第一篇：中信來到井岡山系列報道之一

“中信來到井岡山”系列報道之一

舉區域開發大旗展紅色情懷

久有凌云志，重上井岡山。從贛粵高速公路進入泰井（泰和至井岡山）高速公路，山勢漸漸險峻，綠如海洋，時而平展，時而挺拔，車如輕舟徜徉綠海，不由得浮想連連。短短數年間，井岡山機場、泰井高速公路、京九鐵路支線吉井（吉安至井岡山）鐵路相繼開通，井岡山市新城區投入使用，中組部三大培訓基地之一的井岡山干部學院落成，中宣部全國三大愛國主義教育基地“一號工程” 井岡山工程建設即將完成。每一次上井岡山，總能看到新的變化。這不，高速公路邊一幅巨大的廣告牌又吸引了我們，紅色畫布上嵌著七個字----中信來到井岡山。中信為什么要來井岡山？它在表達一組怎樣的信息呢？帶著些許新奇，我們走訪了中信井岡山市投資有限公司。

大開大闔

中信，一個江西人熟悉而又陌生的詞匯，大概沒有幾個江西人能準確地說出這個大名鼎鼎的“國”字頭企業的全稱，但稍有些素養的人都知道這個企業是由一位受人尊敬和愛戴的企業家、前國家副主席榮毅仁先生創辦的。

中信井岡山機構設在茨坪紅軍南路一幢不大的四層樓里，從外墻到員工胸牌上都印有醒目的紅色中信標識，現代的智能化的辦公設施，忙碌而有條不紊的人群，告訴我們這是一家嚴謹的追求效率的企業。在一樓會客室，公司負責人熱情的接待了我們，解讀從胸牌上的中信標識開始。

中信，全稱“中國中信集團公司”，標識融會了其英文簡稱“CITIC”，紅色代表這是一家國有企業、紅色的企業。中國中信集團公司(簡稱中信公司)是中國改革開放的總設計師鄧小平親自倡導和批準，由前國家副主席榮毅仁于1979年10月4日創辦的。中信公司是中國在實行對外開放中的一個窗口。中信公司現已成為具有較大規模的國際化大型跨國企業集團，擁有44家子公司（銀行），其

中包括設在香港、美國、加拿大、澳大利亞等地的子公司；公司還在東京、紐約、鹿特丹設立了代表處。中信公司的總資產突破萬億元，每年凈利潤近百億元，在境內外上市的子公司多達十幾家。國家統計局發布的中國十大企業集團統計信息，中信公司連續數年位居第三名。

目前，中信公司的業務實際上主要集中在金融業和非金融業領域。金融業是公司重點發展的主業，包括商業銀行、證券、保險、信托、資產管理、基金、租賃等，經營門類齊全，綜合優勢明顯。非金融業是公司綜合經營的重要組成部分，在公司發展中占有極其重要的地位，主要涉及房地產及土地成片開發、工程承包、基礎設施、資源能源和基礎原材料、機械制造業、信息產業和高新技術產業等行業和領域。

中信公司在許多行業中一直處于領跑地位，中國經濟大事件中，經常可以看到中信人忙碌的身影。倍受關注的2008北京奧運會國家主體育館----“鳥巢”工程是由中信公司投資建設的，中信公司參與了從設計到施工的全過程。該項目最近被英國《泰吾士報》評為“世界十大經典在建工程”之首；中信公司以19.1億美元的價格成功收購了內森斯能源公司以及在哈薩克斯坦的油氣資產，已探明的石油儲量超過3.4億桶，目前日產量為5萬桶。該項收購是中國第三大海外石油收購交易，將有力支持中國的能源儲備戰略；中信國安集團公司還收購了海南博鰲投資控股有限公司股權，成為博鰲亞洲論壇特別規劃區的主開發商。

大刀闊斧

中信公司是國內第一家從事商品房開發的企業，二十多年一直處于行業前列。中信系的相關企業在進行房地產開發時不拘泥于出精品、出業績，而強調中信風格和中信特色。中信公司房地產板塊正在積極籌備上市工作，并致力于打造中國A股市場上最大的房地產公司。

中信公司的土地成片開發業務始于上世紀九十年代初，原國家副主席、中信始創人榮毅仁先生做出成片整體開發寧波大榭島的重大決策，并經國務院批準實施。今天的大榭島初步形成“臨港石化、能源中轉、港口物流”三大產業基礎，累計引進工業項目100余個，引進資金200億元，其中外資12億美元。中信國

安集團公司歷時16年、投資30億元在京郊傾力打造了“天下第一城”項目，繼而一舉成為博鰲規劃區主開發商，演繹中信風格。中信深圳集團公司更是在實踐中探索出了一條“區域開發和經營”的中信特色之路，中信公司董事、中信深圳集團公司總經理郭志榮也被業界譽為“區域開發第一人”。

傾心于中信，傾力于開發，郭總對中信特色有著深刻的理解，集中力量辦大事，辦別人辦不了的事，不僅僅追求項目的利潤，還要有社會的責任感和歷史的使命感，要追求綜合效益。“區域開發”，類似于“造城”，簡而言之就是對一個地區的整體性、規模性、綜合性、壟斷性的集中開發，從規劃設計到組織實施、從推廣招商到市政配套、從宏觀到細節全程把握。這對企業的要求非常高，包括信譽、資金、能力、人才、責任等要素。中信完全有理由成為這一領域的擔綱者、扛鼎人。

中信深圳集團公司正是抓住了這一歷史機遇，不滿足于為繁華都市添磚加瓦牟取小利，而敢于放眼未來大展宏圖，自2004年以來、用3年時間打造了一批“區域開發”大項目，業績斐然。如占地147萬平方米、總投資44億元的湖南長沙中信新城項目，占地67.5萬平方米、總投資35億元的江蘇蘇州中國文化論壇項目，占地500萬平方米、總投資不少于25億元的四川成都西部開發項目，占地214萬平方米、總投資逾10億元的惠州度假區項目，占地157萬平方米、總投資不少于30億元的江西井岡山梨坪國際會議中心項目，在福建漳州、貴州貴陽、江西吉安等地的相關項目正在積極籌備當中，公司土地儲備達數萬畝之巨，總資產直指百億。

大步向前

五百里巍巍井岡山素有“革命圣地”、“天下第一山”的美譽，1927年10月中國共產黨在這里創建了中國第一個革命根據地，迄今整整八十年。中信深圳集團公司于2005年正式啟動井岡山項目，郭志榮總經理在簽字儀式上表示，中信這樣的紅色企業有責任、有義務把井岡山建設的更美好，這個項目的重要性不在于其經濟效益，而在于其社會價值，是反哺革命老區的有益探索，必須干好，而且只能干好。中信公司監事會主席車迎新先生前不久實地考察時強調高標準、嚴

要求地建設井岡山項目，打造中信在革命圣地的名片。身為江西人的中信公司董事長孔丹先生親臨項目現場時特別指示，要在開發中保護、保護中開發，做到與環境協調，與歷史和諧。

如何吸引更多的人上井岡，接受愛國主義教育，鍛煉心志，陶冶情操，構建更高層次的經濟平臺，推動老區經濟再上臺階，是我們這個項目的立足點和出發點。中信井岡山公司負責人告訴記者，按照總公司和集團領導的要求，井岡山項目首要任務是做好與井岡山歷史、文化和經濟的充分對接，我們的項目規劃定位為覆蓋近20平方公里的井岡山會務度假區，包含[梨坪]高端會務度假區、[白銀湖]中端配套服務區和[大峽谷]生態游景區三部分；[梨坪]的核心是井岡山國際會議中心，按超五星級標準建設，致力于打造泛長三角、泛珠三角和中部六省的區域會議中心。該區域還將規劃建設一批高端的培訓基地、高星級酒店；[白銀湖]作為[梨坪]的配套區，將完成配套服務、旅游接待、商貿流通等項目建設；[大峽谷]承接紅色戶外活動、拓展訓練、游樂觀光等功能。同時規劃與龍潭景區連接，合力打造井岡山龍頭景區，加快井岡山風景名勝區北環線建設，全面提升井岡山旅游接待能力。

