第一篇：CH Beyond品牌眼鏡的魅力顛覆傳統眼鏡行業的開始

CH Beyond品牌眼鏡的魅力顛覆傳統眼鏡行業的開始

2013下半年，香港眼之悅（國際）集團旗下的新品牌——“CH Beyond品牌眼鏡”以OAO快時尚連鎖經營模式正式亮相。CH Beyond是眼之悅集團醞釀多年為了實現快速領導眼鏡品牌戰略目標的開始。

時尚的制高點

2006年成立的眼之悅連鎖經營集團，經過8年的經營，如今已成為國內最為知名的眼鏡連鎖企業，全國擁有1400多家加盟店，產品款式高達上千種，與卡爾蔡司、依視路等國際光學鏡片巨頭有著深度的戰略性合作，同時進駐了萬達廣場、廣百百貨、百信廣場等大牌商場超市。

企業要發展始終繞不開的問題是要先做大還是先做強，香港眼之悅（國際）集團董事長黃文雄選擇的是先把平臺做大，然后再考慮把企業做強的問題，這意味著把企業運營重心傾向品牌的塑造。事實上，從2011年開始黃文雄就在醞釀多品牌戰略，他一直在尋找一個合適的切入點。

也就在這一年，互聯網群雄并起，淘寶、京東等電子商務的壯大；微信、微博等社交工具的崛起，給傳統行業帶來了巨大的沖擊。黃文雄意識到市場需求在發生變化，電子商務成為市場的一個分水嶺，市場主要滿足大眾化需求開始轉向滿足小眾需求，市場渠道開始進一步細分，以適應越來越細化的消費者需求。而眼之悅眼鏡不可能再用一個品牌覆蓋不同的消費群體，細分化品牌策略勢在必行。

在眼鏡行業有兩個制高點，一是專業，二是時尚。專業這個制高點眼之悅眼鏡已經在過去近8年的運營中做深做透，成為消費者最信賴的眼鏡品牌之一，但是在時尚這個點上，黃文雄感覺眼之悅眼鏡還停留在表層。而CH beyond眼鏡品牌的創立，就是為了搶占眼鏡界專業和時尚兩個制高點。CH beyond眼鏡，國內首家快時尚OAO雙向經營模式眼鏡連鎖，面向年輕人市場，在專業上做消費者最便捷的眼鏡品牌，在時尚上做年輕人最喜歡的眼鏡。近來年，眼鏡不再停留在單純的功能使用上，時尚搭配成為眼鏡的主流需求。眼鏡進入時尚配件行列，眼之悅決定以CH Beyond走時尚路線來開啟細分化品牌戰略：在現代社會里，80、90后逐漸成為消費主體，這一群體個性活潑，性格積極，思想新潮。CH Beyond正是以此為出發點設計出彰顯年輕人的個性元素產品，并以此為突破搶占時尚制高點。

眼鏡時尚蘊含的理想

1985年一次偶然的機會，黃文雄參加了搖滾歌手先生的舉辦的人生第一次演唱會，當時黃文雄被歌詞里所倡導的積極人生態度所感染，對黃家駒那種追求理想的精神十分折服并以此為榜樣。在給新的眼鏡品牌定名字的時候，黃文雄回想起這段回憶，靈感一觸而發：CH Beyond，中國的Beyond，意即中國超越夢想的地平線的眼鏡。

從駕輕就熟的大眾市場進入專屬年輕人的時尚行業，黃文雄做了很多功課，他以不同區域性劃分不同的時尚流派，花了幾個月的時間來熟識不同流派的設計風格和經營策略。比如華南地區的產品設計注重創意，因為這部份地區的人受到港澳文化的影響較多，設計要多樣

化，款式要新潮，彰顯個性為主。而東北地區則執著于基本款，聘請的法國與德國設計團隊操刀，產品走的是線條精簡路線，注重材質的質量，并把不同材質應用于眼鏡制造中。CH Beyond是以年輕人潮流文化為切入點時尚眼鏡品牌，是用年輕人的青春和理想來彰顯時尚的文化產物，在眼鏡設計中賦予眼鏡“詮釋理想”的風格。黃文雄一直相信，年輕人群的青春文化深度就如同是等待被挖掘的寶庫，加上適當的調配混合，就能碰撞出引領時尚界的潮流火花。

讓消費者滿意才是品牌長久的根本

如何做到讓消費者真正的滿意?在這個問題上，黃文雄花了不少時間思考。作為國內首家OAO模式的踐行者，CH Beyond品牌眼鏡有其幾大創新。CH Beyond眼鏡聘請專業電商技術團隊建立專業官方商城、微商城、淘寶商城，線下開有加盟店、直營店，線上線下產品同時展現、統一價格、統一服務、唯一品牌專賣，消費者可以在線上線下都可以消費。相對于傳統眼鏡店，CH Beyond眼鏡店開放式的柜臺是另一特色，傳統眼鏡店，消費者一進去，就有有多個店員圍著團團轉，在多次試戴、選擇后，消費者有時候會很尷尬，影響轉化率。CH Beyond眼鏡店采用開放式的銷售模式，類似超市，客戶可以自主試戴、選購，既提高客戶的購物體驗，又節約員工成本。

為打破眼鏡行業價格上的壟斷，CH Beyond將眼鏡價格透明化，把價格控制在一個合理的范圍，所有眼鏡明碼標價，整鏡(含鏡片)統一檔次統一定價，199、299、399、599、799??任君選擇。整鏡銷售是CH Beyond顛覆傳統眼鏡行業價格和暴利誤區的又一創新，以往配眼鏡、鏡片、鏡架都是單賣，現CH Beyond把實惠留給消費者，開創整鏡（鏡架+鏡片）銷售模式，讓配鏡變得更加便捷、專業。只有改變消費者對于眼鏡行業暴利的誤區，眼鏡行業未來才有發展，也只有讓消費者感受到真正的實惠，眼鏡行業的未來才能走得更遠。

“品牌的魅力不是單純靠砸廣告就能砸出來的，而是靠消費者認可的產品品質、藝術設計、服務等來詮釋的。”黃文雄一直在尋找屬于自已的時尚品牌魅力，這就是他心中對理想的追求和執著。

第二篇：眼鏡行業企業文化

如何做好一名合格的眼鏡店長？

店長概述

店長是眼鏡零售店的中層管理人員，店長不僅是零售店的指揮者和銷售目標的實現者，還是公司零售店的負責人，店長也是公司整體形象的一個縮影。眼鏡零售店長應該具備有良好的經營管理能力、掌握專業知識、商品知識和銷售技能，也應具備培訓和激勵員工的能力，以及溝通協調能力、團隊建設能力等。

在我國，目前店長分為助理店長（初級零售業職業經理人）、店長（中級零售業職業經理人）、高級店長（高級零售業職業經理人）三個等級。

店長崗位職責

作為一名店長，首要要認清自己的職責，才能更好的使用自己的權力，以便于完成日常的銷售工作。

1、負責公司總部各項指令規定的宣布與執行：

1傳達、執行總部的各項指令和規定

2負責解釋各項規定、營運管理手冊的條文

2、完成公司制定的零售店全年銷售額；（店長可根據往年的銷售情況來進行銷售計劃分 解，以便于完成全年銷售額）

3、嚴格審核店內的財務預算和店內財務支出，嚴格控制店內成本損耗；

4、保持店內商品的合理化陳列；（根據眼鏡零售業的淡旺季、季節、店慶、法定假日等作出相應的陳列）

5、掌握店內商品銷售動態，向總部建議引進新產品和淘汰滯銷產品；

6、合理規劃人事管理，不斷提高員工工作效率；（采用績效考核）

7、維持員工跟顧客之間的良好關系；（要讓員工成為顧客的真正知心朋友）

8、負責全店員工的培訓；（專業知識、商品知識、銷售技巧、商業心理、客戶服務與投訴處理等）

9、收集眼鏡行業動態信息；（如競爭者的相關活動信息，商品、服務、技術等等）

10、加強“四防”工作，防火、防水、防盜、防工傷等，做好安全保衛工作及店內的環境衛生工作。

店長的日常事務工作

作為一名全職店長，凡事更注重事前準備工作，對于日常銷售的每一個細節，都要留心注意。因為細節決定成敗。

日常事務工作常分為三大部分：即，一檢查，二監督，三總結。

一、營業前準備（檢查）；

二、正式營業（監督）；

三、營業結束后工作（總結）。

營業前的準備：（檢查）

1、檢查當班員工是否遲到；

2、檢查當班員工及自己的儀表；

3、檢查店內衛生；

4、檢查商品（柜臺內、倉庫庫存）；

5、檢查驗光配鏡設備、計算機、備用零錢、照明燈、水、電等；

6、檢查驗光區、加工區、營業區、隱形眼鏡區、收銀區、休息區等；

7、召開晨會，并進行明確分工，任務到人，責任到人，跟蹤到人；

8、進入各自崗位，準備工作。

正式營業：（監督）

1、監督當班員工的日常銷售工作；

2、監督營業期間，柜臺或貨架上有無商品空缺；

3、監督當班員工是否認真執行總部下達的各項促銷活動，并進行跟蹤；

4、監督當班員工是否做好顧客服務和接待工作；

5、監督營業期間當班員工的儀表、環境衛生、背景音樂、照明情況；

6、監督當班員工輪流就餐；

7、監督當班員工是否竄崗；

8、監督當班員工處理顧管投訴問題；

9、監督員工交接班工作；

10、監督商品銷售情況，做好貨源供貨工作及合理化庫存工作；

11、監督見習生、實習生和試用期員工的工作表現，并給予指導；

12、監督其它事務性工作。

營業結束后工作：（總結）

1、監督收銀員統計當天銷售額，并上交財務部；

2、監督當班員工統計當天商品銷售清單，并進行匯總，由店長轉交總部，以便于供給充足的貨源；

3、打印好當天商品銷售票據，做好當天的銷售記錄工作；

4、根據需要，安排員工按月或周進行商品盤點；

5、提前五份鐘或推遲五分鐘，安排員工打掃衛生工作，具體情況視情況而定；

6、全體員工準時打卡下班；

7、關閉所有電源，開啟防盜報警器，關好門窗；

8、下班。

店長由誰來擔當

建議：具有以下條件方可考慮。

一、眼視光知識與驗光配鏡技能

二、眼鏡行業信息知識

三、市場營銷知識

四、管理知識

五、作為店長，必須要熟悉日常事務工作

六、其它能力與知識

店長，是日常零售工作的直接負責人，管理人。這就要求店長必須具有完備的能力與知識，如管理能力、財會知識、行政知識、工商國稅知識（工商行政管理局）、醫療器械知識（藥品食品監督管理局）、眼鏡產品生產許可證知識（質量技術監督局）等

考核店長

考核店長的兩個最重要指標：

1、是否完成總部下達的銷售額（內部）

2、顧客對商品和服務的滿意度是否達到總部要求（外部）

中小鏡企怎樣打造強勢品牌? 如何打造強勢眼鏡品牌，又如何經營強勢眼鏡品牌？有大量文章已對此做過分析，但大多數文章只從局部入手而非以更高的戰略眼光來看問題。中小型眼鏡企業要成為強勢品牌，須腳踏實地度過兩種“日子”。

一：磨劍的日子----眼鏡品牌勢能靜動力修煉

1、眼鏡品牌信仰――品牌因夢想而偉大

君子不立志無以成高遠，對眼鏡品牌來說同樣。一個偉大的眼鏡品牌夢才能成為動力的源泉。對于有野心的眼鏡企業家而言，他們最大的夢想就是創建一個超級眼鏡品牌，讓眼鏡企業的無形資產達到天文數字般的多少多少億。當懷有這種夢想時，這些人便有了足夠的動力。央視招標的廣告片有云：相信品牌的力量。如天地寬，如雷霆般的品牌勢能就此誕生。接下來的就是自己該如何做的問題了。

2、眼鏡品牌定向――精確制導，有的放矢

如何確定眼鏡品牌今后的進化方向，如何將眼鏡品牌的夢想化為一個清晰的目標來發展。這就須給眼鏡品牌一個科學的定向。定向，即：確定眼鏡品牌的發展方向，主要包括眼鏡企業品牌的發展方向以及眼鏡產品品牌的發展方向，而且這決定了眼鏡品牌的定位問題。也可謂說眼鏡品牌得先有方向，然后定位就是這個方向上的一個固定點。如果眼鏡企業連一個眼鏡品牌的方向都沒有把握準，或者說沒有一個明確的方向，眼鏡品牌就會在發展過程中“迷離錯亂”，甚至出現定位的“朝令夕改”，也就是說，眼鏡企業很難找到正確的品牌定位。

3、眼鏡品牌定位――讓品牌“一桿進洞” 在眼鏡品牌定向之后，還要明白眼鏡品牌能給受眾帶來什么，能使受眾感覺到什么。這就是最基本的眼鏡品牌定位問題了。比如世界最知名的寶潔公司，其成功之處就在于其每個產品都有一個明確的定位，在長此不倦的引導下，受眾就對產品形成深刻的固有印象，海飛絲能有效去頭屑，這是一個最成功的定位案例。而于2005年火遍大江南北的王老吉涼茶，更以其預防上火的定位而獲得神話般的增長。正確的品牌定位，能迅速讓受眾獲知眼鏡品牌的特性，能讓眼鏡品牌一桿進洞。無論在哪個商業時代，定位――都成就卓越品牌的鉆石法則。

4、眼鏡品牌三力――“三環歸一”打造強“勢能品牌”

任何一個眼鏡品牌都想要取得快速發展，但不少眼鏡企業都感覺方向盲目而無處發力，胡敲亂撞不僅增加成本，更關鍵的是錯過了不少競爭時機。其實，眼鏡品牌只要瞄準三個目標，向三個目標同時發力，就能順勢打造強“勢能品牌”。要做到的這三個目標是：形象力、傳播力、營銷力。

眼鏡品牌形象力，就是指眼鏡品牌和產品對公眾的綜合吸引力，從企業形象、產品形象，廣告形象，終端形象皆可體現出來。在如今眼鏡產品同質化時代，眼鏡品牌如能從其形象上凸顯出與眾不同，就能在競爭激烈的市場中顯現出來，眼鏡品牌形象力已成為現代眼鏡企業競爭的核心部分。

眼鏡品牌傳播力，指眼鏡品牌在不自主傳播時，也能由第三方的傳播而達到眼鏡品牌傳播之目的。這就需使眼鏡品牌在各個環節中都足夠傳播點。如眼鏡品牌名稱、品牌形象、品牌的營銷事件，產品的功能等各方面，如大家耳熟能詳的娃哈哈、腦白金等名稱，老幼婦嬬皆能朗朗上口；而海爾與海爾兄弟，美的與白熊，只要受眾看到其形象就能聯想到其品牌；另外眼鏡品牌的事件營銷也非常重要，如三棵樹涂料借助神六上天事件，使其在全中國都有了極高的關注度。眼鏡營銷力，指眼鏡品牌在帶動眼鏡產品銷售、市場推廣的勢力。這其實是在眼鏡品牌形象力和傳播力的共同作用下而產生的結果。高效的眼鏡品牌營銷力可以從消費者的反饋、經銷商的支持度、產品銷量等方面看出來。眼鏡品牌營銷力需采取整合營銷的手段，制定眼鏡品牌發展目標及發展路徑，采取正確的市場發展路線而得來。

強化“三力”，實現三環聚焦，就能大大提升眼鏡品牌的知名度、美譽度與信賴度，提升眼鏡產品銷量，從而助力眼鏡品牌由小到大，順利擴張。

二、亮劍的日子――眼鏡品牌動態能動力修煉

第一劍：聚焦目標，集中打擊。在做好眼鏡品牌的基礎工作后，就需開始布署具體的“做戰計劃”。一般中小眼鏡品牌不適宜全面鋪開做戰，而是要把資金放在自己的首要目標戰場上。聚集力量，聚焦目標，集中打擊，從而保證陣地戰的勝利。在這一陣地取得勝利后，就可樹立起眼鏡品牌成功的標版，從而為眼鏡品牌今后的市場出擊奠定成功經驗。第二劍：借力打力，鑄造事件珍珠鏈。在眼鏡品牌攻堅戰中，一味的猛攻猛打是市場之大忌，這不但成本高且易引起競爭對手的聯合對抗。中小眼鏡品牌剛開始理應采取太極拳理，借力打力。在競爭對手的攻擊中避其鋒茫，而從另外角度采取獨到戰略，克敵致勝。以小成本獲得大傳播的公關事件是最為必要的，是中小眼鏡企業快速突破重圍，打造眼鏡品牌的大好機會。

