第一篇：王經(jīng)理制定管理目標(biāo)的案例分析

最近，A公司經(jīng)理王某通過企業(yè)管理理論的培訓(xùn)課程之后，對目標(biāo)管理的方法印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。他認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個公司的業(yè)績，應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。因此，他首先親自為公司的各部門制定工作目標(biāo)。確定了部門目標(biāo)之后，就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑⒖陬^說明在計劃完成后要按照目標(biāo)的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是各部門負(fù)責(zé)人在收到這些目標(biāo)任務(wù)之后，表示目標(biāo)存在這樣那樣的問題，無法接受這些目標(biāo)，致使王經(jīng)理的目標(biāo)管理方案無法順利實施。

根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實施的過程，分析王總的做法存在哪些問題?如何改正?

案例分析：王經(jīng)理通過企業(yè)管理理論的培訓(xùn)課程之后，對目標(biāo)管理的管理方法印象深刻，決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。王經(jīng)理的做法雖然是運用理論進行實踐，但是他沒有考慮公司內(nèi)部客觀因素，沒有真正落實的問題的根源和依據(jù)解決問題。

1、應(yīng)該制定目標(biāo)要有依據(jù)，而且要各部門通過努力都能完成；

王經(jīng)理個人認(rèn)為各部門的目標(biāo)決定了整個公司的業(yè)績，應(yīng)該由他本人為他們確定較高的目標(biāo)。于是，他親自為公司的各個部門制定工作目標(biāo)。他實施了管理決策權(quán)力但是沒有采納中層管理者的擬定和選擇的可行性行動的計劃，及其共同制定的目標(biāo)的做法是錯誤的。

2、制定目標(biāo)方案下發(fā)前要征求部門意見，防止方案下發(fā)后出現(xiàn)無法接受的問題；

王經(jīng)理確定了部門目標(biāo)后就下發(fā)給各部門負(fù)責(zé)人，要求如期完成，并口頭說明計劃完成后要按照目標(biāo)的要求進行考核和獎懲。但是他沒有像各部門負(fù)責(zé)人受到這些目標(biāo)任務(wù)后，存在很多問題沒法接受這些目標(biāo)。他沒有了解各個部門的實際情況就確定目標(biāo)的做法有損于自己的權(quán)威性、原則性、會導(dǎo)致目標(biāo)的實施率受到客觀因素的影響。

3、制定的方案一旦下發(fā)如果沒有原則性問題，必須執(zhí)行，或執(zhí)行中修改；

各部門接受到這些目標(biāo)，存在這樣那樣的問題后，無法接受這些目標(biāo)，導(dǎo)致王經(jīng)理的目標(biāo)管理方案無法順利實施。王經(jīng)理制定目標(biāo)了，沒有明確組織的作用，執(zhí)行目標(biāo)行動得到有效的進行，4、完成目標(biāo)的可操作性要強，要嚴(yán)密、閉合，但防止復(fù)雜、繁瑣；

因此王經(jīng)理應(yīng)該重新制定目標(biāo)、明確組織作用、執(zhí)行目標(biāo)、成果評價、實行獎懲、制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

第二篇：目標(biāo)制定

制定目標(biāo)

每年的第四季度，以自然為財年的公司就開始熱火朝天的編制第二年銷售目標(biāo)了。這其中最忙的是數(shù)據(jù)分析部門和各支持部門，各種數(shù)據(jù)、各種策略、各種談判、各種打聽……因為關(guān)系到來年的收成如何，所以每個人都在試圖爭取最有利于自己的結(jié)果，大家都在斗智斗勇。以下我們闡述的是如何去制定新春天百貨集團的總銷售目標(biāo)，而不是單店目標(biāo)。

目標(biāo)制定的過程共分為六個步驟，如圖所示，從收集數(shù)據(jù)開始到最終目標(biāo)確認(rèn)結(jié)束，這幾個步驟缺一不可。當(dāng)然現(xiàn)實中很多公司目標(biāo)是老板拍腦袋所得，這種公司可以完全忽略以下描述。

收集數(shù)據(jù)

包括宏觀和微觀兩大類數(shù)據(jù)，宏觀數(shù)據(jù)包括經(jīng)濟增長走勢（一般會有專門的智庫在做這方面分析）、政策導(dǎo)向、行業(yè)發(fā)展、競爭對手策略等數(shù)據(jù)。微觀數(shù)據(jù)包括公司歷史銷售數(shù)據(jù)、促銷數(shù)據(jù)、拓展數(shù)據(jù)、市場推廣數(shù)據(jù)等。收集宏觀數(shù)據(jù)是為了用來評估對公司發(fā)展的影響度，微觀數(shù)據(jù)用來作為目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

制定策略 目標(biāo)制定務(wù)必策略先行，只有在一個清晰的策略指導(dǎo)下才好去制定下一年的銷售目標(biāo)，因為每一個策略都有可能影響到具體的銷售數(shù)據(jù)，目標(biāo)是策略的具體體現(xiàn)，是公司策略的一種量化手段。而有些公司卻是相反的，先有銷售目標(biāo)，然后再根據(jù)此目標(biāo)來制定完成目標(biāo)的其他策略，這是一種本末倒置，是一種投機取巧的方法。例如拓展策略中的新店開發(fā)，是根據(jù)目標(biāo)的多少來決定開幾家新店呢？還是根據(jù)公司發(fā)展形勢先決定開幾家店，后再評估新開店的銷售目標(biāo)呢？再比如新產(chǎn)品策略部分，肯定是提前計劃好未來的新品上市計劃，而不是投機似的銷售目標(biāo)高就多上幾個新品，目標(biāo)低就少開發(fā)幾個新品甚至不推出新品。

