第一篇：0331 赴鎮海煉化調研電氣管理模式報告

赴鎮海煉化調研電氣管理模式報告

二○一三年三月三十一日

3月28日，由公司設動部副主任朱林松、我部黨委書記顧為敏帶隊，供電所、設備科、變配電一站、變配電三站主要負責人等一行8人赴鎮海煉化進行調研。本次調研目的是了解鎮海煉化電氣管理模式，學習鎮海煉化先進管理經驗，為上海石化電氣大集中以及進一步提升上海石化電氣管理水平收集相關信息和資料。

一、鎮海煉化電氣概況

鎮海煉化電氣人員共有293名。管轄220kV變電站1座、110kV變電站2座、35kV變電站4座、6kV變電所57座、配電間137座。電動機7000余臺、變壓器448臺。

鎮海煉化機械動力處下設機動科（包含電力調度），全面負責分公司電氣管理，電力調度管轄范圍為6kV變電所進線開關和6kV分段開關及以上設備，日常操作和事故處理發令均由電力調度負責。

電氣部負責發電站以外的所有220kV變電站到現場電氣設備的管理、維護。檢維修由檢安公司負責。生活區部分由8人負責管理，業務全部外包。

二、鎮海煉化電氣管理

1、鎮海煉化電氣部有6-7名班子成員，下設電力電子設備、電機（電動機、變壓器）、系統、配電組、HSE、綜合組等7個專業組。每個專業組配備本專業最強的人員。電氣部實行區域管理，共分三個作業區，即煉油老區、煉油新區、烯烴區。每個區域有1-2名主管負責對班組進行領導和管理。班組從高壓、中壓一直管到現場電氣設備。現場電氣設備運行和維護以及部分低壓運行和維護業務外包。技術人員管理范圍較大，專業管理上一竿子插到底。同時設立班組技術員協助做好基礎管理工作，“條塊結合”使技術員能騰出時間更深入地做好技術管理工作。

2、鎮海煉化電氣部嚴把“三關”加強對承包商的管理。敢抓敢管，嚴格考核已在電氣部逐步形成了氛圍，既為各生產裝置的安全供電作出了努力，同時也促進了承包商單位管理水平的提升。嚴把“入口關”。凡是到電氣部來工作的承包商，必須進行《電氣部電氣安全規程》和《電工作業技能》兩項考試，從安全技能和電工作業技能兩個方面對承包商人員資質進行識別。嚴把“巡查關”。在承包商的施工作業過程中，電氣部各級技術管理人員、項目對口人特別是專職的運行管理員到現場開展安全、質量等方面的督查，發現問題及時指出、及時提醒，或列入考核。嚴把“考核關”。

3、運保模式。

鎮海煉化電氣運保由一家單位管理（檢安公司），技術力量比較強，服務水平比較高，與主業的配合比較默契。

4、作業指導書。

鎮海煉化電氣部共有作業指導書80多份，作業書制定比較全面，涵蓋各個作業層面，流程比較清晰，具有較強的可操作性。

5、運轉班模式

做一休二，比較合理，運轉班人員對系統和設備短周期內變動情況及時了解和掌握。

6、儀表專業與電氣專業的界面劃分

6.1裝置配電間到儀表總配電箱之間的供電線路安裝和管理由電氣專業負責，儀表總配電箱內的開關及供電線路由儀表專業負責（總開關的檢修、更換可委托電氣專業，總開關的容量選擇需同電氣專業協商）。

6.2凡屬儀表回路系統內的所有附件及引線由儀表專業負責，凡屬電氣回路系統的所有附件及引線由電氣專業負責，在回路中非本專業設備出現故障且本專業又無能力處理時,可填寫委托單，委托相應專業檢修處理。雙方在對方回路系統中檢修作業時，對方專業必須派人配合。

6.3電氣專業與儀表專業的分管界面以儀表機柜室的中間接線柜的電儀公用接線端子為界，中間接線柜、柜內端子及其接線完好由儀表專業負責，出接線柜的線路由電氣專業負責，電氣專業在儀表機柜室工作，儀表專業配合；部分以現場控制箱、接線箱為分界點的（如電機溫度回訊等），由電氣專業管理的箱體、箱內端子及其接線完好由電氣專業負責，由儀表專業管理的箱

體、箱內端子及其接線完好由儀表專業負責。電氣（儀表）專業到儀表（電氣）專業管轄的設備內施工完成后，由儀表（電氣）專業負責最終確認端子及接線完好。

6.4在電氣施工圖上出現的監控系統及回路原則上由電氣專業負責，在儀表施工圖上出現的監控系統及回路原則上由儀表專業負責。涉及儀、電一體化的就地控制柜，原則上屬于儀表回路中的設備管理由儀表專業負責，屬于電氣回路中的設備由電氣專業負責，控制柜本體的管理，按照誰為主，誰負責原則，根據現場應用實際協商劃分。

6.5進DCS系統的電機線圈、軸承溫度信號，以現場中間端子箱為界（電動機機身接線盒），引出線至DCS系統部分由儀表專業負責，電機線圈、軸承測溫元件由電氣專業負責。

6.6放置在儀表控制室的不大于5kVA的UPS，由儀表專業負責管理，其它UPS的管理由電氣專業負責。

6.7儀表機房內的照明，更換燈泡等工作，由儀控部負責，燈具線路故障或更換燈具可委托電氣部處理。

6.8電動閥的控制信號及回訊信號的管理以儀表機柜室的中間接線柜的電儀公用接線端子作為電儀專業分界面。

6.9吹灰器設備的控制箱及箱內設備由電氣專業管理（箱內的壓力表、氣動閥電磁閥等設備存在問題時，可委托儀控部處理）；當吹灰器設備中既有電氣控制箱又有儀表控制箱時，則電氣、儀表專業各自管理其中的電、儀控制箱。吹灰器設備的電動

機、電動閥、限位開關、點火器及電氣電纜管線（包括電源進線）由電氣部管理；吹灰器設備的氣動閥、火焰檢測器（或火焰探頭）、電磁閥等由儀控部管理。電、儀設備的分界點以現場吹灰器控制箱內配出端子排為界。

6.10當涉及機電一體化或電氣、儀表交接面的設備故障處理時，先接到通知的專業應及時通知對方專業，對方專業應及時派員共同查找故障原因。

6.11新增機電一體化設備的管理分工，由機動處組織機、電、儀等相關專業協調劃分。

7、電動機軸瓦潤滑界面劃分

電動機軸瓦潤滑油的加油及油視鏡的日常維護工作應由生產運行部門負責，電氣部和生產運行部共同承擔日常的巡回檢查工作，電氣部發現軸瓦油位、油質問題時應及時聯系生產運行部處理。

8、電動機基礎的分工

電動機與轉動設備本體基礎為一體化的由生產運行部負責管理。

第二篇：赴鎮海煉化、燕山石化調研報告

公司調研組

赴鎮海煉化、燕山石化調研報告

2014年10月16日、11月12日，公司組成以文志成同志為組長，李燕波、陳棠、彭干明、向運國、潘立龍同志為成員的調研組，先后到燕山石化、鎮海煉化學習調研。現將有關情況報告如下：

一、赴鎮海煉化、燕山石化調研的主要考慮

公司在生產經營任務十分繁重的情況下決定派出調研組到鎮海煉化、燕山石化學習調研，主要是基于以下幾方面的考慮：

（一）鎮海煉化是中國石化系統內的標志性先進企業，無論是效益、管理，還是理念、精神，都是“全面的好”（傅成玉董事長評價）。燕山石化也是老典型，在很多方面都值得我們認真學習。

（二）鎮海煉化、燕山石化與長嶺煉化同屬煉化板塊，都是七十年代建廠，歷史上都有過或仍然具有“大而全”的體制特點與人文環境。學習兩家企業的先進經驗，更易引起我們的共鳴，將他們的經驗借鑒到我們的工作中，其針對性、操作性更強。

（三）鎮海煉化、燕山石化與長嶺煉化均于去年經歷過主要領導調整。其中鎮海煉化在上屆班子打下的良好基礎上，今年1-10月，實現利潤39.83億元，繼續領跑各煉化企業。燕山石化班子調整后，去年陷入巨額虧損，與我們今年遇到的情況比較相似。但燕山石化今 年確立了“重站排頭，打贏效益翻身仗”的奮斗目標，提出了向從嚴管理要效益、向安穩運行要效益、向資源優化要效益、向結構調整要效益的思路，進步十分顯著。向兩家企業學習，必將給我們新班子帶來直接的啟示。