第三劍：高端品牌背書，借船出海。在中小眼鏡企業的品牌打響頭一炮后，就可以借眼鏡品牌的這種沖擊力來順勢突機，推出同類眼鏡產品或進行更為深入、高端宣傳，而憑借品牌背書，實現借船出海之功效。品牌背書在許多大企業中運用早已非常嫻熟，背書品牌可以是企業領導人，如通用的杰克?韋爾奇、海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志、soho公司的潘石屹等；也可以是企業本身，如五糧液母品牌與瀏陽河、京酒、金六福等產品品牌，潘婷、汰漬、舒膚佳與寶潔公司等。這不僅對眼鏡企業的市場開發有明顯提升，還大大降低眼鏡企業的營銷成本。

三、潤劍的日子――修煉內功，提升眼鏡品牌內核力

1、眼鏡企業“清規戒律”的規范力修煉。眼鏡企業擁有一定基礎之后，此時的企業管理就要提上日程了。西方著名管理學家德魯克說“管理是一個企業自我生命發展的機制。”管理是為了發展，只有好的管理，才能帶來好的發展。沒有好的管理，眼鏡企業就會處于一種疲軟狀態，無法產生強大的競爭力。

我們可以發現，對現在大多數眼鏡企業來說，在眼鏡品牌有了一定基礎之后，眼鏡企業迅速發展，但管理上卻相對落后。許多管理者開始追逐新的管理思想和管理方法，但在眾多管理理論的教養之下，許多眼鏡企業仍未真正搞好管理，主要原因還在于這些管理者只追求先進的理念與想追求快速的變革，而沒有一步一步按“清規戒律”來進行管理上的完善，不腳踏實地，是不可能修煉成真正的的規范力的。而眼鏡企業要發展，在管理上千萬不要追逐什么最新管理思潮，最重要的是要打好地基，夯實基礎，就是要做好基礎管理，從眼鏡企業的各個流程進行標準化、數字化和規范化的管理。

2、高效能員工的習慣力修煉。對眼鏡企業而言，員工擁有各項好習慣可以大大提升企業的運作效率。如準時，員工要根據每件任務的情況和緊急程度制定出完成該任務的時間期限。而管理者自身也要嚴格按照制定出的時間期限來行事，自己的工作一定準時完成，給員工樹立準時榜樣的同時也給員工制造一定的緊迫感。此外，管理者與員工的溝通及對給員工合適的時間管理培訓，是使員工形成習慣的關鍵所在。另外，使員工養成守信、不推諉，不背后說壞話的習慣，對眼鏡企業的高效運作非常有幫助。

3、卓越管理者的領導力修煉。領導力大師沃倫?本尼斯曾說過：絕大多數組織都被管理過度卻領導不足。在中國大多數中小型眼鏡企業中表現最鮮明。許多眼鏡企業都認為各方面的條框制度是保證企業正軌化、快速化發展的基礎，但實際上有失偏頗。一個眼鏡企業的領導力較之于制度其實是更為有效的。正確方向＋堅定意志，當領導掌握了清晰的發展思路，擁有了堅定的行動力，就能有效提升員工的積極性與企業的旺盛發展勢頭。從而使企業保持快而穩定的發展勢頭。

其實要打造強勢品牌，并非是極少數眼鏡企業的“專利”，只要能認認真度過“磨劍，亮劍，潤劍”這三種日子，從品牌定位到品牌形象打造，到品牌營銷力的提升，再到企業文化的感染和企業管理的引領，終將使眼鏡企業獲得成功，使眼鏡品牌取得強勢地位。而眼鏡企業如能勇于承擔社會責任，則必將獲得社會的回饋，為打造百年眼鏡企業提供動能.是什么讓員工留下來

如何留住優秀員工，是每一個企業人力資源管理所面對的挑戰。問題在于，員工為什么離開企業？為什么跳槽？這其中的原因很復雜，最一般的解釋是員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業里實現他們的期望和價值。而員工的需要和期望又是什么呢？近幾十年來許多心理學家和社會學家們對此進行了大量研究，從埃爾頓。梅奧領導的霍桑研究到亞伯拉罕。馬斯洛提出的需要層次模型，從道格拉斯。麥格雷格的X理論和Y理論假設到維克多。弗魯姆的期望理論，假設、模型、實驗、理論，異彩紛呈，汗牛充棟。

而企業的人力資源管理實踐呢？依據上述研究的各種假設和理論，設計出各種各樣的激勵和報酬方法。從長期實行的職務工資、技能工資、收益分享、股權激勵，到近年來逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、平衡計分卡、股票期權，等等，種類繁多，令人眼花繚亂。

縱觀上述所有的研究，幾乎都是沿著一個方向，即解釋人的需要和期望是什么，這幾乎成了一種范式。縱觀所有企業的人力資源管理，也幾乎都是沿著一個方向，即設法滿足員工的需要和期望，這幾乎也成了一種定式。管理范式具有類似于科學范式的作用，它使得研究者和實踐者都集中到范式所限定的問題上，使得知識和經驗實現了高度的積累和穩步的精確化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托馬斯。S.庫恩在《科學革命的結構》一書中所指出的：“一個范式甚至可以使科學界離開那些對社會很重要、可以化為難題形式的問題，因為它們不能用范式所提供的概念工具和實驗來表述。”克服這種缺陷的方法之一就是對看似反常的、矛盾的現象運用逆向思維進行思考。

比如，讓我們思考這樣的問題：同樣是優秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下？同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作得很安心？那么員工為什么愿意留在企業中？更進一步的問題是，難道只是因為員工對工作和生活抱有期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望？這種期望對員工、對企業有何意義？

這就是維克多。E.弗蘭克（Victor E.Frankl）在其著名的《人尋求意義》（Man‘s Search for Meaning）一書中提出的發人深省的命題。

維克多。E.弗蘭克是奧地利籍猶太人，第二次世界大戰中他全家都被納粹投入集中營。在集中營極端惡劣的環境下，許多人被摧殘致死，還有許多人因為忍受不了這種非人的待遇和無盡的痛苦而選擇了自殺。弗蘭克的父親、母親、哥哥都死在集中營中，惟獨弗蘭克堅持活下來了。而且，不僅他本人活下來了，他還幫助其他一些人活下來了。弗蘭克的專業是精神病學，他在集中營中成為囚徒們的心理醫生，他經常悄悄地與同室的難友們徹夜長談，千方百計喚起他們生活的勇氣。

弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹立未來的目標和期望，這在開始時取得了一定的效果。但后來他發現，在圣誕節到新年的一周里，囚徒的死亡率明顯高于平常，甚至高于像食品供應中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時期。原因很簡單，因為他們的期望破滅了。他們曾天真地希望會在圣誕節和新年得到解救和與家人團聚，當他們的希望破滅時，他們被絕望所籠罩，這嚴重損害了他們身體的抵抗力，許多人就是這樣離開人世的。那么怎么挽救那些不再對生活有任何期望的人？弗蘭克經過徹底的思考，領悟到必須從根本上改變人們對生活的態度。就是說，要使那些絕望的人們認識到，我們對生活的期望是什么并不重要，重要的是生活對我們的期望是什么。（It did not really matter what we expected from life，but rather what life expect from us.）要使那些打算自殺的人認識到，生活還在期望著他什么，未來還在期望著他什么。這種期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等著他回家，未寫完的書稿在等著他完成，等等。但這些事情盡管平常，卻是每一個人惟一的、獨有的和珍藏在心中的東西，是使之有別于他人的東西，是賦予他存在的意義的東西。當一個人意識到生活對他的期望時，他不會放棄他的生命，不會放棄他所愛的人們，不會放棄他的工作。如何留住優秀員工，是每一個企業人力資源管理所面對的挑戰。問題在于，員工為什么離開企業？為什么跳槽？這其中的原因很復雜，最一般的解釋是員工的需要和期望沒有得到滿足，他們希望在新的企業里實現他們的期望和價值。而員工的需要和期望又是什么呢？近幾十年來許多心理學家和社會學家們對此進行了大量研究，從埃爾頓。梅奧領導的霍桑研究到亞伯拉罕。馬斯洛提出的需要層次模型，從道格拉斯。麥格雷格的X理論和Y理論假設到維克多。弗魯姆的期望理論，假設、模型、實驗、理論，異彩紛呈，汗牛充棟。

而企業的人力資源管理實踐呢？依據上述研究的各種假設和理論，設計出各種各樣的激勵和報酬方法。從長期實行的職務工資、技能工資、收益分享、股權激勵，到近年來逐漸流行的職位寬帶化、工資寬帶化、平衡計分卡、股票期權，等等，種類繁多，令人眼花繚亂。

縱觀上述所有的研究，幾乎都是沿著一個方向，即解釋人的需要和期望是什么，這幾乎成了一種范式。縱觀所有企業的人力資源管理，也幾乎都是沿著一個方向，即設法滿足員工的需要和期望，這幾乎也成了一種定式。管理范式具有類似于科學范式的作用，它使得研究者和實踐者都集中到范式所限定的問題上，使得知識和經驗實現了高度的積累和穩步的精確化。但范式的形成也有它的缺陷，正如托馬斯。S.庫恩在《科學革命的結構》一書中所指出的：“一個范式甚至可以使科學界離開那些對社會很重要、可以化為難題形式的問題，因為它們不能用范式所提供的概念工具和實驗來表述。”克服這種缺陷的方法之一就是對看似反常的、矛盾的現象運用逆向思維進行思考。

比如，讓我們思考這樣的問題：同樣是優秀的員工，為什么有人選擇離開，有人選擇留下？同樣是杰出的人才，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作得很安心？那么員工為什么愿意留在企業中？更進一步的問題是，難道只是因為員工對工作和生活抱有期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對員工的期望？這種期望對員工、對企業有何意義？

這就是維克多。E.弗蘭克（Victor E.Frankl）在其著名的《人尋求意義》（Man‘s Search for Meaning）一書中提出的發人深省的命題。

維克多。E.弗蘭克是奧地利籍猶太人，第二次世界大戰中他全家都被納粹投入集中營。在集中營極端惡劣的環境下，許多人被摧殘致死，還有許多人因為忍受不了這種非人的待遇和無盡的痛苦而選擇了自殺。弗蘭克的父親、母親、哥哥都死在集中營中，惟獨弗蘭克堅持活下來了。而且，不僅他本人活下來了，他還幫助其他一些人活下來了。弗蘭克的專業是精神病學，他在集中營中成為囚徒們的心理醫生，他經常悄悄地與同室的難友們徹夜長談，千方百計喚起他們生活的勇氣。

弗蘭克最初的努力是幫助難友們樹立未來的目標和期望，這在開始時取得了一定的效果。但后來他發現，在圣誕節到新年的一周里，囚徒的死亡率明顯高于平常，甚至高于像食品供應中斷、惡劣的氣候和瘟疫的流行等這類最艱難的時期。原因很簡單，因為他們的期望破滅了。他們曾天真地希望會在圣誕節和新年得到解救和與家人團聚，當他們的希望破滅時，他們被絕望所籠罩，這嚴重損害了他們身體的抵抗力，許多人就是這樣離開人世的。那么怎么挽救那些不再對生活有任何期望的人？弗蘭克經過徹底的思考，領悟到必須從根本上改變人們對生活的態度。就是說，要使那些絕望的人們認識到，我們對生活的期望是什么并不重要，重要的是生活對我們的期望是什么。（It did not really matter what we expected from life，but rather what life expect from us.）要使那些打算自殺的人認識到，生活還在期望著他什么，未來還在期望著他什么。這種期望可以是一件很平常的事情，比如孩子在等著他回家，未寫完的書稿在等著他完成，等等。但這些事情盡管平常，卻是每一個人惟一的、獨有的和珍藏在心中的東西，是使之有別于他人的東西，是賦予他存在的意義的東西。當一個人意識到生活對他的期望時，他不會放棄他的生命，不會放棄他所愛的人們，不會放棄他的工作。

當我第一次讀到弗蘭克的命題時，有一種醍醐灌頂的感覺。太透徹了，一個人如果不是掙扎在納粹集中營的死亡線上，怎么會有這種大徹大悟！是呀，人尋求意義而不僅是追求需要的滿足，這個意義就是認識到生活對我們的期望并為之奮斗。這道理看上去那么簡單，但又是如此具有震撼力。當我們以弗蘭克的命題審視企業的人力資源管理時，我們發現需要重新思考其中的一些基本問題。

我們需要重新思考靠什么留住優秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核評價、優雅的工作環境、誘人的企業發展前景，這些都很重要，但同樣重要的還有工作的意義。那么怎么使工作更有意義呢？要使工作更具有挑戰性，敢于挑戰技術的前沿、質量的完美，成本的極限；要使工作更富于內涵，勝任工作需要更廣博的知識、更精準的技能、更密切的合作；要使工作更貼近顧客，從中體驗更真實的需求、更直接的批評、更滿意的喜悅。一句話，要使優秀人才撂不下手中的工作，離不開合作的團隊，舍不得未竟的事業。

我們需要重新思考怎么設計職位？職責、任務、績效指標、任職資格、上下左右的組織關系，這些不可或缺，職位豐富化和職位擴大化也的確重要，但職位設計的宗旨是什么？應當是突顯職位的意義。要使得每一個職位既是組織和流程的一部分，又盡可能具有獨特的、惟一的責任和貢獻，正是這種責任和貢獻的獨特性，使任職者有別于他人，使之在組織中獲得尊敬，使他的工作和生活具有意義，使他依戀自己的工作、依戀所在的組織、愿意為之獻身。

我們需要重新思考什么才是對員工經常的和持久的激勵？工資、獎金、福利、股權，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。但人為生存而工作，這只是滿足人的生物性的基本需要；人為工作而生存，這才是滿足人作為人的需要。錢是重要的，但不是一切。員工每天早上醒來會不會首先想到他的工資？他的期權？如果是這樣，這個企業的管理一定是遇到麻煩了，因為其前景是不確定的。事實上，工作本身才可能成為員工經常和持久的激勵。因此，設計工作，改善人員配備，讓人適合于工作同時也盡量使工作適合于人，這也是人力資源管理的重要任務。

我們需要重新思考企業文化建設的任務是什么？筆者不贊成企業文化建設的任務是實現企業目標和戰略的提法。企業是功利性的，企業文化不能也是功利性的。相反，企業越是追求功利，企業文化就越應當樸實，否則員工會很浮躁。因此，企業文化建設的任務，至少是主要任務之一，應當是啟發員工認識生活的意義，認識生活和工作對他們的期望，也就是說，強化員工的責任感。

維克多。E.弗蘭克在他的書末寫道，當他和他的同伴終于被從集中營中解放出來，返回家鄉后，他們發現沒有人在等候他們，那些保留在他們記憶中的、曾經給了他們生活的意義和生存的勇氣的親人和未完成的工作，已蕩然無存。但這并沒有使他們灰心喪氣，這些經歷了極限痛苦的人們，不再有任何恐懼。這些認識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。

這也是我們對員工的期望和祝愿。

當我第一次讀到弗蘭克的命題時，有一種醍醐灌頂的感覺。太透徹了，一個人如果不是掙扎在納粹集中營的死亡線上，怎么會有這種大徹大悟！是呀，人尋求意義而不僅是追求需要的滿足，這個意義就是認識到生活對我們的期望并為之奮斗。這道理看上去那么簡單，但又是如此具有震撼力。當我們以弗蘭克的命題審視企業的人力資源管理時，我們發現需要重新思考其中的一些基本問題。

我們需要重新思考靠什么留住優秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核評價、優雅的工作環境、誘人的企業發展前景，這些都很重要，但同樣重要的還有工作的意義。那么怎么使工作更有意義呢？要使工作更具有挑戰性，敢于挑戰技術的前沿、質量的完美，成本的極限；要使工作更富于內涵，勝任工作需要更廣博的知識、更精準的技能、更密切的合作；要使工作更貼近顧客，從中體驗更真實的需求、更直接的批評、更滿意的喜悅。一句話，要使優秀人才撂不下手中的工作，離不開合作的團隊，舍不得未竟的事業。

我們需要重新思考怎么設計職位？職責、任務、績效指標、任職資格、上下左右的組織關系，這些不可或缺，職位豐富化和職位擴大化也的確重要，但職位設計的宗旨是什么？應當是突顯職位的意義。要使得每一個職位既是組織和流程的一部分，又盡可能具有獨特的、惟一的責任和貢獻，正是這種責任和貢獻的獨特性，使任職者有別于他人，使之在組織中獲得尊敬，使他的工作和生活具有意義，使他依戀自己的工作、依戀所在的組織、愿意為之獻身。