顯然先有策略后有目標(biāo)更合理，先策略后目標(biāo)是一種積極的策略思維，先目標(biāo)后策略是一種消極的營運思維。策略有哪些？和目標(biāo)相關(guān)的策略包括如下八個方面：

產(chǎn)品策略：有新產(chǎn)品上市嗎？上市時間是什么時候？上市區(qū)域有那些？銷售預(yù)估是多少？有舊產(chǎn)品下線嗎？下線時間如何安排？會影響多少銷售額？……

渠道策略：拓展計劃是什么？拓展新店鋪或新渠道的銷售目標(biāo)是多少？有關(guān)店計劃嗎？會影響多少銷售？有渠道商重組計劃嗎？會促進或影響多少銷售額？……

價格策略：有價格調(diào)整計劃嗎？整體向上還是向下調(diào)整？會促進或影響多少銷售額？…… 促銷策略：下一年的促銷策略和今年有何不一樣？是加大促銷力度還是降低力度？有無特殊的促銷計劃？促銷對銷售額的影響幾何？……

人員策略：有營運相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整嗎？前線的銷售力量是加強還是削弱？是否可以量化這些策略對銷售額的影響值？……

推廣策略：市場推廣策略是什么？會加大還是降低推廣力度？市場費用的比例是降低還是上升？對銷售額的影響多大？……

生產(chǎn)計劃：目前的生產(chǎn)計劃是否會影響銷售進度？有無擴大生產(chǎn)計劃的內(nèi)容？如果會影響，影響有多大？……

財務(wù)策略：是從緊還是寬松的財務(wù)政策？那些政策會影響銷售完成計劃？影響多少？……

把這些策略想清楚之后，第二年的銷售營運就有章可依了，成熟的策略是目標(biāo)完成的說明書。想得越明白，銷售目標(biāo)完成起來越輕松，切忌策略都沒有搞清楚就盲目的制定目標(biāo)。

設(shè)置目標(biāo)

當(dāng)把策略想清楚并量化后，其實目標(biāo)就已經(jīng)有雛形了。在制定目標(biāo)的過程中，最忌諱是老板先拍腦袋，然后數(shù)據(jù)部門想方設(shè)法找數(shù)據(jù)，甚至修改數(shù)據(jù)去證明老板拍腦袋的正確性。正確的目標(biāo)制定應(yīng)該樹立三個觀念：

目標(biāo)制定的過程其實就是銷售完成的過程，要深思熟慮。

對目標(biāo)的決策者來說，目標(biāo)不是個人的理想目標(biāo)，要務(wù)實。

一定要將目標(biāo)分解到可執(zhí)行的最小單位。關(guān)鍵詞是可執(zhí)行和最小單位。

【基本目標(biāo)】

目標(biāo)包括基本目標(biāo)、政策目標(biāo)和若干策略目標(biāo)。基本目標(biāo)是目標(biāo)的基礎(chǔ)值，就是如果沒有大的突發(fā)現(xiàn)象以及策略改變的情況下，當(dāng)年實際完成的凈銷售第二年也應(yīng)該能夠完成，因為銷售有延續(xù)性。例如2013年實際完成20.8億元（在年中制定第二年目標(biāo)時，可以用當(dāng)年的預(yù)測值代替），其中1.8億是大宗交易或關(guān)聯(lián)交易，第二年不確定再有這部分業(yè)務(wù)，則2013年凈銷售值19.0億元。19.0億元則是2014年目標(biāo)制定的基礎(chǔ)值。2014年的基本目標(biāo)是在基礎(chǔ)值加上一個正常增長值（可以理解成自然增長），當(dāng)然這個正常增長值也可能是負(fù)數(shù)。

凈銷售又分為原店的凈銷售和次新店的凈銷售，原店指非當(dāng)年新開店鋪，次新店指本新開店鋪（次新店是對照第二年新開店鋪的一種稱謂）。這兩類店鋪的基本目標(biāo)制定方式一樣，但過程有區(qū)別。原店有完整12個月的銷售數(shù)據(jù)，只需要直接加上正常增長值就是基本目標(biāo)。次新店由于當(dāng)年數(shù)據(jù)不完整，還需要先還原成全年銷售額，然后再再加上正常增長值后才是基本目標(biāo)。銷售額的“還原”是我們在做預(yù)測，目標(biāo)制定等經(jīng)常用到的動作，如圖所示，這是某體育品牌專賣店2013年的銷售數(shù)據(jù)，上半部是實際銷售額，下半部是還原后的年銷售額。

店鋪A是完整的原店，如果沒有任何特殊交易的話，則不需要任何處理。

店鋪B是缺1個月數(shù)據(jù)的原店，我們借助銷售規(guī)律很容易將8月銷售還原。

店鋪C是次新店，6月開業(yè)，我們同樣要借助銷售規(guī)律預(yù)測出全年銷售為789萬，然后再利用每月占比將1-5月銷售額還原。789萬來源于店鋪C的6-12月實際銷售461萬除以6-12月銷售占比58.4%。

將銷售還原為整和剔除異常銷售是設(shè)定目標(biāo)前必做的兩個規(guī)定動作，也是設(shè)定基本目標(biāo)的必要手段。前者是保證數(shù)據(jù)的完整性和一致性，后者是為了保證銷售數(shù)據(jù)的可持續(xù)性。通過以上方法將所有店鋪還原成原店銷售額，這就是凈銷售額。

基本目標(biāo)有了后，下一步就是將各種策略量化成具體的目標(biāo)值，策略目標(biāo)可以是正，也有可能是負(fù)數(shù)。所有目標(biāo)到齊后，則可以繪制一張如圖所示的目標(biāo)組成示意圖，總目標(biāo)由基本目標(biāo)和各種策略目標(biāo)構(gòu)成。這個總目標(biāo)還不一定是第二年的實際執(zhí)行目標(biāo)，我們還需要進行驗證。

