第一篇：2011年企業員工離職狀況調研報告

2011年企業員工離職狀況調研報告

來源: 《中國新時代》雜志

人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展

越來越多的企業意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時也通過種種措施來保證核心員工的留駐。然而，總會有人因對企業現狀不滿而選擇離開，人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。員工離職的原因多種多樣，其中普遍性的因素有哪些？不同行業、不同區域的員工離職原因又有哪些差異？2011年，FESCO針對企業員工離職狀況開展了調研，以期對企業人才的選用育留提供依據。

本次調研對象為企業人力資源部門負責招聘與離職管理的經理或相關人士，數據收集時間為2011年11月-12月。調研共收集有效樣本414份，分布在不同資本性質、不同行業、不同地域的組織中，可以綜合反映出2011年國內企業員工流動及人才保留狀況。員工離職率水平

從調研結果看（如圖一所示），2011年企業員工表現出了較高的流動性，市場50分位水平已達到16.3%，其中主動離職率水平為13.7%，被動離職率水平為2.6%.如圖二所示，從三個有代表性的行業（房地產、高科技和制造業）離職率情況來看，制造行業離職率最高，其市場50分位水平已達到25.5%，較高水平甚至已接近四成；而處在宏觀調控下的房地產行業，上半年離職率也高達

16.5%.離職原因分析

在通貨高度膨脹，CPI不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成為員工離職的首要原因，同時越來越多的人開始對自己的職業生涯進行重新規劃。從調研結果看（如圖三所示），員工離職主要可分為薪酬原因、個人原因、公司管理原因、企業發展原因和團隊氛圍原因五類。其中薪酬原因主要是薪酬水平和薪酬的公平性或激勵性；個人原因主要是個人身體、志向、家庭或深造，缺乏或喪失足夠的職業發展機會等；管理原因主要是管理方法不當；企業發展原因則主要涉及公司經營和政策方面因素。

如上所述，可以對員工的離職原因有了一個方向性的了解，而不同層級、不同司齡和不同工作職責的員工，誘發其離職的主要原因有很大的不同。

1.按職級劃分

對于經理層級員工，除了薪酬水平原因外，離職的主要原因更多的與公司的管理制度、管理方法和自身承受的工作壓力有關，而由于個人原因選擇離職的經理層員工則相對較少。對于主管層級員工，離職的原因主要是缺乏或喪失足夠的職業發展機會，另外個人價值得不到體現和團隊氛圍問題所占比例也較高。對于基層員工，離職的主要原因是個人身體、志向、家庭或深造等原因。另外，缺乏或喪失足夠的職業發展機會和薪酬的公平性、激勵性問題，也是影響一般員工離職的主要原因。

2.按職能劃分

對于管理類員工，除了薪酬水平問題，離職則主要是薪酬的公平性或激勵性原因和個人身體、志向、家庭或深造等原因。對于職能類員工，因為薪酬水平離職的很少，他們離職主要是個人身體、志向、家庭或深造等原因，另外個人價值得不到體現、個人性格與工作內容不適合和難以承受的工作壓力也是他們離職的重要原因。而技術類員工離職的主要原因包括：薪酬水平、個人身體、志向、家庭或深造等原因、薪酬的公平性或激勵性問題和缺乏或喪失足夠的職業發展機會。生產類員工離職時首要考慮的是個人身體、志向、家庭或深造等原因，其次才是薪酬水平。另外，感覺缺乏或喪失足夠的職業發展機會也是生產類員工離職的重要原因。

離職時間分析

從調研結果看，員工的離職高峰期集中在第一季度，接近50%.春節后成為員工跳槽的高發期，其后的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同群體間差異性不大。

企業在保留員工方面的舉措及依據

從調研結果看，企業在員工保留方面采取的措施主要以開展離職訪談為主，同時借助內部滿意度調研和實施重點人才保留與激勵措施來達到保留員工的目的，如圖五所示。

調研總結

在“80后”員工日益崛起的今天，企業如果不能盡快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。通過本次調研可以發現，除了薪酬以外，員工更加關注自身的發展，更

加重視自身價值的實現。尤其對于入職1年以下的一般員工而言，他們是離職的高危群體，企業需要特別關注。這個時期的“80后”們，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定，對于管理層來講，改變管理中的方式方法顯得更為重要。

引用袁岳老師的感嘆，新生代的員工會這樣說：某某童鞋，歡迎你來做我們主管，今天你的管理發言，沒裝，很好，特別提出表揚，希望你再接再厲哦，千萬不要變成我們袁老大那樣哦，我們現在都不太喜歡他了。

要合理降低新生代員工的離職率，從改變對新生代員工的管理方式做起。

第二篇：企業員工離職狀況調研報告

關于企業員工離職狀況調查報告

人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展

越來越多的企業意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時也通過種種措施來保證核心員工的留駐。然而，總會有人因對企業現狀不滿而選擇離開，人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。

一、調查目的、對象及方法

1、調查目的為了更加清楚全面的的了解員工離職的原因，從而找到合適的解決方法提高公司員工的滿意度和幸福度，使他們為公司創造更大的價值。改進公司管理模式使公司管理更加科學和人性化，實現公司可持續性的和諧的發展。