二、兩家企業在“三定”、干部管理、績效管理等方面的主要亮點

（一）“三定”工作方面

鎮海煉化以“最少的人管理最大的煉化企業”為目標，堅持數量和質量并舉，可持續性推進“三定”工作。針對2002年實行扁平化改革以來仍然存在職責定位不明確、互相制衡不到位等問題的情況，2008年提出“行政管理集約化、技術管理專業化、運行管理現場化”的思路，堅持“三分機構”，拆除內部“管理圍墻”，將二級管理單元明確為14個處室（機關）、9個業務中心（機構）、12個運行部（基層）三個層面，其中機關529人、機構586人、基層4701人。在此過程中，注重打造精干高效機關，精簡了8個處級單位；突出專業管理職能，設備專業實行“醫生+護士”式的專業化管理模式，從塊塊管理向條塊管理轉變，電氣、儀控和公用工程實現了從純區域化管理向技術專業化和行政管理區域化相結合的管理模式轉變；強化技術支撐、完善基層運行模式，做強區域，保證了安全生產。與2006年相比，在生產經營規模翻番的情況下，在崗員工人數從8068人減少到5944人。

燕山石化從2009年起，推動專業化改革，全面實行扁平化管理。在管理體制上，二級單位合并同類項，變三級管理為二級管理，削弱 二級單位機關設臵；在管理力量分布上，做大公司機關，強化機關職能部門的管理職能和權限，使技術、管理力量向公司機關集中，基層主要承擔運行管理和隊伍建設職能。通過改革，管理效率得到提升。

（二）績效管理工作方面

在中國石化系統內，鎮海煉化的績效管理工作被公認為最好。其主要做法是：

1、在功能定位上，將績效管理視為目標管理的最主要載體。領導班子確立目標后，將目標分解為指標，將指標落實到全員，通過績效管理，確保目標的實現。

2、在責任體系上，明確公司領導班子、機關、機構、基層四個層級的責任。公司領導班子負責定目標、定任務、作決策；機關以管理為主，寓服務于管理之中；機構以服務為主，寓管理于服務之中；基層主要負責執行任務、抓好安全、帶好隊伍、管好現場。

3、在管理框架上，建立由目標設定、考核評價、績效體系、督辦管理、崗檢管理、“KPI”等要素組成的閉環。

4、在實施范圍上，實行以組織績效管理為主體的全員績效管理。

5、在考核體系設計上，由公司考核系數（N1）、單位考核系數（N2）、個人考核系數（N3）三部分組成，N1主要包含公司安全、環保、質量、能耗、EVA情況；N2是指公司對單位的績效指標考核情況，N3是單位對個人的績效指標考核情況。員工月獎=N1*N2*N3*月獎基數+專項考核獎。在考核體系中，將N2作為考核重點，把機關處室績效指標表分解為關鍵指標（權重60%）、重點工作（權重20%）、掛鉤指標（權重20%）、否決指標四類；把基層單位績效指標表分解為 基本指標、分類指標（生產工藝、設備管理、質量管理等）、約束性指標、否決指標四類。同時，為鼓勵“跳一跳摘桃子”，將重點績效指標設臵確保、力爭、奮斗三檔考核，最高可達權重分的120%，未達到確保指標得權重分的70%。

6、在操作管控上，堅持一個口子出、一個口子進，績效管理業務由企管處歸口管理，凡涉及指標調整等，由總經理一人審批。每年初，企管處根據對標結果和工作重點，按照績效考核辦法提出績效考核的調整內容，經公司批準后發布；日常，通過以“流程”為核心的“督辦”管理信息化模塊自動實施考核，通過崗檢對制度執行、基礎管理進行檢查，發現重復性問題進行“5W”分析；每月，企管處匯總當月考核結果，經審核確認后予以月度兌現；每年底，企管處根據考核情況進行總結算。

（三）干部工作方面

1、在干部量化考核方面，兩家企業都是實行的定性考核與定量考核相結合的模式。在定量考核的部分，鎮海煉化將干部納入全員考核體系，考核的內容、形式、方法等與其他員工一致，其結果與績效獎金分配掛鉤；燕山石化每名干部都在年初與上級簽訂“績效承諾書”，公司每年分兩次對干部履行“績效承諾書”的情況進行考核，根據結果拉開分配差距。在定性考核的部分，鎮海煉化將干部考核內容分為德、能、勤、績、廉五個方面，通過單位測評、上級測評的方式，每組織一次，考核結果分為突出、優秀、良好、稱職和不稱職五個檔次。另外，對于中層干部，鎮海煉化綜合考慮測評情況、績效完成情況、安全生產情況等方面的因素，經公司領導班子集體討 論確定考核結果，并將結果作為競聘上崗、基本薪酬進檔、年終績效獎分配的直接依據和業務培訓、職位調整、專業技術資格晉升、評先推優的重要依據。燕山石化對干部的定性考核，也是一年一次，通過多維度測評的方式實施。

2、在干部管理方面，兩家企業各有特色。燕山石化充分認識到，干部的素質、能力、作風是根本性問題。班子調整后，按照習總書記提出的“好干部”標準，結合黨組要求，制定《燕山石化公司領導干部素質要求》，要求領導干部做到“講政治、守紀律、有作為、敢擔當”；先后舉辦四期處級干部培訓班，由公司領導專題授課，講規矩、講要求，傳遞壓力、明確責任；加大干部調整力度，提拔、交流處級干部45人次，對工作不力、業績不佳、事故頻發的干部調離或降級；加強審計和監察，嚴格在安全、環保、質量、穩定、小金庫五個領域實施“黨政同責、一崗雙責、齊抓共管”，強化責任追究，對有令不行、有禁不止的黨政領導干部給予紀律處分。鎮海煉化高度重視干部隊伍“一責任四能力”建設（領導就是責任、增強執行力、創造力、親和力、凝聚力），干部提拔后的第一次會議，由上級黨委講責任，明確提升能力的具體要求；針對近些年干部到齡退居二線比較集中的實際，注重老中青結合，積極發揮老同志的經歷優勢、中年同志的精力優勢、年輕同志的激情優勢，加大干部崗位交流力度，近兩年交流調整處級干部73人、科級干部201人；針對干部隊伍中技術型干部多、管理型干部偏少的情況，在干部培訓中主動提高標準，從系統化培訓和實踐鍛煉入手，大力培養綜合管理型干部，同時堅持定期分析年輕人才隊伍，及時把有潛力的年輕干部納入培養視野，根據培養目 標和崗位特點，科學安排培訓內容和實踐鍛煉，有針對性提高年輕干部的能力和業務素質。

三、體會與啟示

這次到鎮海煉化和燕山石化，除對口學習兩家企業在“三定”、干部管理、績效管理等方面的經驗外，還全面感受到了他們在理念、精神、思路、方法等方面帶給我們的沖擊。我們深深感到，與兩家企業特別是與鎮海煉化相比，我們的差距是明顯的、全方位的。我們必須低下身段、直面差距，虛心地向先進企業學習。

（一）學習先進，就是要學習他們追求一流的使命意識

要帶好一個企業，其領導班子必須敢于勇立潮頭、追求卓越，成績面前永不滿足、追求極致，困難面前永不退縮、不言放棄。

鎮海煉化之所以能夠實現全面的好、可持續的好，首要原因在于他們堅守建設“世界級煉化一體化標志性企業”的愿景，自覺把在中國石化率先打造世界一流作為企業的光榮使命和矢志不渝的追求。面對生產經營的良好局面，鎮海煉化領導班子想的不是墨守成規、享受成果、守好攤子，而是自我加壓、探索創新、追求卓越，確立更高的目標。基于對長遠負責、為員工負責的歷史責任感，鎮海煉化領導班子以“功不必在我任內”的胸懷，按照“一次規劃、分步實施、滾動完善、穩步推進”的原則，確定了至2030年企業中長期發展方向，形成了項目發展、管理變革、人力資源相互協調的“三位一體”發展規劃，明確了“三步走”的發展戰略和推進“一平穩四優化”、抓好“一推進四加快”等措施，企業發展始終呈現良性健康勢頭。