中信在井岡山的項目一直得到江西省各級領導和相關部門的大力支持，被列為“江西省重點工程”，省委書記孟建柱同志親自關心，吳新雄省長還曾親自擔任領導小組組長。吉安市和井岡山市領導為項目的推進嘔心瀝血，傾注了深厚感情，專門成立了中信項目指揮部，全程跟進，緊密合作，同甘共苦。目前，各項工作進展順利，報批工作基本完成，梨坪公路拓寬工程正在緊張施工，連接梨坪和白銀湖的公路隧道已經完成招標，如果措施有力，可望在金秋十月全面動工，為井岡山革命根據地創建八十周年獻禮。

乘風破浪會有時，直掛云帆濟滄海。金秋時節，井岡山依舊生機盎然，綠如海洋，承載著中信人紅色情懷的中信之帆，正在啟航。

第二篇：系列報道一

題記：在新一輪發展浪潮中，作為西部欠發達地區，遂寧怎樣率先探索出又好又快發展的模式，怎樣殺出一條“血路”？遂寧要跨越，劍指現代生物產業已是必然。正如市委書記、市人大常委會主任崔保華所說，在生物技術革命的時代，我們要力爭搭上這趟發展的“快車”。將利用當地資源，利用生物技術大力改造傳統農業和傳統工業，形成新的相互依托的產業集群。

編者按：現代生物產業，這個21世紀的新興科技產業，在丘區遂寧，也正被越來越多的有識之士所論道和實踐著。向現代產業高地沖鋒的集結號已經吹響，越來越多的企業也加入到這番新一輪經濟增長的浪潮中。在這些弄潮兒中，有一個身影在探索中前進著，也正是這個身影，我們可以從中感受到現代生物產業所獨有的魅力，他就是遂寧醫藥老店——回春堂藥業。連日來，記者走進回春堂，走進回春堂中藥材種植基地，走進回春堂中藥科技生產車間，全面捕捉回春堂發展的點滴，力求向讀者描繪出一個致力于現代生物產業建設的企業之路。

向現代生物產業沖鋒

造西南最大中藥材種植基地（系列報道一之標題）

——走進回春堂中藥材種植分公司

做現代生物產業，遂寧有優勢嗎？答案是肯定。來自北京的國內頂尖級專家季鑄和華子昂教授指出，獨具特色的地理條件為遂寧提供了較為豐富的生物資源。讓遂寧具備了發展生物產業的巨大潛力。而這一潛力，也被回春堂敏銳的捕捉到。來自回春堂的調查報告顯示，遂寧地處四川盆地中部，氣候溫和，具備適宜多種中藥材生長的自然環境和土地資源，具有符合多種中藥材ＧＡＰ種植的生態指標和自然條件，且有傳統的中藥材種植習慣，是四川省重要的中藥材生產基地。

以現代生物產業改變傳統農業，以技術創新、產業創新和結構創新，優化產業，優化結構，建立新的高效農業。這其中對結構的創新，應該是改變傳統農業的重點手法之一。結合遂寧實際，抓住現代生物產業的核心，一個推進企業發展，帶動農業結構調整促進農民增收的想法在回春堂誕生——建回春堂現代中藥材種植科技園示范基地。

作為省級農業產業化重點龍頭企業，回春堂早在2005年便調整發展戰略，在立足回春堂藥業連鎖有限公司持續穩定發展的基礎上，成立了中藥材種植分公司，全力種植和開發中藥材。這不僅是立足于企業的長遠發展，更是一個省級農業產業化重點龍頭企業所肩負的社會責任。

規范化、規模化

打造現代種植示范基地

中國加入ＷＴＯ及國家振興中藥行動計劃出臺，為中藥產業的發展開辟了廣闊的前景，現代中藥產業成為朝陽產業，國際國內市場對中藥材的需求量逐年增加。面對中藥材加工工藝技術較落后、產品質量較差、市場競爭力較弱等問題，回春堂清醒的認識到，必須從建立中藥材原料基地入手，方能占得一席之地。同時，市委、市政府也做出了大力發展中醫藥產業、打造川中藥谷的戰略部署，為配合市委、市政府的戰略部署，回春堂公司依托重慶市藥用植物研究所的技術支持，自2005年以來，公司先后在船山區仁里鎮、安居區玉豐鎮建立了中藥材科技示范園基地，按ＧＡＰ標準種植栝樓、金銀花、藥菊、丹參、梔子、吳茱萸等１０余種中藥材。

與此同時，公司十分重視示范基地硬件設施建設，在2006年建設的基礎上再投資數十萬元整理土地100余畝，修建道路1000余米，100立方米蓄水池2個，自流灌溉管道2000余米，可供灌溉面積達400余畝。基礎設施的建設極大的提高了基地現代化程度，為公司打造規范化，規模化、現代化示范基地打下了堅實的基礎。2007年，船山區、安居區、蓬溪縣、射洪縣、大英縣規范化種植中藥材面積達10000余畝，中藥材種植戶達12000余戶。

種植基地所帶來的效益是實實在在的，種植戶的話也是最具說服力的。“一畝地大約收３００斤油菜籽，能賣３００多元錢；種栝樓每畝可摘鮮果２０００至３０００斤，能賣２０００多元錢。” 船山區保升鄉插板堰村村支部書記王多玉的“小算盤”一撥，便發動村民跟回春堂藥業簽訂了６０畝的栝樓種植合同。“合同規定，如市場價較低，公司將按最低保護價收購產品，在遭受自然災害時，公司還將給予農戶補償。”王多玉說，回春堂是四川省著名商標，有５０余家連鎖店，與全國３００多家藥品生產、經營企業建立了良好的合作關系，可以通過自產自銷、換貨銷售等多種方式進行銷售，農戶種植的合格的中藥材能１００％按市場價收購，通過加工的產品不愁銷路。有這樣實力強的公司作后盾，村民這合同簽得放心、種得也放心。

同樣，回春堂藥業董事長梁山也給記者算了一筆賬，“2006年，我們四川回春堂藥業公司與船山區仁里鎮瓦店子村形成結對幫扶，公司征地２００余畝種植栝樓、銀花、藥菊等品種，實現農戶每畝增收８００—１０００元。目前，公司力爭實現藥材種植規模化和產業化，通過企業聯村的方式，計劃在２０１０年藥材種植達到４萬畝，打造西南地區最大的栝樓種植加工基地，引導更多的農戶走藥材種植之路。”

完善機制 依托科技

做強做大品牌優勢

有錢賺，農民當然愿意干。但如何保證農民長期、穩定的獲利？如何讓農民真正掌握好中藥材種植技術，專心發展中藥材？回春堂實實在在摸索出了一條路子。要讓農民種植中藥材，就得首先提高農民的積極性。有了興趣，才有勁頭。于是，回春堂通過與村社簽訂合同租用農戶的土地，再雇用農戶回到自己的土地上耕種，跟以前種糧食所不同的是，他們現在種植的是中藥材，農戶租地有一部分收入，另外再給公司打工掙得一份工資，已遠遠高于種糧食的收入，大大地提高了農戶的積極性。

公司通過示范基地，引導和帶動農戶規范化、科學種植中藥材。建立“統一提供優良種苗，統一技術，統一種植，統一收購”的一體化管理模式。

公司大力培養中藥材種植大戶，以“龍頭企業扶持大戶，大戶帶農戶”的模式發展，共投入資金6萬元為30余戶大戶提供從種到收的一體化服務，在發展中藥材種植的鄉鎮，一個村至少扶持了一個種植大戶，特別在船山區仁里鎮瓦店子村、保升鄉插板堰村、蓬溪縣三鳳鎮蘭草村建立金銀花、瓜蔞等中藥材種植示范村，取到了很好的示范作用，并取得了良好的經濟效益和社會效益。通過公司示范基地和示范村帶動種植大戶，種植大戶帶動農戶。

