第一篇：案例分析諾蘭模型

案例分析--------------北京市第二機床廠信息化建設小記

北京第二機床廠成立于1953年，是以生產精密、高效外圓磨床和數控外圓磨床為主，同時生產加工中心、超精加工機床等產品的國家大型二級企業，其產品遍及全國各地并銷往世界30多個國家和地區。

一、應用效果：略見一斑

“雖然早在1985年北京第二機床廠就開始了計算機的應用，但起步早，發展較慢，已經不能滿足工廠信息化建設的要求。”北京第二機床廠信息中心副主任高登華如是說。

據高主任介紹，1985年幾臺286 PC機首開北京市第二機床廠計算機應用之先河，陸續開發的一些應用程序，把技術人員和管理人員從繁復的手工勞動中解放出來，提高了工作效率，讓二機床人初嘗計算機應用之甜頭。1990年，工廠成立了計算中心，添置了一些軟硬件設備，使計算機應用向規模化發展，先后開發了財務、供應、生產計劃、設備能源、勞動人事、物資管理等應用系統，在一定程度上提高了工廠現代化管理水平。

“但計算機數量雖然增長較快，但是應用大都停留在單機應用階段，而且是簡單的模仿手工操作和工作流程，是一種低水平的應用，數據不能共享，不能形成有效的資源。計算機應用沒有從根本上解決企業在經營管理中的問題。”

1995年，北京第二機床廠爭取到聯合國UNDP援助的“獨立制造島示范項目”，利用這一契機，企業成立了信息化領導小組，建起了獨立制造島車間，將設備、刀具管理及預調、計算機輔助計劃調度、現場數據采集、從CAD、CAM等系統用計算機網絡有機地聯系起來，構成自動化信息流。通過優化加工過程、暢通物料流、減少等待時間、實現了生產的高效率、高靈活性和高質量。

在該項目的帶動下，企業還投資數百萬元，充分利用計算機軟硬件技術，在產品開發研究所建起了計算機輔助設計網絡，對內實現了資源共享，CAD技術得到了推廣應用。達到了機械設計計算機出圖率達到70%以上，電器設計出圖率達到95%以上，并建成了標準件圖庫及180多種產品的圖檔庫。

二 MRPII：難啃的骨頭

2000年，由聯合國UNDP投資，北京第二機床廠引進了當時較為先進的MRPII管理軟件，開始在生產計劃部門實施MRPII項目。技術人員以滿腔的熱忱投入到項目實施中去，收集、整理了大量的產供銷人財物及產品數據，規范了編碼，在全廠范圍內進行了技術培訓，并在一些重要部門重新進行了計算機聯網。但幾年過去了，MRPII系統依舊在建設中，沒有發揮其應有的作用。究其原因，高主任認為：

1.領導認識存在偏差。上MRPII項目時，領導包括技術人員對MRPII沒有深刻的認識，只知道它是國外的先進管理軟件，不了解具體實施過程及實施中的難度。

2.MRPII是基于國外企業較為先進的管理思想和管理模式開發的軟件，與中國企業管理現狀有很大的差距，加大了實施過程中的難度。

3.MRPII實施過程牽扯到企業的方方面面，傳統思想、舊管理方式、機構和工作流程調整中的人際關系對MRP II的實施都有極大的影響，而這些不是計算機人員所能解決得了的。

4.人員流失嚴重，沒有計算機人員去組織、實施，進行系統維護，項目不可能取得應有的效果。

5.軟件供應商的服務不及時。其技術人員大都只懂技術，不懂管理。在項目實施階段當真正出現問題時卻解決不了問題。

總結MRPII進展緩慢的原因，高主任認為，一把手是關鍵。MPRII實施的過程一定會涉及到企業的業務重組，不能回避。只有第一把手真正參與，由管理人員實施，MRP II才有可能推行。

此外，實施MRPII是錦上添花的事，對于經營情況好的企業，能促使企業進入良性循環。但對經濟效益不好的企業，MRPII實施卻達不到預期的效果。軟件不是萬能的，靠軟件實施去改變落后是人員認識上的一個偏差。因此在上系統之前，一定要考慮企業的具體情況。若企業管理混亂，規章制度不健全，工作流程不規范，MRPII實施是不可能順利實施的。