我們需要重新思考什么才是對員工經常的和持久的激勵？工資、獎金、福利、股權，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。但人為生存而工作，這只是滿足人的生物性的基本需要；人為工作而生存，這才是滿足人作為人的需要。錢是重要的，但不是一切。員工每天早上醒來會不會首先想到他的工資？他的期權？如果是這樣，這個企業的管理一定是遇到麻煩了，因為其前景是不確定的。事實上，工作本身才可能成為員工經常和持久的激勵。因此，設計工作，改善人員配備，讓人適合于工作同時也盡量使工作適合于人，這也是人力資源管理的重要任務。

我們需要重新思考企業文化建設的任務是什么？筆者不贊成企業文化建設的任務是實現企業目標和戰略的提法。企業是功利性的，企業文化不能也是功利性的。相反，企業越是追求功利，企業文化就越應當樸實，否則員工會很浮躁。因此，企業文化建設的任務，至少是主要任務之一，應當是啟發員工認識生活的意義，認識生活和工作對他們的期望，也就是說，強化員工的責任感。

維克多。E.弗蘭克在他的書末寫道，當他和他的同伴終于被從集中營中解放出來，返回家鄉后，他們發現沒有人在等候他們，那些保留在他們記憶中的、曾經給了他們生活的意義和生存的勇氣的親人和未完成的工作，已蕩然無存。但這并沒有使他們灰心喪氣，這些經歷了極限痛苦的人們，不再有任何恐懼。這些認識到人生意義的人們，是有信仰的人，是幸福的人。

這也是我們對員工的期望和祝愿。

品牌定位，要定第一原配

無論是當下甚囂塵上的占位也好、插位也罷，其實說到底都是在表達一個意思，那就是定位。但目前很多企業對定位的認識并不是那么的精準，有的把目標當定位，有的把藍圖當定位，有的把品牌口號作定位，這些都是偽定位。真正的定位是你的品牌在消費者心智中第一時間想到的字眼，在這樣一個傳播泛濫的商業時代，這個字眼將直接決定著企業和品牌的生存和發展。精準的定位決定了品牌在消費者心智中的定性，并且隨著品牌資產的累計，這種定性會深深植根于消費者心智中，日漸彌堅。

品牌定位，占據顧客大腦中的第一個字眼

傳統的市場營銷是，“企業賣什么產品，顧客就買什么產品”，完全是以產品為導向，企業完全處于主導地位，消費者處于被動接受的地位。現在的定位就完全相反，不是從企業自身開始，不是你想生產什么就生產什么，而是從你的顧客開始，你的產品上市、品牌誕生的第一件事就要看消費者的心智中還有什么有價值的位置沒有被占據，還有沒有可見縫插針的地方？這個地方可不可以讓你成為第一個染指的處女地？

定位之父艾?里斯把“有價值的位置”進一步明確，發展成“一詞占領大腦”的理念，即：定位就是讓你的品牌在顧客大腦中占有一個字眼。如格蘭仕代表“微波爐”，格力代表“空調”，海爾代表“冰箱”；沃爾沃代表“安全”，奔馳代表“尊貴”，寶馬代表“駕駛樂趣”；高露潔代表“防蛀”，云南白藥代表“止血”；海飛絲代表“去屑”，潘婷代表“營養”，飄柔代表“柔順”，依云代表“高端礦泉水”，王老吉代表“去火”，星巴克代表“咖啡”。

定位決定了品牌在消費者心智中的定性

在職場，你是不是一個合格的員工不重要，重要的是你在最開始傳達給你的上司、老板的印象尤為關鍵。在談戀愛的時候，你有沒有錢并不最關鍵，關鍵的是你在談愛的行為讓對方覺得你有錢，這就夠了。

第一永遠最能深入人心，試問下，對于航天員我們腦海里最開始浮現出的是誰的名字？毫無疑問是楊利偉，后面神

六、神七的航天員我們記得誰？中國第一塊金牌獲得者許海峰，時隔這么久，大家依然記得，同樣是射擊，許海峰后面的冠軍你能數出幾個？劉翔作為黃種人在世界短跑項目獲得歷史性的突破，劉翔這個名字必將載入史冊，后面在110米欄這個項目上，有誰哪怕超過劉翔的成績，100年后，人們記起的依然是劉翔。作為中國樂壇的大哥大劉歡，至于究竟是不是大哥大？這個也不好說，關鍵是一說起流行樂壇的旗幟人物，首先會想到的便是劉歡，所以無論之前諸多歌手都成為奧運主題曲的火熱候選人，但在最后要選一個大腕，第一個進入張藝謀腦海中的依然是劉歡。

個人品牌的建立和企業做品牌一個道理，在消費者心智中你的定位牢不可破非常關鍵，哪怕你的globrand.com產品不是牢不可破。沃爾沃就是明例，美國高速公路安全協會曾經對車輛做了防撞擊測試，并評選出來最安全的十大車型，沃爾沃并不在榜單中，但絲毫不影響它在消費者心智中的“安全”定位，尼桑宣稱自己是最安全性的車，本田也在市場推廣上做了很多安全的文章，但最終都沒有動搖沃爾沃的“安全”地位。

同樣作為洗發水品牌，寶潔與聯合利華一直在爭做中國日化消費品領域老大之位，尤其是在2007年4月，聯合利華傾力推出“十年磨一劍”的專業去屑品牌清揚，目標直指坐擁中國去屑市場80%份額的海飛絲，于是一場洗發水市場鏖戰拉開了序幕。在面對清揚的貼身進逼，海飛絲一直都是從容應對，清揚強勢的廣告轟炸，高調的明星代言，誘人的終端促銷都沒有動搖海飛絲在去屑洗發水的市場地位，現在在很多大型零售賣場，任憑清揚的促銷形式如何誘人，海飛絲的陳列位前仍然是人滿為患，更多消費者仍然堅持選購海飛絲。據廣州地區寶潔公司的代理商給透露的兩組數據：目前在廣州地區重點零售終端，海飛絲同清揚的產品銷售數量約為7：3，每日的消費者購買人數約為3：1。

在建材行業，大自然地板無論從品牌的命名還是定位都以“環保”作為侵占消費者心智的第一字眼。生產環保型產品、建設環保型企業一直都是大自然地板堅定不移的戰略。因此，無論其它地板品牌怎么在環保健康上做文章、做多少文章都撼動不了大自然地板在消費者心目中的環保制高點，再環保有“大自然”環保嗎？再原生態有“大自然”來的更純粹嗎？大自然地板等同于“環保”，這是消費者對大自然地板的第一聯想。

結語

營銷發展到今天，已經進入“心智中有什么，顧客買什么”的心智時代。因為消費者在面對成千上萬的產品，心智已經疲于應付，媒介的增加、傳播環境的復雜、互聯網時代的信息爆炸，讓消費者更加是“霧里看花、水中望月”。因此，在這個信息化時代，企業僅靠掌握生產、掌握市場已無法確保贏得消費者，而如何快速在消費者心智中找到一塊空地，然后牢牢的占據已經成為當下及未來品牌競爭的核心。商業本身就是一場戰爭，未戰而屈人之兵，未攻而拔人之城，是《孫子兵法》中“攻心為上，攻城為下”的核心要義，心智決定成敗，得人心者得天下，商戰亦然。（文/唐海飛）

眼鏡店小也賺錢

隨著消費水平的提高和消費趨向時尚化，眼鏡業進入了一個蓬勃發展的時期。在農村眼鏡的需求量也是很大的，所以開一家中低檔的眼鏡店生意會不錯。

經營范圍：除了鏡架和鏡片外，司機防護鏡、電腦防護鏡、休閑護目鏡和運動護目鏡等各種行業、各類工種的眼鏡品種可以助你拓寬經營空間。而與之相配套的產品，如隱形眼鏡護理液等也可擺上貨柜。但關鍵是，你得根據當地的消費水平而定。

開業條件：

貨源：各大眼鏡批發市場都是你的進貨渠道，價格都很便宜。但如果能夠從知名度、美譽度都較高的眼鏡生產廠商處直接拿貨，質量不但可以保證，利潤空間也將會得到很大程度的提升。

資金：視情況而定。規模不用大，店面裝修要從簡。裝配、驗光的設備最好要買好點的，因為保證質量，生意才會更好。

店面：根據投資人實際情況決定。一般30平方米左右即可開業。

人員及技術條件：根據店面大小和實際客流量，適當配備店員2~10名。但得有專業的驗光師、配鏡師，保證驗光和配鏡的準確性，并且應有專門的質檢人員，確保產品質量符合國家標準。

成功秘笈：

選址準確：依據慣例，眼鏡店多選擇在熱鬧地區。同時，很多人對配眼鏡比較在意，害怕配到度數不準的眼鏡，所以一定要保證眼鏡的質量。

環境舒適：眼鏡店一定要干凈，因為配眼鏡是需要顧客有一個等待的時間，所以要準備一把舒適的椅子、一杯清水，能讓等候的人們更舒服。

量力而行：不是說生意做得越大就越好。據業內人士透露，經營面積30平方米左右的小眼鏡店，一年銷售額也非常可觀。

茅臺酒廠的企業文化建設

貴州茅臺集團是一個歷史悠久，知名度較高的國有釀酒企業。1997年之前，國酒人還是過著“計劃加批條”的“安穩”日子，是1998年爆發的亞洲金融危機，才真正意義上驚醒了茅臺集團這頭白酒行業的“睡獅”，最終沖出計劃經濟的“圍城”。五年來，茅臺集團堅持以改革開放為動力，以市場為中心，以開發人力資源為根本，以科技為先導，以結構調整為主線，以質量求生存，以管理出效益，充分利用品牌優勢，積極探索和建設出具有本行業特色的企業文化。

第一，深刻把握“文化酒”的內涵和發展趨勢。在白酒市場競爭日益激烈的過程中，在白酒消費日益個性化、情感化的時代，酒與文化之間的關系變得日益重要。由此，國酒人熱切呼喚：“迎接文化酒時代的春天。”率先在全國白酒市場提出“文化酒”的概念。不僅使茅臺酒以文化酒定位而成為中國酒林至尊奠定了堅實的品牌基礎，也讓“文化酒”的概念縱橫中國白酒市場。茅臺酒被譽為中國文化酒的杰出代表和文化酒的鼻祖，由歷史、政治、經濟以及消費時尚賦予它的國酒文化，在當前中國白酒面臨大洗牌的時候，則顯示出它無限的文化魅力和品牌張力。

第二，實踐“三個代表”重要思想，走好“三個茅臺”發展之路。“綠色茅臺、人文茅臺、科技茅臺”是茅臺集團面向新世紀，站在深刻把握、充實發展文化酒內涵的戰略高度，對茅臺酒所做出的品牌戰略發展定位，是國酒人堅定不移地進行品牌升華與理念創新的舉措。

“綠色茅臺”在酒類行業反映廣大人民群眾即消費者的利益。茅臺酒其工藝是綠色科學的生物工程，其生產過程嚴格執行《清潔生產法》，其環境是得天獨厚、別處所無的，未受污染，具備循環經濟和可持續發展要求的，茅臺酒是中國白酒行業唯一的通過綠色食品認證和有機食品認證的產品。以此為基礎，對其內在品質、外在包裝質量等方面，都提出更高的要求，確保從原材料開始，每一個環節都無公害、無污染、無毒，持之不懈地向國際環保食品的標準看齊。

“人文茅臺”在酒類行業反映了先進文化前進方向。茅臺酒是中國文化酒的杰出代表，有著悠遠厚重的國酒文化。她的每一個細小的側面都有著豐富的歷史故事、深厚的文化底蘊、文化積淀與人文價值。人文茅臺包括歷史文化、質量、傳統工藝、服務及經營理念、企業精神創新等諸多方面，也包括員工的責任感及誠信意識、道德意識、危機意識、發展意識，因此，“人文茅臺”又是“道德茅臺”。

“科技茅臺”在酒類行業反映了先進生產力的發展要求。茅臺歷來重視科技進步，擁有國家級的白酒科研所、技術中心以及中國白酒界一流的科研隊伍。始終堅持以質求存，以人為本，繼承創新傳統工藝，不斷用先進實用技術改造傳統工藝，用信息化促進工業化，走新型工業化道路，使茅臺酒工藝的科技含量逐年提高，勾兌的技術性和藝術性更趨完美，無論是產品本身，還是包裝材料、防偽等，都廣泛采用新材料、新設備、新技術，使其成為高科技的結晶產品，讓消費者面對凝聚在產品上的科技魅力，感到美的享受。

第三，培育核心價值觀和“愛我茅臺，為國爭光”的企業精神。茅臺集團用“三個茅臺”踐行“三個代表”重要思想，走出了一條快速、持續、健康的特色發展之路，也使國酒茅臺這一民族品牌更加光彩照人。五年來，茅臺集團在彌漫著國酒玉液之濃郁、芳香、悠長而經歷史釀造的國酒文化中，結合茅臺酒的品牌優勢，精心提煉、嚴肅確立、努力建設以“愛我茅臺、為國爭光”為企業精神和“以質求存，以人為本，恪守誠信，團結拼搏，繼承創新”為核心價值觀，和“釀造高品位生活”為經營理念，以及“以顧客求生存，以質量求發展，以創新求完美”為質量方針的企業文化，真正構筑成茅臺集團的核心競爭力。

隨著歷史和社會發展的步伐一步一個腳印，留下了茅臺酒一串閃光的歷史文化遺跡：從漢武帝暢飲到威震巴拿馬萬國博覽會；從開國慶典到每年一次的大型國慶招待會；從慶功酒、國禮酒到歷代國家領導人均以茅臺酒作國宴酒和國禮酒贈送外國友人；從1965年日內瓦會議上中國人以美酒和藝術（即：“兩臺”，一是茅臺，二是《梁山伯與祝英臺》）為媒展開全方面外交到建國50多年來無數次重大國事活動；從“茅臺酒融化了歷史的堅冰”載入中國與世界的外交史冊到鄧小平“仰首把絕世的內亂一口喝干”等等。新中國的歷史少不了茅臺酒的味道，它的芳香代表著中華民族文化的光輝燦爛，它的悠長意味著中華文化的歷史悠久。茅臺酒以厚重的歷史文化積淀和超群卓絕的品質，在新中國政治、經濟、外交舞臺上發揮了特殊作用，為中國走向世界和世界了解中國作出了貢獻。

眼鏡零售企業的發展戰略初探

中國在加入WTO后,國外的一些大型眼鏡零售集團搶占中國市場的速度和規模進一步加快和擴大，眼鏡零售市場競爭更加激烈.:此時，作為企業的高層管理者的職責就是確保并保持組織的競爭力,制定并執行企業的戰略,為企業指明未來的發展方向及使命并指導企業作長期的決策及短期的決定..戰略的形成:

如圖示:

戰略計劃的第一步通常是愿景陳述.組織一旦做出愿景陳述,下一步是制定企業戰略以表明愿景一使命將如何實現.制定企業戰略的一個重要結果就是識別組織的核心競爭力與能力.一旦制定了企業戰略且列出了核心競爭力,每一個業務單元就都能夠制定自己的戰略,以保證它的活動與組織的整體企業戰略保持一致并支持該戰略,上圖給出的企業戰略形成看起來直接簡要,事實上它們之間存在互動關系.戰略的實施:

國內眼鏡零售企業普遍規模偏小，集中度低,規范化水平低，沒有建立起完善信息系統,業態功能不完善,零售商的品牌競爭意識薄弱,缺乏高素質的從業人員,面臨國外眼鏡零售巨頭的規模優勢沖擊, 品牌優勢沖擊, 信息技術沖擊, 業態形式沖擊, 擴張模式沖擊.但是同時也存在優勢:如,政府的支持和資源的優先獲得.綜合分析自身的各種勢力,及所處的環境制定以下戰略:

（一）借鑒國外眼鏡零售巨頭先進經驗，做大做強，與之競爭。

一方面，國內眼鏡零售企業之間可以通過強強聯合的方式，組建企業集團，擴大企業規模，盤活企業資產存量，以增強競爭實力；

另一方面，有條件的眼鏡零售企業可以大膽出去，通過合作、合資等方式與跨國公司對接，形成有雄厚資本實力的跨國企業集團進行跨國經營，另外也可以走自主品牌的路線，把自主品牌做大做強。