2、調查對象

通過對本企業近4年的離職記錄進行統計及進行發放問卷的方式進行調查。本次調查共統計離職記錄190份，發放問卷200份，收回問卷200份，問卷有效率100%。完全符合抽樣調查的原則，該樣本具有代表性。3 調查方法

主要采用問卷調查法、數理統計法、文獻資料法等研究方法。在查閱國內外有關人力資源文獻資料基礎上，對問卷進行認真設計，對回收的調查問卷運用統計學軟件進行分析，并根據調查統計結果提出相關對策。

對于企業員工來說，離職相對較小，從時間、成本、組織工作量來說很方便。再而普查的結果更為準確。

二、調查內容

1、員工離職原因

從調查結果看，員工離職原因主要可分為薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激勵性原因（32.1%）、個人身體、志向或家庭原因（25%）、缺乏足夠的職業發展機會（34%）、個人價值得不到體現（27%）、難以承受工作壓力（25%）、個人性格與工作內容不相適應（10%）、團隊氛圍原因（20%）、辦公環境原因（30%）、行業性質或政策原因（5%）。在通貨高度膨脹，cpi不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成為員工離職的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激勵性原因占32%；同時越來越多的人開始根據自身情況，對自己的職業生涯進行重新規劃，其中選擇缺乏足夠的職業發展機會而離職的占34%。

2、員工離職時間

調查結果顯示，員工的離職高峰期集中在第一季度，占總離職人數的53%，春節后成為員工跳槽的高發期，其后的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同崗位間差異性不大。

3、離職員工工作年限

離職員工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以內的有48人，占25%；1年以內的有100人，占53%。工作在一年以內的員工辭職率比較高，工作在一年內員工思想不穩定，仍處于選擇期，工作在2年以上員工相對比較穩定。

4、離職員工籍貫

調查顯示，離職員工籍貫為本地區有80人，占42.1%；在外地有110人，占57.9%，表明在企業中當地員工相對比較穩定。

5、離職員工文化程度

離職員工中小學及以下文化程度的有22人，占11.6%；初、高中的有28 人，占14.7%；大專及以上有130人，占68.4%。企業中大專以上員工離職率較高，大專以上員工具有高等教育學習經歷，很多人不愿意一直從事一線崗位工作，同時在積累經驗后，工作經驗為跳槽增加類籌碼。

三、調查分析 1、1年一般會出現在初涉職場未滿兩年的時間段。主要受嘗試性就業心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態開始第一份工作，或者想象這個行業或這家公司“不錯”而進入企業，當發現環境、人際關系、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。

2、近年來，隨著勞動力受教育程度的迅速提高，對收入的預期也在提高。年輕、受過教育的員工對薪酬的期望值更高。由于專業特征強，多數企業不愿跨行業招募，而行業內人員的頻繁流動又使企業不愿提供專業培訓，提高薪酬成為招人、留人的最好手段。

3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式單一，使員工產生抵觸情緒，而很多干部是從技術做起，缺乏專門的管理溝通經驗，導致部分員工帶情緒離職。

4、專科以上學歷人群離職率最高。經過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。在中國，很多人認為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業的前途終結。這個年齡層的離職常常是為了尋求“升位”。

5、工作延點，沒有節假日，正常的公休得不到保證，員工幸福指數下降。

四、調查總結與建議

1、改變管理方式。在“80后”員工日益崛起的今天，企業如果不能盡快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。除了薪酬以外，員工更加關注自身的發展，更加重視自身價值的實現，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定。

2、豐富員工的精神生活，不斷提高其滿意度。

3、改善工作條件，降低勞動強度，提高員工待遇，包括工作上和生活上的待遇。

4、合理安排員工學習時間，培訓要有針對性，科學處理工學矛盾，保證職工有充足的休息時間和學習時間。

5、加強內部溝通不單單是上下級之間，還有員工之間。多組織一些企業內部的團體活動鼓勵員工多多參與加強感情。

6、對員工的情況從多個方面和多種渠道進行了解，以便更合理的解決員工面臨的當前的現實的問題篇二：公司離職情況分析報告

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離職分析 1.離職現象

每當春節過后，人力市場又進入了人才流動的高峰期。節前發放的年終獎金對打工者們去年一年的工作做了最后一筆回報，而節前進行的績效考評又使打工者們重新認識到自己在企業中的地位和發展潛力。繼往開來，回顧過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業進行規劃，這部分人向老板遞交了辭呈。于是，在這個陰雨霏霏的季節，離職群體構成了人才流動的主流。雇員之間秘密議論著誰已經離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計劃造成的負面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘寂寞參與其間，討論離職和跳槽的文章隨處可見。離職已經成為一種季節性氣候。實際上，在就業市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基于人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業只能設法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業對人才“招養育留”的最后一環，也是最重要的一環，留才的成功與否直接決定著前三個環節是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。同時，離職管理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來。而導致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。如，公司薪酬低于市場平均，公司缺乏職業生涯規劃，中層主管不適當的管理方式，等等。因而，對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對離職的原因實現集中管理，從而達到標本兼治。在目前事務的操作中，對離職原因的調查和分析多采用離職訪談的方式。但是，離職訪談結果往往受限于訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由于各種原因不愿意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果經常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中采用的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準化的數量分解，得到對離職狀況的整體評估。考慮到數量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數量分析方法之前先對涉及到的離職概念進行討論。2.離職性質