與此同時，為讓中藥材種植技術得到保證，回春堂積極實行技術聯姻，開展校企合作。公司先后與成都中醫藥大學、四川農業大學、成都理工大學、重慶藥用植物種植研究所等單位達成長期技術合作協議。通過大專院校和科研單位為農戶提供免費技術咨詢服務、幫助農戶解決中藥材種植生產中的技術難題。公司還積極開展生產技術培訓，組織100人以上的培訓22余次，而且還多次開展現場講座、印發技術資料等形式為農戶開展免費培訓。讓農戶真正的掌握了瓜蔞、金銀花、吳茱萸等中藥材的種植技術，為農戶增收提供了保證。同時也為企業在產業化發展過程中的技術創新提供保障。公司與成都理工大學材料與化工學院達成“栝樓快繁體系的建立及雌雄植物鑒定的研究”的合作協議，得到了迅速實施。這種技術的推廣，大大提高產量，產品在短時間得到收獲，成本低，見效快，為農戶增收創造了有利條件。

梁山告訴記者，回春堂作為省級農業產業化龍頭企業，具有把握市場、預測風險、承擔風險的能力，能有效保證農戶利益。公司在發展中藥材種植上因地制宜，采取訂單合同的方式，免費為種植戶提供種苗、提供種植培育技術，解除農戶對技術需求的擔心。公司與農戶結成了利益聯合體，作為農戶，在未付種子、種苗款的情況下，領取種源進行種植，在享受公司為其免費提供的各項技術服務的同時，銷售上更得到了保護價和二次返利的實惠。

公司投資近20萬元為廣大農戶墊購了種子、種苗，并與廣大種植農戶以保護價簽訂收購合同，并給予二次返利，使農戶真正的得到實惠，使企業與農戶突破了單純的買賣關系，建立目標一致,分工合作,優勢互補,利益共享的產業合作關系,使生產和加工聯結成一個有機的整體。

此外，依托農村專業合作組織為新農村建設服務。發展中藥材種植協會是加快農村經濟結構調整的推動力量，是提高農戶進入市場組織化程度的重要手段，是連接農戶與市場的重要紐帶。協會有力的把土地，資金，人才充分轉化和增值。回春堂牽頭成立“遂寧市中藥材種植協會”，回春堂給協會撥一定經費，由協會負責發展農戶搞好服務，經常組織為農戶提供技術指導，開展農戶之間的經驗交流活動。同時企業通過收購加工藥材的盈利，再通過種植協會以多種方式返利給農戶，實現利益合理分配。種植協會為農戶種植中藥材提供全方位咨詢幫助，帶動農民真正富裕起來。

記者還了解到，回春堂在遂寧開發區投資2500萬元修建符合GMP要求的中藥飲片加工廠，應用了多項現代科技成果，公司目前有對農戶種植的中藥材實現全部收購并對其進行加工增加附加值的能力，完全解除了農戶的后顧之憂。公司現與300多家醫藥廠商有著近20年的良好的合作關系，加上自有五十余家藥品銷售連鎖店，產品銷售完全能夠得到保障。所以，就是在藥材豐收，市場行情走低的情況下，公司能夠保證對農戶實行保護價進行收購，不讓藥農的經濟利益受到損害。

種種方式，得出一個結論，這是“三贏”的舉措。首先是通過成片發展中藥材種植帶動農民積極調整產業結構，由種植傳統莊稼過渡到種植經濟作物，讓土地創造更多的價值，引導農民開辟新的致富路；其二是解決中藥飲片加工廠原料，通過對收購的中藥材加工增加中藥材的“含金量”，為企業創造利潤，只有公司獲利，才能真正肩負起農業產業化重點龍頭企業扶龍的重任；其三是積極融入工業強市戰略，為全市經濟建設和解決就業作出積極貢獻。

劍指明天

回春堂雄心謀大業

謀劃未來，回春堂雄心壯志。如何讓中藥材種植做強做大？梁山向記者這樣描繪：選址緊鄰觀音湖景區或城郊結合部，打造一個500至800畝的川中丘陵中藥科技產業示范園，其中建立中藥植物標本園和中藥博物館，把園區打造成農業旅游的亮點，在園區建設星級農家樂，讓園區成為旅客和市民休閑度假的理想場所。為人們提供參與藥材種植、鑒別藥材的方法、體味滋補藥膳的空間和場所。同時也為大專院校及中小學生科普教育提供教學實踐的基地，并把園區作為地方選育新品種、研究新技術、試驗高效種植的場所，聘請專家利用生物技術，對藥材的培植和繁殖進行技術改良，開發新品種。

盤算2008年，回春堂藥業創意不斷。公司將在現有示范基地基礎設施上，近一步擴大投入，使得示范基地的設施更加完善。示范基地的規模也將擴大，努力帶動更多的周邊農戶種植中藥材，從而達到致富增收。同時將在現有發展瓜蔞種植面積的基礎上，再增加10000余畝，達到瓜蔞、金銀花、吳茱萸等中藥材種植達到兩萬畝的目標。在發展好瓜蔞、金銀花、吳茱萸等中藥材種植的同時，將在中藥材種植品種上增加作為后備品種，供廣大農戶選擇發展。讓農戶種植中藥材每畝增產值從2007年1100元增加到1500元。

未來５年，回春堂中藥材種植公司在采用“公司＋科研單位＋基地＋協會＋農戶”的方式下，集中成片發展中藥材種植面積達到４萬畝，實現銷售收入超過１億元，使藥農人均純收入增加549.67元。

可以預見，一個承載農民致富，建設現代農業種植示范園的西部一流中藥材種植基地的大旗，必將在川中紅土獵獵飛揚！

第三篇：軟環境系列報道

圖們：軟環境打造“強磁洼地”

――全州軟環境建設成果系列報道之一

延邊信息港10月25日訊 推行項目落地“直通車 ”、親商安商早茶會制度、請群主為政府機關“挑刺”、舉辦一年兩次民主測評活動??圖們市視軟環境為招商引資的“金字招牌”，正集合全市力量努力打造經濟發展的“強磁洼地”。

多年來，圖們市委市政府高度重視軟環境的建設工作。對于如何優化軟環境，圖們市委常委、紀委書記李強提出了最直觀的檢驗標準：“作為市民，這座城市是否讓你引以為傲、不離不棄；作為客人，這座城市是否讓你印象深刻，來了就不想走。”新思路帶來新出路，一股軟環境建設帶來的清風，正在“圖們江畔第一城”勁吹。

“早茶會”架起政企橋梁

2009年，在省委、省政府召開的全省整治和建設經濟發展軟環境視頻會議上，時任省長韓長賦，時任省委常委、州委書記鄧凱對圖們市實行的親商安商早茶會制度給予了高度肯定。

早在2007年，為改善投資環境，拓寬服務方式，建立服務體系，構筑起一架政府與企業之間的“溝通橋梁”，圖們市委書記樸松烈提出了實行親商安商早茶會的構想，并責成市紀委監察局牽頭組織落實。2007年5月11日，市委常委、紀委書記高吉俊親自主持召開了第一次親商安商早茶會早茶會。

市紀委監察局就把其核心的價值理念定位于親商安商上，推進的手段就是問計于企業、服務于企業、真心實意扶助企業，牢固樹立“以企業為大，以項目為重，以發展為先”的服務意識。通過早茶會這個平臺，一是加強了與企業的溝通和聯系。主動與企業家溝通感情，密切關系，傾聽企業的意見和呼聲，不僅增進了黨委政府與企業之間的聯系，時時動態地掌握企業的困難和訴求，從中了解部門工作作風存在的問題，同時也擴大了企業的知情權，知道市委、市政府在想什么，有哪些有利于企業發展的信息和政策措施；二是增強了履行職責的意識。促進紀檢監察機關在貼進黨委政府中心工作、服務經濟發展大局中，切實履行職能，傾心盡力地幫助企業解決遇到的各種實際困難和問題，努力營造親商、扶商、安商、富商的濃厚氛圍，讓企業家們有更多的精力和時間投入到生產經營中去。

早茶會這一舉措一經推出，就讓企業家們眼前一亮，耳目一新。“吃著早餐，與各部門領導面對面的交流，就像老朋友相聚般放松、親切。”多次參加早茶會的延邊燕子塑料有限公司董事長尹德軍表示。不僅如此，早茶會也幫助企業解決了不少困難。尹德軍告訴記者，“我們廠從1995年建廠以來，就一直存在著土地轉讓帶來的歷史遺留問題，近20年沒有解決。沒想到今年6月份我在早茶會上一提出這件事，立即得到了圖們市相關部門的重視，不到2個月時間，這件大難題就解決了！”