采取規模化發展戰略: 1,以并購、重組方式進行聯合擴展。

2爭取上市，或利用已上市條件低成本籌集資金，解決擴張所需資金問題。

3連鎖經營,涉足連鎖超市，與其綜合型旗艦店形成互補。

4向地方擴張,國內大型零售企業可以利用其影響力，走出中心城市，伸向外資眼鏡零售業還無暇顧及的地方“圈占”領地。

采取“走出去”戰略。某內地眼鏡零售企業在重組前面臨很多問題,特別是資金問題,整個企業甚至面臨倒閉的邊緣,但是該企業的高管通過一段時間的高層研討決定跟某國外眼鏡企業合作,通過資產重組的方式來拯救自己的企業,這樣才能讓自己的企業更好的解決眼前危機,也是未來市場發展的必然性,現在該重組的后的企業不僅解決了資金危機,業績也同比增長了30%,該企業的總經理對2009年眼鏡零售市場充了信心.1、根據市場鄰近原則選擇目標市場。理想的目標市場是指與母國市場既具有地理鄰近性又具有文化鄰近性，同時經濟發展水平相當，作為其“走出去”的目標市場

2、做好周密的市場研究, 前期眼鏡市場調查顯得更為重要。

主要內容包括：目標市場政治、經濟、文化形勢；市場規模、潛力、供求狀況、競爭格局以及當地商業網點布局、商業業態分布；居民購買力、消費水平、消費習慣、人口密度、通訊交通狀況、客流量、商檢標準、與我國相關的產品市場、競爭對手情況等等。

3、實行“本土化”策略.國與國之間文化的差異，必然導致消費差異。因此，零售企業“走出去”必須采取“本土化”的經營策略，以符合當地消費需求的商品服務，贏得東道國顧客。

4、建立靈敏的眼鏡零售信息系統。全球最大的零售商沃爾瑪在短短的三十年里從一個小折扣店發展成為全球500強之首，就是建立在利用靈敏的信息系統整合優勢資源的基礎之上。全美第二大零售商凱馬特申請破產保護，一個重要的原因就是始終未能整合出一套適合自己業務狀況的信息管理系統，來有效地管理商品供應鏈。正反兩方面的經驗告訴我們，眼鏡零售企業要發展尤其是要“走出去”發展，必須對商品進貨及庫存、運輸進行電腦管理，這正是目前我國眼鏡零售企業的薄弱環節。安徽某零售眼鏡零售店在眼鏡的黃金時期由3家連鎖店發展到現在的十幾家連鎖店,其中最重要的一個原因就是他先于其他眼鏡零售企業整合了一整套的適合自己的信息管理系統,對產品的進貨,庫存,運輸等方面控制的很好,所以其企業才得以壯大發展.5、培養高素質的國際化眼鏡專業人才。我國目前缺乏的就是高素質的國際化眼鏡專業人才。中國眼鏡零售企業一方面要通過報酬、機會、企業文化來留住人才，另一方面要通過“人才本土化”策略來聘用當地人才，但最根本的是要培養適應“走出去”需要的高素質人才。既可以自己培養，也可與外國眼鏡零售企業合作培養。要重視專業的業務技能與知識的掌握，更要重視其思想品質的提高。要加大教育、培訓的投資力度，建立一套能使優秀人才脫穎而出的機制，培養出一批具有國際商業頭腦，并能從事國際經營的商業人才。比如某江西眼鏡企業，在2005年還是只有幾家連鎖店的小企業，但是他通過對自己內部的資源的有效整合，深入的市場調研，結合當地眼鏡的市場特點，通過外部的優秀培訓師給自己企業注入新的血液，其各地各店的員工基本有來自一半以上的是本地的，通過連鎖方式，在幾年時間之內發展成為在全國各地極市基本上都有3-5家連鎖店的大型企業。(三)采用新技術,節省勞動力,提高生產率.如1982年美國生產并裝運1噸鋼材需要10.59個工時,20世紀90年代后鋼鐵企業采用了新技術和改進了生產方式,解放了部分勞動力,生產1噸鋼材僅需5,4個工時,遙遙領先外國同行.所以眼鏡零售企業必須得在人才，技術，企業文化，發展戰略等方面做出應有的努力，這樣才能和國際一線眼鏡零售企業接軌，使中國眼鏡零售企業真正的走出國門。

上海明月光學特色文化

做自己沒有做過的事情

明月董事長曾經對他的下屬說過這樣一句話：“人生的真正意義在于挑戰自我，要做自己從來沒有做過的事情；一直做自己已經很順手的工作，他就不會進步。”

在明月公司每一個有志青年都有機會獲得自己發展的平臺。不論你是從企業外部應聘而來，還是通過公司內部競聘而至，鍛煉和提升的機會比比皆是。新的舞臺新的起點，不要畏懼“新的崗位上你是新手，什么都不懂什么都不順手”，請記住“做自己從來沒有做過的事情，你才會進步。”永遠待在母親懷抱里不敢下來走路的小孩永遠長不大。

沒有哪位講演家天生就可以在萬人場館滔滔不絕。他們也是從膽怯，從丟臉，一步步自我錘煉出來的。因此請記住，做自己從來沒做的事情時，千萬不要膽怯，不要怕失敗而丟臉。因為任何（工作）經驗都是從失敗到成功，一點一點積淀下來的。

悉心幫教無私傳帶

明月有一傳統，每位生產簇新員工到崗，所在的部門都會給他（她）指定一位師傅。這位師傅必須言傳身教，把自己所掌握的技能無私地授予自己的徒弟。這已經成為了一種習慣，也成為了本企業的一項機制。

通過師傅悉心地傳授與指導，新員工很快進入了角色，不僅減少了新員工的培訓成本，而且還增加了新員工的自信心與歸屬感。

對于新到崗位的專業支持簇或管理層人員，其直屬領導會在試用期內作為“指導老師”循序善誘地助其盡早融入崗位，合理地處理好本崗位的事務。

新員工很快變成老員工，老員工又教新員工，這是明月發展的法則，也是明月文化得以傳承的途徑。

不丟一口飯

古詩有云：“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦。”秉承這一古訓，明月人用自己的行動真正詮釋了什么是節約糧食。中午就餐完畢，員工們會很自覺地把自己的餐具放到清洗池旁。在此之前，他們會把飯渣倒干凈，但是你會發現，飯渣里除了菜葉或骨頭之外，米粒是幾乎看不到的。其實公司有規定，假如值班人員發現有人在傾倒飯渣時，餐盤里有米飯，哪怕是一口，就會受到扣星的考核。當初人人怕考核，懷著反抗的情緒執行這一規定，可是后來大家也都習慣了，甚至發現別人有剩飯的行為時，大家還會主動提醒或制止。現如今，“不丟一口飯”已經成了明月人就餐時人人遵守的潛規則。

不可隨意逾越的兩條線

清晨或傍晚，你若從明月公司經過，絕對看不到有人騎著車子穿過大門，即使說大門是完全敞開的。為什么會這樣呢？其實這要提到兩條黃線。在你出入公司的時候，你會發現大門內外三米處各有一條黃線，可以說它們是明月公司的紅綠燈，誰若騎車從此經過不主動下車，就會受到警告或考核。說到警告或考核，這可以說是以前經常發生的事了，精確說是在這兩條黃線剛畫出的一段日子里，然而這種事情現在已經很少見了，因為大家已經習慣在大門處下車了，也已經理解這兩條線對他們的意義了。公司大門處地勢不平，而且每當上班或下班時間，人流又特大，為了大家的安全，公司才畫了這兩條線。

這兩條線除了可以保證每位出入公司的員工的安全之外，它們也是公司文明形象的窗口。進出廠門主動下車，已經成為了社會公認的文明行為，而且在一些單位大門口還樹起了警示牌。明月公司沒有像其他單位一樣，用非常醒目的警示語來告知員工出入大門該怎么做，而是用兩條不會說話的黃線，在意識上慢慢地塑造與培養。其實文明的習慣與行為不是警告的，而是逐漸在潛移默化中培育的。

經濟危機下的企業人力資源戰略選擇

經濟危機的發生導致社會總體需求不足，引起企業銷售收入下降，利潤減少，平均成本上升，企業盈利能力下降，開工不足，甚至出現停工等現象。人力資源戰略是實現企業企業經營戰略的方法和手段，面對宏觀經濟環境的變化，企業的人力資源戰略必須隨之而變。

一、實施緊縮戰略，集約化管理：

經濟危機的發生企業必然會采取緊縮戰略，業務范圍收縮，新項目停止，海外市場撤回，人員的分流安置成了首要的選擇，在外資企業里大都選擇了裁員，其實裁員并不是最佳的選擇，外資企業之所以選擇裁員是因為他有很好的人才吸引條件，而外資企業的文化也決定了裁員是一種簡單高效的選擇，而在國有企業和民營企業里裁員或許是不得已的選擇而不是最優，最先選擇。緊縮戰略應該做到以下幾點。

1.認真盤點現有的人力資源存量，根據業務戰略的調整對現有的人力資源進行結構性的調整，消除企業在擴張時期、快速發展時期的不合理配置。對富裕的人員進行逐步分流處理，先簡單崗位后技術含量相對搞高的崗位，逐步分流，已達到人員總量的平衡。

2.停止招聘，嚴格控制人員的流入，尤其是簡單崗位重復勞動崗位的人員的招聘。把招聘變成戰略人才的儲備行動，在經濟危機中也是戰略人才引入和儲備的機會，經濟景氣的時候企業急需的高端人才很難引入，這個時侯或許是個很好的時機，抓住機會做好戰略人才的引入工作。

3.優化業務流程，實施瘦身行動。隨著業務戰略的調整企業必須及時調整組織架構，使組織架構更加緊湊，靈活高效，以提高反應速度與市場應變能力。

4.在人才儲備和培養上變專門培養為崗位培養，變內部儲備為外部儲備，減少和停止崗位外的培訓和訓練，停止學歷教育等等。壓縮培訓規模，以內部培訓為主，以業務技能培訓為主。

5.停止調薪，優化薪酬結構，嚴格控制人工成本總額。通過業務戰略的調整提高人均產出，降低人均人工成本。停止例行的加薪和額外的獎勵。控制計劃外福利開支。

6.實施集約化管理，將平時分散在各分支機構的培訓、咨詢等項目集中起來統一管理，統一審批，防止意外開支的發生。

二、精細化管理才能提升競爭力：

大多數企業的HR在企業快速發展過程中主要精力集中在人才的招聘配置上，無暇顧及人力資源的發展、保持和激勵政策的研究。經濟危機的發生，減少了招聘量，我們可以騰出時間來更好的研究人力資源的配置，員工的職業生涯的規劃，員工發展的評估，激勵政策的研究，把一些人力資源的核心的業務進行精耕細作，夯實基礎。優化流程，完善人力資源的日常運營體系，提高運行效率，為企業戰略的實現提供貼實的保障。

三、強化培訓是強身健體的最好選擇 ：

在經濟不景氣的時候，企業的訂單不足，開工量不足，閑余時間相對較多，這個時候是企業狠抓內部培訓的大好時機，精心策劃認真組織企業內部的崗位培訓，通過培訓提高員工的思想素質，統一認識，提高凝聚力，通過認真分析和總結不足與差距提高業務技能，提高人均產出和效率進而提高人力資源的投資回報率。

四、企業文化建設，“穩定壓倒一切，團結就是力量！”

經濟危機中，企業文化建設尤為重要，經濟危機并不可怕，可怕的是精神危機，信念危機。因此這時的企業文化建設，應該加強與員工的溝通與交流，保持溝通渠道的暢通，讓員工及時了解經濟危機對企業經營帶來的影響，讓員工理解企業所采取的緊縮的策略與政策，同時在人力資源戰略上要樹立“穩定壓倒一切”的理念，要確保企業經營的相對穩定，員工情緒精神狀態的相對穩定，切忌采取極端的過激的政策，以免引起員工隊伍的動蕩和情緒的波動，進而影響產品質量和經營業績對企業造成自身的傷害。要多組織積極向上的文化活動，提高員工的凝聚力，統一員工的思想，只要上下同欲，團結一致就能抵御經濟危機的影響，共同戰勝困難，走出冬天，迎接明媚的春光！

揭秘眼鏡市場的五種亂象

亂象一：追求速度 忽視質量

消協暗訪人員來到一家小型眼鏡店，發現玻璃柜臺里擺著琳瑯滿目的眼鏡，但只看到一臺簡易的驗光儀器。暗訪人員以消費者的身份試探著問：“我想配副眼鏡，需要多長時間？”“二三十分鐘就可以了。”一個女營業員說。“能快點嗎？”女營業員忙說：“如果你現在配鏡的話，我們找驗光師幫你快點檢查，10多分鐘就可以取眼鏡了。”這么快？暗訪人員不免有些擔心。但營業員馬上提出讓暗訪人員驗光，不到五分鐘的時間，結果就出來了。隨后，暗訪人員向一個自稱驗光師的提出看看他的從業資格證書，該驗光師說沒有帶。

同樣情況，另一家掛有技術人員從業資格證書復印件的大型眼鏡店的驗光師卻告訴消協暗訪人員：“驗光配鏡須經過嚴格而全面的眼睛檢測和多次嚴密的調試感覺，才能最終為患者確定合適的眼鏡。從確定采用何種鏡架、鏡片到磨鏡人員著手制作，至少也要一個多小時。按照國家有關部門規定，僅驗光就必須半個多小時，樣品試戴則需5分鐘，加工至少需要半個小時，特殊情況者還需要兩三天，不可圖快而危害視力。”而一些眼鏡店為了追求速度，常常準備一些度數相近的備片充當鏡片原料，如此配制的鏡片，不僅不能起到矯正視力的作用，甚至會嚴重影響視力。

亂象二：專業設施 多數缺乏

國慶期間，消協暗訪人員還走訪了多家眼鏡店，發現大部分沒有設備齊全的專業驗光間，一些眼鏡店缺乏必要的瞳距儀、驗光鏡片及電腦驗光儀等計量器具。根據質量技術部門的要求，驗配眼鏡必備的設備有驗光儀、驗光鏡片箱、視力表、瞳距尺或瞳距儀、定中心儀、模板機、自動磨邊機、鏡片倒邊機、鉆空機、開槽機、烘熱器等。配隱形眼鏡還必須具備裂隙燈、曲率儀。

亂象三：鏡片鏡架 價格虛高

在暗訪的一些眼鏡店里，鏡片和鏡架的價格打折幅度都很驚人，有的小眼鏡店的鏡架優惠竟可以減掉三分之一。如一家小型眼鏡店，一副板材鏡架原來標價178元，打折后為120元。但在蘇中路上的一家大型眼鏡店卻發現，同樣這款品牌的鏡架標價也只有90元，比打了折的還要低出30元。據業內人士透露，部分眼鏡店里最常用的手法就是虛假打折。“先把價格自行抬高再打折，實際上價格不降反升。”還有一種是一物多價，把相同進價的鏡片，故意標出多種價格，然后推銷高價的，讓你心甘情愿落入圈套。業內人士還介紹，其實未必價格高的就是質量好的，消費者沒有必要一味追求高價，中上游的就可以。另外，選了好鏡片，一定要跟到裝配室去監督，不然，你買的鏡片，未必就安到你的眼鏡上，在一些不正規的眼鏡店偷梁換柱的行為也時常發生，而一般消費者卻又難以鑒別鏡片質量的好壞。

企業文化不能缺少行為文化層次

磨刀不誤砍柴工！——銷售/業務人員培訓步驟

企業在有了好的規劃力及戰略外，最重要的就是有一支執行力非常強的銷售團隊，但目前企業要招聘好點的銷售人員非常之難，企業都不太樂意招納沒有銷售經驗的人員，因為培養銷售人員上路要耗費大量浪費時間，企業一般沒有耐心來做；但是隨著銷售人員的緊缺，企業不得不轉而求其次，招聘一些沒有銷售經驗的人員，這就牽扯到新銷售人員培訓的問題。

很多用人企業在對新入門的銷售人員進行培訓時，相當大的一部企業采用的只是對新員工進行企業產品、企業文化的介紹，稍微全面一點的企業對新進的銷售人員還講解現有市場狀況及客戶情況，然后基本上就是讓銷售人員開始進行電話拜訪，單獨去開發市場，或者有老員工帶上一段時間，所有的企業基本是這種情況，我們好好想一想，這樣的培訓對新入門的銷售人員有用嗎？新入門的銷售人員迫切需要的是什么？？？