一般而言，雇員和雇主之間結束雇傭關系，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是

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對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環境下其數量和比例具有可預期性，其發生對于企業更新人員年齡結構具有正面價值。集體性裁員只發生在企業經營出現嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業辭退員工往往是對行為嚴重違反企業規定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。

企業需要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業認為不符合企業文化或企業內競爭的要求，在企業內部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規避給付員工經濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業內部人才流失，即那些有利于企業運營和成長，是屬于企業留才養才范圍中的那部分員工的離職。在實際作業中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區分。

員工離職中的人才流失對于企業的運營具有直接的負面影響。企業為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓。這些費用都構成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產率損失，離職發生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損失的生產率，員工離職造成的組織知識結構不完整對生產率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失，等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業經營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業營業利潤，造成企業營業利潤下降。而其他性質的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內構成一部分離職重構成本，但從長期看來，能夠促進企業優化人員年齡結構、知識結構和個性結構，從而推動企業長期的營業利潤增長。因而，對應不同性質的離職，必須區別對待，進而得到合適的管理結論。

就離職的數量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：員工達到法定退休條

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件申請退休，員工由于非工作原因患病無法繼續參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必然離職，其離職原因超乎企業控制，對這部分離職是無法預期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業人力資源管理中離職管理的對象。根據美國勞動力市場的調查研究，在離職整體中，大約20％的屬于必然離職，而必然離職在企業離職整體中所占的比例是穩定且較低的；而其他80％的離職都屬于可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發的管理成本。3.離職度量方法

對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數。由于離職重置成本與離職人數存在直接的對應關系，二者一般呈正比例關系，通過離職人數估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數未結合企業員工總體規模，無法對企業離職管理的效果進行跨企業，跨比較。在實際作業中，更多采用離職率來衡量。

離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在于計算比率樣本（分母）的選擇。

度量2選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內

散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業在一個完整存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算離職率存在期初和期末都位于內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量3選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對離職率的衡量。因為預算員工人數是企業對人力維持的目標，所以它代表本人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。

度量4選取了期初人數作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。

這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。

在人力資源研究領域中，經常把離職率和入職率比較討論，其對比關系也有助于理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也就是指企業為了正常的運營，必須通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業為了營運擴大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處于新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業更大的市場占有或增加企業營業額，其招募成本也隨之被營業的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營業增長（除非市場預期失誤）。就補償入職部分而言，企業補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。就目前國內的情況來看，企業離職率相對還是很高的。這對于企業營運比較穩定的企業而言，企業的利潤主要呈現在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現為對企業盈利的貢獻。另外，許多日資、韓資和臺資的企業人力資源管理人員到大陸以后感到水土不服，除勞工政策的差異外，最主要是對離職人員的難以控制和預期，通過離職的分析區分離職性質是企業進行有效離職管理的關鍵。散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧

就具體的管理而言，有效的管理必須是針對性的管理，對于離職的構成，區別其離職的原因以及結構是離職管理中的重中之重。如，績效考核對離職的影響，離職和企業年齡結構的關系，等等。針對離職的不同表現和現實中出現的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。4.離職和績效考評

績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優化企業人員結構、提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不可估量的作用。對企業而言，常見的績效考評主要有月考評和（或半）考評等幾種方式。月考評一般與員工當月工作的表現、出勤狀況有關，體現為月薪中的直接回報；而考評由于經常和晉升管理、調薪管理等直接關聯，更多體現出企業對人才的全面政策，體現出企業對員工的最終評價。有效的績效考評和結果利用可以促進企業正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理關照和較多的薪資福利，鼓勵他們為企業做出進一步貢獻，而對于績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。如何區分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關系的主要內容。

盡管績效考評由于本身理論的復雜度，在企業作業中有許多不同的理論和操作方式，但是，企業一般會把員工根據績效考評的結果分為上中下幾類。比如，員工總數的20％被劃入a類，代表企業認可的優秀員工；員工總數的70％被劃入b，代表工作表現良好，是員工中的主體；其余10％被劃入c，代表表現差或工作態度不端正的那部分。企業會給予a類員工較多的獎勵（包括調薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分員工是企業成長或拓展的主要動力；對于b類員工，企業也會給予一定程度的獎勵，使這部分員工繼續為企業付出；對于c類員工，企業一般不會給予什么獎勵，促使其跟進其他員工，對于那些無法跟進的員工，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優化企業人力結構。由于a、b、c類員工在人力市場上的競爭力完全不同，一般而言，a類員工的競爭力較強，而c類競爭力較差，必須構建分明的待遇級差。有效的待遇級差必須綜合考慮人力市場的整體就業和薪資福利情況，對a篇三：員工離職率的分析 4月份離職人員分析