燕山石化地處首都，企業發展受到的制約因素非其他企業可以體會。盡管如此，他們還是弘揚“永葆激情、永不服輸”的企業精神，勇挑“大企業為國家做大貢獻”的重擔，因地制宜、搶抓機遇、依法治企、誠信經營，在外部環境十分嚴峻的情況下保持了企業的持續發展，其效益、管理水平長期居煉化板塊前列，實屬難得。

長嶺煉化歷史上是系統內的先進企業，“艱苦奮斗、爭創一流”的企業精神影響、激勵了幾代長嶺人。無論從歷史傳承的角度、還是從現實需要的角度，我們今天都非常有必要進一步強化“爭創一流”的企業精神，非常有必要站在新的起點以更寬的視野、更大的魄力、更高的要求謀劃長嶺的長遠發展，這是我們義不容辭的責任，也是長嶺再次騰飛的關鍵。

（二）學習先進，就是要學習他們突出質量效益的發展理念 要帶好一個企業，其領導班子必須始終堅持以效益最大化為目標，注重規模、速度與結構、質量、效益、競爭力相統一，積極創新發展方式，推動產業升級，優化投資模式，實現發展的質量和效益穩步提升。

鎮海煉化對企業規模與競爭力的關系有著深刻的理解，很早就認識到規模擴張是把雙刃劍，有質量地擴大規模可以提高企業競爭力，而盲目投入勢必將企業拖壞拖垮。因此，既重視量的增長，更注重質的提高。在這方面，鎮海煉化一是積極實施轉型升級。立足企業實際，眼睛緊盯市場，統籌調整原料和產品結構，充分發揮煉化一體化優勢，把提升產業結構、促進轉型升級作為高效發展的重要舉措。二是特別重視投資效益。對待項目投資決策冷靜謹慎，既不為求大而盲目上項 目，也不因項目小而放松論證，力求項目選得準確、建得及時、產出高效，在投資規劃階段就奠定未來創效的基礎。三是十分注重經營效益。在鎮海煉化，大家都在算效益，財務人員懂經營，經營人員會算賬，全流程“勤算賬、細算賬、精算賬”。同時，人人協同促生產，通過生產調度協調，打破組織界限，把生產流程涉及的各專業人員召集在一起研究生產優化，強化了決策執行效果。這樣一套高效銜接、循環閉合、自主糾偏的生產經營管理機制，使鎮海煉化能夠在瞬息萬變的市場競爭中及時響應、贏得主動，快速優化資源配臵，實現效益最大化目標。

與鎮海煉化相比，長嶺煉化在規模、資源、市場等方面存在諸多先天不足。前些年，我們一直在生存、做大、做精、做強等方面糾結，在處理“量”和“質”的關系上本錢還不夠。隨著煉油改擴建項目的投產，加上一批配套項目陸續建成，今后我們必須更好地突出發展的質量和效益，更好地發揮長嶺在科技創新等方面的比較優勢，在內涵發展與外延發展的有機結合上走出我們的特色之路。

（三）學習先進，就是要學習他們強化制度規范的管理體系 要帶好一個企業，其領導班子必須牢固樹立系統管理的理念，始終堅持通過管理變革引領企業發展，大力推進管理變革創新的常態化，積極構建與“爭創一流”相適應的管理模式和制度運行體系，通過提升企業管理效能促進企業科學發展。

這次學習調研，鎮海煉化的同志向我們介紹，盡管班子缺員較多，但大家感到工作起來還是比較輕松。其訣竅就是，鎮海煉化通過“三項制度”建設，管理早已體系化、文本化。從班子成員到中層干部，再到普通員工，該干什么、能干什么、不能干什么，自有一套比較成熟的標準、流程、權限去指引，大家都是一個大系統的有機組成部分，只要各司其職、各負其責，干好自己應該干的事情，企業的目標自然實現。

實際運行中，鎮海煉化遵循“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的理念，以“業務”為中心，以“流程”為主線，從2008年開始全面開展職責劃分和流程程序再造，建立業務職責262項、流程程序1033項、規章制度480個，形成了以一本管理手冊為綱領、一套制度文本為支撐的管理體系。在這套體系的作用下，其管理呈現出了幾個鮮明的特點：一是職責劃分清晰。管理手冊以業務流程為主線，涵蓋了公司所有業務，清楚界定了責任部門、配合部門和基層單位在各項業務中的職責，打破了部門之間的壁壘，徹底改變了過去注重部門利益、存在管理真空或重疊、容易推諉扯皮的局面。二是流程運轉高效。將實際存在的業務行為按步驟、崗位詳細梳理，通過再優化，消除低效環節和障礙因素，盡量縮短流程，形成流轉順暢、責任落實的工作程序和業務流程。三是現場管理精細。遵循“工夫下在現場”的管理理念，重視崗檢工作，以檢查制度執行為核心，以班組管理為基礎，以安全環保和設備管理為重點，將每個關鍵控制點要求轉換成崗檢標準，建立起“一級查一級、一級抓一級”的崗檢機制，形成了“原則問題有制度、簡單工作有程序、復雜業務有流程、結果評價有標準”的現場精細管理方式。四是制度執行到位。通過信息化手段實現流程固化，實現從“人控”到“機控”的轉變，確保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。同時在制度執行中不斷發現問題，實行常態化制度修訂，保持制度活力。通過開展職責、流程、制度的變革，實現了經驗傳承由“人本化”向“文本化”轉變；管理方式由“多頭分散”向“集中整合”轉變；職責劃分由“以部門為中心”向“以業務為中心”轉變。制度走出紙頭、走下墻頭，“遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做”已成員工日常行為準則。

長嶺煉化近些年也在職責、流程、制度等方面加大了建設步伐，但與鎮海煉化相比，存在的問題仍然較多。隨手翻閱鎮海煉化的管理手冊、管理制度，我們發現，其內容都很簡單、很不“起眼”。但難能可貴的是，將管理手冊中每個崗位、每名員工的管理內容與要求合并起來、落實下去，便造就了一個強大的執行系統。相比之下，我們一些部門和單位在一定程度上存在體系建設有畏難情緒，執行過程眼高手低、知行不

一、忽視細節，考核環節不敢擔當、不敢較真、“有情”操作等現象。我們必須下大決心對管理上的弊端予以清除，在推進管理體制機制創新等方面取得大突破，這是我們邁向一流的進程中必須跨過的坎。

（四）學習先進，就是要學習他們注重價值實現的人力資源開發觀念

要帶好一個企業，其領導班子必須牢固樹立人力資源是第一資源的理念，始終堅持以人為本，注重勞動組織創新，不斷優化人力資源配臵，探索建立有利于員工積極性發揮、人才脫穎而出的機制，為促進企業科學發展提供堅實的人才支撐。

鎮海煉化在人力資源開發上，有幾個方面值得借鑒。一是通過梳理優化業務主線，優化勞動組織，挖掘崗位價值，科學定崗定編。二 是通過建立創新攻關專家選拔考核、業務培訓激勵、“三大員”持證上崗、后備技術員在班長崗位見習、人才合作培養等制度和機制，促進隊伍能力素質的持續提升。三是進一步拓寬、延伸三支隊伍的成長通道，明晰三支隊伍的“縱向”發展和“橫向”交流平臺，不斷優化人力資源的開發、配臵及相關管理，努力營造了人人成長有通道、人人發展有空間的良好環境。四是強化月收入薪酬分配制度改革，每個崗位實行“明碼標價”，每月進行量化績效考核，變“領導發錢”為“職工掙錢”，同時增加單位獎勵基金等調節收入分配的手段，拉開了同級別、同崗位之間的分配差距，體現了責任重與責任輕、貢獻大與貢獻小、干與不干、干好與干壞的差距。

我們目前在人力資源開發與管理上還存在一定差距，需要在充分挖掘與識別崗位價值、強化干部員工教育培訓的實際效果、完善三支人才隊伍成長通道建設、發揮薪酬體系在調動員工積極性的功能作用等方面做出更大的突破。

（五）學習先進，就是要學習他們真誠溝通關愛的和諧文化 要帶好一個企業，其領導班子必須高度重視團隊建設和企業文化建設，切實做到凝聚人、激勵人、關心人，確保干部員工思想同心、目標同向、步調一致，營造風正、氣順、勁足的和諧氛圍。