我們可以看出，新的銷售人員要接受的培訓邏輯應該是這樣的順序：

一、心態的快速轉換。

二、逆境意志的磨練。

三、市場需求點的提煉。

四、不同產品營銷磨練。

四、企業相關內容培訓。

按照上面的邏輯，我們把企業的相關內容放在了最后面，因為一個新入門銷售人員最先要接受的就是對整個銷售過程的認識

作為一個剛剛入門的銷售人員，首先最需要就是心態的改變，很多銷售人員在進入銷售行業時，通常都會覺得一線銷售是丟人的事，抹不下面子去找客戶，很多人在企業常規的培訓后都有無從下手的感覺，因此第一步就是要將他們的心態進行煉獄！切記培訓剛開始的時候絕對不要用公司的產品作為樣品，我們可以通過很多種不同的訓練來達到這種目的，步驟也分為好幾種，先是室內發音訓練，如在一個培訓室內，先讓所有的培訓人員每個人起來進行一句話的自我介紹：“您好，我叫XXX”，按照順序，每個人都要站起來講幾遍，以聲音清晰、臉不紅、聲不顫為標準，不要小看這種培訓，一個人在室內的這種講述所需要的勇氣可能比其在室外與他人交流要難上好幾倍，因為在內部的正式場合大部分人都會在演講的時候犯怯；我在為一些企業做銷售培訓時，這個課程是最難的，很多看起來外向的員工卻站起來憋紅了臉說不出來，所以說這一步對員工的心態是一個突破；當然室內的發音訓練可以根據企業的人員情況來確定不同的形式；此為第一條。

室內發音訓練通過后，所要做的就是室外的訓練，顧名思議，室外的訓練就是以主動與外人交流為主，根據不同的培訓要求，促使我們的新員工主動去跟陌生人交流，根據自已所承的任務與不同的人進行陌生交流這是一個銷售人員必須具備的能力；我們可以設定一些如特定條件尋人等形式來達成目標。

設一個專門“唱反調的人”

要避免公司盲目去送死，研祥董事會里一直歡迎那些‘唱反調的人’，戰略與創新不能看領導面子，董事長也不是絕對權威。”陳志列在回顧研祥15年發展歷程時發自內心地分析戰略決策風險預警機制的必要性。

研祥的“非經典管理”在管理界引起了很大的共鳴，譬如研祥規定公司中所有人都必須直呼其名，不做隱性恭維，防止管理者的官本主義形成。陳志列是一個不怕被否定的人，即使研祥集團董事局主席的身份足以令他光芒四射。陳志列在公司被否定慣了，每年、每個季度都在發生他被否決的事件，大小事都有。雖然陳是大股東，有足夠的權力讓員工按其指令做事，但遇到陳頭腦發熱的時候，公司里就會有人站出來反對，說他不能這么做。比如去年集團決定買一個寫字樓作廠房，當時是陳和一位副總親自負責談判，還找了熟人幫忙，定金都交了，結果還是被大家否了。再比如研祥上市，陳原本打算用兩年完成，有人說上市進程不能硬性規定時間，條件成熟了就會水到渠成。結果花了三年半時間，研祥才在香港上市。

然而，不少企業家并非能和陳志列一樣抹下董事長自己的面子，去接納那些敢于“唱反調”甚至對董事長提出批評的人。為數不少的企業家視權威、權力至上，總是想方設法、明槍暗箭地去壓制、扼殺那些“跟自己過不去”的員工或外部非利益相關者，欲蓋彌彰，慌亂公關，推卸責任。這樣就必然導致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股獨大”上。

哈佛商業院案例研究顯示，在眾多大企業主動搞挎自己的戰略中，企業最后做砸了的原因固然千萬種，很多也是企業自身無法抵制的，但絕大多數是企業的戰略本身缺陷所致。實際上放在中國公司生存環境看，我倒認為，來自企業家自身的膨脹、拍腦門甚至官本位作風統治了不少人的心智，尤其是在民營企業中這種現象比較突出，家長、家族作風濃厚，一個人說了算，有些老板甚至堅決清除那些跟自己、跟戰略“過不去的人”，于是內部角斗，互相鉗制，視異議者為“麻煩的制造者”。長期下去，這就導致其業務萎縮、經營衰敗甚至經常出現老板一“出事”企業就徹底完蛋的結局。

如果你與比爾?蓋茨講話時，你比他的嗓門還大，你就會被授予一枚榮譽獎章，這是微軟管理上的寬容境界。美國通用也是以群策群力號召團隊擰成一股繩來確保經營決策的正確與隨時糾偏。索尼前CEO出井伸之當部門領導時就是一個“麻煩”的制造者，他總是否定董事會的一些看法，以愛唱反調、敏捷、長于思辨、傲氣和一張利嘴而聞名的出井伸之被大賀典雄選定為接班人時，曾嚇壞了索尼上下的人。十年執政索尼轉型，出井伸之被掛上了“全球最成功”和“全球最失敗”的頭銜。但回頭看今天的索尼，很多人都認為這是出井伸之留給索尼最寶貴的財富，如果沒有當初的選擇，索尼可能早已成一個時代的沒落者。

企業文化與人力資源融合的理論模型

一、概念界定

企業文化是一個仁者說仁、智者見智的概念，據不完全統計，目前世界上關于企業文化的定義已有300多個。為了統一認識、方便討論，在本文中，我們將企業文界定為企業主流理念和主流行為方式的總和。這里的主流，有兩重含義：一是從人數上講，企業文化中的理念和行為方式是大多數員工根深蒂固的信念和已經成了習慣的行為；二是從影響力上講，企業文化中的理念和行為方式為企業主流人群特別是企業家所推崇和支持，因而它們能在企業眾多的理念和行為方式中脫穎而出并占據統治地位。

一般認為，企業文化有兩種狀態：

現實態。即企業中實際存在的主流理念和主流行為方式；

理想態。即為提升企業績效、增強企業核心能力而提出的，有利于企業實現其戰略目標的理念和行為方式。

從這個角度講，企業文化的建設過程，就是借助和運用組織資源，通過一系列的手段和方法，把理想態的企業文化變成現實態的企業文化、并在新的現實態的基礎上，提出新的理想態的企業文化的這樣一個循環往復、不斷提升的過程。

二、理論模型

雖然使理想態的企業文化真正轉化為現實態的企業文化的方法和途徑很多，但其中最重要的一條，是把企業文化和企業管理特別是人力資源管理緊密結合起來，不實現這種結合，企業文化和企業管理各行其是，那么企業文化就難逃飄在空中的宿命。

企業文化和人力資源管理的融合是通過以下兩條途徑來實現的：

企業文化影響甚至決定人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。這種影響體現在兩個層面，一是現實態的文化對人力資源管理的影響，二是理想態的文化對人力資源管理的影響。前者表現在，企業在做人力資源管理決策的時候，必須把現實態的企業文化當作強大制約變量：當管理和現實態的文化擬合時，這個時管理將事半功倍，反之拂逆文化要求的管理將在執行的過程中遇到很大的挑戰和阻力，其結果很可能會事倍功半。但這并不是說，人力資源管理在現實態的企業文化面前就無所作為了，特別是當現實態的企業文化已被證明成為阻礙企業改革和發展的桎梏時，企業就必須敢于突破它。后者的影響是導向性的，即為了使理想態的企業文化落地，企業人力資源的管理決策應當與其相融而不能相左。后者之所以成為可能，是因為人們在做決策的時候，總有其背后的假設和價值取向，而這里假設和價值取向，就其本質而言，就是文化理念的核心組成部分。

人力資源管理管理實踐體現企業文化的要求，從而為企業文化的落地提供強有力的支撐。這種體現，就其對象而言可分為兩類，即現實態的文化和理想態的文化。現實態的文化，是人力資源管理實踐如何繼承和延續其中的優秀成份，并改造和拋棄其落后部分。理想態的文化，從其落地講，主要是通過人力資源管理實踐來塑造的。人力資源管理實踐之所以能起到這樣的作用，是因為企業文化其實不外是理念和行為方式，而人力資源管理實踐，就其對象而言，是人，具體地說，是人的思想和行為，而這兩者是高度擬合的，正因如此，人力資源管理實踐才真正能成為企業文化落地最有力的工具。

三、基本方法

基本方法要回答的問題是，要強化現有態的文化并使理想態的文化落地，公司管理特別是人力資源管理工作應當做？或者說，我們怎樣才能使員工接受企業所提出的理念、從而按企業所希望的思維方式進行思考；又怎樣讓員工接受企業所提出的行為方式、從而展示出企業所希望的行為呢？許多企業的企業文化建設之所以最終失敗，很重要的一個原因就是沒有很好地解決這兩個問題。

抽象地說，解決上述兩個問題的辦法有：

曉之以情。即以擺事實、講道理的方式，使員工意識到，“我”原本就應當這樣想，就應該這么做。在大多數情況下，這種方式是能夠奏效的。而且一經奏效，便能比較長久地維系下去。

動之以利。利用人趨利避害的本性，通過各種利益刺激如獎勵、晉升、懲罰等，引誘或迫使員工改變行為模式，從而展示企業所希望的行為。這是文化功利性的又一表現：不但企業在建設文化的過程中有很強的功利性，而且受眾的角度講，員工接受企業文化也是有很強的功利性的。沒有功利作為背后的支撐，即使現在是“主流”或盛行一時的東西，也將逐步隨時間的推移而消逝。儒家文化之所以在統治中國社會二千多年后會漸趨式微，其根本原因在于，上個世紀新文化運動以來人們學習儒家文化的功利動機的消亡。

治之以規。從營銷角度講，曉之以情和動之以利屬于“拉”范疇，即通過說服教育及利益刺激使員工主動接受企業文化。這無疑是很好的手段，但是要想更好的效果，我們還應當配之以“推”，即（1）通過制度化工作，將企業文化融入企業組織設計、流程重組、制度重構之中；（2）通過執行制度和日常管理，迫使員工接受企業文化主張的理念和行為方式，使之真正成為企業的“主流”。治之以規是企業文化建設中挑戰性最大的工作，企業文化建設成敗在很大程度上取決于企業在這方面的執行能力和執行藝術。

眼鏡行業：面對現實 守望未來

全球金融危機，海嘯般擴散。變幻莫測的金融風云，詭譎地蔓延。

住房市場泡沫的破裂、金融交易的虧損、資本的短缺，構成了本世紀全球性金融危機的三部曲。值得慶幸的是，今年以來我國經濟增長雖有回落，但經濟發展的基本面沒有改變，繼續朝著宏觀調控的預期方向發展，在世界金融危機中，尚能獨善其身。但中國經濟已經日益融入到全球經濟體系中，而中國又是世界眼鏡生產大國，所以毋庸置疑，在這次危機中，中國眼睛行業的加工型企業，面臨著前所未有的困難。

據了解，受歐美眼鏡零售市場調整的影響，今年加工出口訂單普遍下降30%左右，而產品成本普遍上揚30%左右。許多出口型眼鏡企業，一方面面臨著總量回落，競爭壓力加大；另一方面面臨著工資成本剛性、原材料價格依然較高、資金利息成本過高、環保成本等壓力，所以基本處于微利和無利的局面。對于目前這種形勢，我們不公要有清醒的認識，而且還應具有對事態的走向基本評估的能力和應對方案。

只有這樣，我們才能懷揣一顆堅毅的心，面對現實，守望未來。

公允地講，行業內許多有識之士，正是基于這種心態，已積極地踏響自己的前行之路。在今年北京國際眼鏡展覽會上，就已露出端倪：本土品牌的悄然崛起；技術產品的多樣化、創新化、精細化；更加務實的成本管理等。不少加工出口型企業在經營思路上也新招迭出，如太陽鏡出口大戶浙江盈昌公司便合理地利用全球季節的差異，尋求新的市場。他們的產品夏季時主要在俄羅斯市場銷售，當冬季來臨時，他們又將產品銷售往南美的巴西等國家和地區。這些舉措，都是化解壓力的高招，很值得我們學習和借鑒。

就目前的現狀和對未來之路的構想，上海依視路CEO何毅中肯地說，中國眼鏡行業這幾年發展迅速，不管是產量還是質量，在世界上都占有一席之地，但由于延伸產品少，而產品又不是急需品，所以這次金融危機，相對行業來講并不十分敏感，雖然有影響，但不會十分嚴重。只要我們樹立信心，在經營中不盲目擴張，集中精力抓好內部管理，在開源節流的基礎上，擁有一定的流動資金，就可以做到“家中有糧，心中不慌”。廈門眼鏡商會秘書長趙牧夫則認為，要緩解壓力和應對危機的出路只有兩條：一是抓緊時間深化內部管理，加強產品的研發，改變企業的技術結構，發展技術產品的優勢，滿足客戶的需求；二是資源整合，由于行業的中小型企業偏多，造成過度分工，在生產鏈上體現不出優勢，通過結構整合，可以形成企業的規模化、全能化和規模效益化。這兩位學者型的經營管理者的見地，是一語中的。

請相信，隨著全球文明化程度不斷提升，我們的市場不會萎縮，只會越來越大。所以我們并非四面楚歌，大可不必悲觀失望，只要我們集中精力，強化內部管理，改變企業的結構和提升企業的層次，加強對成本的核算和控制，科學合理地節能挖潛，發揮自身的優勢和特點，用更多更好的產品和品牌去刺激內需滿足各種需求，因為13億人口的國內市場前景廣闊，其中近3億眼鏡消費族這個“金礦”亟待我們深度開發，在提高消費能力、穩定消費預期、強化消費意愿這幾個方面把文章做深做透，我們一定能尋求到新的市場和經濟增長點，我們的行業也將能保持健康，平穩的運行，從容抵御各種外部的沖擊和風險。

前行的路雖不平坦，但我們沒有理由悲觀。

關于驗光師的職業思考

[例1] 隨著科技的發展，互聯網的普及，而引發的視覺終端疾病也越來越多，給消費者的視覺健康也蒙上了陰影，能否真正解決消費者的視覺終端疾病，這就需要驗光師和眼科醫生通力合作。同樣，也引發我們對驗光師的職業思考，僅僅會驗光的驗光師，將來是很難滿足消費者各種視覺需求。如：雙眼視異常的處理、隱形眼鏡的特殊運用等。[例2] 筆者在前公司任職培訓師時，要經常出差，為公司客戶的員工提供培訓服務，這期間，筆者利用空閑時間走訪了各類大大小小的眼鏡店，筆者有一個愛好，每到一個客戶那里，都會去參觀驗光師為顧客驗光，同時，也會關注驗光處方單，但遺憾的是：真正令筆者滿意的驗光師及驗光處方單更是屈指可數。一張小小驗光處方單，10家店，幾乎有10種形式，但其檢查內容不夠完善。同時，驗光師幾乎未有在驗光處方單上標明，針對顧客的屈光不正類型給予合理化矯正方案，如：選擇何種矯正方式？選擇何種鏡架、鏡片、隱形眼鏡及護理產品，這就給營業員介紹產品時，造成很大的困難，甚至導致最終銷售失敗。通過以上內容，先談談筆者對驗光師的職業思考

一、驗光師應向視光師職業發展

驗光，僅僅是視功能檢查的一部分，而視光師所負責的日常工作，包括了驗光及雙眼視功能檢查。隨著科技的發展，人們近距離用眼越來越多，而引發的視疲勞癥狀也越來越多，消費者對雙眼視功能的要求也越來越高。如果驗光師不進一步提升自己的理論和技能，這就很難滿足顧客對雙眼視覺的需求。將來勢必會被淘汰。作為職業驗光師必須進一步學習，提升自己向職業視光師發展，才能更好的處理雙眼視異常問題，真正解決了顧客的問題。必將深得顧客的信賴。

現將職業視光師日常工作的內容提供給大家，便于交流學習。

1、視力檢查：裸眼視力、矯正視力

2、驗光：

3、遮蓋試驗：近距、遠距

4、調節功能：調節幅度、調節靈活度

5、聚散功能：集合近點

6、雙眼同時視功能：

7、追蹤、掃視功能：

8、立體視：

當然，這些檢查內容是根據顧客的主訴來進行針對性檢查的，而不是盲目的每個人都要做這些檢要。這一點必須引起驗光師的重視。

如何使企業培訓行之有效? 很多初次接觸的客戶常常抱怨：“每年的內部培訓花了不少錢，但好像沒起什么作用”、“員工參加培訓的積極性不高，我也不知道怎么辦”、“聽完培訓一陣熱乎，過段時間比較迷糊，久而久之都不在乎”??等等這些經典的說法真讓我哭笑不得，企業肯投入資源在內部培訓上面，這本身是好事一樁，但是如果操作不當，不但不會產生激勵員工、發展員工的效果，反而流于形式，浪費時間、精力和金錢。培訓的價值