驗證目標(biāo)

一般公司沒有驗證目標(biāo)這個步驟，其實這個步驟是必不可少的，目標(biāo)設(shè)計團隊既要對公司負(fù)責(zé)也要對那些負(fù)責(zé)目標(biāo)執(zhí)行的同事負(fù)責(zé)，所以換一種思路進行驗證就變得必要了。設(shè)置目標(biāo)基本上是由上而下進行的，驗證目標(biāo)建議由下而上進行，用同一種思路不叫驗證，那只是驗算。這個步驟可以由每個區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人來完成，因為他們最了解自己區(qū)域的真實情況。但是在驗證之前不要告訴他們公司的目標(biāo)值，只需要告訴他們公司第二年的策略計劃，并由他們自己來量化這些策略在當(dāng)?shù)乜蓪崿F(xiàn)的銷售額，也就是當(dāng)公司還沒有開始制定目標(biāo)這樣來操作。所以對區(qū)域銷售人員來說他們不是在驗證目標(biāo)，其實是在制定第二年的目標(biāo)。10年前我在一家快速消費品公司工作，當(dāng)時我負(fù)責(zé)三個省的銷售業(yè)務(wù)。每年10月我們都會被拉到一個風(fēng)景秀麗的地方，然后封閉一周來做這個工作。

驗證目標(biāo)整個流程分為6個步驟，如圖所示。首先花一天的時間由總部各部門宣導(dǎo)第二年的策略，然后第二天開始，銷售人員根據(jù)自己區(qū)域的銷售數(shù)據(jù)、自己對策略的理解和自己區(qū)域第二年的部署對每個店鋪分別制定目標(biāo)。這個目標(biāo)被分解到12個月，不能只是一個年目標(biāo)，并且嚴(yán)格按照基本目標(biāo)和策略目標(biāo)的結(jié)構(gòu)設(shè)定。最后將所有門店目標(biāo)匯總在一起成為自己區(qū)域目標(biāo)，這就完成了細(xì)化目標(biāo)的動作。從本位主義來說，銷售人員制定的這些目標(biāo)一般都會偏低，但是接下來他們需要將此目標(biāo)給自己的直線上司審核（一般是大區(qū)經(jīng)理），要去說服他們這個目標(biāo)的合理性，如果不能說服則需要繼續(xù)細(xì)化目標(biāo)。第二和第三步一般會花掉2-3天的時間。

接下來就是目標(biāo)設(shè)計團隊匯總?cè)珖鞔髤^(qū)目標(biāo)，然后和總部目標(biāo)進行對比分析，找到差異最大的區(qū)域。目標(biāo)設(shè)計團隊需要和這些差異大的區(qū)域負(fù)責(zé)人面對面溝通，了解他們目標(biāo)設(shè)計的思路是什么？有無遺漏？有無數(shù)據(jù)錯誤等。最后設(shè)計團隊根據(jù)面談的結(jié)果決定是修改全國目標(biāo)還是要求區(qū)域繼續(xù)完善自己的目標(biāo)，當(dāng)然也可以雙方都保留意見，放到溝通目標(biāo)這個步驟來解決這個差異。這幾個步驟大概需要花1-2天左右的時間。經(jīng)過前五個步驟后，目標(biāo)設(shè)計團隊基本上就掌握了銷售一線的具體情況，最后可以根據(jù)這些情況適當(dāng)?shù)男抻喨珖拇竽繕?biāo)。如果設(shè)計目標(biāo)和匯總目標(biāo)差距比較大的話，還需要目標(biāo)設(shè)計團隊和管理層進行專項討論，做決策最終確定第二年目標(biāo)。

溝通目標(biāo)

這是一個攤牌的階段，經(jīng)過修正的目標(biāo)被層層下發(fā)到主要目標(biāo)執(zhí)行者手中（就是被封閉一周的那些人），下發(fā)目標(biāo)時要求上級必須面對面和下級進行目標(biāo)溝通。目標(biāo)面對面溝通的意義有三個：

溝通目標(biāo)的合理性，上級務(wù)必說服下級為什么目標(biāo)是這么多。因為下級接到的目標(biāo)可能已經(jīng)不是前幾天自己設(shè)定的那個目標(biāo)值了。

溝通目標(biāo)完成的方法，第二年工作的重點和方向。每個人對公司策略的理解是不一樣的，作為上級務(wù)必幫助下級理解這些策略，如何將這些策略轉(zhuǎn)化為可落地的方案，只有這樣才能幫到下級完成其銷售目標(biāo)。授人以魚，不如授之以漁，告訴下屬打漁的方法很重要。

溝通目標(biāo)的過程也是責(zé)任的轉(zhuǎn)移過程，也便于考核和追蹤。

如果下屬拿到的目標(biāo)和自己在封閉會議中制定的目標(biāo)差距比較大，下屬需要和領(lǐng)導(dǎo)一起來找到解決的辦法，去尋找更多的資源，例如向公司申請多開店，或者增加一些區(qū)域性的促銷等。總之，目標(biāo)有差距不要怕，怕的是沒有方法。

需要注意的是，溝通過程不能拍桌子，一定要以理服人！如果一個領(lǐng)導(dǎo)人自己都不知道如何完成的目標(biāo)怎么能要求下屬必須完成？無數(shù)次見過這樣的場面：

下屬：領(lǐng)導(dǎo)，我的目標(biāo)為什么是這么多？

領(lǐng)導(dǎo)：費什么話！公司給我多少目標(biāo)我就給你們多少。

確認(rèn)目標(biāo)