調研過程中，我們感受到，兩家企業都在和諧建設上下了很大功夫。一是強化思想引領，用溝通凝聚合力。燕山石化面對嚴峻的生產經營形勢，通過開展全員大討論、形勢任務教育、集中培訓等形式，加強與員工的細致溝通，明確任務、振奮精神，引導員工把精力集中到扭虧脫困、重站排頭上來。二是發揮表率作用，用正氣贏得尊重。鎮海煉化強調干部“工作上要大智、生活上要大愚”，不但不能謀私利，還要能吃虧，利益面前退一步。正是因為鎮海煉化干部不與群眾爭利，他們在從嚴管理上才格外有底氣。三是真情關愛員工，用情感營造和諧。鎮海煉化高度重視員工團隊建設，積極倡導以“家文化”為核心的企業文化，力所能及為職工之家改善條件，公司班子成員每年堅持與當班員工在職工之家吃年夜飯，干部關系比較融洽。

抓和諧建設也是我們長嶺的特色。今后，我們應該在提升和諧建設品質、關注員工內心精神需求、建設更加先進與開放的企業文化等方面繼續努力。

四、幾點建議

（一）在干部工作方面的建議

1、扎實推動干部量化考評工作。一是要抓緊落實《公司領導人員量化考評實施方案》，通過適當形式對領導人員的考評結果予以公布并排名。二是要進一步完善《方案》，特別是對考評指標進行梳理完善。三是要進一步固化主考部門、專業管理部門以及數據支持部門的責任，提升組織合力。四是要及早研究運用信息化手段做好考評組織工作的辦法，提高考評工作運行效率。五是要加快做好考評結果與績效獎金掛鉤等結果運用方面的銜接工作。六是要堅持從嚴管理干部，建立起“一級查一級、一級抓一級”的考評管控機制，確保考評結果客觀真實。

2、切實優化干部隊伍結構。要研究制定《領導班子結構分析辦法》，定期對所屬班子結構及運行情況進行分析研究，及時發現問題，提出改進措施。特別是在班子配備時，要充分考慮班子的專業知識、年齡、性格氣質結構等要素，努力使班子配備達到年齡梯次、知識互補、專業相濟、氣質協調、性格相融，對鬧不團結、打不開工作局面、經營業績差的領導班子果斷調整，切實增強班子整體功能與合力。

3、高度重視優秀年輕干部的培養選拔工作。目前，公司年輕干部隊伍狀況和培養選拔年輕干部工作還存在較大差距。主要問題是自上而下各層次同一年齡段的干部過于集中，年輕干部比例偏低，低層級領導人員作為高層級領導人員“儲備庫”的作用發揮不充分。據測算，公司黨委直接管理的領導人員2019年前有62人退出現職領導崗位，占現有人員的40.26%，其中2018-2019年進入新老交替高峰期，干部隊伍有序交替面臨巨大壓力。為此，必須盡快研究制定《加強和改進優秀年輕干部培養選拔工作的五年規劃》，將優秀年輕干部培養選拔的目標指標化，量化到每一年、每一個領導班子，通過各種途徑，加快優秀年輕干部的培養選拔。

4、強化干部教育培訓。一是強化理論武裝。通過加強理論學習、加強形勢任務教育等途徑，讓各級領導干部明確大勢，順勢而為，切實提高增強擔當意識、責任意識的自覺性，保持政治上的清醒堅定。二是強化履職能力培訓。堅持把能力培訓放在重要位臵，結合企業長遠發展對干部素質能力方面的要求，繼續有計劃地利用內部資源，加強對干部的系統業務培訓。三是強化實踐鍛煉。針對部分干部實踐經驗不足以及能力上的某些缺陷，通過騰出關鍵崗位加強鍛煉、到條件艱苦地方接受磨練、到復雜環境中提高本領、到先進企業開闊視野等途徑，開發干部自身潛力，提高處理棘手問題、駕馭復雜局面的能力。四是強化作風養成。嚴格黨內組織生活，促使干部增強黨性觀念和宗 旨意識。引導干部把加強道德修養作為人生重要的必修課，自覺改造主觀世界，保持健康的生活情趣，追求高尚的道德品行和精神境界。

（二）在績效管理方面的建議

1、轉變思想觀念，切實打破三道“圍墻”。明確績效管理服務于企業經營目標的定位，牢固樹立管理只對績效負責的理念，杜絕只有苦勞沒有功勞的不良現象。倡導“我為長嶺好”的價值理念，切實打破企業在思想上、管理上、效益上的三大圍墻，在績效管理中，更加強化統一性、協調性、全局性的意識。

2、夯實管理基礎、突出強化制度體系建設。進一步梳理部門職責，明晰管理的邊界和權限，建立部門的制度清單，通過持續的制度評審和管理診斷，提升制度的符合性、有效性和可操作性，在重視制度制定的同時，強化制度的宣貫和執行，切實樹立制度的權威，增強對制度的敬畏。

3、堅持績效導向，狠抓過程管理到位。在始終堅持好“目標管理、專業考核、正負激勵、結構合理”的基本理念的基礎上，進一步強化過程管理，突出績效管理的時效性、差異性和合作性，將任務落實、制度執行、價值創造作為重點指標納入績效考核的范疇，努力實現由被動考核向主動考核的轉變，切實倡導主動作為，敢于擔當的責任意識。

（三）在“三定”方面的建議

1、堅持把控制用工總量作為企業戰略來抓。在實際操作中，要以“三定”為基礎，既要有長遠規劃，又要有中短期目標及實施措施。

2、堅持把培訓作為隊伍建設的基礎工程來抓。針對長嶺實際，我們要在分析企業需求和個人需求的基礎上，實施新一輪全員培訓。

3、要高度重視薪酬分配工作。要將預期收入和考核兌現充分結合，實現薪酬分配工作的規范化、體系化。

公司調研組

第三篇：實習報告-鎮海煉化

鎮海煉化實習報告

過控0602 倪凡

自從上了大學，學習生活并沒有太大壓力，倒是就業問題總是在我耳邊回繞，來自學校的、家庭的、親友的，成了學習之外的主旋律。當今，各類大學畢業生招聘會及媒體 “有經驗者優先”成了優先錄取的“必要條件”。可我們這些踏入校班兩三年的學生，假期玩的時間都不多，又能有多少社會經驗以及專業技能。經過大學三年的理論性教育，使我對過程裝備與控制工程這門學科有了理論上的大體認識，在大三下半年學院安排了我們實習。實習是在校大學生唯一一次接觸工廠大規模生產的機會,是學生走上社會的良好過渡,走向工作崗位的入門之課.實習讓我們了解到理論和實踐之間的差異,找到了工廠大規模生產和實驗室小量操作的異同.加深我們對所學知識的理解和消化,同時也學習到各工廠的許多技術細節,掌握了生產的基本工藝原理.這次實習提高了自己培養發現,分析,解決問題的能力,受益非淺,達到了實習的效果。

浙江鎮海煉化股份公司位于寧波市北侖港區，現有泊位7座，它的前身是始建于1975年的浙江煉油廠，1994年在香港聯合交易所上市，為國內最大的原油泊位之一

六月二十二號早上我們坐火車開始了“鎮海之旅”并與當日中午到達了鎮海煉化。說實話鎮海并不是很發達（至少跟想象中的差多了），在杭州待習慣了我們一開始還適應不了鎮海，甚至連吃飯也找不到一家看起來整潔干凈點的地方，不過我們相信我們能克服這些并圓滿的完成實習任務。由于時間比較緊，鎮海煉化的領導們也都比較忙，于是我們在到達的當天稍作休整就開始了實習學習，首先進行的是安全教育。鎮海煉化安全部的王老師講到石油工業是高溫高壓，易燃易爆，有毒有害的一個危險系數極高的產業。他還說了鎮海煉化的三大禁令（1.人身安全十大禁忌；2.防火防爆十大禁忌；3.車輛安全十大禁忌。），四大傷害（不傷害自己，不傷害別人，不被別人傷害以及保護別人不受傷害）等等。通過鎮海煉化老師的講解，我們深刻意識到安全生產對企業的重要性，安全生產不僅關系著員工的生命安全和企業的財產，同時也和企業的發展有著重大的關系。因為企業一旦發生事故，就會影響到生產，甚至會被迫停止生產。而像鎮海煉化這樣的大型生產企業，一旦停止生產，哪怕是一天，它所造成的損失也是不可估量的。說完這些，老師還給我們了看了一樁樁血淋淋的事故來使我們體會到安全意識是多么的重要。他接著還講了鎮海煉化的主要產品，鎮海煉化人共同額愿望以及近十年來的主要成就。最后王老師總結道“成敗關鍵也許只有一兩件事，方向不對了以前的努力就全部白費。關鍵的時候比別人領先一步，之后可能會差很多”。王老師的講說讓我們深刻意識企業安全的重要性。