企業的每一個行為和計劃都需要有清晰的目的和意義，這才是價值所在，切不可為了培訓而培訓，不可為了跟風、炫耀企業實力而做培訓。培訓是人力資源管理的重點，但絕不表明你是大企業、規范的企業。

在做培訓計劃之前，首先要對企業的人力資源發展戰略很清晰，這也是企業的發展方向。人力資源管理者應該對每個部門的發展重點，或者某一個層級的發展計劃非常明了，仔細分析每個職能，或者每個事業部、項目部所分解出來的目標。比如說銷售部今年的目標之一是完成銷售業績的120%的增長，那么要完成這個目標，需要整體銷售人員的綜合能力提升，接著在績效考核的結果中找出銷售人員所普遍欠缺或不足的能力范圍，如客戶服務能力、客戶關系管理等等。這樣就發現了培訓的需求、培訓的對象以及培訓的定位，把這些和培訓的目的聯系起來，就構成了培訓的價值。

培訓的方式

培訓方式是培訓有效性的決定性因素，企業在制定培訓方式的時候一定要注意幾個問題：

1、培訓的內容設計；這是為了更好地讓參訓人員接受和吸收，是采取互動性強、游戲多的授課方式，還是正襟危坐的課桌方式，取決于對參訓人員的背景調研和課題的定位。假設參訓的是外向、活潑而又年輕的銷售人員，課題又是講團隊協作的，那么設計一些有趣而又有啟發的游戲，會讓他們更投入、更有收獲。而如果參訓對象是40歲以上的副總或高層級別，設計一些案例分析和研討會更有成效。

2、定出來的課題，是由內部講師主講，還是請咨詢公司的講師來講；對于有內部講師的企業來說，讓內部講師來講其最擅長的課程是不錯的選擇，因為內部講師有充足的時間和機會與培訓對象相處，能夠了解真正的培訓需求、了解行業情況，甚至了解培訓對象的性格特征，可以用參訓者最喜歡的方式去演繹。但是，內部講師也有其局限性，他們往往權威性不夠，由于和參訓對象是同事或同級，所以說服力有時候略顯不足。這一點，如果有長期合作的咨詢公司或者講師是最好的，他們既可以在咨詢過程中深入了解企業情況，也可以保持其知識傳播的權威性和說服力。

3、培訓的時間安排；這是非常有技巧的一個問題。有些企業把培訓安排在周六、周日，甚至是晚上、公眾假日等，這種占用員工私人時間的做法實在是不妙，員工面對再好的培訓可能心中只有兩個字：反感。但有的企業把培訓安排在大型總結性會議（如季度、會議）的前后，則取得了不錯的激勵效果。員工在聽取了老總激昂的總結之后再聽課，充電的同時不免信心倍增，內心一定對企業有感激之情，繼而更加發憤圖強。

4、培訓地點；如果需要大量互動的培訓，熟悉的環境對參訓者比較好，比如在自己公司的會議室里，員工更能想起經歷過的事情，更能觸景生情，思維更投入地跟著講師的進程。

5、參訓對象；有些課程并不適合各個層級或各個部門的員工一起參加，比如領導力、中層管理等課程就不適合基層的員工和自己的領導一起參加，一來沒有在管理職位的經歷，就很難理解透徹課程的內容，再者一起聽課也對日后的合作有影響，一些管理技巧可能就會因此實效。如果覺得某些基層員工很有升遷的潛力，那么不妨讓他參加一些公開的管理課程，和其他企業的員工一起學習交流，效果會更好。

信息化讓眼鏡企業得到了什么? 信息化讓眼鏡企業得到了快速成熟的數據支撐點。我們并不是說眼鏡企業以前不成熟，也不是眼鏡企業以前沒有數據，而是說眼鏡企業以前的成熟是建立在自覺、自省的基礎上，以前的數據也是經過多少道加工手續、遲緩、部分到達決策者的手中。而信息化無論讓眼鏡企業有什么樣的評價，但是它帶給眼鏡企業的卻是全面、網絡、及時和第一手的數字化信息，眼鏡企業對自己的認識也因做上了信息化快車而更加迅速和成熟。

首先我們應該明白什么是眼鏡企業信息化？

現在的信息化已經不是十幾年前很多人看不到，摸不透的虛幻的東西了，我們無需再給它下個什么樣的定義，因為已經有太多的不同角度所做的定義了，而我們現在所談的就是指包括眼鏡企業的銷售、財務、人力、制圖、生產、采購、庫存等等，甚至更多的管理軟件已經把整個的產業鏈條作為更大的體系管理起來，那么是不是說，只要把眼鏡企業的所有希望能夠數據化的東西都用計算機管理并形成控制體系的過程就應該稱之為眼鏡企業的信息化過程呢？

很多人認為信息化似乎總是虛無縹緲，要說眼鏡企業信息化的目標是什么，所有的人都好像都能說出自己心里的一些想法，比如要能夠提高眼鏡企業運作效率、要可以準確及時了解到庫存狀況，還可以幫銷售人員查看訂單執行狀況，更可以幫助眼鏡企業靈活掌握市場和庫存狀況，以及時調整季節性企業的銷售計劃，快速制定眼鏡企業的生產計劃，根據市場靈活調整生產進度，做到趨近于零庫存??

但是每個人所關心的又好像都不一樣，比如從領導到一線生產人員每個人從大到流程，小到操作習慣卻都各不一樣。那要衡量眼鏡企業信息化的實施成功的目標就成了一個既復雜又簡單的問題，說它復雜是因為每個參與和考核者的觀點和角度不同，那么要求也理所當然的不同，說它簡單又好像只有一句話可以概括就是，“只要用戶滿意就是成功的唯一標準”。殊不知，其實這是一句最為空洞的話，也是最不能夠衡量和實現的話。因為作為依靠創造利潤而存活的眼鏡企業是要由創造利潤的員工去實現，而擁有創造性是要做到創造利潤必須具備的能力，這應該包括怎樣在保證質量的前提下努力縮短生產時間、怎樣努力在保證市場需求和生產需求的情況下最大減少采購量、怎樣能夠更快的掌握用戶信息等等。這些我只是簡單的舉了些例子，證明人們的創造性在眼鏡企業運作中的表現，而在信息化系統中這種能力就尤其突出，比如要求系統能夠不斷地滿足他們希望越來越簡單的需求、希望系統提供了可以查詢數據的界面時，還能夠再提供聲音提示，還希望系統在提供了聲音提示之后再能夠提供手機短信提示等等，這些就是我們的主觀能動性的發揮，我們并不是說這樣的需求不好，因為有了它們才推動了整個信息化的進程，軟件的更新換代。但是僅就一個眼鏡企業項目而言，在這個信息化過程中我們是否已經或多或少的明白了所有的信息化實施項目都是在這樣的需求聲中結束，那么讓客戶滿意又是什么樣的標準呢？那么這個標準既然一直是浮動的，那么項目成功又用什么來衡量呢？

眼鏡企業如何應用CRM系統

從相關的數據統計來看，一個眼鏡公司平均每年要流失10%-30%的老客戶。那這些流失的客戶中，哪些是眼鏡企業自動淘汰的，為什么要淘汰；哪些是由于眼鏡公司對其照顧不周，而其另投懷抱的呢？有位管理專家說過，丟掉一個老客戶，有時候，開發三個新客戶，都不能彌補其損失。若老客戶走了，則在老客戶中期初的投入收不回來了，而且，讓老客戶帶著怨氣離開的話，一傳十，十傳百，會對眼鏡企業的市場信譽有所影響，從而影響到企業的市場戰略。當老客戶的流失已經成了定局的時候，那么眼鏡企業接下來該關心的問題，就是：

1、眼鏡企業什么時候失去這些客戶？

2、失去客戶的原因是什么？是眼鏡企業自己淘汰，還是被客戶淘汰？

3、失去的這些客戶，是什么等級的客戶？

4、這些客戶的失去，對眼鏡企業的銷售收入有什么影響？

5、銷售員有否努力過，去嘗試挽回客戶？

CRM系統，能夠幫眼鏡企業收集分析這些數據，既然失去的客戶已經無法挽回，那么眼鏡企業接下來的工作，就只能是總結教訓，防止再犯。而CRM正好可以幫眼鏡企業的總結提供數據方面的幫助。

一、眼鏡企業什么時候失去這些客戶？

針對這個問題，不同的客戶有不同的標準。有的是最終跟客戶確認為標準，有的以客戶三個月沒下定單為標準。CRM根據眼鏡企業的不同情況，分為兩種情況處理。當眼鏡企業自己淘汰客戶時，則一般是企業在系統中設置該客戶不準交易的日子，當作是企業失去客戶的日期。當眼鏡企業不幸被客戶淘汰時，又可以根據企業的需要，設置為兩種情形，一是企業可以設置，當客戶多久沒下單時，設置為客戶失去的日期，如三個月沒有相關交易；二是設置手工指定，當眼鏡企業后續跟客戶溝通無效，最終被客戶淘汰時，在系統中設置該客戶無效的日期，則被認為是眼鏡企業失去了這家客戶。

CRM操作要點：

有些眼鏡企業的客戶下單有明顯的季節性，如太陽鏡等產品，帶有明顯的季節性，則最好不要根據未交易時間確認，否則，CRM系統容易誤判。日期的確定其實對眼鏡企業的價值不是很大，主要是當銷售收入出現異常的波動時，可以用來判斷，是否是由于這個原因引起的。如一家眼鏡企業，某個月的銷售收入突然比去年同或者上個月，減少了30%，則眼鏡企業可能想了解，這個月失去了哪些客戶。

二、失去客戶的原因是什么？

失去客戶最終的原因是什么，這是眼鏡企業比較感興趣的問題。是由于價格方面的原因，還是由于客戶的投訴未及時處理，又或者是交貨延遲等原因，CRM可以自動收期這些信息，并匯總給決策者使用。

如眼鏡企業發現一客戶流失，則只要在通過CRM的客戶流失原因分析功能一查，就可以清楚的了解到以下信息：

1、該客戶的歷史投訴信息及相關處理情況。CRM系統還會統計相同或者類似的投訴發生的幾率，判斷是否有些原因的投訴經常發生、未得到有效解決；還可以判斷哪些投訴的解決期限超過了公司的要求；哪些投訴還懸而未決。

2、客戶交貨的延遲情況。CRM系統同時會收集該客戶歷次定單的交貨延遲率，會詳細列舉那張定單因為什么原因未及時交貨給客戶。有了這些情況，眼鏡企業大致可以知道，自己哪里沒把客戶照顧好，使得他們另尋更好的合作伙伴。

高績效團隊的“八個一”特征

細管理工程創始人劉先明

（節選自劉先明新課程《創建特色型企業文化和高績效團隊》）

高績效的團隊是每個組織或企業都希望打造和擁有的，一個高績效團隊，應有如下八個特征：

1、具有一項明確而被認同的共同目標。

如果沒有共同認同的、清晰明確的目標，團隊絕不可能是高效的；如果沒有共同和認同的目標，一個成員的工作越高效，可能給團隊帶來的損失就越大。

一項明確目標，應該具有SMART特性：

S-specific具體的

M-measurable可測量的 A-achievement可實現的 R-realistic現實的 T-timebound時間限制性

2、具有一致的信念、理念。

團隊成員都能在共同的信念的引導和激勵下，帶著與團隊使命一致的文化理念工作，能自覺地為了團隊的使命和利益，勇于和善于付出自己的全部能力和能量。

3、具有一位高瞻遠矚和務實高效的領導。

一個想高效發展和取得卓越成效的企業、組織、團隊，高瞻遠矚和務實高效的領導是不可缺少的。

4、具有一種“團隊利益高于個人一切利益”的高度責任。

每個成員都能為了團隊的使命、任務、利益、榮譽，愿意、勇于承擔責任，一切言行都服從、服務和有利于團隊的使命、任務、利益、榮譽。

5、具有一些不同角色、技能匹配的成員。

一個團隊任務的實現，是科學、知識、信息、資源、能源等很多因素的投入、加工、整合、變化、積累而形成的，一個人的精力、能力、能量是有限的，因此需要不同角色的成員，協同工作。

6、具有一個和諧的人文環境。

團隊和諧的人文環境是文化氛圍、正氣氛圍、創新氛圍、創業氛圍、成功氛圍、激勵氛圍、信任氛圍等融合；在這里，沒有原則的一團和氣，是沒有存在的空間的。

7、具有一類能融合和服務于團隊各項工作的溝通。

為了完成設定的目標，多種角色的成員需要進行信息、思想和情感的傳遞和溝通；溝通不可缺少，有效、良好的溝通，能促成和諧的個體和團體的高效工作。

8、具有一套適應的規范性與創新性的管理制度。

成功的企業背后一定有規范性與創新性的企業管理制度在規范性的實施，規范性與創新性的企業管理制度要依靠高績效的團隊去規范性地實施。

兒童眼鏡市場消費的調查分析

近年來，隨著經濟、社會的發展和文化教育普及程度的提高，兒童用眼的頻率大大增加，由此導致了我國兒童近視的發病率持續上升。據有關部門的統計分析，近年來，由于兒童普遍用眼過度，幼兒近視向低齡化方向發展，目前幾乎每5個學齡兒童中就有一個在用眼方面存在問題。因此，兒童眼鏡市場的空間不斷增大，可謂商機無限。然而，兒童作為一個特殊的消費群體，對于眼鏡產品的功能、品質、技術、驗配、使用等均有著與一般消費群體不同的特殊要求。

對于經營兒童眼鏡產品的驗配機構和經銷商來說，如何了解、適應并滿足兒童消費群體的需求，就成為至關重要的問題。兒童作為一個消費群體，由于其年齡和經濟地位的特殊性，其對于視光產品的消費意愿和趨向的表達，都完全決定于其監護人——家長，因此，本次調查主要針對家長以及部分兒童眼鏡產品的經營者（包括專業從業人員）。本次調查以隨機問卷調查為主要方式，共回收有效問卷147份，其中兒童家長110份，兒童產品經營者（含驗光、配鏡等專業從業者）37份。

主要調查內容

之一：兒童配鏡去哪里？

在110位受訪的兒童家長中，有77 人回答“在孩子患了近視需要矯正視力時，選擇帶孩子去正規的眼科醫院驗光配鏡，占受訪人數的70%；有22人選擇為孩子在眼科醫院驗光，在眼鏡店配鏡，占受訪人數的20%；有11人選擇帶孩子去正規的眼鏡店驗光配鏡，占受訪人數的10%。

之二：兒童配鏡看重的因素有哪些？

調查中，幾乎100%的受訪家長（109人）都選擇了“在為孩子配鏡時，比較看重驗光的準確性”。同時，有107人看重鏡片和鏡架的質量，約占受訪者的98%；另外，有83人比較看重售后服務的好壞，約占受訪者的75%；有40人回答比較在乎價格的高低，約占受訪者的37%。

服務——眼鏡零售企業經營的利器

歷經百年的眼鏡行業，今天已走到了一個重要的十字路口，機遇與困境同在，發展與衰退共存。一方面，我們看到的是眼鏡店數量上的持續增長，另一方面聽到的卻是大家都在抱怨“銷售下降”、“生意難做”，同時，不斷見著報端的“暴利”說，時常暴光的“眼鏡質量問題”，也使整個行業的公信力逐日下降。眼鏡行業是“朝陽”還是“夕陽”？有無發展？如何發展？這些都是現今的經營者常常思考但仍感困惑的問題。為最大限度地維持經營，大家都在尋找出路，尋找突破口，看看市場上突然冒出來眾多的“平價眼鏡”、“眼鏡超市”，就不難了解眼鏡同行們的困境。

陽光眼鏡開店至今已八年有余，發展不快，但步伐穩健，在四家連鎖店可影響到的不大區域里，知名度和美譽度不斷提高，銷售逐年上升，緣何如此，自我總結，“服務”是取勝的利器之一。