五年來，早茶會制度在探索中不斷完善，在實踐中不斷創新，服務領域進一步拓寬，企業的認可度不斷增強，社會效應日臻顯現，從最初的服務于招商引資企業，延伸到中小民營企業。僅今年召開的3次早茶會，就分別針對了外貿企業、工業企業和工商業戶，收集匯總了困擾企業發展的問題18項，目前已有9項得到解決。如今，早茶會制度已成為該市加強軟環境建設的一大亮點，正發揮著品牌效應。

請群眾“挑刺” 一年兩次民主測評

2010年8月26日上午，2010年上半圖們市部門重要崗位中層干部民主評議正式舉行。這也是我州范圍內，首次嘗試一年兩次舉辦民主測評活動。

不同于以往其它縣市，只在年終舉行一次民主測評的方式，圖們市嘗試一年舉辦兩次民主評議部門重要崗位中層干部活動。目的是為了進一步優化經濟發展環境,全面提高行政管理部門和行政執法部門的服務意識，切實解決“中梗阻”問題。“中梗阻”問題作為軟環境工作的難點、一直是圖們市不斷探索的領域，在近兩年開展的部門重要崗位中層干部民主測評中，圖們市采用光標閱讀機讀卡，現場公布結果的方式，從形式到內容做到了公平、公正、公開。把評議權利交給參評代表，讓老百姓的意見得到最真實的反映。

今年，圖們市軟環境辦通過開展社情民意調查，主動請群眾“挑刺”，治機關“毛病”，共收集到來自企業、工商戶和基礎群眾的意見、建議700余條，并分解到39個部門，逐一得到了落實，及時將軟環境建設中存在的問題消滅與萌芽狀態。

良好的軟環境，為圖們市帶來了成效喜人的硬效益。截至今年9月，圖們市已經實現地區生產總值26.2億元，同比增長16.2%；完成固定投資38.0876億元，同比增長32.3%；市屬規模以上工業增長加值完成9.2億元，同比增長37.3%；財政收入完成2.5187億元，同比增長24.0%。創下了圖們市“十一五”以來最高水平。

汪清：“組合拳”打出全省軟環境最優縣

――全州軟環境建設成果系列報道之二

延邊信息港10月25日訊 連續3年在全省60個縣市區軟環境測評活動中名列前茅，被評為“全省軟環境優秀縣”的——汪清縣，在建設和發展軟環境方面，總結出了一套扎實、有效的“組合拳”打發。

“實干形成軟環境，實干創造軟環境，不干沒有軟環境”這種實打實干的硬作風，成了汪清人心中建設軟環境的不變理念。

關注民生 為百姓辦實事 民生問題一直是軟環境建設中的薄弱環節。然而在汪清，面對著層出不窮的民生問題，汪清軟環境人卻拿出了硬作風。他們抓熱點，傾力服務民生，從群眾關注的供熱、就業、物業服務質量等熱點問題入手，協調相關單位全力幫助解決好群眾最關心、最現實、最迫切的問題，全力維護和保障人民群眾的利益，最大限度地增加社會和諧因素。使軟環境建設成果惠及每個群眾，營造出“大汪清”的軟環境共建氛圍。

2010年，為了更好的監督供暖企業，讓百姓溫暖過冬，汪清縣紀委牽頭聯合建設局、技術監督局等多家部門啟動了對供熱企業的測評機制。先后入戶1萬余戶，實地檢測供暖效果，并傾聽群眾的意見、建議，力求做到真實、公平、可信。最終根據測評結果，對排位末2位的供暖企業，進行了媒體曝光，并處以經濟處罰。不僅如此，汪清軟建辦還制定了相關的測評標準，要求連續2年排在末位的供暖企業，將被縣委、縣政府收回，公開拍賣。面對軟建辦的硬措施，那些原本對測評不以為然的企業，紛紛意識到汪清軟環境建設的決心。排在末位的供暖企業，更是主動組織企業內部員工培訓，樹立員工的公益、服務意識，并進行了企業內部整改，先后撤換了4個中層干部。

2011年年初，有群眾投訴，稱部分洗車行以節日為由，洗車費飆升。汪清軟建辦接到投訴后，當即表示這是關系群眾的事，就是軟環境建設的大事。并在兩節期間，組織了專項小組，對全縣43家涉及汽車服務行業的商家進行了明察暗訪，其中包括17家洗車行，發現其中有3家洗車行，在節日期間借機漲價。事后，汪清軟建辦通過媒體對這些商家進行了社會曝光，引起巨大反響，汪清百姓人人拍手稱快，為汪清軟環境叫好。

真情服務企業 創優軟環境

曾經，汪清縣經濟基礎薄弱，交通不便，信息相對閉塞。招商引資過程中，各地在政策趨同、資源相近的情況下，汪清縣通過打造優質的軟環境，實現了縣域經濟的大發展、快發展。如今，汪清舉全縣之力，開展項目建設和軟環境建設，先后獲得“全省服務項目建設第一名”、“全省經濟發展軟環境評議滿意度高縣份”、“全省60個縣市區軟環境評比第一名”、“全省軟環境優秀縣”等殊榮。這里的投資環境不斷優化，成為投資者的沃土、企業家的樂園。

“保姆式”服務 感動企業

在招商引資上項目過程中，汪清始終堅持“親商、扶商、富商、安商”的原則，急企業所盼，辦企業所需，發動方方面面的力量，為企業和投資者提供全方位的優質服務。

“在感情上投入”是汪清人在服務外來投資者方面的普遍共識。對外來到汪清的投資者，無論投資規模大小，都堅持以誠待商，以情感人。從全縣各部門抽調662名干部，成立98個重大項目定向服務組，為企業和項目提供全天候“保姆式”跟蹤服務，落地項目抓開工，開工項目抓投產，投產項目抓達效，全力幫助企業渡過建設關、投產關、經營關。浙江客商何永梁長期在汪清收購葵花籽，縣里不但促使他本人在汪清投資3000萬元建設了葵花籽加工項目，還引來一大批浙江同鄉到汪清投資。

成效

目前，全力支持經濟發展、服務項目建設成為汪清全縣各級各部門的自覺行動，經濟發展軟環境得到了根本性的改變，招商引資“洼地”效應正在逐步顯現。

2010年，汪清地區生產總值實現40.3億元，比“十一五”初2006年的16.74億元翻了一番多，增長了140.7%；全縣固定資產投資完成93億元，比2006年的22.15億元翻了兩番，增長319.9%；全口徑財政收入達到3.6億元，比2005年的1.27億元翻了一番多，增長183.5%；全口徑財政支出13億元，比2006年的5.09億元翻了一番多，增長55.4%，財政收支增幅位居全州第一；全縣繳稅百萬元以上企業由2006年的4戶發展到46戶，增加10倍多；2009年，在全省縣域經濟綜合實力排序中，汪清縣由2005年末位躍升到第30位，前移了12位，獲得了全省薄弱縣跨越獎第一名和特殊貢獻獎兩項殊榮。

如今的汪清在優質軟環境這股春風的帶動下，正昂首向前。

和龍：開辟經濟發展的康莊大道

――全州軟環境建設成果系列報道之三

延邊信息港10月31日訊 抓軟環境就是抓生產力、就是抓項目、就是抓發展。和龍市各級領導統一認識，團結一心，齊心協力，揮舞著“軟環境”這把無形的利刃，披荊斬棘，開辟出一條推動經濟社會快速發展的康莊大道。

今年年初，全省民主評議縣（市、區）軟環境評議結果及企業和群眾反映的意見和建議原始記錄反饋后，和龍市委、市政府分別在常委會和常務會上通報了《關于全市在2010全省民主評議縣（市、區）軟環境中結果反饋情況分析報告》，對反饋的原始記錄進行了傳閱，提出了對整改意見運用的指導性意見，明確要求以整改成果推動全市軟環境建設。為落實好整改意見，進一步細化責任分工，市軟環境辦對反饋的原始意見按照部門的職責范圍進行了歸類和整理，整理出意見和建議231條，涉及32個部門單位，并制定下發了《關于做好全省民主評議縣（市、區）軟環境結果運用的通知》，將涉及各部門的反饋意見及文件印發給分管的市級領導及相關部門，由市級領導組織分管部門層層落實到位。同時，各部門在紀檢派駐組監督下，認真研究企業和群眾提出的意見和建議，逐條對照剖析，找準問題，查找根源，制定切實可行的整改方案，認真貫徹落實。

