第一篇：人事部全體人員培訓資料-OEC“把簡單的事情做得不簡單”(doc 6)

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人事部全體人員培訓資料

---------海爾OEC“把簡單的事情做得不簡單”

海爾的OEC管理法是海爾高效執行力的的典型代表。其含義大致為：全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高“。理。OEC管理在這里由3個部分構成，它們分別是目標系統、日清系統和有效激勵機制。核心內容可以概括為5句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為：“日事日畢，日清日高。” OEC管理的本質就是把企業核心目標量化到人，把每一個細小的目標責任落實到每一個員工的身上，使企業內部形成一種充滿活力、不斷求高的激勵機制，從而產出品質一流的產品來，它真正體現了以人為本的管理精髓。所謂管理無非就是兩個目標或兩大任務：一是要“理”得清，二是要“管”出更好的效果來。即把企業的大目標分成若干個小目標、把每個小目標落實到員工的身上，切切實實做好每件事，讓人人都管事，事事有人管。OEC管理是以管理體系和激勵機制和管理，做到日事日畢、日清日高，將企業以往對結果的管理轉化為瞬間的控制。

不往后拖，就是日畢，它是完成目標的基礎工作，其結果必須與正負激勵掛鉤才有效；什么是日清日高？任何能力的提高都有一個過程，面對困難不要心急，如果提高一點，長期堅持下去，就會有幾何級數的提高，這就是日清日高。“日清日畢，日清日高”實際是一個目標管理體系，總目標是“日高”，即企業

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管理水平和企業綜合素質水平以及員工個人素質持續提高，而其基礎是“日清”，即使得企業日常工作的每一件事都達到有序狀態和受控狀態。達到”日高“的目的和鞏固“日清”的基礎又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業里每個人、每件事的具體行為過程而達到的。

OEC管理法始終貫穿著PDCA循環，通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法——會諸實施——檢查、糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處于受控狀態，并達到持續提高的目的。可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA循環有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業管理方法。我們說，一個人做好一件事并不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這里有一個“持續”的概念，也就是說，如何做到持之以恒，海爾OEC管理法正是解決了這個問題。

目標有如技術、經濟、質量、管理等各方面的目標，不同的部門其核心目標是不同的，有量化的指標，也有不可量化的指標，如生產部門，其主要標準就是一些量化指標，而如辦公室等職能部門，其主要衡量標準應在于注重工作水平的提高，多數為不可量化指標。目標的制定要講科學又要講實際，可量化的應使其量化，不可以量化來表示的，便不要強求使其量化。目標的設定都要圍繞著一個中心，即：使企業取得最佳經濟效益為總目標。

這八個字，說起來簡單，可要能夠做到就不容易了。什么叫不簡單？能夠把簡單的事情千百遍都做對，就是不簡單；什么叫不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。而且這八個字又被具體細化為“三三制”：

一是在車間管理中實行“3E制卡”，就是把工人的工資動態到了每天每時。這張卡上包括一個工人第天工作所有的內容，如產量、質量、工藝、紀律、安

全、衛生等。這一天的活動都記錄在這張卡上。每個員工每天都要記，每日一總結，然后憑3E卡領工資。另外，在車間里設立一處獨特的地方，那就是“5S”自檢站可以每天提醒職工上崗前和下崗后進行自我檢查，排除不良隱患。同時，還在職工餐廳每一張餐桌上每天都有一朵新鮮的康乃馨。

二是“3色工位制”，即以綠、藍、黃3種顏色將每個班組制作工人分成3種狀態。①綠色圖標代表合格工位；②藍色圖標代表培訓崗位；③黃色圖標代表不合格工位，誰得此，那他下一步就要努力獲得綠色工位。這些每天都要動態顯示出來，每天不好的要下來，好的就上去，由些達到一個即時激勵之目的。

三是3級班組制，即將班組分為3級。①達到規定要求的叫做合格班組；②質量完全信得過的叫做免檢班組；③最優秀的班組叫做自主管理班組。這種所有的管理目標都是通過自已內部協調和管理來完成的制度，就實現了從“要我干”向“我要干”的主觀能動性跨越。