其實，從古至今，生意人對“服務”早有深刻的理解，“和氣生財”、“童叟無欺”就是我們的老祖宗對“服務”最直接也是最深刻的闡述。現今，人們都在談論“服務”，然而什么是真正的服務？該如何做好服務？卻是各有各的說法，各有各的做法。“服務”沒有一個統一的標準和規范，不同的行業以及不同的企業之間對服務的要求有較大的區別，但服務工作的好壞、成敗歸根結底只有一個標準，就是顧客的感受。2003年底，我曾經逛進一家較大的眼鏡店，走進店內，發現裝修很不錯，這時，一男一女兩位學生模樣的顧客走進來，要求看一看鏡片，營業員將裝有各種鏡片價格的文件夾遞到顧客的面前，兩位顧客翻看了一會兒，沒說一句話就轉身離開，隨之而來的是“啪嗒”一響（文件夾重重地摔在柜臺上的聲音），這聲音在200多平方安靜的店堂中回響，我默默地嘆息：這兩位顧客肯定不會再回來！過了不到一年，這家店關門了。我相信，他們就是輸在“服務”上！總結我們八年來的服務工作，我有這樣的理解：

“服務”是一種理念，企業必須自上而下建立一種統一的概念，每一個員工應將其深刻地印在的腦中，并深知其重要性；

“服務”是一種文化，是全體員工共同創造的一種氛圍，不論是新老員工還是顧客，只要置身企業之中，就會受到感染；

“服務”是一種真誠，是一個以真心換真情的過程。我們從事的是一個帶給人們光明的事業，在工作中是否真誠地為顧客著想，決定了我們的服務態度和服務行為；

“服務”是一種尊重，是不論貧富貴賤，一視同仁的態度。有許多失敗的服務，就是在“有錢與沒錢、買與不買、買貴與買便宜、買之前與買之后”作了區分；

“服務”是一種親情，是不愿顧客是上帝（因為上帝離我們太遠），而把顧客當親人的感受。要做到這樣的服務，需要對每一位員工進行灌輸，讓他們在服務中體現出的“親情”是發自內心的；

“服務”是一種習慣，是企業每一位員工無須安排就能自覺去做的一種行為，就象清晨熟人見面的一個微笑和一聲招呼那么自然；

“服務”是一種付出，是一種不計眼前得利而終有收獲的付出。我們不能太過于算計，因為很多服務是不能馬上帶來效益的，可一旦效益顯現時，它將是巨大且持久的。

“服務”是一種細節，所有讓人感動的服務都是在不經意之中完成的，只有那些充滿愛心而且善于觀察的人才能做到； “服務”是一個持之以恒的過程，好的服務不是一時一日，而在于長久的堅持。做眼鏡生意難，難就難在讓每一個員工堅持做好每一刻的服務。

這里，再講一個發生在店內的一件小事，從中可幫助我們悟出一些“服務”的道理：那是一個春季的中午，天下著小雨，一個華師大的男生手拿著幾本書走進陽光眼鏡虎泉店，要求將自己的眼鏡調整一下，我們的員工按顧客要求將眼鏡調整好，并把眼鏡清洗干凈交給顧客，這位同學說了聲“謝謝”后轉身準備離開，員工叫住他，說：“等一下，外面下小雨，我也沒有傘借給你，給你拿一個塑料袋把書裝上，以免打濕了”，就是這么一個細小的服務，這位顧客面露感激之情，連聲說：“你們的服務太好了！”類似這樣讓顧客感動的服務，在陽光眼鏡各連鎖店還有許多，就是這樣“真誠的、親情的、細節的”服務，讓我們 “以服務取勝”的經營思想得以成功，當然，好服務是無止境的，只有不斷提高服務的內在品質，企業才能適應不斷加劇的市場競爭。

我十分深刻記憶著這樣的兩句話：“什么是服務，顧客想到的不是服務，顧客想不到而我們做到的才是服務”；“什么是好的服務，能讓顧客感動的就是好的服務”。

如何快速打開學生漸進片市場

目前我國人口近視病發率位居世界第二位。統計數據顯示我國近視眼發病人數達到4億，并且近視現象正呈現低齡化、迅速化、普遍化趨勢。在校的小學生近視率比例為60%，初中生為70%，高中生80%，大學生達到了90%。不僅國內市場巨大，而且全球80%以上的眼鏡在中國大陸生產制造。有巨大市場需求作支持，勢必為眼鏡市場的發展提供無限商機。就此數據顯示，學生漸進片是一塊傲人的肥肉，眾人矚目，眼鏡企業應如何快速打開學生漸進片市場?

第一步，決策層和管理層統一認識，排除異議，在戰略方針上達成高度一致。目前，面對日益增加的經營成本和來自眼鏡批發市場與平價眼鏡超市的壓力，眼鏡零售企業進退維谷。青少年漸進多焦點這一產品不僅具有較高的附加值，同時也和傳統單焦點1.56加膜鏡片“劃清界限”。如果你把一副1.56單焦點鏡片賣到300元，不管什么品牌、有何特殊膜層，顧客總會抱怨說比“外面”(泛指批發市場、網絡或者平價小店)貴，但如果一副針對青少年學生用眼習慣和近視發展而設計的特殊產品，定價在800～1000元，顧客也是可以接受的。借用時下網絡流行的一句話：你配的不是眼鏡，而是健康!所以，眼鏡零售業要擺脫成本提高單價下降的困境，銷售青少年漸進多焦點鏡片是一條出路。

第二步，對員工進行全面培訓。從視光學原理、產品設計、產品的FAB(即屬性、作用、益處)、驗配方式、銷售話術、適應人群、初戴適應癥狀、售后跟蹤方法、常見投訴處理等方面進行全面訓練。

第三步，對驗光師進行必要的理念輔導，消除驗光師的內心抵觸。

第四步，強化驗配過程的規范性，尤其是驗光的步驟和檢查的項目。對于瞳距測量、瞳高測量、處方原則、禁忌癥等等，做到器具統一、誤差統一、流程統一、原則統一。

第五步，對加工師進行必要的訓練，尤其是對產生的投訴進行逐個解剖，找出問題根源。很多時候，學生配戴青少年漸進多焦點鏡片產生不適或者視物模糊的情況，都與加工和整形校配有關。

第六步，主動出擊，通過進學校辦科普宣傳愛眼講座的方式，推廣科學配鏡知識。

下好六步棋，成功也離你不遠了。

第三篇：認識眼鏡行業

認識眼鏡行業

對于很多不熟悉眼鏡的人來說！都看不懂眼鏡銷售！作為眼鏡銷售的營業員來講，我們很有必要得首先了解眼鏡行業！

一．眼鏡產品的銷售特征。

1． 產品＋技術＋服務

自行車銷售與眼鏡銷售的比較。自行車僅僅賣的是產品，而眼鏡消費者更關注的是技術和服務！

2． 半醫、半商的產品，成品、奢侈品。

眼鏡的銷售與醫學有關，而且很多消費者都認為價格貴！（消費觀念），導致有很多消費者會去換一片鏡片或去維修鏡腿的現象，而不象服裝和皮鞋消費一樣，壞了就很少去維修。

3． 信息高度不對稱！

消費者知情少，沒有辦法了解更多的產品知識和關于眼睛的相關知識。

4． 消費者無法判斷眼鏡價值，又急切期待它的矯正作用！眼鏡消費者去眼鏡店一個最主要的原因，是因為視力矯正有問題，而且都急切盡快解決，而很多消費者很少能判斷出產品的價格。

5． 顧客的需求在于有問題

幫顧客解決問題是我們留住老客戶的最好方法。

6． 透明的產品，不透明的銷售。

鏡片是透明的產品，而消費者不明白眼鏡消費的實際情況。

7． 顧客的利益的不確定性，感性消費。

顧客往往沒有理智的消費行為，利益不確定，屬于沖動的憑感覺購買。

二．國內眼鏡行業現狀簡介。

1． 全國大型連鎖零售企業：寶島、大明、雪亮、博士、千葉、吳良材、毛源昌等。

2． 全國大型生產制造批發基地；丹陽、廣州、北京、溫州、鷹潭等。

3． 國內大型鏡片鏡架企業介紹。

三．眼鏡行業顧客分類與渠道分類。

1．2． 顧客分類；學生市場、成人市場、眼病患者和老年人群體。渠道分類；傳統店、眼科醫院、低價超市（直通車）。特別是眼鏡直通車這種新的銷售模式，現在在全國刮起了一陣旋風，以廣州直通車、海口公場直通車和寧波寶康超市等為代表的企業，已形成了一定的規模，并且這一模式現在在全國較大規模城市紛紛展開！

第四篇：知名眼鏡品牌介紹

菲拉格慕(Salvatore Ferragamo)

品牌名稱 ：Salvatore Ferragamo（瑟洛佛·菲拉格慕）

設計師 : FERRAGAMO（菲拉格慕）

原產國 : 意大利

生產國 : 意大利、日本

銷售國家 : 世界各國

系列商品 : 眼鏡、服飾、皮件、飾品、香水

鏡架材質 : 金屬合金、板料

商品特性 : 光學眼鏡的設計是今年春夏首次推出，框面形狀是以最新的new cat-eye（新貓;眼）為設計的重點，并在框面的上緣部份是采用珠寶做眉形點綴；扎實、深遠的價值觀、不斷追求完美，使得品質、細節、嘗試新材質、創意等部分，都以符合精致生活和極端舒適為最高原則。

香奈兒(CHANEL)

品 牌 ：CHANEL香奈兒

品牌來源 ：法國巴黎

品牌介紹：

CHANEL夫人一生的傳奇，一直都是時尚界中經常被提起的話題，而她無意間一些特立獨行的行徑，后來竟然還啟蒙了當時的女性主義，甚至造成了時裝革命。一九一O年開始CHANEL為原來穿著裙子打球的女人設計發運動褲裝，在當時被認為判經離道，然后她又設計了拋棄塑了束腹，以男性服裝為元素的寬松上衣。而經典的CHANEL外套，就在她大膽剪開套頭毛衣的前襟，加上蝴蝶結之后成的靈感。

CHANEL逝世于一九七一年。現任的CHANEL設計“總指官”KARL LAGERFELD是從一九八六年才開始接手設計大權的，但他在第一季時，就剪破了CHANEL雪紡長裙的裙擺，搭配CHANEL外套，再加上鮮艷夸張的假珠寶飾品，讓當時習慣CHANEL優雅傳統的時尚界非常震驚，不知該如何接受。后來事實證明，LAGERFELD的叛逆其實與年輕時的CHANEL同出一轍，而LAGERFLD的天才更讓他將CHANEL王國帶上又一個顛峰。

迪噢(Dior)

品 牌 ： CHRISTTLAN DIOR 克莉絲汀.迪噢

品牌來源 ： 法國巴黎

品牌介紹 ：

CHRISTTIAN DIOR是將傳統服裝帶入現代主義的革新過程中非常重要的設計師，而他在50年代的創造出的“H-LINE”“A-LINE”輪廓線條，直到現在都還深深影響著現代設計師的設計觀念。CD 的設計天分，就象他對藝術的熱愛一樣，都是天生的，這位時尚界的巨人的創作靈感來自于母親，她穿裙子走動時的沙沙聲及身上飄散的香水味一起俳徊在他的記憶里。他所推出的第一系列“COROLLE”......花瓣展開般的長裙，纖細腰身及*線，即是他母親形體形象的呈現，而此款式的發展在當時拘謹的時裝界中列為重大事件之一。

1974年2月12日，CD的第一場時裝秀在巴黎的蒙地羅30大道上舉行。哈潑時尚雜志總編輯卡摩史若并就此次時裝秀對外宣稱“CD顛覆了傳統，并為時尚界注入新的革命。”一種“新的視覺”就此誕生，并引領人們進入一個優雅華麗的時代。從那天起，CD開始為世界最知名女人設計服裝：瑪麗蓮.迪翠克，麗塔·海華絲，溫莎公爵夫人，法拉·迪寶女皇等。CD的創造力不僅為世界所知，亦不只限于在高級訂制服及個人專屬服裝設計等方面，還包含了其他范圍極廣，且印有“DIOR”標志的產品：如香水，眼鏡，領帶，皮件，女用內衣，珠寶，手表......CD是第一位服裝設計師成為TIME雜志的封面人物！

CD眼鏡款式的精心設計可從其細節上的雕啄，創新的技術及卓越的條件，輪廓上清楚地看出：除了高雅的標志外，眼鏡本身也以鮮明的金黃，鮮紅及亮灰等顏色吸引大眾的眼光。

古奇（GUCCI）

品 牌 ：GUCCI古奇

出產地 ：意大利

代表商品 ：皮包

系列商品 ：香水、鞋、手表、服裝、配件、眼鏡

品牌故事 ：

1.GUCCI的發源地是在有藝術之都之稱的弗羅倫斯，當地以手工藝品文明于世界，故GUCCI所出品的皮件，皮包制品也大多數以手工制造而成。

2.GUCCI皮制品最大的特色，則在于他的材料，其以豬皮來替代一般的高級皮件所用的大牛皮，其處理技術之高明可使豬皮出類拔萃，一眼看去即可感受到其皮件細致高雅的品質。

3.GUCCI另一代表作品是織布紋的帆布包，直到現在已半個世紀多了，此風格仍是GUCCI的主流，也是他人模仿的對象。

4.由于時間的包袱，GUCCI曾經沒落過，近年來他力求振作，加強設計能力，不斷的求新求變。GUCCI的努力終于得到世人的肯定，走出第二春。

朵且加巴納（D&G)

品 牌： DOLCE&GABBANA 朵且加巴納

出 產 地： 意大利

代表商品： 服裝

一般商品： 皮件，眼鏡

品牌介紹：

DOLCE&GABBANA分別是兩個意大利人的名字-DOMENICO DOECE和 STEFANO GABBANA，兩人在攜手共創DOLCE&GABBANA品牌之前，人生道路是全然不同。對DOLCE而言，由于家庭淵源，小時便常跟父親在他西西里的小服飾工廠里幫忙選布料，裁剪與縫制，而GABBANB則和時裝完全搭不上邊。但是他們在米蘭相遇，兩人愛好服裝的共同興趣，在同一位設計師手下擔任助理，所培養起的深厚默契，更促成了日后LOLCE&GABBANA 的誕生。

DOLCE&GABBANA的作風非常獨特。創業之初，從婉拒交付在成衣廠代工生產，堅持自己制版、縫制檔品和裝飾配件及所有的服裝，到只在私人展示室發表及聘用職業模特兒走秀......等, 對于當時講究排場的時裝界而言，是相當獨樹一幟的。另外展示會中經常播放的古典音樂、化妝、地中海發型及具有一頭黑發和南方女子身材的模特兒，所經營出的南意大利西西里島風情，更幾乎成為DOLCE&GABBANA獨特的標志風格

1.從DOLCE&GABBANA復古、華麗、宗教氣息的精神延伸而來，副牌D &G一樣充滿了浪漫的南意大利風情，自94年他創立來至今，已經成為了全世界年輕人向往歐洲風格的流行標志。相較于 DOLCE&GABBANA，D&G不論在款式及顏色上，都顯得年輕許多。

2.因為設計師對于表現身體曲線的偏愛，和因應年輕世代活潑的生活方式，D&G于是在設計上，大量運用了各種具有彈性的質材，這幾乎已經成為了它一個相當重要的特色。從針織到萊卡布料，加上鮮艷的顏色，使D&G的服裝不但時髦，而且更容易穿著。

3.D&G的眼鏡多采用板材及新合金2種材料，且每年推出40種新款左右；

4.D&G的制造代理權是在1996年由MARCOLIN SPA公司所取得，該公司在意大利制造眼鏡有37年的歷史，他所做的眼鏡特色如下：

板材框：采雙色或3色的設計，流行的顏色、復古的造型是最大的特色；

金屬框：全系列采彈簧腳板，使配戴者舒適，且配色簡單

BVLGARI

BVLGARI現在是全球前10大的時尚集團，是不折不扣的意大利頂級精品！Bvlgari家族起源于希臘北部的Epirus，家族歷史百年以上。1884年創立于羅馬，目前品牌一半以上股權由家族握有，同時股票也在米蘭和倫敦上市！

家族創始人Sotirio Bulgari于1881年由希臘到意大利，在1884年開設第一家店，由貴重銀器雕刻起家，為集團精品事業奠下基礎。不久后他將店遷移到Via dei Condotti大街10號，迄今仍是公司總部所在地。Sotirio有兩個兒子：Giorgio及Costantino，父子同心把家族生意從銀飾擴展到各種珠寶首飾，同時把品牌改稱為Bvlgari，集團持續開設海外分公司，同時在瑞士成立Bvlgari鐘表實驗室。由于對寶石的熱好，一個希臘銀匠在意大利發展一個龐大的首飾王國。