針對4月份公司人員流動，現主要從各個部門員工流失與在公司服務年限、年齡、離職原因等幾個方面進行分析。

一、各部門員工流失率分析

根據公司自2013年04月01日至2013年04月30日期間公司員工的離職情況，公司員工4月總離職人數為14人，均為門窗車間員工。

三、離職率按入職年限分析

離職人員入職期限分析 1 相同，經調查離職原因主要為以下幾點：

1、新進員工在剛進入公司的時候，心理波動較大，因為他在進入公司前可能會對公司有一種期盼或是一個理想的模式，但在進入公司后可能會覺得現實公司與所理想的模式不太符合。

2、一年內，員工有2個月的試用期，雖然試用期后工資有所調整，但是漲幅不大。

3、一年內的員工基本上上升的機會相對較小。

4、工作時間長、工作環境差，或者員工個人身體狀態不好，導致員工離職。

5、老員工離職因為過完年找到了新的工作。

四、離職率按學歷分析 以上表格反應出公司基礎工人的離職率頻繁。應加強各崗位技能培訓及企業文化宣傳。

五、離職率按戶口性質分析

以上圖表反應出本地戶口的人員離職率較高，本市人員過完年找到了新的工作。主要原因為：

1、外地人員能吃苦，愿意加班。

2、本月過春節，員工乘春節放假期間尋找新的工作。

3、因個人身體不好離職。

根據上述問題顯示的結論，我們會認真對待，努力解決，確保公司在人員需求上處在一個相對穩定人力資源運行狀態。具體措施如下：

1、關于招聘，人事部采取了與職介所簽訂協議，為我公司免費代招聘；到人流聚 2 集，流動量較大的地方，如汽車站，菜場，張貼招聘啟事；參加現場招聘會；采取網上招聘方式。

2、為了降低離職率，穩定人心，人事部要積極主動了解員工心聲，多與員工溝通，激勵員工、使員工有歸宿感，視企業為自己的家，以積極的態度投入到工作中。附件：公司現有人員模式

1、按學歷分

2、按戶口分

3、按入職年限分

4 篇四：公司員工思想狀況調研報告 xx公司員工思想狀況調研報告

為全面了解和掌握當前xx公司職工隊伍狀況與思想狀況，有針對性的做好深化改革形勢教育活動，我們對xx員工的思想狀況進行了調研。

本次調研的內容是：掌握職工思想狀況，了解關心職工工作、學習和生活及職工對企業文化建設的意義和建議。本次調研的范圍是：機關16個部門，4個分廠、1個項目部。調研共發放問卷381份，回收379份。公司在崗員工470人，調查普及率達到81%。問卷回收率99.4%。問卷涉及一般管理崗位人員163人，生產一線員工216人，綜合身份和年齡、文化程度等情況來看，年輕人員占一大半，調研涉及面較廣，能夠體現出大多數職工群眾的意愿，能夠基本反映公司目前現狀。

一、員工對企業的認同度和滿意度

1、員工對企業發展有冷靜的認識。問卷調查中，絕大多數員工體現他們鮮明的工作態度和對企業的熱愛，從調研情況來看，當前公司員工思想狀況總體和諧穩定。職工思想道德素質、主要社會態度、精神文化需求狀況等整體主流是好的，呈現出健康向上、積極進取的態勢。廣大員工心系企業，對企業未來和前景充滿信心。統計中，85 %的員工對中國中鐵及所在單位的發展充滿信心或有信心，說明我們多數員工對公司的前途充滿希望。74%的員工以作為中鐵員工的身份感到很自豪或比較自豪，大多數員工持理性樂觀態度。

2、干部員工對公司及本單位的管理和生產經營工作的關注程度較高。69%的員工認為所在單位、項目管理規范或比較規范，60%的員工認為加強企業執行力最重要的是嚴格執行制度。91.3% 的員工表示非常贊同或可以接受“干部能上能下、薪酬能升能降、員工能出能進”。41.9%的員工認為單位面臨的主要風險來源于“管理”；34%的員工認為單位面臨的主要風險來源于“安全生產”。絕大多數員工已意識到單位生產經營的狀況會直接影響到自身的切身利益，時刻關注生產經營狀況，員工的主人翁意識大大增強。

3、廣大員工關注黨群工作，對黨員干部隊伍的認可。調研中，85%的員工表示黨群組織開展效果比較明顯或有些效果，33%的員工表示身邊的共產黨員“起到先鋒模范作用”，47%的員工表示身邊的共產黨員比群眾強，20%的員工表示領導關心員工的工作，67.8%的員工表示領導既關心員工的工作也關心員工的生活。

二、員工關注的焦點和熱點問題 通過調查，發現員工集中關注的熱點是薪酬、福利、工作條件和生活環境等。從收集到的員工思想狀況調研問卷中，員工對薪酬福利方面關注度相對較高，54 %的員工對目前工作條件和生活環境表示一般或不滿意，68.6%的員工對目前的收入表示一般或不滿意，70.4%的員工認為自己的壓力主要來源于收入待遇。通過調研我們發現，公司員工希望