四是3級員工制，即把員工分為3級。①試用員工；②合格員工；③優秀員工，他可以參與管理。

每天，企業的管理層干部都必須要制定自已嶄新的工作目標，由此不斷地給自已加活。而且職位越高，責任就越重。它遵循的是80/20原則：即企業中占人數20%的責任。如果一個部門的工作不好的話，首先是他的部門領導沒有做好；工人出錯，干部受罰。

總結來看，OCE執行體系有如下幾個重要特點。

1、目標計劃由高層制定

每年年底，海爾集團根據市場變化情況和上年度計劃目標完成情況，制定下一年度方針目標。然后將方針目標分解到各部門單位，由執行層分解為月度計劃目標，最后由各部門單位再細分到基層單位，確定每個崗位每個員工每天的工作項目和責任。乍一看，OEC的目標計劃制定系統有點類似于西方管理中的MBO（ManagementByObjectives）理論，但是OEC與MBO明顯的不同在于：OEC目標計劃只有從上往下，而沒有從下往上的過程；MBO強調員工參與制訂計劃，從而實現“自我激勵與管理”。

二者相差異的地方正是在中國制訂計劃是否有效的關鍵。在制訂計劃過程中，始終存在這樣的一種背反的矛盾：管理層希望計劃制定得更激進一些，從而實現更快的增長，而員工由于內在惰性的影響，希望目標制定得緩和一些以利于實現。基于這一背景，如果按照MBO執行，往往出現管理層與作業層相互妥協的結局不能實現企業的發展意圖；同時在制訂計劃過程中可能出現“拉鋸戰”討價還價，缺乏效率，而這正是現階段許多企業中普遍存在的現象。在OEC系統中，避免了這種情況的發生，從而有利于管理層盡快實現企業的發展意圖。雖然，它與體現“以人為本“理念的MBO似乎有些差距，然而卻完全符合西方激勵理論中“目標設置理論”（Coal-setting Theory）基本原理。即認為具體的、有難度的、給予反饋的目標設置將帶來高績效。

從克服員工惰性以及制定計劃的效率來講，OEC確實有其值得稱道的地方。

2、嚴格責任制度下的執行控制體系

OEC控制體系是非常復雜而嚴密的，他根據5W3H1S，即問題（What）、原因（Why）、發生地點（Where）、時間（When）、責任者（Who）、問題多少（How much）、損失大小（Howmuchcost）、解決方法（How）、安全事項（Safety），從縱橫兩方面進行管理。縱向控制是指工作現場控制，其對象包括質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律等7項內容，它是在班中各職能人員進行控制的基

礎上，由工作現場的員工進行清理，并把清理情況及結果填入3E卡（Everyone、Everyday、Everything）,3E卡將每人每天所做的每件工作以上述7個方面量化為價值，月底可據以匯總計算所得崗位工資，其公式為：崗位工資=總數點值產量各種獎懲。現場日清所要解決的主要問題是：各生產現場7項內容受控情況，發生問題的原因與責任分析；員工當天的工資收入測算等。橫向控制是指職能控制，是各職能部門人員對工作現場和自身的計劃目標執行情況進行的清理。它所要解決的主要問題是：找出問題的原因并提出改進意見；分析責任，變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。

由此可見，OEC控制體系的核心在于嚴格個人責任基礎上的全面控制。我們知道，責任（Responsibility）對每個人來說都不是一個輕松的字眼。許多人是不愿意主動承擔責任的，甚至在某些情況下會逃避責任，或許與中國傳統文化有關，所謂“多一事不如少一事”這同時也正是人的惰性的一種表現形式。OEC控制體系正是建立在這一事實基礎上，強迫每個員工都必須承擔相應的責任，并對每個人對于職責的完成情況進行嚴格考核，進而實行獎懲。OEC管理控制體系有效杜絕了“責任不清，考核不明，獎懲混亂”的問題，建立了員工企業負責，企業對員工負責的雙向責任機制，有效地實施了控制職能。