接下來有金老師為我們介紹了鎮海煉化的創業歷程，由于我們呢在來之前通過網絡都有過先關的了解，所以老師講的時候我們都聽的游刃有余。鎮海煉化的全稱是中國石油化工股份公司控股子公司，1975年建廠，1994年在香港上市并與2006年3月撤回了上市地位，在06年9月注冊了中國石油化工股份有限公司鎮海煉化分公司。目前，鎮海煉化擁有2300萬噸/年原油一次加工能力、1850萬噸/年原油綜合加工能力、100萬噸/年乙烯、60萬噸/年尿素、100萬噸/年芳烴、20萬噸/年聚丙烯生產能力、4500萬噸/年吞吐能力的深水海運碼頭，以及超過280萬立方米的儲存能力，是中國最大的原油加工基地、進口原油加工基地、含硫原油加工基地、成品油出口基地和重要的原油集散基地。鎮海煉化的規模從早期的18套裝置到目前的34套高技術裝置，從原先的煉油一期工程和大化肥工程到目前的800萬噸一年的煉油工程和100萬噸一年的乙烯工程。目前鎮海煉化在該行業中，在亞太甚至是全球處于一流水平。同時由于鎮海煉化優越的地理位置和發達的市場條件，他的發展前景非常廣闊。聽完這些我不禁跟旁邊同學說道鎮海煉化真牛啊。隨著金老師的一聲謝謝，我們第一天的實

習也告一段落。

第二天一大早我們又來到會議室，這次是由一位資深的工程師來我們介紹鎮海煉化的化工設備。通過老師們的講解，我們對鎮海煉化的化工設備，像換熱器，加熱爐，壓縮機等有了初步的了解。他講了很多東西，有換熱設備，離心壓縮機，保護裝置等等。給我印象最深的是下面幾個化工過程及原理。加氫裂化是鎮海生產中一個很重要的環節，它是指在較高的壓力和溫度下，氫氣經催化劑作用使重質油發生加氫、裂化和異構化反應，轉化為輕質油的加工過程。加氫裂化由于有氫存在，原料轉化的焦炭少，可除去有害的含硫、氮、氧的化合物，操作靈活，可按產品需求調整。催化裂化工藝在石油煉制工藝中占有非常重要的位置，催化裂化裝置是煉油工業的核心裝置。氨的合成也是制取尿素的重要一環，氨合成是指合成氨原料氣在高溫，高壓和催化劑存在下直接和成為氨的工藝過程。它的工藝流程可大致分為原料氣的制取，主要是氫氣和氮氣，原料氣的凈化和合成產品。氮氣主要是通過空分裝置制取，氫氣是通過氣化爐利用天然氣和蒸汽在鎳催化劑的條件下轉化制取。天然氣蒸汽轉化是最經濟的氫氣生產方法。最后老師還指出了在設備維護方面應注意的事項和目前設備面臨的主要問題，包括燒嘴壽命偏低，氣化爐燃燒室材質劣化，激冷室襯里腐蝕和原料對管線的高溫硫腐蝕。今天持續上了一天的課讓我感覺很枯燥，不過明天就不同了，因為我們終于可以進廠參觀了。

6月24號一大早我們就起床集合前往，今天的安排去上午我們參觀鎮海煉化化工部，下去再去煉油三四部。我們一路上都有說有笑的，貌似心情都比較激動。經過十多分鐘的步行我們終于到了，連綿不斷地管道，高大的設備以及無處不在的安全標志彷佛讓我置身另一個世界。在大門口等了好幾分鐘后終于有工作人員來帶領我們進入廠區。化肥廠的師傅帶領著我們在各個設備之間穿梭并跟我們講解了各個裝置的名稱，用途以及原理。通過親眼所見我們能夠把這些設備和我們上課的知識聯系起來。看到了各種設備的真面目,有生產氫氣的氣化爐，生產氮氣的空分裝置，用于把氫氣和氮氣合成的氨合成塔和把生產出來的氮儲存起來的液氮儲罐，用來導走工業生產中產生的廢熱的涼水塔，最終生產尿素的尿素合成塔，設備精良的中央控制室以及水處理裝置等等。給我印象最深的是中央控制室，整潔的設備，良好的環境都讓我難以想象這是在工廠中。在控制室中，有三堆人在電腦和一些設備前進行操作。鎮海煉化的老師對我們介紹到由于科學和信息技術的發展，目前鎮海煉化已經幾乎不用工人在現場控制，而采用技術人員進行遠程控制。操作人員呆在控制室就能對工廠的整個流程進行控制。通過這種方式進行生產，在節省勞動力的同時，也保證了生產的安全和提高了生產的效率。參觀完控制室我們的鎮海煉化化肥廠之旅也結束了，最后老師傅還跟我們說到希望我們都能去鎮海煉化工作。

下午我們頂著烈日來到了鎮海煉化煉油三四部，我們首先進的是總控制室，控制室內龐大的控制設備，車間攝像監視器，和大屏幕上的流程控制圖令在場的同學都不禁感嘆起來。三四部的老師傅介紹說攝像監視使他們能時時刻刻看到生產車間的狀況，每個設備都配有3-4個攝像頭來對設備進行監控，流程控制圖則顯示著整個工廠中生產的流程情況，每一個控制設備都控制著對應的設備，而這些都使得可以進行無人化操作，在廠區內很少有看到工作人員。接著在老師的帶領下，我們進入了廠區，看著那些密密麻麻的管道，我突然覺得人類好偉大。我們依次參觀了煉油過程中的各種設備。首先看到的是閃蒸塔，它的作用是使原油脫硫，脫水，提高汽油的穩定性，保持汽油的粘度。經過閃蒸塔的原油生成的拔頭原油經過管道進入到第二個設備——加熱爐，他的作用是使拔頭原油達到工藝規定的溫度。常壓塔是生成輕質餾分油的設備，它把升溫的拔頭原油分餾生成輕質餾分油和常壓油渣。減壓塔是把常壓油渣分餾成重質餾分油和減壓渣油的設備。然而，這些生成的油氣并不能直接使用，他們還需經過一系列處理來獲得所需要的產品。重油催化裂化裝置是把重質油催化裂化生成氣體、汽油、柴油的設備。而加氫催化裝置是把催化汽油加氫催化生成高辛烷值汽油的設備。

在這些設備中，催化裝置是整個工藝流程的核心，它是生產出高質量產品的保障。通過對這些設備的實地觀察，我得到了書上到不到的東西，使我更加深刻體會了這個全世界都賴以生存能源的生產流程，讓我深刻體會到科技的偉大。

在一片掌聲中我們結束了今天的行程，至此我們的鎮海之行也告結束。這些天的鎮海參觀實習讓我收獲頗豐，它讓我了解到企業的生產之根以及一個企業能長久不衰的原因，也讓我清楚了很多書上講到過但都是模棱兩可的知識，讓我收獲頗豐。

第四篇：鎮海煉化典型經驗報告

鎮海煉化典型經驗報告

鎮海煉化始建于1975年，初期煉油能力250萬噸/年，經過37年的發展，現已成為中國石化最大的煉化一體化企業，形成了2300萬噸/年煉油、100萬噸/年乙烯、200萬噸/年芳烴、4500萬噸/年深水碼頭、超過330萬立方米倉儲的產業格局。原油加工量多年來穩居國內第一，煉油競爭力持續保持亞太地區領先水平；新建乙烯裝置后來居上，迅速成為集團公司化工板塊標桿。“十一五”以來，鎮海煉化深入貫徹落實科學發展觀，大力實施結構優化、改革創新，實現了質的飛躍，總資產從191億元增加到434億元，營業收入從578億元增長到1410億元，在成品油價格長時間嚴重倒掛的情況下，實現利潤連續3年超過50億元。同時，萬元產值綜合能耗、工業廢水、二氧化硫、COD（化學需氧量）排放量等指標持續降低，在崗員工從8068人減少到6335人，企業規模翻番，用工總量不增反降。2011年12月25日，集團公司董事長、黨組書記傅成玉在鎮海煉化調研時指出：“我們的許多煉化企業各有優點，但我在你們這里看到的是全面的好。鎮海煉化是我們的一面旗幟！”