公司能優化薪酬福利制度，提高職工工資、福利待遇。另外，住房問題、員工培訓、人才的開發和培養等，也是大家關注的熱點焦點問題。

三、影響員工思想狀態的因素分析

從調研問卷看出，員工的思想主流是積極向上的，但也存在著不容忽視的問題，需在工作中進行引導教育，并希望多與領導溝通協調，解決員工實際困難，從而充分調動廣大員工的積極性，為公司發展貢獻才智。

四、對策及建議

1、從加強學習教育入手，進一步轉變員工思想觀念 以學習宣傳貫徹黨的十八屆三中全會精神為契機，加強員工思想政治工作，堅持以“增強凝聚力、提高貢獻率”為著力點，加強和創新宣傳思想工作。注重創新的工作原則，強化精細化管理，全方位加大宣傳力度，使全公司每個員工都深刻了解公司，同時找準位置，明確目標，變壓力為動力，做真正適應企業發展的主人。

2、進一步改進和完善績效考核制度，建立合理的資源配置機制

在分配制度方面，一是要以激勵為主，采取多種考核分配機制，在公司經營效益有所提高的情況下，其員工的收入應考慮適度增加。二是在分配政策出臺前，召開職代會廣泛征求各個層面、各個崗位員工的意見和建議，尊重員工的知情權和參與權；在考核分配中，做到公開透明，消除員工的疑慮。

3、注重塑造典型，加強對員工的集體主義教育，創建和諧團隊

注重塑造先進典型人物，利用典型示范作用，激勵其他員工愛崗敬業、崗位成才，加強對員工集體主義教育，營造一個和諧的集體環境，發動基層干部結合公司的實際，采取各種有效的方法調動員工積極性，增加員工的凝聚力，只有團隊和諧，團隊成員才能快樂工作、共同進步。

緊緊圍繞構建和諧企業這個中心，以調動員工積極性、創造性為重點，依靠員工、關心員工、激勵員工，從而在企業的發展中不斷增強凝聚力和向心力，實現企業價值、社會價值、員工價值的共同成長。

職工思想狀況調研問卷

您的所在單位（項目）： 性別： a、男； b、女

年齡： a、35及以下； b、36—50； c、51及以上 文化程度：a、高中及以下；b、大專；c、大本及以上 從事崗位：a、管理崗位；b、技術崗位；c、作業崗位 工作年限：a、5年以內；b、6-10年；c、11年以上

請在您認為符合的一項上打“√” 1.“中國中鐵”的企業精神是 a、勇于跨越、追求卓越； b、拼搏奉獻、精益求精； c、不畏艱險、勇攀高峰； d、不清楚 2.“中國中鐵”的企業使命是 a、建造精品、改善民生；b、報效祖國、服務社會； c、行業領先、國際知名；d、不清楚 3.您對中國中鐵及所在單位的發展 a、充滿信心；b、有信心；c、信心不足；d、沒信心 4.您作為中國中鐵員工您感到 a、很自豪； b、比較自豪； c、一般；d、不如意 5.您所在單位項目的管理

a、很規范； b、比較規范； c、一般；d、不規范 6.您認為所在單位項目面臨的風險主要來自 a、管理； b、經營； c、安全質量； d、廉政 7.您對“干部能上能下、薪酬能升能降、員工能進能出”的態度是 a、非常贊同；b、可以接受；c、無所謂；d、不贊同 8.您認為加強企業執行力最重要的是 a、嚴格執行制度；b、加大獎罰力度； c、領導帶頭執行；d、加強員工教育 9.您所在單位項目是否組織文體活動 a、經常組織；b、有時組織；c、很少組織；d、不清楚篇五：公司月度離職分析報告

離職分析報告

截止2012年12月末，12月份公司離職員工共計189人，已提交離職申請并且辦理離職手續78人，發放曠工通知書57人，已口頭提出離職但未交書面申請的54人。離職率為6.6%。

總體來看，本月流失率比上月離職率1.6%有較大上升，共計增加了5.0%。值得關注的是，離職率較高的是營銷系統，離職員工達到179人，占公司月度離職人數的94.7%。已提交離職申請并且辦理離職手續72人，發放曠工通知書53人，已口頭提出離職但未交書面申請的54人。

員工離職率的增加將給部門管理、招聘、培訓以及勞動關系管理等帶來一系列的壓力，并將給在職人員帶來一定的負面影響。因此，如何強化部門自身管理，促進員工成長，提高員工滿意度，降低員工離職率，從而使公司的人力資源保持相對的穩定性，是各部門需要關注的重要工作。

一、公司離職率分析 12月份，生產、行管、研發、營銷四個系統離職員工共計189人，其中：生產離職7人、行管離職2人、研發離職1人、營銷離職179人。1.2 離職員工職級構成圖一，公司離職員工職級構成 圖二，營銷系統離職人員職級構成二、離職員工信息分析