“責任”問題是任何一個組織都感到棘手的問題，歷史上的平均主義“大鍋飯”就是忽視個人責任而導致的悲劇。上至國家集體，下至部門團隊，都存在一個責任分擔與考評的問題，正確的責任確立是良好合作的基礎。一些現實情況表明，中國人比一些西方國家人士（比如美國人），更趨向于避免承擔責任；中國的民營企業同發展國家相比剛剛步入發展初期，經營權同所有權還沒有分離，往往以“人治”為中心，以“親友”為主體；很容易形成以親友為主體來承擔主要責任，造成組織內部各崗位責任不明確。OEC管理控制體系所依據的原則和制定的措施是現實的，也是有效的。所以目前得到了很多民企、國企、股份企業、港資企業等認同，成為了許多企業的改革與發展重要管理手段。

3、有效的執行驅動系統

由于具有完備的控制體系，使得OEC管理控制體系得以有效實施。其大致可分為對管理人員的驅動和對作業人員的驅動。對前者是，每天按日清實際完成值與目標值，并與上期完成值相比較，若超過則評A，持平評為B，下降評為C。每月全A率大于95%以上，月度考評為A；每月全A率60%以下則定為C，其余為B。B為標準工作，A=1.5B，C=0.5B。若連續12個月都是A，則工資晉升一級，連續3次評為C，則解除職務。

對現場作業人員采取簽發工作責任價值券的獎懲制度，按現場日清7項內容分別規定獎懲金額，對發現問題都當場發給紅券予以獎勵，對責任者撕給白券予以處罰。其獎罰依據為人手一冊的《質量缺陷責任價值手冊》，里面詳細規定了各崗位的職責，各事項的獎罰數額，獎得有理，罰得有據，令

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人心服口服。

第二篇：把事情做得最好讀后感

《把事情做得最好》讀后感

世界上的每一項工作而神圣的，不要輕視的工作，人的崗位多么的不起眼，多么的無關緊要，只要是身在崗位，就應該對待，人對待工作的決定了人對待生活和生命的，工作是人的天職，工作是人精神狀態的，全身心的投入工作的過程中找到快樂！人生的價值，也許你的工作能力肯定和承認，也或許你工作沒能你所要得的期望，工作日復一日，平庸無聊，單調無趣，但你把工作當成你生命中的使命，就能從中快樂，學習到更多的知識，積累更多的社會經驗，將來你回憶你的人生，你將為你的工作經歷感到驕傲，為你的人生經歷感到無憾。一是用心，二是細心，三是耐心，四是誠信。

步入社會后，人人都想做點事，也無法逃避做事，做事將伴隨我們走完這一生。既如此，就要努力把事情做到最好、做得更好，唯有此，年華不會虛度，人生才有意義。

把事情做到最好，要有心。或經歷、或借鑒、或傳授，在歲月長河中，有心人會不斷累積做事經驗、方法；無心人則被動應付，推一下動一下，做一天和尚撞一天的鐘，有一件決不做兩樣，做完就了事，不善總結得失。美國總統本杰明·富蘭克林每天晚上都會把一天的情形重新回憶一遍，發現錯誤的事并努力在今后改掉壞習慣。甘地曾說：“如果要改變世界，先要改變我自己”，檢視自己的不足、并設法改進，不斷超越自我，成功或許就在眼前。

把事情做到最好，要自信。第一次參加業務考試的時候，我沒能及格，事后反思我并不是比別人笨，而是比別人懶。受此沖擊，我決心系統學習業務知識。那時有同事參加注冊稅務師考試，中專畢業且不是科班出身的我鼓足了勇氣投入到這場之前一直不敢企及的拼搏中。事后證明，人的潛力是可以被無限激發的。凡事做則會，不做焉能會也？辦法總比困難多，組織交辦的事不管會不會，接就是，接了就會有法子。組織既然要你做，肯定是相信你有這個能力。如果你都不相信自己，怎么能讓別人相信你？

把事情做到最好，要無畏。敢做要無畏，要有不怕失敗的豪情壯志。挫折是通往成功的必由之路，失敗并不可怕，可怕的是跌倒了再沒有重新站起來的勇氣。年輕沒有失敗，初冒的新芽唯有經歷寒霜才能茁壯成長，“跌倒了也要抓一把沙子”的網易創立人丁磊在演講中說道：“在30歲以前，我最大的收獲并不是賺了兩三個億，而是有過一段虧掉兩三個億的經歷。”無畏不因年齡增長而漸漸褪色，身患糖尿病且心臟不好的任正非在1978年創辦了華為公司，那年他43歲，在那之前他一事無成。如今，華為已是中國最偉大的公司之一。