高主任建議企業在選擇某個管理軟件之前，不能單聽供應商的一面之詞，應多聽聽實施用戶的意見，了解軟件的特點，看其是否真正適合本企業。因為一些管理軟件應用，看似容易，但用戶真正掌握起來卻很復雜。此外用戶應該購買二次開發相對容易的系統，以便用戶能靈活擴充其功能。

三 發展方向：因地制宜

盡管在信息化建設的道路上，北京第二機床廠并不是一帆風順，但通過信息化建設提高企業管理水平，使企業在激烈的市場競爭中爭得一席之地已經成為領導和全體員工的共識。談及企業目前及今后在信息化建設上的措施，副總工程師何放介紹說，結合廠區改造，目前信息中心正在做全廠網絡建設方案，擬建成覆蓋全廠各個相關處室及車間的計算機無源網絡系統。此外，結合工廠改制，對企業業務流程進行必要的重組，加大計算機應用力度，實現CAD、MRPII、辦公自動化的集成。“信息只有共享才能產生效益。否則網建起來了，網上沒有東西，是不能產生效益的，更談不上為領導決策提供依據了。”

不貪大求洋，結合企業實際情況，實實在在地建設計算機網絡系統是北京第二機床廠孜孜不倦的追求。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。相信信息化建設將帶給北京第二機床廠一個嶄新的明天。

第二篇：諾蘭模型的啟示

諾蘭模型的啟示

目前國內大型企業進入諾蘭模型第四階段晚期或第五階段早期；中小企業有1%~2%進入第四階段，約40%進入第三階段，大多數中小企業還處在第一或第二階段。諾蘭模型說明，信息資源整合是信息化建設必經途徑，是信息資源充分利用的基礎。

諾蘭六階段模型

1996年，國際經濟合作發展組織(OECD)提出“以知識為基礎的經濟”(The Knowledge Based Economy)的概念，我們普遍稱為知識經濟，其根本特征是知識成為關鍵性的戰略資源，成為經濟增長的重要動力。知識經濟時代又稱信息時代，其典型特征是誰能獲取信息技術的優勢，誰就能在全球性激烈的競爭中占據優勢。如何充分、有效地利用信息資源，成為我們這個時代的基本需求。

從我國信息化建設過程看，無論政府還是企業的信息化建設，都存在著數據分散、數據源不惟

一、核心系統難以對接、數據的分析不共享等一系列問題，形成了眾多的信息孤島。目前，由國內大型企業和政府開展的資源整合和信息共享工程，如銀行業、電信業的大集中工程、信息資源管理工程、12金電子政務工程等都將信息資源整合納入日程。但目前為止，信息資源整合不足仍是制約信息共享和有效利用的瓶頸。

信息化建設六階段

美國著名信息專家諾蘭(Nolan)根據大量歷史資料與對信息化建設實際發展狀況的全面考

察，提出了一個地區、一個行業及一個企業計算機應用發展的客觀道路及規律，即所謂的“諾蘭模型”。諾蘭模型分析了信息化建設的一般規律，這對于我們認識信息資源整合必要性有深刻的意義。

諾蘭認為，某一范圍的計算機應用發展必須經過六個階段：

第一階段是初裝階段。初期引入的一些計算機主要起宣傳、啟蒙的作用，不要求講究實際的效益。

第二階段是普及階段。計算機開始普及，一些初期嘗試的成功，使人們對計算機技術開始產生了實際的、基于自身工作需求的興趣。

第三階段是控制階段。投入使用的應用系統多起來，計算機在經營過程中發揮了作用。但由于缺乏全局的考慮，這一階段各應用系統不協調，未取得預期的效益。在這一階段后期出現技術轉型，由部門級應用轉為企業級應用，由以基礎設施和基礎應用為主的技術轉為以信息資源整合為主的技術轉型。

第四階段是整合階段。人們開始使用信息系統工程的思想進行全面規劃、建設與改造信息系統。基于主題數據庫的應用增加，信息資源的充分利用納入信息化建設的日程。

第五階段是數據管理階段。在系統集成和整合基本完成的條件下，信息管理提高到以計算機為技術手段的水平上。這時，計算機作為日常信息處理工具的作用開始發揮出來，投資開始見效。信息資源進入整合利用和提高階段，這一階段的基本特征是，信息資源整合開始逐步發揮作用，但后續的基礎投入放緩。

第六階段是成熟階段。在日常數據已經進入計算機的條件下，人們通過數據處理和充分應用，使系統決策水平得到提高，計算機的作用大大地發揮出來。數據處理和整合與需求相匹配，社會進入信息時代。