從學歷層次看，本月度公司離職員工共有碩士及以上2人，本科54人，專科93人，中專及以下40人。

從司齡層次看，本月度公司離職員工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。

三、營銷離職員工勞效分析

從營銷員工勞效上看，本月度營銷離職員工共有管理人員11人，3萬以下勞效6人，3—5萬11人，5—8萬9人，8萬以上4人。流失的員工主要集中在3萬以下的勞效層面，這部分員工的流失對公司的業務拓展影響不大。

四、離職原因分析 通過人力資源部與離職員工的訪談，我們得到如下幾點意見反饋：

1、從離職主要原因看：總體上人員流失率較高，以營銷代表為主;同時銷售干部流失情況也較為嚴重;主要是因為公司營銷系統改革，部分人員在改革過程中被淘汰，這部分人員占營銷總離職人員的63.69%

2、從銷售業態上看：口服制劑市場的離職率明顯高于其他銷售業態，在離職人員中占比達28%。

3、從公司的管理看：一年以下的銷售人員共計103人，比例偏高達57.5%；由于公司的營銷改革被淘汰的人員較多，說明我們應該更關注新員工培養，1-3年的營銷人員也高達60人。對于這部分人員應該值得管理者的注意。

4、從公司勞動關系來看：首先，營銷系統離職員工的離職申請提交率很低，主動或者被動提交離職申請的人員占離職總人數的40.2%，希望各部門負責人在已確認員工離職時能夠積極督促離職員工盡快提交離職申請或者及時與區域人力資源主管聯系，降低勞動風險。其次，營銷人員離職流程發起后，各部門簽批的速度問題，12月共有72人提交離職申請，目前仍有21人停留在所在區域領導的審核過程中，14人停留在財務固定資產。這在離職辦理時間上給公司造成了很大的被動。1.6 營銷人員離職原因

通過離職員工填寫的離職調查表可以看出，多數離職員工是因為公司福利，職業發展機會、工資等原因而選擇離職。

五、改善建議

1、加強對營銷人員，尤其是一年以內和還在試用期內營銷人員的成長；加強對他們技能的培訓，夯實市場方面的基礎工作，在辦事處建立相應的幫扶機制，做到資源共享，信息共享。

2、加強對核心營銷人員的綜合能力提升，留住人才，并且培養后備人才。

3、對銷售干部，尤其是1年期內的干部，要加強銷售管理方面和技能方面的培訓，學以致用，使年青干部盡快成熟，提高業績，保持團隊的穩定。

4、人均勞效偏低，在增加人員的同時，要合理配備資源，提高勞效。

第三篇：2011年企業員工離職狀況調研報告

2011年企業員工離職狀況調研報告

http:///hr/News_Content.jsp?ID=187548 2012-02-15

2011年企業員工離職狀況調研報告

人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展

| 策劃 ? 本刊編輯部 | 執行 ?北京外企方勝商務調查有限公司

越來越多的企業意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時也通過種種措施來保證核心員工的留駐。然而，總會有人因對企業現狀不滿而選擇離開，人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。員工離職的原因多種多樣，其中普遍性的因素有哪些？不同行業、不同區域的員工離職原因又有哪些差異？2011年，FESCO針對企業員工離職狀況開展了調研，以期對企業人才的選用育留提供依據。

本次調研對象為企業人力資源部門負責招聘與離職管理的經理或相關人士，數據收集時間為2011年11月-12月。調研共收集有效樣本414份，分布在不同資本性質、不同行業、不同地域的組織中，可以綜合反映出2011年國內企業員工流動及人才保留狀況。

員工離職率水平

從調研結果看，2011年企業員工表現出了較高的流動性，市場50分位水平已達到16.3%，其中主動離職率水平為13.7%，被動離職率水平為2.6%。

如圖二所示，從三個有代表性的行業（房地產、高科技和制造業）離職率情況來看，制造行業離職率最高，其市場50分位水平已達到25.5%，較高水平甚至已接近四成；而處在宏觀調控下的房地產行業，上半年離職率也高達16.5%。

離職原因分析

在通貨高度膨脹，CPI不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成為員工離職的首要原因，同時越來越多的人開始對自己的職業生涯進行重新規劃。從調研結果看，員工離職主要可分為薪酬原因、個人原因、公司管理原因、企業發展原因和團隊氛圍原因五類。其中薪酬原因主要是薪酬水平和薪酬的公平性或激勵性；個人原因主要是個人身體、志向、家庭或深造，缺乏或喪失足夠的職業

發展機會等；管理原因主要是管理方法不當；企業發展原因則主要涉及公司經營和政策方面因素。

如上所述，可以對員工的離職原因有了一個方向性的了解，而不同層級、不同司齡和不同工作職責的員工，誘發其離職的主要原因有很大的不同。

1.按職級劃分

對于經理層級員工，除了薪酬水平原因外，離職的主要原因更多的與公司的管理制度、管理方法和自身承受的工作壓力有關，而由于個人原因選擇離職的經理層員工則相對較少。對于主管層級員工，離職的原因主要是缺乏或喪失足夠的職業發展機會，另外個人價值得不到體現和團隊氛圍問題所占比例也較高。對于基層員工，離職的主要原因是個人身體、志向、家庭或深造等原因。另外，缺乏或喪失足夠的職業發展機會和薪酬的公平性、激勵性問題，也是影響一般員工離職的主要原因。