Bvlgari的珠寶首飾有濃厚古典風格，羅馬的光輝與文藝復興的韻味造就獨特風格。每款首飾經過設計師精心雕琢，成為珠寶中的經典，像Trica系列、Naturalia系列，還有首創將陶瓷、黃金和寶石結合一體的Chandra系列。二次大戰期間BVLGARI經歷重要轉變，突破傳統學院派的規章，寶格麗獨創以多種不同顏色的寶石搭配，運用不同材質的底座凸顯光輝色彩。第一家海外分店于1970年開幕，紐約、巴黎、日內瓦等城市共有50家以上海外分店，Bvlgari專賣店的裝飾與首飾一般講究，可以感覺到追求完美的風格。喜愛Bvlgari的客戶有皇室成員，政治家，也有影視明星，像著名的意大利女星蘇菲亞?羅蘭，曾經是其珠寶代言人，一如其優雅高貴，成為眾人夢寐以求的珍品。

第五篇：國際眼鏡品牌簡介

國際眼鏡品牌簡介

2011-04-23 16:47:43 作者：桂林春城眼鏡 來源： 瀏覽次數：5 Cartier卡地亞

卡地亞太陽鏡采用科技膠材，強化了外觀層次感與立體感，戴出女性的高貴氣質和獨特個性。卡地亞金屬鏡架采用高鎳合金，其特點為彈性較好，硬度高，焊接點牢固，耐用性能好，框線細適合潮流。

法國人Louis-Francois Cartier(1819-1904)接手師傅Adolphe Picard在巴黎rue Montorgueil 31號店鋪，卡地亞就這樣誕生了。Louis-Francois Cartier希望能建立家庭事業，將工藝傳授于兒子

Alfred(1841-1925)，并讓他以合伙人身份參與業務，最后在1874年將店鋪交與他經營。地亞家族在19世紀中葉已是聞名遐爾的法國珠寶金銀首飾制造名家。路易.卡地亞是當時頗受皇室權貴賞識的金飾工藝家。1888年，卡地亞嘗試在鑲嵌鉆石的黃金手鐲上裝上機械女裝表。1904年為老朋友山度士(SANTOS)而制造的金表一跑打響。從此卡地亞手表一直是上流社會的寵物，歷久不衰。父子相傳僅兩代，卡地亞便成為世界上最著名的珠寶商。

卡地亞表除了一部分由設在巴黎的總廠所制造之外，還有相當一部分與“愛彼”“積家”“百達翡麗”“江詩丹頓”“歐洲鐘表公司”等著名公司簽約特制。其功能造型工藝等可謂博采各家之長，薈萃精華，因而天地廣闊。卡地亞憑著國際名牌集團優勢，生產并銷售高檔手飾，尤其女用手提包，深得貴族與富豪青睞，國際明星李玫就是擔任該公司的亞洲區的代言人。Christian Dior克里斯汀·迪奧

CD眼鏡擁 有眾多的款式和顏色，并以變化多端的夸張造型映射出眼鏡世界的繽紛多彩。CD眼鏡體現了前衛的潮流與個性，膠材的太陽鏡采用CA板材。CD鏡架設計簡潔，但又不缺乏CD專有的野性品位。令人欣賞與遐想萬千。

迪奧品牌一直是華麗女裝的代名詞。大v領的卡馬萊晚禮裙，多層次兼可自由搭配的皮草等，均出自于天才設計大師迪奧之手，其優雅的窄長裙，從來都能使穿著者步履自如，體現了幽雅與實用的完美結合。迪奧品牌的革命性還體現在致力于時尚的可理解性；選用高檔的上乘面料如綢緞、傳統大衣呢、精紡羊毛、塔夫綢、華麗的刺繡品等。而做工更以精細見長。進入九十年代后的迪奧品牌，其品類范圍除高級女裝、高級成衣以外，還有香水、皮草、頭巾、針織衫、內衣、化妝品、珠寶及鞋等。

1957年后，迪奧仍是華麗優雅的代名詞。第二代設計師圣洛朗在1959年將迪奧推向了莫斯科，并推出迪奧的新系列---苗條系列。第三代繼承人馬克·博昂，首創迪奧小姐系列，延續了迪奧品牌的精神風格，并將其發揚光大。1989年迪奧品牌由意大利設計師費雷主持設計，他的到來為迪奧傳統的較夸張、浪漫的風格融入了新的嚴謹與典雅。如今的迪奧公司由lvth集團管理；1997年，年輕的英國藉設計師加里阿諾被推上了迪奧的前臺至今。

夏奈爾（Cabrielle“COCO”）

產品包括眼鏡、服裝、香水等

Chanel（Chanel眼鏡千變萬化，其設計風格猶如Chanel服裝一樣線條流暢、簡潔，獨顯自然和高尚氣質。1883-1971）。1883出生于法國南部的桑睦（SAUMUR）。關于她的具體出生日，有人說是1883年8月19日，但夏奈爾本人則堅持說自己生于該年的8月5日。她的人生并非一帆風順，她出生在一個貧苦的家庭，是家里的第二個孩子，但五歲那年母親便死于肺病，永遠地離開了她們，更可怕的是，他們的父親競丟下他們，神秘失蹤了。自此，夏奈爾開始了她那坎坷、艱辛的孤兒院生活并留下了許多永不為人知的秘密。

夏奈爾以設計儉樸、實用的服裝而聞名。象為女人設計的褲裝、小黑裙、以斜邊及銅制鈕扣修飾的無領夾克都是她設計風格的“杰出代表”。傳統的夏奈爾副品包括各種精致的珍珠鏈、金鏈、棉制背包等。她特別喜歡以金鏈做為那些背包的背帶。選一款CHANEL的背包來搭配任意便裝都會得到不同的美妙效果。

Giorgio Armani 喬治·阿瑪尼

1970年，喬治·阿瑪尼與建筑師賽爾焦·加萊奧蒂（Sergio Galeotti）合辦公司，而后于1975年創建了“Giorgio Armani”公司并注冊了自己的商標。產品包括服裝、領帶、眼鏡、絲巾、皮革用品、香水。注重簡單舒適風格。

阿瑪尼公司的業務遍及一百多個國家。除了高級時裝Giorgio Armani之外，還設有多個副牌，如成衣品牌Emporio、女裝品牌Mani、休閑服及牛仔裝品牌Armani Jeans等，其中產品種類除了服裝外，還設有領帶、眼鏡、絲巾、皮革用品、香水等。Emporio Armani是非常成功的品牌，“Emporio”的意大利語的意思是指百貨公司，即“Armani百貨公司”，這是Armani的年輕系列的牌子。

ＧＵＣＣＩ古琦

GUCCI眼鏡設計充滿情趣，有朝氣活力，顏色豐富，每款Gucci眼鏡都設計獨特，前衛時髦。Gucci使每位佩戴者都能感受到那份激情。

上世紀初，意大利人古琦奧·古琦旅居倫敦和巴黎，耳濡目染下，他對當地時尚人士的衣著品位漸有心得。1921年返回佛羅倫薩后，他開了一家專門經營高檔行李配件和馬術用品的商店，出售由當地最好工匠制作的精美皮具，并在上面打上古琦(GUCCI)標志。僅幾年時間，這家店就吸引了一批國內外有背景的客戶。這一巨大成功，促使古琦奧·古琦于1938年在羅馬開了第一家分店。1999年，古琦與零售商巴黎春天結成戰略聯盟，使自己從單一品牌轉變為多品牌的超級時尚王國，進而成為意大利最大的時尚集團。今天，古琦分店遍布全球，涉及服飾、皮件、飾品和香水等各式產品，深受全球時尚人士追捧。

Moschino 莫斯奇諾

意大利品牌Moschino粗框膠架給人時髦瀟灑的形象；細邊金屬架則能使佩戴者帶來聰慧和知性的感覺。事實上Moschino眼鏡一直沿著理想目標，為追求生活品位的顧客設計精巧而富形象的時尚眼鏡。

產品類別有服裝、牛仔裝、晚宴裝、配件等，MOSCHINO于1950年出生于意大利北方，18歲后白天當模特兒及服務生，晚上學習繪畫課程，后來名設計師GIANI VERSACE欣賞其創作風格，請他負責服裝的插畫；1983年正式成立自己的品牌，那時他即決定用幽默趣味的方式來嘲諷當時的流行規則，但SMILE（微笑）及PEACE（和平）卻是MOSCHINO一直傳達的兩個象征，故“奧麗薇”及“大力水手仆派”分別成了他女裝及男裝的會心代表； 同時MOSCHINO更是環保及生態保護的實踐者，他甚至將口號印在他所設計的衣服上，或將教課書上的動物的圖案印在服裝上； 1994年MOSCHINO不幸去世，享年才44歲，可說是英年早逝，也是時尚界的一大損失；

Gianni Versace詹尼·范思哲

Versace系列眼鏡充滿時代感，易被時尚年輕人接受，以前Versace眼鏡以夸張、求異的風格，現在走向簡便、自然的風格。當中發現沒有任何夸張而復雜的款式，但其細密心思的設計，能為高要求的你帶出個人獨特的品位。

產品涉獵廣泛，有女裝系列、男裝系列、香水、眼鏡、絲巾、領帶、內衣、包袋、皮件、床單、臺布、瓷器、玻璃器皿、羽絨制品、家具產品等。１、Gianni Versace實在是一個多產的設計師,他以品項分類的品牌就有男裝女裝的GIANNI VERSACE MEN & LADY’SCOUTURE、飾品的VERSACE ACCESSORY、珠寶VERSACE

JEWELS、VERSACE HOMESINGATURE的家飾品、VERSACE OCCHIALE的眼鏡、VERSACE INTENSIVE的內衣、JEANS COUTURE的牛仔裝、運動裝。

２、如果是以不同對象定位的副牌,更分有成熟女性的ISTANTE、年輕男女的VERSUS、男裝的V2、VERRY、小朋友的YOUNG VERSACE。

３、在所有產品分項與副牌的設計中，都可以容易地在圖案或吊牌上看到“Mdusa蛇發魔女”頭像，象征Gianni Versace帶著神話色彩的設計精神。

POLICE警察

在飾品工業里面，意大利品牌「Police」可說是全面性的發展，挾持著意大利人對金屬工業的熱忱與專業，加上意大利世界知名的設計大師

Conte Mauro之手，讓前衛設計的風潮搭上弗羅倫斯的神秘幽雅，翩然上市。

意大利的文藝復興與當時的天文學家的激勵，讓當地人對于天體運行與人類和諧的關系，有著高度的認同，因此在POLICE的飾品上面，不時可以看見利用不同的材質，但是卻是以圓形、源源不絕的概念讓人感受這股生生不息的力量。

在Conte Maruo的簡約風格下，流暢、簡單的線條來搭配各種材質的呈現成為一種堅持的態度，而材質的嚴選也沒話說，采取高科技合金鋼316L，鉆石等級VVS1（極輕微瑕疵），G（接近無色）Diamond的等級，使得品質與設計工藝完美無暇。

PRADA 普拉達

PRADA擁有獨家專利的鏡腿，彎曲最大限度獲得舒適，鏡片和框面不對稱合口，特色鮮明。產品包括眼鏡、成衣、配件、化妝品等。追求質輕簡約。

意大利創立人Mario Prada于1913年開設一間精品店，遍訪歐洲，選購精美的箱包、飾品以及衣類等供上層社會享用。這些產品都經過馬里奧-普拉達的精心挑選，形成了一種普拉達風格概念。70年代，時尚環境變遷，Prada幾近瀕臨破產邊緣，1978年Miuccia Prada與其夫婿Patrizio Bertelli共同接管Prada，帶領Prada邁向全新里程碑。

HUGO BOSS胡戈．波士

德國品牌BOSS眼鏡的設計一貫針對社會精英階層，消費者覆蓋面廣，但都屬于渴望展現個性的一群，因此，設計師制造出來的款式不僅要實用大方，而且還要酷，譬如運用大量粗框設計，以及藍黑色系的鏡片。產品涉及領帶、圍巾、錢夾、提包、香水、眼鏡、帽子等。ESCADA愛斯達卡 眼鏡架 ESCADA金屬眼鏡架產地有法國、意大利和日本，款式變化萬千，其設計風格猶如ESCADA時裝那樣——線條流暢簡潔，獨顯自然和高貴氣

質。尤其體現在鏡腿花飾的精致和用色的變化多樣，給成熟高雅的佩戴者提供了更多選擇ESCADA眼鏡其設計風格猶如ESCADA時裝那樣--線條流暢簡潔獨顯自然和高貴氣質。

ESCADA，這一來自德國的全球頂級時裝品牌，由出生于德國的瑪格麗特雷創立于1974年。作為時裝模特的瑪格麗特雷曾以一頭美麗的金發和姣好的身材風靡于歐美的T型舞臺。更為重要的是，瑪格麗特雷對時裝有著強烈的領悟能力，她總能盡善盡美地將設計師的意愿表現并傳達給觀眾。ALAIN MICHARMANT（夏蒙）

CHARMANT是日本第一大廠CHARMANT之專有商品，精湛的品質，深獲舉世的贊賞，優良的設計引導著市場的流行趨勢，金系列的發展其適用性更包括了各階層的消費族群。“CHARMANT”是法語，中文意思是“魅力”，而CHARMANT帶給全球眼鏡佩帶者的，正是充滿魅力的高科技眼鏡產品。夏蒙集團作為全球第三大眼鏡集團，是率先將“鈦”元素運用到眼鏡產品中的第一個，也是將鈦制作技術發揮得淋漓盡致的佼佼者。

品牌特色:

CHARMANT在眼鏡材質上不斷推陳出新，不僅有純鈦系列、高鎳合金系列、VISCOA唯視高系列，還有SYNTHES-EYEZ高彈性不銹鋼系列、BETA鈦系列、純鈦尊貴系列。于今年7月初推出中國市場的STEEL－EYEZ系列，專為16-25歲青少年而設計，STAINLESS STEEL的素材必將在眼鏡業引起新一輪革命。

CHARMANT，代表了專業的眼鏡品牌。

CHOPARD（蕭邦）

奧地利舉世知名的品牌，其產品受到世界上五十余國高品味人士的認可與喜愛。一向標榜頂級獨特品味的蕭邦品牌，推出一系列包括純K金、珠寶及包金架的眼鏡精品，匠心獨具的設計與工藝，提供獨具品味的上流社會人士最精心的選擇。

1860年，Louis-Ulysse Chopard在瑞士汝拉山地區設立了一所小規模的制表廠，直到1920年，他的兒子開展了鉆石裝飾手表的分支業務，并移師日內瓦。其后，來自德國的 Scheufele家族收購了 Chopard，并創制了他們的主力系列 “快樂鉆石”(Happy Diamonds)，在水晶表面下裝有七粒可以自由流動的鉆石。近年來又推出了一款男士手表系列，并命名為L.U.C．，以紀念公司創辦人L.U.Chopard。今天，蕭邦表是瑞士眾多璀璨明珠中最閃亮的一顆。

（蕭邦）由路易尤里斯1860年創建，現在為薛佛樂家族擁有。蕭邦出品的珠寶和腕表在業界聲名顯赫，推出了Happy

Diamonds,IceCube,Golden Diamonds和L.U.C.Tourbillon等一系列精品。其中，L.U.C.Tourbillon是由制表大師精心制作，代表了頂尖的制表技

術。蕭邦的所有產品都是在自己的工作室內完成。公司在紐約、新加坡等地設有十家子公司。

Silhouette（詩樂）

1964年由阿諾德先生和安瑪麗.史密德女士攜手創建德。總公司位于奧地利的林茨市。提出了“將為個性化的面孔制作個性化的眼鏡”的口號。最初只有1名設計師和5位助手共同制作的詩樂公司如今已雇傭了1000多名員工，并在全世界銷售其產品。詩樂已經成為世界上最暢銷的眼鏡之一。

在材料的運用上，詩樂的首選是SPX和純鈦。采用SPX制作的眼鏡鏡架有光澤，如羽毛般輕巧且有彈性。感覺舒適，不受化妝或皮膚排汗的影響。鏡架可被不斷上色和改變形狀。金屬鏡架式樣繁多，滿足不同配戴者對個性的追求。

詩樂所有眼鏡只在奧地利生產，沒有在全球任何其他國家OEM（授權生產），不存在原單、余單詩樂產品.詩樂所有原裝鏡盒上的詩樂品牌是用精致金屬件鑲嵌在鏡盒上，06新裝鏡盒是高溫壓在鏡盒上，印刷鏡盒不是原裝鏡盒。