諾蘭模型在信息化建設發展中具有十分重要的指導意義。目前國內大型企業進入第四階段晚期或第五階段早期；中小企業有1%~2%進入第四階段，約40%進入第三階段，大多數中小企業還處在第一或第二階段。諾蘭模型說明，信息資源整合是信息化建設必經途徑，是信息資源充分利用的基礎。

資源整合需互聯互通

信息資源整合技術的核心任務就是解決互聯互通和信息共享利用問題。但是在我國信息化建設中還存在以下問題：

1.社會組織和體制約束

目前，我國政府為社會公眾提供的服務基本上是按照機構設置時的職能分工，由不同的政府部門來履行。因此，社會公眾在享受跨政府部門提供的公共服務時，其主要方式仍然是個人要面對多個政府部門和單位。即使每一個單位的服務效率很高，服務質量和服務水平也很好，也避免不了因辦公場地的不同而要跑多個地方完成辦理某件事情的情況。因此，從實際需要出發，整合和重組不利于政府服務能力和水平提高的機構和業務，建立和重構一套基于適應政務信息化特點的行政管理體系和業務流程，將是整合信息資源過程中處理體制性障礙的關鍵。

2.規范的缺位

信息資源整合涉及到跨部門以及跨互聯網的信息資源，這些信息資源分散在不同的主體中，會涉及到知識產權保護問題。知識產權保護是科技進步的有效政策基礎，如何協調知識產權保護和信息共享之間的矛盾，需要相關的規范。

3.統一信息資源標準

統一信息資源標準是國內企業、政府在信息資源整合過程中必須面對的問題，這已經成為一種共識。但同時，由于缺乏一個公中間機構對信息資源進行統一規劃和構建統一的信息資源標準，所以目前在企業內部、個別行業內部建立的信息資源標準，并不能有效地解決越來越多的企業之間、行業之間、政府跨部門的信息資源整合。

4.技術的相互融合

從信息技術的發展大趨勢來看，信息技術的相互融合是必然的，但由于不同廠商對市場利益最大化的追求，使得用戶在實際應用中必然面對不同廠商提供的產品之間的異構和不兼容問題。同時，不同部門和機構之間由于缺乏協調機制，采用不同廠商的產品，導致技術在微觀層面出現互相排斥的情況。目前已經存在一些解決方案：一方面，互聯網的相關數據交換標準比較統一，可以充分利用互聯網相關技術，通過互聯網平臺實現信息整合和共享；另一方面，需要借助中間件平臺、SOA、數據交換和目錄交換技術實現技術上的整合。

信息技術創新速度快，新的技術不斷涌現，老的技術也在不斷升級換代，技術的相互融合和相互排斥的矛盾不能避免。對于進行信息資源整合的企業和機構來說，需要針對具體問題提出具體的解決方案。

5.未來應用需求的不確定性

信息資源整合還必須面對的一個問題是需求的不確定性。尤其是Web 2.0技術的發展，使個人成為信息的創造者和傳播者。如何整合這些高速創生的信息中的有用信息資源,是目前我們看到的最新問題。同類的情況也將在其他技術應用領域出現。信息技術已經不單是一個工具，同時也引發我們產生新的需求，這些需求在新技術出現前是不確定的。

6.其他配套措施不完備

近年來，信息資源整合已經成為企業和政府下一步信息化建設的重點，但無論從公開的信息渠道，還是機構和企業內部，都難以形成體系化的共識。信息資源整合技術人才和管理人才的缺乏，也在制約著信息資源整合的順利進行。社會缺乏系統的信息資源整合培訓體系，也是造成人才不足和認知不到位的主要原因。總之，信息資源整合是個復雜的系統工程，除了對體制、法規、標準、技術的重視外，還需要配套的人才機制、培訓體系，并強化用戶的認知水平。

第三篇：線性規劃模型案例分析報告格式

線性規劃專題分析報告

專業班級:

小組成員:

目錄

1.案例介紹..........................................................................................2.問題分析.............................................................錯誤！未定義書簽。

2.1問題假設

2.2變量的建立...........................................錯誤！未定義書簽。

2.3目標函數的建立

2.4約束條件的建立....................................錯誤！未定義書簽。3模型的建立.........................................................錯誤！未定義書簽。

4模型的求解

5結果分析.............................................................錯誤！未定義書簽。6.建議...................................................................錯誤！未定義書簽。