銷售人員領(lǐng)到自己的目標(biāo)后，還需要將目標(biāo)細(xì)分到可執(zhí)行的最小單位，同時將各種策略“翻譯”成可執(zhí)行的行動方案，最后變成一本目標(biāo)執(zhí)行操作手冊。最后公司可以和銷售人員簽署一個目標(biāo)承諾書，既體現(xiàn)目標(biāo)的嚴(yán)肅性，同時也以文書的方式體現(xiàn)了上下級的溝通過程。

經(jīng)過這六個步驟的目標(biāo)制定，此時你才能深深的感受到：

最后說一下目標(biāo)制定的SMART原則：

Specific-明確性：目標(biāo)制定一定要明確且具體，不能模棱兩可。

Measurable-可量化：不能量化的目標(biāo)沒辦法后期追蹤、考核或評估。Attainable-可實現(xiàn)：目標(biāo)制定務(wù)必現(xiàn)實，好高騖遠的目標(biāo)沒有意義，相反目標(biāo)過低也不行。

Relevant-相關(guān)聯(lián)：目標(biāo)和完成目標(biāo)的人必須緊密相關(guān)才有意義。例如有些公司績效考核要求整個公司業(yè)績達標(biāo)后辦公室行政人員才能拿到獎金，業(yè)績達成和辦公室人員的支持有關(guān)，但不是緊密相關(guān)，所以這樣的目標(biāo)沒有意義。

Time-時效性：每個目標(biāo)都應(yīng)該有它的完成期限，甚至有時候還可以將目標(biāo)拆分成幾個小的目標(biāo)及對應(yīng)的完成時間節(jié)點。

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五）營銷部職責(zé)

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)公司營銷計劃的制定、推動與實施。

2、負(fù)責(zé)國內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)和管理。

3、負(fù)責(zé)完成公司下達的各項任務(wù)。

4、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量投訴及相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

5、負(fù)責(zé)制定各區(qū)域的銷售計劃。

6、負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督，管理各省區(qū)經(jīng)理的銷售工作。

7、負(fù)責(zé)對本部門工作人員進行考核總結(jié)。

8、負(fù)責(zé)本部銷售費用的使用的控制。

9、負(fù)責(zé)對全國性大型促銷廣告活動的策劃、實施、監(jiān)控、評估。

二、工作重點：

1、經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理責(zé)任區(qū)劃分及人員的確定。

2、制定各區(qū)銷售任務(wù)和營銷計劃。公司

市場營銷部 網(wǎng)絡(luò)推廣部 銷售跟單文員 網(wǎng)絡(luò)客服專員 大區(qū)經(jīng)理 /3-4

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、管理各省區(qū)經(jīng)理工作。

4、定期組織人員進行市場銷售情況調(diào)查。

5、未開發(fā)區(qū)域經(jīng)銷商選擇方案和市場啟動方案的策劃。

6、每月對銷售情況及費用匯總總結(jié)。

7、每月對省區(qū)經(jīng)理工作進行考核總結(jié)。

8、加強對本方案的執(zhí)行和工作規(guī)范化；強化營銷理念。

9、協(xié)調(diào)營銷部各部門之間的緊密配合；

10、協(xié)調(diào)營銷部本身與財務(wù)、生產(chǎn)部門之間的緊密配合。

三、工作規(guī)范：

1、完全執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)章制度，維護公司形象。

2、接受公司的宏觀調(diào)控，完成公司下達的各項工作任務(wù)。

3、及時解決市場運作中的問題，如有困難要迅速向公司匯報。

4、每月組織本部人員填寫終端客戶檔案、分銷網(wǎng)絡(luò)檔案，并存檔。

5、每周六召開本部門工作會議一次，每月必須召開部門銷售會議一次以上

6、每月29日召開營銷部工作會議，向公司提交月銷售與費用匯總表、月工作總結(jié)與計劃報告。六）營銷經(jīng)理相關(guān)工作

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品的銷售推廣工作。

2、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)和管理及分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。

3、負(fù)責(zé)完成營銷部下達的各項工作任務(wù)。

4、負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)助經(jīng)銷商的分銷商建設(shè)和各類終端建設(shè)工作。

5、建立轄區(qū)完整的經(jīng)銷商、分銷商、終端客戶檔案。

6、負(fù)責(zé)轄區(qū)風(fēng)產(chǎn)品的質(zhì)量投訴和相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

7、負(fù)責(zé)本區(qū)域銷售費用的使用和控制。

8、負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)下屬分支機構(gòu)的組建工作。

二、工作要點：

1、迅速開發(fā)各空白區(qū)域經(jīng)銷客戶。制定各區(qū)域銷售任務(wù)。

2、下屬區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管責(zé)任區(qū)劃分和人員確定。

3、指導(dǎo)、監(jiān)督、考核、管理各區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域主管銷售工作。

4、策劃市場啟動方案、促銷方案并對費用進行控制。

5、根據(jù)不同市場實況，使用不同的營銷手段增加產(chǎn)品銷量。

6、在省區(qū)中確定并打造樣板市場，為樹立品牌形象做基礎(chǔ)。

7、每月對銷售和費用情況匯總分析。

三、工作規(guī)范：

1、完全執(zhí)行公司的有關(guān)規(guī)章制度，維護公司形象。

2、接受公司的客觀調(diào)控，完成公司營銷部下達的各項工作任務(wù)。

3、及時解決市場運作中的問題，如有困難要迅速向上級匯報。

4、每月組織人員填寫終端客戶檔案、分銷網(wǎng)絡(luò)檔案，存檔月底上報營銷部。

5、每周六召開轄區(qū)一次電話工作會議。

6、每周六下午4點向上級匯報本周工作情況（每周工作情況報表、客戶銷售進 度表）。并電話匯報。

7、每月28日前召開轄區(qū)銷售工作會議一次。

8、每月28日返回公司參加營銷部會議，提交市場動態(tài)調(diào)查表、月銷售統(tǒng)計和 月費用統(tǒng)計表、月工作總結(jié)與計劃報告。