和龍市有400多家企業，企業在發展過程中遇到了缺少資金、用工人員不足等共性問題。針對這一問題，和龍市經濟局領導多次到企業摸底，了解企業資金周轉情況和融資需求，并根據企業的資金需求情況和銀行融資的產品、政策，分別與農業銀行和建設銀行開展了銀企對接會，為企業搭建了融資平臺，使企業家與銀行實現了面對面的溝通與交流，一方面使企業家了解了銀行的貸款產品，一方面使銀行了解了企業的生產經營情況。通過銀企對接會，有3個項目實現了和農行的成功對接，4個項目實現了與建行的成功對接。和龍市規模以上企業用工3754人，用工缺口1400多人。對此，和龍市經濟局通過與勞動、人事部門溝通協調，采用制度留人、情感留人等辦法，幫助企業留住勞動力，同時以企業座談的形式，把企業員工的實際困難反映出來，幫助員工解決問題，增加企業的凝聚力和向心力。

為方便企業和群眾準確地了解全市行政審批項目和收費標準，該市編制了《政務公開指南》，系統準確地收錄了政務、民生、投資、旅游等方面的信息，為群眾及旅游考察、投資創業的各界人士提供方便快捷的信息服務。《政務公開指南》中的所有內容在和龍政務網上公開，讓權力在陽光下運行。和龍市組織46個具有執法職能的部門和公用事業單位通過和龍電視臺進行“公開承諾”，對承諾的內容在和龍政務網上公開，接受大眾監督。同時，將與企業、群眾接觸密切的中層干部的工作崗位及崗位職責在電視及曬權上版公示，并公布投訴舉報電話，接受社會監督。

“今后，和龍市將一如既往地突出軟環境建設工作重點，健全責任體系，創新工作方式方法，扎實推動軟環境整治和建設，為全市經濟社會快速發展保駕護航。”展望未來，和龍市委常委、紀委書記趙永浩信心滿懷。

龍井：軟環境建設撐起經濟發展護航傘

――全州軟環境建設成果系列報道之四

抓好軟環境建設，就是為經濟發展鋪路，就是撐起經濟發展的護航傘。如今，龍井市的每一位干部，都在用自己的行動力撐著這把經濟發展的護航傘。2008年，龍井市在全省軟環境民主評議中，位列全省第26位，全州第6位；2009年，原屬龍井市的朝陽川鎮劃歸延吉市后，龍井市經濟總量大幅下降，人心浮動，招商引資等諸多工作陷入困境，在全省軟環境民主評議中，名次滑落至第27位，全州最后一位。怎么辦？市委、市政府壓力大，市紀委班子壓力更大，軟辦的干部如坐針氈。

哪里跌倒，就從哪里站起來。2010年，龍井市在全市范圍內開展了以“創業、創新、創優”為主題的“重塑龍井”教育實踐活動，要用實際行功，改變龍井市的面貌。

該市領導班子認識到，“重塑龍井”目的就是要改變城市形象，提升城市經濟實力，而抓好干部隊伍建設至關重要。龍井市從強化“一把手”入手，建立“一把手”述職機制，層層承諾、踐諾，層層述職、落實，形成了“書記抓、抓書記”的黨建工作格局。他們成立黨員義工隊、黨員后備干部突擊隊和創先爭優宣講隊，將新招錄的干部下派到基層鍛煉，提升機關干部深入一線創先爭優的意識和奉獻精神；建立周調度、月報告、季通報、年考核的活動機制，各單位黨委書記同黨支部書記、黨支部書記同黨員進行談話，全市黨員作出具體公開承諾，接受群眾監督；各部門負責人采取深入基層調研、對工作情況點評、與基層黨員群眾談話、參加基層公益活動等多種方式參與創先爭優活動。在活動中，龍井市以群眾滿意為監督標準，以發放調查問卷等方式，廣泛征求意見和建議，一時間，龍井機關干部重塑形象的意識明顯增強。

為確保“重塑龍井”主題教育實踐活動取得實效，2010年7月，龍井市開展了“大宣傳、大走訪、大調查、大整改、大反饋”活動，全市42個部門走訪了5452戶企業和個體工商戶，收集企業和群眾提問700余件，意見及建議59條，解決實際問題543件。2010年9月，龍井市再次開展大走訪回訪活動，針對全市各部門對個體工商戶和企業的走訪情況進行回訪，著重解決前一階段各部門走訪是否到位、問題是否解決等問題。隨著“重塑龍井”教育實踐活動的深入開展，龍井市軟環境發生了翻天覆地的變化。“人好找了，事好辦了，喝酒的不見了，推諉扯皮的沒有了，連說話都和氣了，龍井的干部大變樣了。”記者在龍井市市政大廳采訪時，一位正在辦理業務的百姓給出了這樣的評價。

一場轟轟烈烈的軟環境建設暴風雨過后，龍井市的面貌煥然一新。“感謝龍井市工商局的干部，要不是他們的反復提醒，‘延大草仙’牌草仙乙肝膠囊還只是個普通藥品，現在，‘延大草仙’已經成為省級著名商標，既擴大了企業知名度，更提高了市場占有率，成為企業重要的盈利產品。”延邊大學草仙藥業有限公司副總經理馬桂令感慨萬千。

多年的下崗再就業經歷，讓龍井市民王桂香感觸頗深。“以前看到穿制服的干部很不舒服，感覺他們就只知道收費、罰款。現在不一樣了，執法越來越規范，服務業戶既主動又熱情。要不是相關部門主動來電提醒，我肯定享受不到下崗再就業的三年優惠政策。”

經過不懈努力，在2010年的全省民主評議縣市區軟環境活動中，龍井市在全省的名次上升到第24位，全州名次上升到第5名，均比2009年提升3位，是州內各縣市提升幅度最大的縣市，總體滿意度由84.0%上升到92．17%，高于全省91.53%的平均值。

安圖：暢通民訴渠道 營造和諧軟環境氛圍

――全州軟環境建設成果系列報道之五

延邊信息港10月31日訊 經過多年努力，安圖縣軟環境建設已經成為助推經濟發展，促進社會和諧的重要舉措。其中尤以暢通民訴渠道的工作最為突出，首創了集行政接訪、法律援助、民事民議為一體的安圖縣群眾訴求服務中心。

群眾訴求服務中心 群眾的貼心人

2011年7月15日，經過近兩個月的精心籌備，安圖縣群眾訴求服務中心正式揭牌運行。訴求中心的成立是安圖縣探索社會管理創新的又一重大舉措，是在人民調解、行政調解、司法調解“三位一體”的工作體系上，從更高的角度把服務民生加強社會建設更加具體化。最終達到切實解決影響社會和諧穩定的源頭性、根本性、基礎性問題，以“大調解”保和諧、促發展，有力維護縣域經濟的發展和社會穩定，加快營造風清氣正的社會環境和良好氛圍。

自掛牌以來，群眾訴求服務中心始終堅持案外調解。在處理群眾訴求案件中，始終強調工作人員走向社會，走到基層中去，深入街道、村落、田間地頭了解信訪人的生產、生活、家居等情況，弄清其堅持上訪的原因，并廣泛接觸群眾和基層組織，聽取他們對信訪案件的評價和意見，這種辦案方式的確很起作用，使中心工作人員獲取到卷宗檔案中無法知道的實際情況。

在辦理訴求案件中，安圖群眾訴求中心的工作人員們注重訴求調解，緩和矛盾，加強雙方當事人之間的溝通，結合信訪人的請求進行綜合分析，認真制訂解決方案。在辦理縣新合鄉吉房子村、參場村王增運等8戶村民反映的：去年“7.28”洪災過后，自家的過水房屋評估不合理一案中，工作人員一方面深入了解糾紛形成原因，安定當事人情緒，另一方與新合鄉政府進行溝通，對反映問題的8戶村民家房屋實際情況進行了解，同時又與縣建設部門進行協調，并對8戶村民的房屋重新進行評估。經過建設部門的評估，在村內進行公示后，8戶村民房屋已被列入改造計劃中，最終使一起集體上訪案件平息在萌芽期，并得到了群眾的滿意與首肯。