把事情做到最好，要專注。改革開放30年是世俗的時代，人人以物質追求為目標，道德底線被輕易穿越。什么能發財做什么，去年學裝修、今年學理發、明年搞養殖，“吃著碗里又想灶里的”，抱著這種心態的人終將一事無成。俗語有云：“業多不養家”，除了吃喝拉撒睡，用來做事的時間和精力有限，唯有專注

于某一領域、行業，才能把事情做到最好。萬科集團當年放棄了多元化的經營策略專注于地產行業成就了近20年的輝煌。

把事情做到最好，要堅韌。行百里者半九十，堅持就是勝利。“追求夢想的人們啊，已經付出就要準備付出更多”，書中鮮活的事例告誡我們，當你你付出卻一時得不到回報的時候報怨放棄，你將被超越或者自我毀滅。只有堅持、堅持、再堅持，持續不斷的付出，耐得住寂寞、擋得住誘惑，夢想才會實現。成功是抵擋誘惑的結果，偉大是熬出來的。

把事情做到做好的道理和法則有千萬條，絕非一本書所能涵蓋，每個人都有自己的一套行事做人法則，但萬變不離其宗，書中對如何把事情做到最好的闡述非常值得我們學習借鑒并付之實踐。讀后有感一二，與大家共饗。

第三篇：把事情做得最好讀后感

《把事情做到最好》心得體會

《把事情做到最好》這本書圍繞著“想做事、肯做事、能做事、會做事、敢做事、善做事、做對事、做成事、做好事、不出事”十個主題，講述如何做人、如何做事的道理。全書簡明扼要，環環相扣，敘述的道理深入淺出，娓娓道來，尤其是引用的比爾蓋茨、華盛頓等諸多的名人名言，讓人有頓開茅塞之感，書中列舉的案例鮮活貼切，既有名人事例，也有小員工事例，使人更好地去體會書中蘊含的道理。以下是我讀后的幾點體會：

一、正確自我定位。想做事、肯做事、能做事的前提是自我定位。工作中，位置的選擇非常重要，決定著今后的發展方向。選擇了不想做事，做一天和尚撞一天鐘，就會沒事可做，碌碌無為；選擇了想做事，但沒有做法，也是空談；有想法有做法、積極主動找事做、全力以赴做到位，這樣才能做好自己的本職工作，向著成功的方向邁進。

二、有勇氣有激情。想干事，能干事，干成事，干好事，就難免會有挫折，但我們不能因為一點挫折就畏手畏腳，止步不前，應該站起來，拿出挑戰極限的勇氣，下更大的決心向前進，因為人生沒有彩排，每天都是現場直播，如果錯了方向，停止就沒有進步，改變方向，繼續前行。同時，對待工作要充滿激情，激情可以釋放出人的巨大潛能，使工作變

得生動有趣，使自己充滿活力；激情可以感染周圍的同事，彼此相互理解、相互支持、互相促進，從而使整個團隊氣氛活躍、朝氣蓬勃、開拓進取。

三、俯下身子做事。《把事情做到最好》中有這么一句話“會做事要耐得住性子、俯得下身子、沉得下心思”，的確，我覺得作為一名普通機關工作者，一方面要時刻把自己放在一個較低的位置，從人民利益出發，全心全意服務人民群眾，無論遇到多麻煩的事情，都要沉下心思，耐心解決。另一方面要俯下身子，學會“低頭”，因為人不能總是仰著頭做事，必要的時候低頭退步是為了更好的前進，所以在困難、阻礙面前，要吸取教訓，審時度勢，把握全局，以退為進，采用迂回和緩的方法去戰勝和超越。

四、把握做事方向。成功學大師戴爾〃卡耐基說:“在這個世界上，成功的人比例大概占百分之三……在過去數十年當中，我拜訪了無數的商界領袖、學界驕子和國家元首等等，從他們身上，我發現這百分之三的人，之所以會成功，是因為他們一直都在堅持把事情做對。”因此，在工作中不要著急做完一件事，而是要把握正確的做事方向，考慮如何將其做對、做正確。只有做對事，才能提高工作效率，才能獲得更多的發展機會，才能獲得成功。不然，忙忙碌碌、努力工作的結果會是窮忙瞎忙、做無用功。