七）區(qū)域經(jīng)理相關(guān)工作

一、工作職責(zé)

1、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品的銷售推廣工作；

2、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)經(jīng)銷商、分銷商的開發(fā)和管理；

3、負(fù)責(zé)完成營銷部和上級下達的各項任務(wù)指標(biāo)；

4、負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)產(chǎn)品質(zhì)量投訴及相關(guān)部門的公關(guān)協(xié)調(diào)。

二、工作重點

1、制定區(qū)域內(nèi)各經(jīng)銷商的銷售任務(wù)；

2、協(xié)助經(jīng)銷商建立完善的分銷網(wǎng)絡(luò)和各類終端網(wǎng)絡(luò)。

3、協(xié)助上級監(jiān)控經(jīng)銷商的促銷費用。

三、工作規(guī)范

1、完全遵守公司的規(guī)章制度，維護公司形象；

2、接受公司客觀調(diào)控，完成營銷部下達的工作任務(wù)；

3、每周六參加區(qū)域銷售會議，下午1點前必須向上級匯報本周工作（上報每周工作情況報表、客戶銷售進度表、或電話匯報具體情況）；

4、認(rèn)真解決市場運作中的問題，有困難要迅速向上級匯報；

5、每月28日前向區(qū)域負(fù)責(zé)人上交月銷售匯總表、月工作總結(jié)與計劃報告；

6、每天記錄工作日記和每日工作報表，月末上交上級轉(zhuǎn)呈公司、以備核查。八）銷售內(nèi)勤、文員相關(guān)工作

一、工作職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)客戶訂貨和生產(chǎn)下單相關(guān)事項。

2、負(fù)責(zé)為客戶發(fā)貨的車輛配送等物流事項。

3、負(fù)責(zé)為客戶銷售訂單、促銷費用使用建立客戶業(yè)務(wù)檔案。

4、負(fù)責(zé)協(xié)助營銷部經(jīng)理聯(lián)絡(luò)其下屬各項工作。

5、負(fù)責(zé)為各級業(yè)務(wù)人員建立個人工作檔案。

6、負(fù)責(zé)協(xié)助營銷部經(jīng)理處理日常辦公事務(wù)。

7、負(fù)責(zé)配合營銷部負(fù)責(zé)人處理日常事務(wù)（包括維持營銷正常辦公制度）。

8、負(fù)責(zé)營銷部的各類統(tǒng)計工作。

二、工作要點：

1、發(fā)貨要準(zhǔn)確、及時、安全。

2、聯(lián)絡(luò)客戶要主動，解決問題要耐心。

3、建立客戶檔案要憑證齊全，保證客戶報銷費用有根有據(jù)。

4、建立外部業(yè)務(wù)人員工作檔案要細(xì)致，便于考核。

5、客戶下單后，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、物流部門，準(zhǔn)確保證貨物發(fā)送和有效生產(chǎn)。

6、配合各部門工作要細(xì)致，統(tǒng)計工作要細(xì)心，當(dāng)天工作當(dāng)天完成。

三、工作規(guī)范：

1、執(zhí)行公司制度，維護公司形象和利益。

2、接受公司的客觀調(diào)控，完成營銷部的各項工作任務(wù)。

3、及時解決工作中的問題，如有困難，及時上報營銷部。

4、每周六下午3點前將所有客戶每周銷售進度表、費用報表統(tǒng)計完，省區(qū)經(jīng)理每周報表并分類報于營銷部。并參加營銷部每周工作會議。

5、每月29日前將客戶月銷售統(tǒng)計表、月銷售費用統(tǒng)計表、銷售人員行為考核報表，分別上報上級審核。并參加營銷部每月工作會議。

第三篇：案例分析：(定義+舉例)制定項目范圍管理

項目的范圍管理

作為一個合格的項目經(jīng)理，切記要準(zhǔn)確控制好項目范圍。孫子兵法中提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在一個項目中我們應(yīng)該知道對方需要什么，自己要做什么，這是項目成功的基礎(chǔ)所在。做過項目的人可能都會有這樣的經(jīng)歷：一個項目做了很久，感覺總是做不完，就像一個“無底洞”。用戶總是有新的需求要項目開發(fā)方來做,就像用戶在“漫天要價”，而開發(fā)方在“就地還錢”。

實際上，這里涉及到一個“范圍管理”的概念。項目中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。那么，到底什么是“范圍管理”，請跟我們一塊來揭開謎底。

幾年前，我和一位同事在外地共同參與一個軟件項目的開發(fā)。項目本身并不算很大，開始的需求調(diào)研進行了很長時間，期間不但幾乎拜訪了所有部門，還與用戶反復(fù)討論，征求意見，需求文檔幾易其稿。即便這樣仍然有許多不確定因素，搞得人心煩意亂。當(dāng)時我牢騷很多，總覺得又花時間似乎還沒真正做事。

我的同事經(jīng)驗比較豐富，他給我說了一個他自己的親身經(jīng)歷。那時候他在深圳參與一個證券項目，當(dāng)時軟件開發(fā)管理非常不規(guī)范，基本上是了解需求后就編程序，根本沒有太多的交流，需求文檔就更沒有了。系統(tǒng)開發(fā)出以后，用戶不斷提出新需求。每天追著開發(fā)人員解決問題，項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，按他的說法是項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。

這個故事剛聽起來感覺非常可笑，當(dāng)我自己真正做項目負(fù)責(zé)人時才體會到這其實是一個項目范圍管理的問題。上面提到我所參與的項目中花費大量時間用于需求調(diào)研也是為了確定項目范圍。那么，首先要明確的是項目范圍管理中的范圍是如何定義的?