第四篇：諾詩蘭簡介

諾詩蘭品牌簡介

Northland Professional品牌于1973年在奧地利施泰爾省誕生，其品牌創始人Mr.Gerwalt將為戶外愛好者提供更舒適的產品作為公司奮斗目標,Northland Professional在三十多年的發展歷程中以專業精神為全球戶外運動愛好者提供安全舒適的專業戶外產品，并且不斷汲取各種建議，堅持科技創新.現已發展成為遍布全球各主要國家的國際戶外品牌。在今天，Northland Professional擁有出色的公司運作團隊，他們是來自各種戶外領域的冠軍選手，以專業的精神，精心挑選并測試每塊功能性面料，融入貼心設計及時尚色彩，并將極限環境下的檢測作為產品質量標準，不斷實踐著性能、舒適與時尚的完美結合。

第五篇：美的空調“五力模型”案例分析

“五力模型”舉例分析

-------以“格蘭仕”空調為例

“五力”模型：1）行業新進入者的威脅；2)供應商的議價能力；

3）購買商的議價能力；4）替代產品的威脅；5）同業競爭者的競爭強度

就這五個因素來看，我覺得最重要的是第五點，次之是第三點。在這，我想重點談談這兩點。

先就“同業競爭者的競爭強度”這個因素來說。就國內來說，在空調這個行業，競爭是非常激烈的。像我們熟知的“海爾”、“美的”，在空調方面就做的很好，占空調市場的很大份額。對于“美的”來說，這樣的競爭對手的威脅是非常大的。不光這些有很大影響力的競爭對手，國內還有很多其他的空調制造商。所以，雖然說中國是需要很多的空調，但是產能卻嚴重過剩——“供”遠遠大于“求”。因而，我們可以看到，很多的商家在打“價格戰”。在面臨這樣一個局面下，怎樣制定一個很好的戰略是一個非常重要的問題。只有這樣，才可以在繼續的生存下去。現在的消費越來越向“節能、環保”這個方向走，而我國的空調大多還是停留在以前的水平沒有太大的提高。所以，加大在空調方面的研發，研究怎樣更加省電、實用、環保的空調是保存在這個行業更好生存的制勝法寶之一。另外，也可以學習“海爾”，加強售后服務和維修這個環節，這樣不僅有利于擴大消費市場，也可以加強消費者對商品的“忠誠度”。

就“購買商的議價能力“來說，在過去來說，這一點并不是很重要，但是在現在卻也尤為重要。現在的購買商不同于過去的購買商，過去我們沒有很講營銷網絡這個問題，但是現在市場營銷是影響一個產品銷售的一個至關重要的環節。就如現在非常有名的“國美”、“蘇寧”這兩大家電銷售商城。它們擁有著很強的商品銷售網絡，這是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦賺得的利潤就被它們占去了。“美的”也面臨著這樣的問題。所以，面對這種情況，不能一直依靠它們的銷售網絡，我們可以模仿戴爾電腦的“直銷”模式。“直銷”模式可以規避銷售商的這一環節，這樣不僅能降低成本，也能提高商家的利潤，這是一個兩全其美的辦法。雖說，很多的企業試圖模仿戴爾電腦的這種模式未能成功，但是，中國現在越發發達，經濟能力越累越強，教育程度也越來越高，我們有理由相信這種商業模式是有很大的前景的。

所以對“美的”，當前現狀是競爭非常激烈，因而積極的制定好的發展戰略是至關重要的，這樣才能更好更遠的走下去！！

變頻空調是在普通空調的基礎上選用了變頻專用壓縮機，增加了變頻控制系統。它的基本結構和制冷原理和普通空調完全相同。變頻空調的主機是自動進行無級變速的，它可以根據房間情況自動提供所需的冷（熱）量；當室內溫度達到期望值后，空凋主機則以能夠準確保持這一溫度的恒定速度運轉，實現“不停機運轉”，從而保證環境溫度的穩定。