2.按職能劃分

對于管理類員工，除了薪酬水平問題，離職則主要是薪酬的公平性或激勵性原因和個人身體、志向、家庭或深造等原因。對于職能類員工，因為薪酬水平離職的很少，他們離職主要是個人身體、志向、家庭或深造等原因，另外個人價值得不到體現、個人性格與工作內容不適合和難以承受的工作壓力也是他們離職的重要原因。而技術類員工離職的主要原因包括：薪酬水平、個人身體、志向、家庭或深造等原因、薪酬的公平性或激勵性問題和缺乏或喪失足夠的職業發展機會。生產類員工離職時首要考慮的是個人身體、志向、家庭或深造等原因，其次才是薪酬水平。另外，感覺缺乏或喪失足夠的職業發展機會也是生產類員工離職的重要原因。

離職時間分析

從調研結果看，員工的離職高峰期集中在第一季度，接近50%。春節后成為員工跳槽的高發期，其后的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同群體間差異性不大。

企業在保留員工方面的舉措及依據

從調研結果看，企業在員工保留方面采取的措施主要以開展離職訪談為主，同時借助內部滿意度調研和實施重點人才保留與激勵措施來達到保留員工的目的。

調研總結

在“80后”員工日益崛起的今天，企業如果不能盡快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人

才管理危機。通過本次調研可以發現，除了薪酬以外，員工更加關注自身的發展，更加重視自身價值的實現。尤其對于入職1年以下的一般員工而言，他們是離職的高危群體，企業需要特別關注。這個時期的“80后”們，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定，對于管理層來講，改變管理中的方式方法顯得更為重要。

引用袁岳老師的感嘆，新生代的員工會這樣說：某某童鞋，歡迎你來做我們主管，今天你的管理發言，沒裝，很好，特別提出表揚，希望你再接再厲哦，千萬不要變成我們袁老大那樣哦，我們現在都不太喜歡他了。

要合理降低新生代員工的離職率，從改變對新生代員工的管理方式做起。

來源：和訊網－中國新時代

第四篇：2011年企業員工離職狀況調研報告

中國黃金

對于經理層級員工，除了薪酬水平原因外，離職的主要原因更多的與公司的管理制度、管理方法和自身承受的工作壓力有關，而由于個人原因選擇離職的 經理層員工則相對較少。對于主管層級員工，離職的原因主要是缺乏或喪失足夠的職業發展機會，另外個人價值得不到體現和團隊氛圍問題所占比例也較高。對于基 層員工，離職的主要原因是個人身體、志向、家庭或深造等原因。另外，缺乏或喪失足夠的職業發展機會和薪酬的公平性、激勵性問題，也是影響一般員工離職的主 要原因。

2.按職能劃分

對于管理類員工，除了薪酬水平問題，離職則主要是薪酬的公平性或激勵性原因和個人身體、志向、家庭或深造等原因。對于職能類員工，因為薪酬水平離職的很少，他們離職主要是個人身體、志向、家庭或深造等原因，另外個人價值得不到體現、個人性格與工作內容不適合和難以承受的工作壓力也是他們離職的重 要原因。而技術類員工離職的主要原因包括：薪酬水平、個人身體、志向、家庭或深造等原因、薪酬的公平性或激勵性問題和缺乏或喪失足夠的職業發展機會。生產 類員工離職時首要考慮的是個人身體、志向、家庭或深造等原因，其次才是薪酬水平。另外，感覺缺乏或喪失足夠的職業發展機會也是生產類員工離職的重要原因。

離職時間分析

從調研結果看，員工的離職高峰期集中在第一季度，接近50%。春節后成為員工跳槽的高發期，其后的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同群體間差異性不大。

企業在保留員工方面的舉措及依據

從調研結果看，企業在員工保留方面采取的措施主要以開展離職訪談為主，同時借助內部滿意度調研和實施重點人才保留與激勵措施來達到保留員工的目的，如圖五所示。

調研總結

在“80后”員工日益崛起的今天，企業如果不能盡快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。通過本次調研可以發現，除了薪酬以外，員工 更加關注自身的發展，更加重視自身價值的實現。尤其對于入職1年以下的一般員工而言，他們是離職的高危群體，企業需要特別關注。這個時期的“80后”們，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定，對于管理層來講，改變管理中的方式方法顯得更為重要。

引用袁岳老師的感嘆，新生代的員工會這樣說：某某童鞋，歡迎你來做我們主管，今天你的管理發言，沒裝，很好，特別提出表揚，希望你再接再厲哦，千萬不要變成我們袁老大那樣哦，我們現在都不太喜歡他了。