目前，安圖縣群眾訴求服務中心已經逐步走上了工作正軌，并在塑造良好的社會形象，引領社會風清氣正中，發揮著突出作用。

信息公開 打造和諧風氣

為更好的發動群眾參與到軟環境建設工作中來，安圖縣建設了具有自身特色的主題公園——“廉園”。利用原有的河堤護欄鑲嵌了24塊縣內各部門中層干部信息公示欄，公示了全縣559名中層干部信息，便于群眾監督。公開了53個單位軟環境建設承諾，方便群眾查詢。真正做到了將權利曬于陽光之下。在公開、透明的軟環境氛圍中，安圖縣以其和諧、穩定的社會風氣贏得了眾多投資企業的青睞。2010年，安圖縣完成了本地生產總值40.4億元，同比增長16.6%，財政收入完成3.03億元，同比增長25.9%。

敦化：電子政務 打造“通透”軟環境

――全州軟環境建設成果系列報道之六

延邊信息港10月31日訊近年來，敦化市紀委、監察局堅持圍繞中心、服務大局，開展軟環境整治和建設專項工作，通過創新電子政務、暢通投訴渠道、強化社會監督等方式方法，為敦化經濟發展提供了良好的服務，并為敦化營造出一片通透如水的軟環境氛圍。

電子政務創軟環境新篇章

早在2006年，敦化市就已經啟動了電子政務工作。但在實際工作中，敦化市紀委感到，原來運行的行政審批和電子監察系統雖然取得了一定成效，但仍然存在著一些問題，對權力運行過程的監督還存在著不少漏洞。為解決好這個問題，2009年7月，敦化市紀委主動爭取領導支持，抽調了相關人員成立了電子政務建設推進辦公室，專門負責這項工作的謀劃和實施。

首先，他們建立起了“三網一庫”總體框架，提升網絡功效。所謂“三網”即：內網、專網、外網。“一庫”即：信息資源庫。并建立起了電子政務三大子系統，即實現政府內部、政府與企業、政府與公眾之間的審批流程自動化，包括各類審批項目的網上申報、受理、并聯審批、網上批復及告知等。使群眾無需上門，在家便可完成特定審批項目的報批的行政審批系統；以在線服務為突破口，打造最便捷的全程網絡服務平臺。審批、收費項目的基礎信息、辦事指南、申報材料、前提條件、法律法規、表單下載、審批流程、收費標準、審批時限、服務機構、常見問題全部在網上公開。實現網上申報、在線辦理、進程查詢等功能的敦化電子政務網站；及以行政許可法為指導，以行政審批系統的業務數據為基礎，向各級領導、紀檢監察部門提供區分范圍、程度、權限的業務查詢、統計分析、流程監控、效能監察、異常報警和投訴處理功能的電子政務系統的電子監察系統。

自建立并推行電子監察系統起，敦化市在各部門實行了網絡“一站式”辦公、“一條龍”服務，并對全市各項行政審批辦件進行網上批復、網上管理、網上監督。真正實現了“低流程、高效率、陽光透明”。電子政務系統已經累計接件11305件，累計辦件11166件，企業和群眾可以登錄敦化電子政務網，對所辦理行政事項的辦理過程實施倒查，通過流程圖就可以看到自己所申請辦理的事項走到哪個環節，是什么人在審批，還有多長時間可以辦理完成，需要繳納多少費用等，通過企業和群眾的公開監督，使暗箱操作的空間明顯減少，慢作為、不作為和亂作為的現象得到有效遏制，實現了行政審批實施過程的公開與透明。

敦化市電子政務系統一經推出便收到了明顯的成效，不僅規范了行政行為，優化了審批流程，提高了工作效率，同時也進一步優化了敦化市的投資環境。

暢通投訴渠道 強化社會監督

為更好的了解社情民意，收集軟環境建設的第一手資料。市紀委、監察局在市軟環境建設辦公室成立投訴舉報中心，并設立了6221890的軟環境“一撥就靈”投訴舉報電話，專門受理群眾對軟環境方面的投訴，得到了廣大市民的高度肯定。同時，加強于軟環境監測點、監督員的聯系，廣辟案源。

另外，敦化市紀委、監察局還從人大代表、政協委員、企業經營代表、個體小工商業戶中聘請了120名軟環境和政風行風監督員，并探索實行“定崗全程”的工作模式，即按涉及部門劃分組別并劃分固定的明察暗訪部門，明確工作崗位，全程介入軟環境政風和行風評議的全過程，有效發揮了監督作用。一系列行之有效的軟環境“硬手段”，讓敦化的軟環境建設得到了長足發展。目前，敦化正以它不可小覷的勢頭，昂首邁開經濟發展的堅定步伐。

延吉：細節創建良好軟環境

――全州軟環境建設成果系列報道之七

延邊信息港10月31日訊 作為州府城市，延吉市始終將軟環境建設當做重頭戲。多年來，延吉市軟環境辦多措并舉，著力將“人人都是軟環境，人人關注軟環境，人人建設軟環境”的工作理念推進至全市各個領域中。

專項對話會 市領導解決軟環境問題

為進一步清楚政府職能部門工作落實中的“四大障礙”，切實提高行政效能和服務質量，推進軟環境從整治向建設的轉變，打造寬松和諧的經濟發展軟環境，延吉市軟環境辦在全市分領域召開了政府、企業、群眾三者互動的軟環境建設對話會。會上，延吉市各部門、各單位主要領導干部面對面聆聽企業、群眾的訴求，當場解決困擾企業、群眾的熱點、難點問題。

僅2010年，延吉市就召開了政法系統、高新技術產業開發區等7場軟環境專項對話會，并通過延邊信息港、延邊電臺漢語頻道等媒體進行了現場直播。現場征求意見及建議214件、現場答復188件，限期答復的26件也早已回復完畢。此舉一出，立即受到了企業、群眾的一致好評。

多渠道宣傳 實現軟環境氛圍全覆蓋

軟環境建設事關企業和廣大群眾的利益，關心和參與軟環境建設，既是公民的義務，更是每一位公民的權力。然而，有很多人對軟環境不甚了解，一些群眾不知道軟環境是什么；有的群眾因軟環境問題自身利益受侵害卻不知道怎樣維權；有的群眾怕受到打擊報復而不敢投訴舉報等等。這些問題，不但導致許多企業、個體工商戶和群眾的利益難以維護，放任了許多破壞軟環境行為，同時也削弱了軟環境建設工作力量。

針對以上問題，延吉市軟環境辦將軟環境宣傳作為重要任務，并開拓了這個渠道方便群眾了解、熟悉軟環境工作。延吉市軟環境辦連續3年將數以萬計的軟環境公開信送入千家萬戶手中，借助出租車LED廣告欄及移動、聯通短信平臺對軟環境工作進行持續宣傳，實現了軟環境宣傳的全覆蓋。

琿春：國際窗口 打造軟環境建設一流品牌

――全州軟環境建設成果系列報道之八

延邊信息港10月31日訊近幾年，作為圖們江國際合作開發的核心地帶及《中國圖們江區域合作開發規劃實施綱要》的重要窗口前沿，琿春在如何把“橋頭堡”建設得更好方面下足了功夫。堅持把軟環境建設當做加快經濟社會發展的基石，積極開展“微笑琿春，親情服務”系列活動，緊緊圍繞服務水平、對外貿易等重要環節做好文章，推進軟環境建設取得了長足進步。

面向國際 開展誠信服務

近年來，受綜合環境改善、通道建設順暢等多種因素影響，前來琿春投資、旅游、生活的外國人越來越多，特別是俄羅斯客人，每天出入境達上千人次。截止7月末，琿春今年共接待俄羅斯入境旅客及國內旅客達40萬人次。