1、什么是范圍?

我們知道項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達出來，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說產(chǎn)品范圍決定項目范圍。

舉例說明可能會更好理解一些。假設(shè)你在一家培訓(xùn)公司做培訓(xùn)專員，負(fù)責(zé)組織一次PMP(美國項目管理專業(yè)人員認(rèn)證)考前培訓(xùn)。那么我們完全可以把這項工作當(dāng)成一個項目來管理，如何確定產(chǎn)品范圍和項目范圍呢?培訓(xùn)產(chǎn)生的不是有形的產(chǎn)品，而是無形的服務(wù)。組織PMP考前培訓(xùn)的目的是講授項目管理體系基礎(chǔ)知識，提高學(xué)員的項目管理理論水平，為參加PMP考試做準(zhǔn)備，這就是產(chǎn)品范圍。如果學(xué)員突然提出想獲得如何提高企業(yè)核心競爭力的知識，很明顯此內(nèi)容不在本項目的產(chǎn)品范圍之內(nèi)。有了明確的產(chǎn)品范圍，接下來就可以確定為達到這個目的需要做哪些工作，即項目范圍。首先要聘請知名的項目管理權(quán)威專家，擬訂授課內(nèi)容，根據(jù)授課內(nèi)容準(zhǔn)備學(xué)員教材，聯(lián)絡(luò)舒適的培訓(xùn)地點，安排好學(xué)員食宿。開始培訓(xùn)也并非萬事大吉，每天都要與學(xué)員交流，聽取他們的意見并反饋給老師，甚至學(xué)員的日常起居都要過問。由于PMP考試是英文試題，而模擬習(xí)題都是中文，假設(shè)某些學(xué)員希望講解一些英文題以避免翻譯帶來的理解偏差，這時老師就要多講一些內(nèi)容，產(chǎn)品范圍有所擴大，但從總的培訓(xùn)目標(biāo)看是合理的。

2、如何做好范圍管理?

范圍管理保證項目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本內(nèi)容包括：項目啟動、范圍計劃編制、范圍核實、范圍變更控制等等。以下所討論的是其中比較重要的部分。

（1）編制范圍計劃

“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。

我們這里首先強調(diào)的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產(chǎn)生項目產(chǎn)品所需進行的項目工作(項目范圍)漸進明細(xì)和歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考很多信息的，比如產(chǎn)品描述，首先要清楚最終產(chǎn)品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經(jīng)有了粗線條的約定，范圍計劃在此基礎(chǔ)上進一步深入和細(xì)化。

范圍計劃中究竟應(yīng)該包含哪些內(nèi)容呢?不同的計劃詳盡程度自然不一樣，其中范圍說明和范圍管理計劃必須包含在內(nèi)范圍說明在項目參與人之間確認(rèn)或建立了一個項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說明中至少要說明項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果和項目目標(biāo)。項目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來的得失提供基礎(chǔ);項目產(chǎn)品是產(chǎn)品說明的簡要概況;項目可交付成果一般要列一個子產(chǎn)品級別概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外;項目目標(biāo)是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質(zhì)量檢測。項目目標(biāo)應(yīng)該有標(biāo)志(如：成本、單位)和絕對的或相對的價值(如：少于150萬美元等)。不可量化的目標(biāo)(如：“客戶的滿意程度”)要承擔(dān)很高的風(fēng)險。

范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相一致等問題的。它也應(yīng)該包括一個對項目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進行的評估(比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少)。范圍管理計劃也應(yīng)該包括對變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類(當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時候，做到這點特別困難，但絕對必要)等問題的清楚描述。項目管理

（2）范圍分解

計劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因為完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。恰當(dāng)?shù)姆秶x對項目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。

比較常用的方式是以項目進度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結(jié)合進度劃分直觀，時間感強，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。Microsoft的項目管理工具Project就可以自動為各個層次的任務(wù)編碼。

（3）范圍變更

我們強烈建議企業(yè)的項目管理體系中包含一套嚴(yán)格、高效、實用的變更程序，它對管好項目至關(guān)重要。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加產(chǎn)品功能、環(huán)保問題導(dǎo)致設(shè)計方案修改而增加施工內(nèi)容。項目經(jīng)理在管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。一個項目的范圍計劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對變更的管理是項目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。

第四篇：如何制定績效目標(biāo)

如何制定績效目標(biāo)

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績效目標(biāo)計劃作為績效管理過程的首要環(huán)節(jié)，是整個績效管理的基礎(chǔ)。如果沒有明確的目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，不但考核無從談起，更談不上主管對員工進行在職輔導(dǎo)。在目標(biāo)計劃制定過程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)以下問題：

1、有的員工把績效目標(biāo)當(dāng)成職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任，概念混淆。

2、有的主管沒有遵循SMART原則來制定計劃，目標(biāo)含糊不清。

3、有的員工只列出目標(biāo)項目，而沒有明確的績效考核指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)。

那么，主管該如何來制定有效的目標(biāo)計劃呢？我們從以下幾個方面做些探討：

一、績效目標(biāo)和應(yīng)負(fù)責(zé)任的區(qū)別

應(yīng)負(fù)責(zé)任是描述一個職位在組織中所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任無時間限制，永久存在，除非該職位本身從根本上發(fā)生變化。目標(biāo)是對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，目標(biāo)是有一定的時間性和階段性。以一個客戶經(jīng)理為例：