鎮海煉化在改革發展中取得了優異成績，創出了很多亮點，有許多好做法、好經驗值得在全系統推廣。為此，根據黨組領導要求，集團公司企改部和辦公廳、煉油事業部、化工事業部、石化報社等組成調研組赴鎮海煉化深入調研，形成了調研報告，并經黨組會討論通過。通過挖掘鎮海煉化特色做法和其背后的精神內涵，我們感到，鎮海煉化有五個方面的經驗值得學習和借鑒。

一、學習鎮海煉化，就是要學習他們打造世界一流的崇高追求

鎮海煉化之所以能夠實現全面的好、可持續的好，是因為鎮海煉化人堅守建設“世界級煉化一體化標志性企業”的愿景，自覺把在中國石化率先打造世界一流作為企業的光榮使命和矢志不渝的追求。

講大局。時刻牢記國有企業經濟責任、政治責任、社會責任，把企業發展與國家戰略和中國石化戰略緊密結合起來，積極踐行“大企業要有大風范、承擔大責任、作出大貢獻”。鎮海煉化是出了名的會算賬，但是在大局面前，他們算的是“大賬”，寧可犧牲自身利益也要確保大局。在歷次“油荒”中，鎮海煉化堅決貫徹黨組決策部署，開足馬力生產成品油，保障了浙江省及周邊市場穩定供應，為地區經濟平穩運行和率先復蘇發揮了重要作用，贏得了廣泛贊譽。在2012年大檢修開始前，主動向當地政府提交書面報告，積極與周邊居民溝通，檢修過程中反復優化方案，做到了不擾民、不影響周邊環境，展現了高度負責任的企業形象。

講大氣。總是站在中國石化的高度思考自身發展。他們深知“一支獨放不是春，百花齊放春滿園”。集團公司要求的，他們執行不打折扣；兄弟企業需要的，他們支援不講條件。2008年，總部把杭州石化委托鎮海煉化管理。鎮海煉化堅決貫徹，把杭州石化員工視同自己的員工，把杭州石化生產經營納入自身管理范疇，通過分析把脈和嚴格管理，確保了杭州石化生產平穩、隊伍穩定。鎮海煉化在乙烯項目建設過程中得到了兄弟企業的鼎力支持，也把支持兄弟企業建設作為義不容辭的責任。北海項目等開工時缺少專業人才，鎮海煉化領導挑選精兵強將，組成“開工隊”趕赴支援，保障了項目的順利開工。北海項目專門發來感謝信，感謝鎮海煉化的無私幫助。鎮海煉化還主動對口幫扶塔河煉化，通過“請來學、過去教”雙向掛職，把管理經驗和技術方法毫無保留地傳授給塔河煉化。

講責任。鎮海煉化領導班子講團結、守規矩，用開放、開闊、包容的心胸共事，同心同德、不分你我、滿懷激情，只為共同擔負打造世界一流的責任和使命。面對生產經營的良好局面，鎮海煉化領導班子想的不是墨守成規、享受成果、守好攤子，而是自我加壓、探索創新、追求卓越，確立更高的目標。基于對長遠負責、為員工負責的歷史責任感，鎮海煉化領導班子以“功不必在我任內”的胸懷，按照“一次規劃、分步實施、滾動完善、穩步推進”的原則，確定了至2030年企業中長期發展方向，形成了項目發展、管理變革、人力資源相互協調的“三位一體”發展規劃。總體規劃目標是：在2030年前，企業規模再翻一番，人員再減一半，管理水平與之匹配，實現“以最少的人管理最大的煉化企業”。今年以來，面對市場形勢嚴峻的局面，鎮海煉化認真貫徹集團公司“八個方面保效益”的要求，有針對性地制定了37項工作措施，落實牽頭部門，落實責任人，落實工作進度和工作成效。上述工作收到了良好效果，使鎮海煉化呈現了生產經營、精細管理和人才隊伍建設三個方面相互推動、相互促進的發展勢頭。

二、學習鎮海煉化，就是要學習他們突出質量效益的發展理念

鎮海煉化對企業規模與競爭力的關系有著深刻的理解，很早就認識到規模擴張是把雙刃劍，有質量地擴大規模可以提高企業競爭力，而盲目投入勢必將企業拖壞拖垮。因此，既要實現量的增長，又要注重質的提高。

積極實施轉型升級。立足企業實際，眼睛緊盯市場，統籌調整原料和產品結構，充分發揮煉化一體化優勢，把提升產業結構、促進轉型升級作為高效發展的重要舉措。2008年，鎮海煉化對碳五組分實施正異構分離并加以優化利用，一年增效近億元。受此啟發，他們迅速變“餾分管理”為“分子管理”，在總部的支持下，與乙烯工程同步實施了油化一體化改造，實現了按不同的分子結構精確定位物料的流程流向。一方面，大煉油提供的干氣、富乙烷氣、飽和液化氣、正構碳五等低成本原料成為優質裂解原料，增強了乙烯競爭力；另一方面，大乙烯反哺大煉油提升了煉油競爭力。乙烯副產氫氣、抽余油、芳烴、高辛烷值組分返回煉油，提高了資源價值。“讓每一個分子價值最大化”有效推動了產業結構升級。鎮海煉化乙烯裝置對石腦油的依賴度比設計大幅降低36個百分點，2011年乙烯原料成本比中國石化平均水平低470元/噸。與2009年相比，2010年鎮海煉化原油加工量在中國石化所占比例基本持平，煉油利潤占比卻提高了5.4個百分點。瞄準世界一流水平推進科技創新，取得了“分子管理”工藝路線、大型石化企業瓦斯平衡調度軟件等系統優化創新成果，研發了引領市場的新工藝、新產品，開發儲備了漿態床合成油示范裝置、生物航煤實驗裝置等戰略性技術，發揮了科技在結構調整中的“推進器”作用。

特別重視投資效益。對待項目投資決策冷靜謹慎，既不為求大而盲目上項目，也不因項目小而放松論證，力求項目選得準確、建得及時、產出高效，在投資規劃階段就奠定未來創效的基礎。如研究乙烯工程方案時，鎮海煉化曾考慮過要上聚醚和丙二醇兩個在當時效益較好的下游產品。隨著論證的深入，發現這兩種產品在將來市場拓展和銷售上空間有限，于是果斷放棄了這個方案。近幾年的事實是，這兩種產品的市場和效益都不理想。正是靠著一種“圍繞效益，持續優化”的精神，使他們總能在投資決策上踩準市場的節拍。2008年乙烯項目建設過程中，國際金融危機爆發，鎮海煉化科學預測原材料價格變化趨勢，主動申請優化調整工期3個月，僅鋼材采購一項就節約資金約3億元，初步估算整個項目節約投資超過30億元。集團公司黨組領導表揚鎮海煉化說：“‘今天的投資就是明天的成本’的理念在鎮海煉化是深入人心的，而且投資基本都有效益，資產回報率高，資產回報預期比較好。對于總部批復的投資，能夠做到不上或緩上的，在集團公司內也只有鎮海煉化一家。”

十分注重經營效益。在鎮海煉化，大家都在算效益，財務人員懂經營，經營人員會算賬，全流程“勤算賬、細算賬、精算賬”，“算盤打得啪啪響”，僅每年實施“對比、監控、分析”的材料就多達130份。2011年，鎮海煉化通過全面預算管理和全員成本管理，在項目建設、物資采購、生產優化、資金結算、稅收籌劃等多方面降本增效，凸顯了“財務”在生產經營管理中的“指揮棒”作用。在鎮海煉化，實時調運行，建立了“日平衡、周優化、旬決策、月分析”的生產經營預測、優化、監控、糾偏機制，每天產銷平衡碰頭會、每周優化會和每旬逢二會，與月度經濟活動分析相結合，收到“以日保周，以周保旬，以旬保月，以月保年”的效果。在鎮海煉化，人人協同促生產，通過生產調度協調，打破組織界限，把生產流程涉及的各專業人員召集在一起研究生產優化，強化了決策執行效果。這樣一套高效銜接、循環閉合、自主糾偏的生產經營管理機制，使鎮海煉化能夠在瞬息萬變的市場競爭中及時響應、贏得主動，快速優化資源配置，實現效益最大化目標。