國內主要空調競爭優缺點分析

格力：老牌勁旅，缺乏后勁

優勢：

1、規模大，專業化。格力空調產能1000萬臺，專業化生產，努力打造“好空調，格力造”高品質形象。

2、股份制，提款機。格力獨特的股份制銷售模式，好比渠道中的“提款機”，搶占了渠道中稀缺的商家資源，每年淡季格力一出政策，渠道商的款就被吸走一半。

劣勢：產權不清，體制受限。格力集團是傳統國企，格力電器雖是股份制企業，但國有股一股獨大，管理層缺乏創業激情。

威脅：隨著國美、蘇寧等新業態大鱷的崛起，其渠道的話語權受到了極大的挑戰，部份地區銷售公司欺上瞞下，盤剝中小商家利潤的惡劣做法，嚴重損害了其誠信形象，鐵腕“董姐”的霸道作風也影響了其追隨者及商家的積極性。機會：加快國企改造步伐，理清產權關系，管理層持股經營，責任到位。

美的：營銷有道，擴張過度

優勢：

1、優秀團隊，營銷高手。美的空調的營銷團隊是業內公認的營銷高手，學習能力強，反應速度快，體系建設好。

2、上下一體化，配套能力強。美的是空調行業中為數不多的既能做上游壓縮機、電機，又做兩器、整機的企業，縱深的產業鏈提供了強大的配套能力。

劣勢：

1、多元化發展，擴張過度。近幾年，美的集團多元化發展，從家電進入汽車，同時兼并了華凌、榮事達等同類企業，擴張速度過快，剝弱了空調核心競爭力，2、美的、華凌形成了同業競爭，違反了上市公司規定，內部關聯交易多，增加了其交易成本。

威脅：小家電業務巨虧，影響了投資者及商家信心；渠道資源不斷流失，競爭對手不斷發起挑戰。

機會：合并同業，減少內耗，抽刀斷臂，放棄虧損業務。

海爾：高價戰略，故事營銷

優勢：

1、強勢品牌，高價戰略。海爾是中國家電的強勢品牌，也是中國家電產品價格最高的企業，海爾堅持“打價值戰，不打價格戰”成功地樹立起了高價高質的西安形象。

2、文化傳播，故事營銷。海爾也是中國家電業最會講故事的企業，海爾的每個理念下都有一個生動的故事，海爾的故事營銷為海爾贏得了巨大的傳播效應和良好口碑，許多人認同海爾喜歡海爾，是因為聽信了海爾的故事，相信海爾的產品質量是最好的，服務是最好的。

劣勢：

1、價格弱勢。在中國家電西安，價格戰占據主流，消費者忠誠度低，營銷大師科特勒曾提醒海爾：“沒有降價二分錢能保持住的忠誠度”。

2、服務過度。海爾空調成功很大程度上得益于無微不至的服務，但西門子說：“最好服務就是不要服務，好質量是不需要服務的”。一些理性的消費者對海爾過剩的服務也頗有怨言，干擾了其正常的生活。

威脅：海爾進軍IT、房地產、金融、醫藥、餐飲，大都不成功，拖累了白色家電主營業務，海爾先難后易，海外設廠的國際化戰略，成本高，風險大。機會：收縮戰線，突出主業，穩打穩扎，明晰產權。

科龍：資本運作，控制失衡

優勢：

1、多品牌運作。科龍旗下有科龍、華寶、康拜恩三個品牌，高中低相結合，全線出擊。

2、技術領先。科龍、華寶都是技術型企業，在空調業浸泡多年，技術力量雄厚。

劣勢：科龍后遺癥。科龍、華寶經過幾次折騰，元氣大傷，格林柯爾進來后，止血化淤，但資本按捺不住追逐暴利的本性，實業還未做穩，就大肆兼并收購，美菱、亞星、襄陽軸承、冰熊等悉歸旗下，造成資金鏈緊張，老病未痊，又添新傷。張化橋、郎咸平等人不斷質疑格林柯爾的誠信，挫傷了投資者信心，引起中

國證監會進廠調查。

威脅：隨著科龍上半年業績“大變臉”，引發了市場的連鎖反應，上游供應商、下游渠道商信心動搖，競爭對手趁虛而入，挖人的挖人，搶網絡的搶網絡，科龍市場地位岌岌可危。

機會：迅速穩定隊伍，走出危機陰影，進一步做穩實業，謹慎資本運作。

格蘭仕：后來居上，內外雙修

優勢：

1、規模實力。格蘭仕進軍空調業，5年走完了傳統企業10年，甚至20年的路，隨著中山空調基地的投產，格蘭仕躋身空調軍團“1000萬臺俱樂部”，成為后來居上“新勢力”的領跑者。