如何更好地為國外客人提供軟環境保障，成為琿春必須破解的新課題。為此，琿春市工商局設立了俄羅斯消費者維權服務站，切實解決俄羅斯投資商和游客的生產、生活難題。真正實現了外國人投訴有門、維權有人、服務有效。另外，在面向俄羅斯濱海邊疆區開展的測評活動中，全琿春市36家企業被評為“俄羅斯消費者滿意單位”。近日，琿春農村信用合作社被國家外匯管理部門批準開辦盧布兌換業務，成為吉林省第一家開辦盧布兌換業務的金融機構。24小時的隨意兌換，極大的方便了外來旅客。

面向通道建設 開展便捷服務

琿春作為一個擁有4個國家級口岸的窗口城市，口岸通道是琿春發展的生命線，打造暢通、高效、快捷的口岸通道是琿春最重要的軟環境工作目標。

近年來，琿春口岸實行了無午休通關，圈河口岸實行了無周日通關，沙坨子口岸實行了預約通關；為方便中朝民間探親，圈河口岸、沙坨子口岸開通了中朝邊民因私探親專用通道；琿春口岸開通了中俄互市商貿團體出入境“綠色通道”；各口岸相繼實行了“服務專門窗口”、“一體化處理”等通關便利措施，收效明顯。

依托良好的軟環境，琿春市正整裝待發，迎來經濟的蓬勃發展。截止今年上半年，琿春市進出口總額達3.2億美元，同比增長33.3%。

提升服務水平州地稅局助推延邊騰飛

――全州軟環境建設成果系列報道之九

（王忠成）

延邊信息港11月7日訊 行風促進服務，服務促進發展，發展促進和諧。延邊州地稅局從2010年6月份開始組織便開展以“提高服務水平、提高業務素質”為內容，從簡化行政審批和簡化辦稅手續的“兩簡化”為核心的主題實踐活動，筑就優質服務，推進行政風和軟環境建設的核心工作，助推了延邊經濟發展。

據了解，近年來延邊州地稅局對各級辦稅服務大廳建設加大投入力度，提出更高要求，窗口服務“晨檢制”、繳稅排號機和銀聯刷卡機、納稅服務移動平臺、征收管理數字平臺等現代化服務手段進入辦稅服務窗口，為納稅人提供更加舒適、更加溫馨的辦稅環境成為各級的共識，全州八個縣市辦稅服務中心從2008年到2010年陸續成為省級辦稅服務中心規范化建設先進單位。加強硬件建設的同時，他們積極開展“三走進一征集”活動，根據納稅人需求。改進納稅服務。從簡化行政審批和簡化辦稅手續的“兩簡化”入手，對稅務登記、納稅申報和發票領購等10項內容和32項審批事項實施免填單，11項涉稅內容移至前臺辦結審批，7項內容限時辦結：全面落實“一站式服務，一窗口辦理”辦稅服務模式，有針對性地加強業務整合，合理設置窗口，實現了“審批事權大廳受理，涉稅事項一窗通辦，人員素質一專多能，工作流程快捷高效”四個突破，導稅服務、全程服務、限時服務、延時服務、預約服務、提醒服務、個性化服務等服務新舉措讓納稅更加便捷高效。

為切實破除“稅收服務與己無關”的思想，整體提升服務意識，州地稅局要求全體動員，參加討論人員必須達到100%，稅收服務責任制的崗位人員覆蓋率達到100%。同時，開展“機關作風建設年活動”，以機關作風轉變引領大討論活動開展。組織開展“換位體驗、共建和諧”活動，全體干部深入納稅業戶，進行換位體驗，知道納稅人在“干什么”。通過召開稅企座談會、特邀監察員座談會、納稅輔導會，聽取納稅人和社會各界的意見，了解納稅人“要什么”通過開展稅收服務開放日活動日，懂得納稅人“想什么”。通過開展“我與稅收服務”大討論活動，全系統牢固樹立“全員服務、全程服務”的理念，“沒有納稅人存在就沒有納稅機關存在”的理念更加深入人心。

多年來，州地稅始終把維護納稅人合法權益作為稅收服務的宗旨，不斷提高服務水平、提升服務質效。2010年，在該局的積極協調運作下，全省首家維護地方納稅人權益協會在我州成立，這成為軟環境建設的重要舉措，今年，該協會印制并無償發放《納稅人維權手冊》3000本、《下崗再就業優惠政策》2000冊和《稅收與服務》系列叢書1800套，組織1500余人次開展納稅服務志愿活動30余項，聘請專業律師為納稅人舉辦納稅人維權培訓班。

優質服務帶動了經濟發展。自1994年組建以來，地稅收入規模右1994年的34，734萬元增加到2010年的271，070萬元，累計組織收入176億元。截至今年10月末，我州各級地稅機關共組織入庫全口徑收入308，216萬元，為年計劃的92.4%，比上年同期增收95，224萬元，增長44.7%，實現稅收收入的新突破，為我州經濟社會發展提供了更加堅實的財力保障。

州工商局：千方百計優化軟環境

――全州軟環境建設成果系列報道之十

延邊信息港11月7日訊近年來，延邊州工商行政管理局多措并舉，努力營造經濟發展優質軟環境，為全州經濟平穩、較快發展做出了積極貢獻。

多年來，州工商局都將為經濟發展提供政策優質服務作為軟環境建設的首要任務，千方百計優化發展環境。一是積極出臺服務發展政策規定。先后制定“支持全民創業，促進民營經濟發展若干意見”、“服務于新農村建設意見”、“促進現代服務業發展若干意見”等服務全民創業和新農村建設優惠政策，受到全州各級黨委、政府和社會各界好評。出臺《關于發展專業農場促進土地流轉加快推進城鎮化的實施意見》，目前全州專業農場從無到有發展到155戶；二是大力扶持重點項目。實施“重大項目扶持工程”，堅持重大項目聯絡員制、跟蹤服務制、現場辦公制等，許多縣市局采取提前介入服務的辦法，到項目引入地工商局做好相關工作。目前，全州系統已對45個重大項目實施了具體幫扶，得到了企業的高度好評；三是全面推進商標戰略。開展“商標服務進民企”工程、“老字號商標復興工程”和“商標國際化工程”，以爭創馳名、著名商標提升我州企業市場競爭力。已推薦“長白山”、“新元”、“喜來健”等六件商標為中國馳名商標，“高麗村”、“小棉襖”等71件商標為省著名商標，推動了全州企業品牌形象建設大發展；四是全力幫助企業融資。建立了五大融資平臺，為企業辦理動產抵押、股權出資、股權出質、商標權質押提供便利，今年已為企業融資12.65億元。實施“企業準入補救”工作模式，先領照、后規范，扶持設立小額貸款公司13家，激活民間資本2.2億元。為293戶企業實行延續開業時間、延長出資期限、放寬變更登記。

與此同時，州工商局還在優化自身服務舉措方面下足功夫，大力開展優質服務建設。先后實施了窗口形象建設、標準化服務活動、便民利民工程等多項舉措，受到了廣大商戶及企業的一致好評。

琿春檢驗檢疫局：努力營造優質高效通關環境

――全州軟環境建設成果系列報道之十一

延邊信息港11月10日訊 琿春市檢驗檢疫局以警示教育、制度建設、服務經濟為抓手，加強職工隊伍建設、作風建設，樹立勤政為民的思想，努力營造優質、高效、快捷的通關軟環境，促進地方經濟社會快速發展。

宏揚“奉獻”精神，促進軟環境建設。琿春市檢驗檢疫局把經常性開展教育活動，營造廉潔奉獻的氛圍，作為軟環境建設的抓手，利用各種載體，豐富教育內涵，增強教育活動的針對性和有效性。該局在機關大樓內設立了《廉政文化走廊》，制作了二十多幅畫面形象幽默、文字言簡意賅、制作精美的宣傳板，懸掛在走廊兩側，時刻教育工作人員勤政為民。多年來，該局綜合科報檢大廳一直堅持“5+2”、“白+黑”工作制度，延伸服務時間，無條件及時為企業辦理報檢、簽發證單、通關放行等手續。每天早上5點，工作人員就上班，為企業審單，讓企業有充足的時間準備單據，為貨物出口檢驗、放貨創造有利條件。