應(yīng)負(fù)責(zé)任：收集、整理市場信息，拜訪客戶，和客戶建立良好的關(guān)系。

績效目標(biāo)：在6月30日之前（時間范圍），拜訪某局長兩次（做什么），了解該局的需求并初步確定商務(wù)談判時間（結(jié)果）。

應(yīng)負(fù)責(zé)任針對的是職位，而不是個人。收集、整理市場信息，拜訪客戶是每個客戶經(jīng)理的職責(zé)，無論是誰擔(dān)當(dāng)這個職位。而目標(biāo)是針對個人而定，一個銷售經(jīng)理雖領(lǐng)導(dǎo)、指揮很多個客戶經(jīng)理，但對每個客戶經(jīng)理則可能設(shè)定不同的目標(biāo)，分配不同的任務(wù)，這些目標(biāo)是依外部環(huán)境條件、時間、個人之經(jīng)驗、技能、過去的表現(xiàn)而有所不同。

二、績效目標(biāo)的來源

部門主管應(yīng)根據(jù)上一級部門的目標(biāo)并圍繞本部門的KPI，制定本部門工作目標(biāo)計劃。這樣，保證部門朝著公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。然后，主管根據(jù)下屬職位的應(yīng)負(fù)責(zé)任或KPI，將部門目標(biāo)層層分解到具體責(zé)任人。主管的目標(biāo)計劃也可以來源于：公司內(nèi)外部客戶的需求，相關(guān)部門的反饋，員工的提案、建議等。

在設(shè)定目標(biāo)時，主管要考慮：

1、個人目標(biāo)與部門和組織目標(biāo)的一致性。

2、障礙與資源，即達到目標(biāo)可能會遇到的障礙，如預(yù)算限制、缺乏時間、缺乏人員、迅速改變的客戶要求等，以及所需調(diào)動的資源，如信息、時間、人員、技術(shù)支持等。

三、衡量目標(biāo)的原則

制訂目標(biāo)以后，主管應(yīng)按照以下原則來衡量目標(biāo)是否有效：

1、目標(biāo)是具體的(Specific)，即明確做什么，達到什么結(jié)果。

2、目標(biāo)是可衡量的(Measurable)，績效目標(biāo)最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標(biāo)進行控制。

3、目標(biāo)是可達到的(Attainable)，績效目標(biāo)是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

4、目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)，體現(xiàn)出目標(biāo)從上到下的傳遞性。

5、目標(biāo)是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)，在一定的時間限制內(nèi)。

以上是衡量目標(biāo)的SMART原則，符合上述原則的目標(biāo)就是一個有效的目標(biāo)。否則，績效目標(biāo)不明確，就會因不同的解釋而造成誤導(dǎo)，使考核工作的效果大打折扣。

無效目標(biāo)舉例：

1、負(fù)責(zé)貨款回收工作。(不具體)

2、提高交貨準(zhǔn)時率。(不具體，無時間限制，未量化)

SMART目標(biāo)舉例：

1、在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作(貨款回收率100％)。

2、2002年第三季度交貨準(zhǔn)時率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把貨款回收周期從1997年的平均100天降低到平均60天。

四、確定績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)

績效指標(biāo)是用來評價和衡量員工績效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在制定工作目標(biāo)時，應(yīng)同時確定考核績效的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。各級主管必須清晰地認(rèn)識到這一點，只要確定一個目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)，否則就無法對目標(biāo)進行控制。例如，某客戶經(jīng)理的績效目標(biāo)是：在6月30日前，全面完成對華東區(qū)的貨款回收工作。那么，銷售經(jīng)理考核這項目標(biāo)的指標(biāo)是貨款回收率，標(biāo)準(zhǔn)是100％。

績效指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)來源于：

1、職位所承擔(dān)的KPI指標(biāo)。通過KPI指標(biāo)體系的建立和運行，可以明確各級部門關(guān)鍵業(yè)績貢獻，并據(jù)此運用到績效管理中來確定各級部門的工作目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時，通過對KPI的測評，為評價員工的績效結(jié)果及績效改進情況提供評價方向、數(shù)據(jù)和事實依據(jù)。

2、主管和員工討論確定。并不是每個職位都能承擔(dān)部門/流程的某個KPI。因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。在這種情況下，由主管和員工共同來制定績效標(biāo)準(zhǔn)較為妥當(dāng)。這樣做一可以通過員工的參與來激勵他們達成目標(biāo)，使他們有較多的承諾，二有利于減少主管和員工在考核時的沖突。

在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)區(qū)分兩種類型的工作：

一種類型是常規(guī)性工作，工作內(nèi)容不會隨著時間的變化而變化。這種類型的工作關(guān)鍵結(jié)果就是其所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任，年復(fù)一年的保持不變。同樣，績效考核指標(biāo)也不會隨著

時間的變化和所處組織的不同而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任。例如：出納的現(xiàn)金收支工作、秘書的接打電話工作等。

另一種類型是開創(chuàng)性工作，工作圍繞著目標(biāo)、任務(wù)來展開，隨著目標(biāo)、任務(wù)的轉(zhuǎn)移而變化。這種類型工作的考核指標(biāo)就是針對具體的目標(biāo)、任務(wù)。例如項目經(jīng)理的項目管理工作、開發(fā)工程師的開發(fā)工作、銷售人員的銷售工作等。

第五篇：學(xué)習(xí)如何制定目標(biāo)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)如何制定目標(biāo)。目標(biāo)包括：短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)、人生終極目標(biāo)。

制定目標(biāo)以后，要按計劃實施。一定記住，今后無論做任何事情，要讓計劃先行，執(zhí)行隨后。養(yǎng)成一個良好得習(xí)慣，這將使你受益終生。

1：明確的目標(biāo)可以戰(zhàn)勝惰性

無法戰(zhàn)勝自己的惰性。便很難把握自己的時間、很難把握自己的時間、很難把握自己的生活、很難面對困難和挫折。如此下去，意志力從何而來呢？ 2目標(biāo)是創(chuàng)造快樂學(xué)習(xí)的原動力