2、專業制造。格蘭仕十年只做一件事，專心專業專注制造，做大做強做深做細，要么不做，要做就做世界第一，是家電業少數的“偏執狂”。

劣勢：

1、內銷乏力。格蘭仕空調出口一枝獨秀，遙遙領先其他對手，但其內銷卻停滯不前，拖累了大發展的“后腿”。

2、品牌形象單一。由于媒體的過度炒作，格蘭仕幾乎成為“微波爐”、“價格戰”的代名詞，淡化剝弱了格蘭仕空調形象的拓展與深化。

威脅：過分依賴外銷，隨著歐盟環保令、回收令的實施，出口成本上升，風險加大；巨大的空調產能需要釋放，內外銷的不平衡構成極大的考驗。機會：大象變身，組織變革，做大制造，做強內銷。

奧克斯：草莽英雄，冷靜不足

優勢：

1、價格殺手。奧克斯作為空調業一匹黑馬，憑借事件營銷與低價炒作迅速崛起，賺足了眼球，知名度大大提升。

2、成本控制。奧克斯之所以能用低價沖擊市場，得益于精細化的成本控制，從而獲得了比較優勢。

劣勢：

1、奧克斯集團靠電表起家，空調還未形成氣候，過早多元化，影響了主業發展，2、炒作過度，知名度高，美譽度不高；

3、核心技術不足。

威脅：由于定力不足，冷靜不足，盲目多元化，在空調業還未站穩，就冒險進入資金密集、技術密集、競爭激烈的手機、汽車等非家電領域，偷雞不成反而蝕把米，沒有打到狐貍反而惹了一身騷，造成資金壓力和財務風險，動搖了商家的信心。

機會：學會放棄，抽刀斷臂，激流勇退，苦練內功。

志高：浮躁冒進，欲速不達

優勢：

1、自下而上，領先一步。志高從二三級市場起家，重點布局做深做透，資源重點向二三級市場傾斜，形成主推力量，實現了局部市場的突破與先手效應。

2、內外均衡，保修配件。志高空調內外銷比例均衡，承諾空調配件保修13年，保修期限大大超過其他空調企業，努力打造放心空調新形象。

劣勢：志高品牌在一級市場、中心市場影響力薄弱，號召力不足；從維修服務、配件配套起家，專業性、技術性形象不足。

威脅：近幾年，志高高舉高打，高調激進，過度透支資源做形象，影響了其可持續發展的后勁；管理粗放，盲目炒作，戰略模糊，管理面臨“瓶徑”，正處在一個關鍵的轉折點。

機會：明確戰略，夯實基礎，強化管理，少一些浮躁，多一些理性。

TCL:守正出奇，后發制人

優勢：

1、激情團隊。隨著科龍、樂華等一些空調精英的加盟，TCL空調在中國市場漸有起色，令人刮目相看，團隊年輕有活力，充滿激情。

2、TCL空調近年在工藝造型有所突破，號稱做最美的空調，這在同質化競爭的空市場不失為一個賣點。

劣勢：TCL靠彩電起家，但對白家的運作并不嫻熟，特別是其制造規模、資源配備、渠道網絡基礎差、底子薄；空降兵與子弟兵磨合還需時間。

威脅：空調已進入微利時代，規模實力是獲得行業生存權的基本條件，但隨著格力、美的、海爾前三強的發力，以及格蘭仕、奧克斯、志高等新勢力的崛起，留給TCL的時間、空間越來越少。

機會：抓住空調大洗牌的緩沖期迅速做大做強，在寒冬來臨前強體健身。

中國空調業已從暴利的黃金時代進入微利的黑鐵時代，如何在微利時代生存，一看企業戰略，如果企業戰略不清晰，就像一艘在大海中航行的船，所有風都是逆向的，二看企業規模實力，目前空調競爭打的整體戰，規模與實力是生存的基礎，如果沒有堅實的地基，任何看好的大廈都是紙糊的結構；三看核心能力，不怕千招會，就怕一招絕，在空調大洗牌的進程，除了練好基本功與常規動作外，還必須擁有不可替代，不可復制的“絕活”；四看品牌與盈利，沒有好品牌，競爭缺少拉力與張力；企業經營的要務就盈利與控制風險，企業不能盈利，僅有數量的擴張，沒有質量的提升，就無法做強做大做久。

美的家電的產品屬于系列產品：

微波爐：競爭對手：格蘭仕

空調：志高、中央、海爾

電磁爐：萬家樂、洗衣機：海爾、新天洋、小天鵝