五、經常自我反省。古人云：“吾日三省吾身”，德國詩人海涅說：“反省是一面鏡子，它能將我們的錯誤清清楚

楚地照出來，使我們有改正的機會。”我也覺得經常自省十分重要。人非圣賢，孰能無過。沒有人能保證自己每一件事都做得對，沒有錯。過而能改，善莫大焉。但是，有“過”而不自知，有“過”不去改，便會一錯再錯，永遠沒有進步。通過經常的自我反省，及時發現自己的過失、不足和錯誤，吸取教訓，改進方法，做成事、做好事、不出事。

總之，讀完《把事情做到最好》這本書，使我受益匪淺，從中我學會了很多做人做事的道理，內心受到了很大的鼓舞，工作、學習、生活更有激情、更富活力。

第四篇：把有意義的事情做得有意思

把有意義的事情做得有意思

韓霞，做保管員工作已經將近15年了，說起保管員經歷滔滔不絕、神采飛揚，每一個故事都令人動容。聞者會在傾聽中也會愛上保管工作，或者更加愛上做保管員的每一位勞動者。

她，鳳眼柳眉，講話時不經意的回頭與同志打招呼，舞動的馬尾發仍會現出激昂的青春氣息，予人以力量。當贊揚她“年青”時，她謙虛地說：“我23歲參加的保管員，現在都快成師傅了。”

幽默詼諧的答語，會情不自禁地讓你想起：她曾經在晉城市糧食局演講舞臺上，用澎湃激揚的文字、打動人心的人格魅力、技壓群英，奪得演講賽個人第一名。

她興致勃勃地說：“人都有第一次。我第一次做保管員工作，面對500萬倉容的糧庫也害怕！”

“怎么怕了？”我不無興趣地問。

“我第一次打掃空庫，總覺得掃也掃不完。汗滴滴嗒嗒的往下流，這時，韓英同志來了，幫我一起掃完。”

“我第一次攤糧面，怎么做也攤不好，這時，旭芬（已調走）來了，幫我攤完。”

“我第一次翻糧面，又是同志們幫助我完成了。” 那時，總想找個地方大哭一場。家里人還說：“不用怕，我們都去幫你。” “不用，自己的工作哪能讓家人操心！”

她終于戰勝了自己，用自己的青春和熱血書寫了她保管員工作中的許多第一次。

她不無感動地說：“在這個崗位上，是同志們幫助我成長，讓我不再害怕，讓我敢于挑戰，敢于超越。”

當得知她在工作之余和愛人一起經營了四家木地板和衛浴店時，不能不讓人欽佩這個既美麗大方又熱情洋溢的女性。

“第一次不可怕，可怕的是不敢面對。只要是把有意義的事情做得有意思，人就會產生巨大的潛力。”

她打斷了我思索，我饒有興趣地問她：“你熱愛保管員這個崗位嗎？”

“當然。秦敏同志在領導同意為他調整崗位時，他仍是堅持了自己做保管員的選擇。”

她的回答再一次讓我深刻悟到：有意義的事情做得有意思。

第五篇：《把事情做得最好》讀后感

世界上的每一項工作都是偉大而神圣的，不要輕視自己的工作，一個人的崗位無論多么的不起眼，多么的無關緊要，只要是身在崗位，就應該認真對待，一個人對待工作的態度決定了這個人對待生活和生命的態度，工作是人的天職，工作態度是一個人精神狀態的表現，全身心的投入工作的過程中找到快樂！實現人生的價值，雖然也許你的工作能力沒有得到肯定和承認，也或許你工作沒能獲得你所要得的期望，工作日復一日，平庸無聊，單調無趣，但你把工作當成你生命中的一種使命，就能從中得到快樂，學習到更多的知識，積累更多的社會經驗，將來你回憶你的人生，你將為你的工作經歷感到驕傲，為你的人生經歷感到無憾，《把事情做得最好》讀后感，讀后感《《把事情做得最好》讀后感》。