不孕不育的癥狀

要合理降低新生代員工的離職率，從改變對新生代員工的管理方式做起。

不孕不育的癥狀

第五篇：關于企業員工離職狀況調查報告

關于企業員工離職狀況調查報告

人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展

越來越多的企業意識到人才的重要性，不僅更重視對員工忠誠度的塑造，同時也通過種種措施來保證核心員工的留駐。然而，總會有人因對企業現狀不滿而選擇離開，人員流動是企業發展過程中的必然現象，適當的離職率對企業的發展和保持活力是有益的，但過低或過高都會影響企業的發展。

一、調查目的、對象及方法

1、調查目的為了更加清楚全面的的了解員工離職的原因，從而找到合適的解決方法提高公司員工的滿意度和幸福度，使他們為公司創造更大的價值。改進公司管理模式使公司管理更加科學和人性化，實現公司可持續性的和諧的發展。

2、調查對象

通過對本企業近4年的離職記錄進行統計及進行發放問卷的方式進行調查。本次調查共統計離職記錄190份，發放問卷200份，收回問卷200份，問卷有效率100%。完全符合抽樣調查的原則，該樣本具有代表性。

3調查方法

主要采用問卷調查法、數理統計法、文獻資料法等研究方法。在查閱國內外有關人力資源文獻資料基礎上，對問卷進行認真設計，對回收的調查問卷運用統計學軟件進行分析，并根據調查統計結果提出相關對策。

對于企業員工來說，離職相對較小，從時間、成本、組織工作量來說很方便。再而普查的結果更為準確。

二、調查內容

1、員工離職原因

從調查結果看，員工離職原因主要可分為薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激勵性原因（32.1%）、個人身體、志向或家庭原因（25%）、缺乏足夠的職業發展機會（34%）、個人價值得不到體現（27%）、難以承受工作壓力（25%）、個人性格與工作內容不相適應（10%）、團隊氛圍原因（20%）、辦公環境原因（30%）、行業性質或政策原因（5%）。

在通貨高度膨脹，CPI不斷攀高的情況下，薪酬水平無疑成為員工離職的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激勵性原因占32%；同時越來越多的人開始根據自身情況，對自己的職業生涯進行重新規劃，其中選擇缺乏足夠的職業發展機會而離職的占34%。

2、員工離職時間

調查結果顯示，員工的離職高峰期集中在第一季度，占總離職人數的53%，春節后成為員工跳槽的高發期，其后的三個季度中，離職率逐季下降。這成為一種普遍規律，不同崗位間差異性不大。

3、離職員工工作年限

離職員工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以內的有48人，占25%；1年以內的有100人，占53%。工作在一年以內的員工辭職率比較高，工作在一年內員工思想不穩定，仍處于選擇期，工作在2年以上員工相對比較穩定。

4、離職員工籍貫

調查顯示，離職員工籍貫為本地區有80人，占42.1%；在外地有110人，占57.9%，表明在企業中當地員工相對比較穩定。

5、離職員工文化程度

離職員工中小學及以下文化程度的有22人，占11.6%；初、高中的有28

人，占14.7%；大專及以上有130人，占68.4%。企業中大專以上員工離職率較高，大專以上員工具有高等教育學習經歷，很多人不愿意一直從事一線崗位工作，同時在積累經驗后，工作經驗為跳槽增加類籌碼。

三、調查分析1、1年一般會出現在初涉職場未滿兩年的時間段。主要受嘗試性就業心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來，不好就換”的心態開始第一份工作，或者想象這個行業或這家公司“不錯”而進入企業，當發現環境、人際關系、工作責任和強度等不能適應時，便果斷離職。

2、近年來，隨著勞動力受教育程度的迅速提高，對收入的預期也在提高。年輕、受過教育的員工對薪酬的期望值更高。由于專業特征強，多數企業不愿跨行業招募，而行業內人員的頻繁流動又使企業不愿提供專業培訓，提高薪酬成為招人、留人的最好手段。

3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式單一，使員工產生抵觸情緒，而很多干部是從技術做起，缺乏專門的管理溝通經驗，導致部分員工帶情緒離職。

4、專科以上學歷人群離職率最高。經過兩三年的成長，不少人認為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權。在中國，很多人認為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業的前途終結。這個年齡層的離職常常是為了尋求“升位”。

5、工作延點，沒有節假日，正常的公休得不到保證，員工幸福指數下降。

四、調查總結與建議

1、改變管理方式。在“80后”員工日益崛起的今天，企業如果不能盡快轉變管理策略，將會面臨更加嚴峻的人才管理危機。除了薪酬以外，員工更加關注自身的發展，更加重視自身價值的實現，更需要得到的是公司對他們能力的認可和肯定。

2、豐富員工的精神生活，不斷提高其滿意度。

3、改善工作條件，降低勞動強度，提高員工待遇，包括工作上和生活上的待遇。

4、合理安排員工學習時間，培訓要有針對性，科學處理工學矛盾，保證職工有充足的休息時間和學習時間。

5、加強內部溝通不單單是上下級之間，還有員工之間。多組織一些企業內部的團體活動鼓勵員工多多參與加強感情。

6、對員工的情況從多個方面和多種渠道進行了解，以便更合理的解決員工面臨的當前的現實的問題