如果漫無目標(biāo)，勤于玩耍而懶于做事，這樣生活浪費了大好時光不說，心里終會充滿空虛、悔恨、苦悶，對自己會越來越不滿意。因為目標(biāo)指引者行動，如果不知道去哪里，就不會走在一條正確的道路上。長此以往，1就會是自己無法進入狀態(tài)，1對一切都失去興趣。

3目標(biāo)不會使自己驕傲

因為你的面前有目標(biāo)，所以你完成一個目標(biāo)以后，就會向著一個更高的目標(biāo)前進。總有下一目標(biāo)在等著你，因此，你就不會在成功中迷失自己，不會在洋洋灑灑的贊揚聲中迷失自己，也不會停止自己追求的腳步。因為你明白，你今天取得的成績，不是你的終極目標(biāo)。

如果你的目標(biāo)不落實到文字，你的目標(biāo)僅僅是個說法| 如果你的目標(biāo)沒有按計劃執(zhí)行，目標(biāo)只是目標(biāo)而已|

良好習(xí)慣是健康人生之基

愛因斯坦有句名言：一個人取得的成績往往取決與性格上的偉大。

一切都是從童年開始的。不同的童年造成杰出青年與平庸青年之分。而這：“不同 的基本點之一就是行為習(xí)慣的不同。

習(xí)慣是什么呢？習(xí)慣就是：在長時期里逐漸養(yǎng)成的、一時不容易改變的行為、傾向或社會風(fēng)尚。因此，也可以說，教育就是培養(yǎng)習(xí)慣。

禮貌習(xí)慣

1：同學(xué)幫你，道聲謝謝

注意：今后向任何人說謝謝的時候，看著對方，面帶微笑。如果你以前沒有注意過，先拿自己的鏡子練習(xí)10遍。2媽媽做好晚飯，對媽媽說：謝謝

3:進爸爸、媽媽的房間，要敲門。

4：學(xué)校要開家長會，你會選擇以下哪種形式呢？

A:爸爸，明天下午要開家長會，你去一下。

B;爸爸，有事要麻煩你一下，學(xué)校明天下午要開家長會，不知道你有沒有時間。

點評：也許你會說，兩種說話方式的目的和結(jié)果都是要爸爸去，不都一樣嗎？其實，不管用哪種方式，爸爸都會去的。但可

氣一些更好，因為我們占用了爸爸的時間，就需要和爸爸商量。這也是懂禮貌的表現(xiàn)。

禮貌是無聲的紹

無論在任何時間、任何的地點，當(dāng)我們需要別人幫忙的時候，都要用客氣的態(tài)度，用商量的口氣；當(dāng)別人幫助我們的時候，真誠地道謝，做家務(wù)也同樣，而是從今后一直堅持它。堅持并不是要求你每天自己洗衣服，每天花費大量的時間做家務(wù)，只是要你做你力所能及的家務(wù)通過做家務(wù)陪養(yǎng)勤勞的好習(xí)慣。

教育就是培養(yǎng)習(xí)慣

我國著名教育家葉圣陶先生十分重視少年兒童良好習(xí)慣的培養(yǎng)。他認(rèn)為教育就是養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。為此，葉圣陶專門寫過《習(xí)慣成自然》和《兩種習(xí)慣養(yǎng)成不得》等文章。

養(yǎng)成習(xí)慣貴在躬行實踐。作為一位長期從事教育工作的實踐家，葉圣陶先生非常強調(diào)在習(xí)慣養(yǎng)成中的身體力行。要養(yǎng)成某中好習(xí)慣，要隨時隨地加以注意，躬行實踐，才能收到良好的效果。他在《習(xí)慣成自然》一文中寫道：“要有觀察的能力，必須真正用心去觀察；要有勞動的能力，必須真正動手去勞動；要有讀書的能力，必須真正把書本打開，認(rèn)認(rèn)真真去讀；

“習(xí)慣成自然”就是能力。什么事“成自然”呢？葉圣陶先生認(rèn)為“成自然”就是“不必故意費什么心，仿佛本來就是那樣的意思”。

教育的目的就是培養(yǎng)習(xí)慣，增強能力。葉圣陶認(rèn)為，“我們

在學(xué)校里受，目的在養(yǎng)成習(xí)慣，增強能力。我們離開了學(xué)校，仍然要從多方面受教育，并且要自我教育，其目的還是在養(yǎng)成習(xí)慣，增強能力。習(xí)慣越自然越好，能力越增強越好”，孔子一生“學(xué)而不厭”就說明了這個道理。

有兩種壞習(xí)慣不能養(yǎng)成。葉圣陶認(rèn)為，習(xí)慣不嫌其多，但有兩種習(xí)慣養(yǎng)成不得，除此之外，其他的習(xí)慣多多益善。這兩種習(xí)慣就是：不養(yǎng)成什么習(xí)慣的習(xí)慣和妨害他人的習(xí)慣。

何謂不養(yǎng)成什么習(xí)慣的習(xí)慣呢？葉圣陶用日常生活中的某些習(xí)慣的養(yǎng)成來說明不養(yǎng)成什么習(xí)慣的習(xí)慣的害處。他說：“做要端正，站要挺直，每天要洗臉口，每事要有頭有尾，這些都是一個人的起碼習(xí)慣。有了這些習(xí)慣，身體和精神就能保持起碼的健康，但這些習(xí)慣不是短時間內(nèi)就形成的要逐漸養(yǎng)成的。在沒有養(yǎng)成的時候，多少需要一些強制功夫，自己的隨時警覺，直到‘習(xí)慣成自然’，就成為終身受用的習(xí)慣。可是如果在先沒有強制與警覺，今天東個、明天西，今兒這樣，明兒那樣，就可能什么習(xí)慣也養(yǎng)不成。久而久之，這就成為一種習(xí)慣，牢牢地在身上。