三、學習鎮海煉化，就是要學習他們強化制度規范的管理體系

鎮海煉化遵循“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的理念，以“業務”為中心，以“流程”為主線，從2008年開始全面開展職責劃分和流程程序再造，形成了以一本管理手冊為綱領、一套制度文本為支撐的管理體系。

職責劃分清晰。制定了管理體系的綱領性文件，涵蓋了公司所有業務，闡明了管理方針，描述了組織結構、管理體制、運行機制、制度體系、管控方式等。以業務流程為主線，清楚界定責任部門、配合部門和基層單位在各項業務中的職責，既促使責任部門對整項業務負責而不只局限于本部門一小塊工作，又建立起互相合作、互相支援的工作團隊和機制，打破了部門之間的壁壘，確保了整項業務的順利推進，徹底改變了過去注重部門利益、存在管理真空或重疊、容易推諉扯皮的局面。

流程運轉高效。將實際存在的業務行為按步驟、崗位詳細梳理，通過再優化，消除低效環節和障礙因素，在體現制約的前提下盡量縮短流程，形成流轉順暢、責任落實的工作程序和業務流程。比如，對于供應商、承包商資源市場管理，以前是相關業務部門一統到底，缺乏監督制約。通過流程再造，建立了“管用分開、公開透明、相互制衡”的新模式，實現了管資源與用資源的分離，堵住了管理漏洞。

現場管理精細。遵循“工夫下在現場”的管理理念，重視崗檢工作，以檢查制度執行為核心，以班組管理為基礎，以安全環保和設備管理為重點，將每個關鍵控制點要求轉換成崗檢標準，建立起“一級查一級、一級抓一級”的崗檢機制，形成了“原則問題有制度、簡單工作有程序、復雜業務有流程、結果評價有標準”的現場精細管理方式。

制度執行到位。通過信息化手段實現流程固化，采用“ERP+BPM（業務流程管理系統）”的模式，嵌入各項控制點要求，實現從“人控”到“機控”的轉變，確保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。在制度執行中不斷發現問題，實行常態化制度修訂，保持制度活力。啟動并持續開展“我為制度作診斷”活動，鼓勵查找制度不足，對采納的建議進行獎勵，每月公布制度建議采納情況和制度制定修訂情況，建立起制度創新長效機制。2009年以來，收到1300余份修訂建議，采納率超過50%，制度修訂率達到93%。

鎮海煉化通過開展職責、流程、制度的變革，建立了一套規范有效的管理體系，實現了經驗傳承由“人本化”向“文本化”轉變；管理方式由“多頭分散”向“集中整合”轉變；職責劃分由“以部門為中心”向“以業務為中心”轉變。制度最終走出紙頭、走下墻頭，融入員工的心頭、落實到工作的手頭，“遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做”已成員工日常行為準則。各環節權責明確，增強了員工的責任心，促進了資源的有效整合，確保了每項業務取得成效。

四、學習鎮海煉化，就是要學習他們注重價值實現的用人觀念

鎮海煉化深刻領會“人力資源是財富而不是包袱”的理念，通過挖掘崗位價值、提升員工能力、調動隊伍積極性，努力使人力資源得到充分利用，為公司快速發展提供了有力的人才保障。

認真優化崗位設置。通過梳理優化業務主線，優化勞動組織，科學定崗定編。為拿到崗位工作第一手資料，鎮海煉化人事部門派專人到生產一線跟班1個多月。2008年，平穩實施生產一線工作制由“五班三倒”轉變為“四班兩倒”，滿足了新上乙烯對技能操作人才的需求。2010年，進一步優化生產組織，外操按區域設置，實行“一人一崗、一崗一責”，對本區域安全運行負全責；內操按裝置操作—系統操作—工廠操作的梯次，逐步提高跨裝置操作水平。當得知兄弟企業福建聯合石化化驗分析崗位人員少、工作效率高的先進做法時，他們立刻組織人員現場取經并積極實踐，現已制訂計劃通過上移質量責任，提高自動化水平，逐步削減分析化驗崗位人員。

重視提升員工能力。根據三支人才隊伍特點，建立起創新攻關專家選拔考核、業務培訓激勵、“三大員”持證上崗、后備技術員在班長崗位見習、人才合作培養等制度和機制。他們特別重視實戰培訓，每當裝置檢修改造開停工的時候，都能看到不同裝置技術人員互幫互學、跨裝置實踐的學習場面。裝置內部，在作業監護到位的前提下，大膽讓新員工獨立上崗操作。實施仿真系統進操作室，方便員工上機鍛煉，培訓效果十分明顯。

善于激發隊伍熱情。暢通了人才成長通道，精干經營管理隊伍，拓展專業技術和技能操作隊伍，崗位調整實行常態化管理，隨時申報、定期考評，未達到要求的取消職級，實現了各崗位的“能上能下”。突出薪酬即時激勵，實施與人才成長通道相配套的月收入薪酬制度，崗位薪酬考核標準明確、公開透明，員工工作積極性高漲。對創新性、階段性重點工作實行專項獎勵，即時兌現。比如，“低頭撿黃金”即時安全獎勵機制設立3年來，發現并處理各類問題11970處，獎勵總金額152萬元，單人最高獎勵1萬元，調動了干部員工排查安全隱患的積極性，促進了安全管理水平的提升。探索淘汰機制，從2009年開始，對勞動合同期滿考核不合格的新員工不再續簽勞動合同。同時，與大中專院校合作，讓準員工在學制最后一年進廠實習，嚴格考核，以40%的淘汰率提高了準入門檻。

五、學習鎮海煉化，就是要學習他們真誠溝通關愛的和諧文化

鎮海煉化以“建設和諧家園”為主線，充分發揮凝聚人、激勵人、關心人的作用，確保了干部員工思想同心、目標同向、步調一致，營造了風正、氣順、勁足、家和的良好氛圍。

強化思想引領，用溝通贏得理解。2006年，面對員工思想不統一、工作積極性不高、干群關系不融洽的復雜局面，鎮海煉化領導班子重點抓思想，引導員工把注意力集中到推動企業發展上來。一方面，抓宣傳陣地建設。開辟新聞視頻點播，實現電視進食堂、企業報進班組、無線廣播進操作室，形成電視、報紙、網絡、廣播“四位一體”的宣傳格局，在加強形勢任務教育的同時，加強公司的理念、政策、措施宣傳，增進理解和認同，確保順利實施。另一方面，抓溝通平臺建設。建立公司主要領導與員工代表座談、基層聯系點、“七登門”、“五必訪五必談”、民情郵箱、領導接訪日等工作機制，在干群之間架起了相互信任、坦誠交流的橋梁。員工代表座談會制度2007年12月建立以來，公司主要領導與員工代表面對面座談近30次、超過900人次。員工在座談會上提出的建議，公司逐條研究、處理并回復。現在，座談會上解釋問題的現象少了，溝通思想、建言獻策的場景多了。

發揮表率作用，用正氣贏得尊重。鎮海煉化強調干部“工作上要大智、生活上要大愚”，不但不能謀私利，還要能吃虧，利益面前退一步。鎮海煉化公司領導班子成員不配專車，與員工一起在食堂大廳排隊就餐。在推進已停滯多年的集資建房工作中，公司領導班子決定將原設計定向配售給現職和離退休公司領導的48套復式樓全部改為普通住宅，雖然只增加了60套房源，卻讓群眾感受到溫暖。盡管最終獲得配售的只有3560人，但得到了1.3萬名配售對象的普遍認同和贊許。傅成玉對此高度贊賞：“敢抓敢管的前提是你們榜樣做得好！”在職工代表對公司領導班子的民主評議中，優秀率逐年上升，由2007年的34.01%上升到2011年的91.11%。

真情關愛員工，用情感營造和諧。堅持嚴格管理與真情關心相結合，在政策允許范圍內，積極為員工辦好事、解難事。如建成新食堂，實施工作餐；開通倒班車，方便上下班；建立補充醫保，打造員工健康“守護神”，特別是讓患重病、大病的員工，不會因病致困、大病大困。從2008年開始，公司班子成員每年堅持與當班員工在公司“大家庭”里吃年夜飯，自己的“小家”都會晚一天過年。2011年春節，為了讓年三十堅守崗位的員工吃到寧波特色菜——咸菜黃魚湯，公司領導想出了魚和湯分開烹飪、送到裝置現場調配的辦法，保證了湯美、味鮮、形整。倒班工人龔紅兒捧著熱騰騰的黃魚湯說：“過年了，誰碗里的魚爛了都會不舒服。領導管一條魚的小事，說明心里裝著職工。保證裝置的安全生產就是我們最好的回報。”

通過調研，我們感到企業發展得好，離不開規模、資源、市場等客觀因素，但究其根本，最重要的還是人，關鍵是領導班子堅強有力，特別是“一把手”要有銳意改革的創新精神，有干事創業的進取精神，有著眼未來的發展眼光。鎮海煉化近幾年的有效發展，很大程度上得益于班子“一把手”能夠用事業凝聚人、用心胸包容人，帶領班子成員敢抓善管能干事，想方設法干成事。中國石化建設世界一流能源化工公司是一項宏偉的事業，各級領導班子是這項事業的領導者、組織者和推動者，要以忠誠事業、矢志不渝的堅定信念，以勇立潮頭、追求卓越的企業家精神，以關愛員工、率先垂范的人本管理理念，明確企業發展的目標，推動企業問題的解決，團結和帶領全體員工，在嚴格管理和精益求精中做強做優，加快打造世界一流。

集團公司將進一步營造干事創業的良好氛圍，通過優化考核辦法，實施機制體制改革，激勵更多企業成為鎮海煉化式的標桿企業，同時也激勵鎮海煉化永不停步、永不懈怠，去爭取更加輝煌的成績。

第五篇：鎮海煉化學習心得體會

鎮海煉化學習心得體會

鎮海煉化學習>心得體會

通過在鎮海煉化為期半個月的管理學習、技能學習和作風學習，現在學習的內容和感受作一個階段性總結。其中包括技能方面及管理和作風問題的學習。

1、鎮海煉化煉油二部延遲焦化裝置兩年來出現的事故及操作調整

1）焦炭塔密封問題

由于密封槽含有焦粉，導致焦炭塔塔頂、塔底蓋泄漏，但未引起著火；蠟油蒸汽發生器泄漏導致著火。

2）焦粉堵塞

由于焦粉占據手閥密封面，造成手閥內漏，在清焦炭塔底過濾器時，發生了嚴重著火事件。

3）因常減壓處理量加大，焦化裝置為提高渣油處理能力，縮短了生焦周期，Ⅰ焦化生焦周期由原來的24小時縮短為22小時，Ⅱ焦化生焦周期由原來的24小時變為18小時。

4）因加熱爐對流調節閥手閥密封面脫落，處理對流調節閥時造成著火。

5）因吊車指揮混亂造成人員傷亡事故。

2、鎮海煉化煉油二部延遲焦化裝置Ⅰ焦化現進行三爐六塔運行，處理能力為150萬噸/年，有吸收穩定和脫硫工藝；Ⅱ焦化現進行一爐兩塔運行，正在擴建，擴建后進行兩爐四塔運行，建成后處理量為200萬噸/年，只有柴油吸收工藝。

Ⅰ焦化焦炭塔塔徑約5——6米，1＃、2＃加熱爐兩路進料，在每路進料的對流入口有一個軟化水注入點，分支注水量為0.5t/h，3＃加熱爐注3.5MPa中壓蒸汽。分餾塔渣油進料用三通閥控制蒸發段溫度，有2個進料口。

焦炭塔采用22小時生焦時間，小吹汽時間為1小時，流量為2——3t/h，大吹汽1.5小時，大吹汽量為7t/h，新塔預熱時間一般為5.5小時，從小吹汽到放水一般需8小時，放水時間為3小時，給水最大流量一般為300t/h，新塔試壓標準為0.2MPa，焦炭塔預熱甩油罐溫度低于150℃時去裝置污油罐，高于150℃時改去原料罐回煉，污油罐的污油經靜置脫水后作急冷油回煉

放空塔塔頂溫度控制≯190℃，塔底無溫度控制鎮海煉化學習心得體會。

Ⅱ焦化采用兩爐四塔設計，分餾塔渣油進料通過三通閥控制蒸發段溫度，焦炭塔塔徑8.8米，18小時生焦周期，小吹汽時間1小時，小吹汽量為2t/h，大吹汽時間1.5小時，前半小時吹汽量為8t/h，后1小時吹汽量為12t/h，給水時間一般為5小時，新塔預熱時間為4.5小時，從小吹汽到放水所需時間為7.5小時，滿負荷給水量為400t/h。

3、鎮海煉油二部巡回檢查要求

1）巡回檢查路線根據工藝順序進行，巡檢牌設在關鍵部位的醒目處

2）巡檢人員必須背好巡檢包，攜帶H2S檢測報警儀，對講機等巡檢工具，防止H2S中毒。發現H2S檢測報警儀報警后，應立即停止巡檢，撤離至安全地點，即使匯報外操負責人和班長，查找H2S泄漏點需佩戴空氣呼吸器并要求2人以上人員協同進行。

3）巡檢人員必須準時安規定巡檢路線和巡檢內容認真進行掛牌檢查，并嚴格如實記錄巡檢情況和現場操作數據，掌握設備運行情況，并安要求及時在《外操崗位現場作業巡檢簽名登記本》上簽名，登記巡檢的起止時間。

4）巡檢中發現問題應及時處理，將有關信息向外主操、內操人員和班長進行匯報，若問題嚴重，班長應及時組織人員處理并向運行部值班或主管領導匯報，并根據情況緊急程度決定匯報部干事啟動應急預案。必要時應及時向公司總調進行匯報，以便進一步組織力量，采取措施，解決問題。

5）在裝置開工期間或正常生產存在關鍵設備、重點部位和運行工況有異常時，有部里決定增加巡檢次數，必要時設專人定時、定點監視，重點維護，在交接班本中予以記錄。

6）班長應不定時、不定點、不定崗抽查各崗位巡回檢查制度的執行情況，掌握裝置運行全貌，對巡檢中及時發現和處理問題的人員給予表揚獎勵，對不負責任、不按時按點按路線巡檢的人員，按規定進行批評考核。

7）裝置現場的任一時刻（包括交接班、吃飯時間），必須保證有該操作段外操定員（含>培訓崗）一半以上人員在巡檢、設備維護保養、現場操作和處理問題。

8）在上班前15min崗位人員到崗并按指定的裝置或區域進行分片接班前預檢。班長及外操必須參加接班前預檢。有兩名以上內操人員的崗位，應由班長安排一人參加預檢，主要檢查關鍵控制閥的閥位，內外操所需參數點的現場情況。

9）巡檢時間及站點數

地面一小時巡檢一次，平臺兩小時巡檢一次。Ⅰ焦化外操崗位有24站，Ⅱ焦化外操崗位有12站，班長崗位有18站。

4、焦化裝置每個班組設2名班長，3名內主操，3名內副操，5名外主操，5名外副操。

5、內外操輪崗制度

（1）內容和要求

1）在不影響生產的前提下，班長可根據生產情況安排人員進行串崗互學。

2）每月初上崗人員名單若有變動由班長在變動前一周申報主管領導，經審核后進行輪崗互學。

3）內、外主操實行競爭上崗，每半年進行一次綜合考評，實行優勝者上崗。

4）當內主操請假時，由內副操頂崗，外主操請假由外副操頂崗。

5）操作人員輪換崗位后，要嚴格執行對應崗位的工作標準，并由班組落實相應的考核條例。

6）輪崗初期由班長指定人員監護其工作，防止工作失誤。

（2）檢查與考核

1）各裝置主管領導對內、外操定期輪崗執行情況進行檢查，并與經濟責任制考核掛鉤。

2）內、外操要定期進行業務技能考核，考核結果與經濟責任制考核掛鉤，并作為綜合考評內容之一。

3）班長定期抽查本班定期輪崗培訓情況，發現問題要及時糾正。

4）各裝置主管應隨時抽查輪崗學習情況，定期組織職能人員對輪崗學習人員進行業務技術考核。

6、鎮海煉化Ⅱ焦化在擴建的同時進行生產，這樣交叉作業很容易引起安全事故。與齊魯石化焦化裝置交接班相比，鎮海煉化交接班接班的人員全部參加，交班的只需班長匯報本班的情況，班員不需參加，車間領導不參加交接班，這樣縮短的交接班時間，確保每個班能按時按點上下班。《>鎮海煉化學習心得體會》