堅持“服務”宗旨，強化軟環境建設。該局特事特辦，積極支持朝鮮農業合作項目。針對項目涉及品種雜、手續未完備的情況，在風險分析基礎上，按照從優從快從簡原則，采取集中申報、邊辦手續邊組織通關、提供清單口岸直接查驗放行等方式，做到了隨到隨報、隨檢隨放，確保與朝鮮農業合作項目順利實施。另外，針對加工區內的出口食品生產企業沒有自建實驗室能力的情況，該局提出以出口加工區管理局管理，檢驗檢疫局進行業務指導，出口加工區各出口食品企業共用的認可實驗室的構想，目前，微生物凈化間已改造完成。實驗室通過認可后，實驗室出具的檢測結果可直接采信，作為放行的依據，極大地方便了出口食品加工企業辦理通關事宜。

發揮“政策法規”優勢，優化軟環境建設。該局大膽改革，簡化通關手續、優化通關環境，努力提高通關效率。他們在充分調研論證的基礎上，主動與海關協調磋商，改革檢驗檢疫作業程序和工作流程，盡量與海關同步查驗。該局全力推進《曼谷協議》原產地簽證工作，對6家企業進行考核注冊工作，在全省率先簽出首份“曼谷協定”項下優惠原產地證明書，實現了吉林省簽發“曼谷協定”原產地證明書零的突破。他們還采取加強宣傳、咨詢、利用節假日加班等方式，指導企業充分用活、用好普惠制政策，降低關稅門檻。目前，琿春轄區的產地證簽證達530份，簽證金額2000余萬美元，企業得實惠200萬美元。

州公安局：打造最佳發展、治安、服務環境

——全州軟環境建設成果系列報道之十二

延邊信息港11月10日訊 州公安局圍繞開發開放的大局和社會管理創新的總體要求，一手抓隊伍，一手抓業務，始終把政行風和軟環境建設作為工作的重中之重，貫穿于整個公安工作的全過程，有力地推動了公安工作和隊伍建設的全面發展。

州公安局成立了兩級政行風建設領導小組和工作機構，實行了“領導分工負責制”，層層簽訂《政行風建設工作責任書》，形成了全員參與、各負其責、齊抓共管的良好局面。同時，他們還制定了《全州公安機關政行風和軟環境建設工作實施意見》、《優化經濟發展環境公開承諾》等十余項規定，落實了工作責任，明確了具體目標和工作重點，形成了軟環境人人抓、人人管、人人有職責的良好氛圍。該局在全州公安機關普遍設立了客商投資服務處，對企業投資所涉的公安手續，由服務處專辦人員統一代辦，以最短的時間辦完所需的各種手續。企業邀請的境外客人，因緊急情況需要入境、出境的，公安、邊防部門主動協助辦理相關手續。企業急需的所有各類人才，享受戶籍優惠政策，放寬落戶條件。同時，他們根據重點企業的需要，隨時或長期向企業派駐公安民警，幫助企業維持正常的生產經營秩序。

國家安全，社會穩定就是最大的軟環境。今年以來，全州公安機關積極探索維護國家安全和社會政治穩定工作的新思路、新方法，嚴密防范、嚴厲打擊境外敵對勢力、敵對分子的滲透破壞活動和“法輪功”等邪教組織及各種跨境違法犯罪活動，全面構筑了維護邊境政治穩定的安全屏障。他們強化應急處突工作，制定完善了《處置突發公共事件總體預案》等13個預案，形成了省、州、縣三級聯動的指揮調度扁平化、打防管控精細化的應急指揮體系，保證了在應急處突中能夠信息靈敏、指揮有序、出警及時、處置果斷。

該局積極開展創先爭優活動，深入推進黨建工作，使廣大民警執法為民理念進一步確立、執法服務水平進一步提高、崗位業務素質進一步改觀、廉潔自律作風進一步端正、隊伍精神面貌進一步改觀。同時，他們開展強化基本法律知識、計算機應用能力、基本技能戰術、基本體能等練兵活動，推廣“戰訓合一、輪訓輪值”的練兵模式，并實行強制達標，增強了練兵效果。

州公安局政治部主任李洪來說，多年來，局黨委高度重視政行風和軟環境建設，不等不靠，不斷創新便民利民舉措，以服務促和諧，打造了最佳的發展環境、治安環境和服務環境。今后，全局將強化措施，加大力度，把公安機關的政行風和軟環境建設抓緊抓實，抓出成效，為促進全州經濟發展做出新的貢獻。

州林管局：公開政務承諾 規范執法服務

——全州軟環境建設成果系列報道之十三 延邊信息港11月10日訊 州林管局扎實開展林業政行風及軟環境建設，提高干部素質，公開政務承諾，規范執法服務，建立長效機制，為全州經濟社會發展提供良好的服務。

近年來，州林管局在機關開展了“五型”機關建設和以轉變干部作風，提高服務質量為目標的“樹新風正氣，促和諧發展”主題教育，同時，還開展了集中整治“中梗阻”、“七對照”、“七查擺”以及“爭先創優”、“八查八看”等活動。他們組織機關干部認真學習《關于實行黨政領導干部問責的暫行規定》、《延邊州優化經濟發展環境“八要八不要”規定》、集體林權制度改革等法規和政策，以及行政執法應知應會方面的業務知識等內容，并組織集體林權改革政策學習培訓班88次，參加人數3928人次。

該局組織有關部門完成了林管局296條政務信息的整理、目錄編輯和網上錄入工作，編制了《州林管局政務公開目錄》，并定期錄入須公開的各類政務信息。他們制作了行政審批事項公開欄，公開行政審批事項的辦理程序、辦理時限、監督電話，印制了5000本《行政許可服務手冊》，方便群眾取閱，設置了群眾意見箱，主動接受林區及社會群眾的監督，保證了行政審批工作在公開、透明的程序上運行。同時，他們連續三年在延邊電視臺和集團網上做出公開承諾和公示，對不承諾、假承諾、不踐諾的部門取消年內評優資格。

為更好地服務企業和群眾，該局林政資源部門和局長辦的工作人員堅持做到隨來隨辦，特事特辦，經常加班加點，節假日不休息，有些州內重點大項目都親自派人去省進京辦理。為規范行政執法行為，該局每年都組織有關部門對落實政策法規、服務全州經濟等方面進行不定期監督檢查。同時，為嚴明紀律、嚴格管理、嚴肅執紀，強化日常監督檢查，他們先后制定了《林管局行政執法過錯責任追究制度》、《行政執法投訴舉報制度》、《錯案責任追究辦法》等工作制度，逐步形成了抓政行風和軟環境建設的長效機制。

談及下一步打算時，州林管局黨委副書記、紀委書記楊洪斌說，今后，將繼續加強組織領導，堅持主要領導親自抓、分管領導具體抓、領導成員協同抓、處室領導自覺抓的工作格局；嚴格執行服務承諾制、限時辦結制及責任追究制等制度，不斷加強和改進工作作風；繼續加大監督檢查力度，嚴肅查處行政不作為、亂作為、慢作為等行為，以更加優質、高效、熱情的服務，為全州經濟社會健康和諧發展做出貢獻。

州質監局：創新服務理念 支持經濟發展

——全州軟環境建設成果系列報道之十四

延邊信息港11月10日訊近年來，州質監局堅持把軟環境建設視為工作的重中之重，以支持重點項目建設為出發點，創新服務方式和服務理念，抓大項目、上好項目，自覺把質監工作融入地方經濟社會發展大局，努力打造優質服務品牌，實現有效作為。

工作中，州質監局依法規范行為，完善監管體系，全面履行職責，落實質量責任，為企業排憂解難，解決企業發展中遇到的真實困難。為快速推進延吉熱電廠項目建設，州質監局實行重點項目現場辦公制度，主動上門服務，在延吉熱電廠籌建之初就設立了辦公室，確保了電站鍋爐的安裝質量。2007年，在質監局的倡導和協助下，水稻標準化示范區生產的海蘭江牌延邊大米，榮獲中國名牌產品稱號。2009年，我州重點企業新元木業面臨著產品出口難等諸多困境，州質監局針對此種情況，積極幫助企業調整產品結構、開發實木門、復合門和家俱等產品，由原來以出口為主的經營模式轉向開發國內市場，使該企業當年便突破產值2億元。

另外，該局還在履行職能提升成效方面頗下了一番功夫。三年來，州質監局先后取得和成立了7個國家字號資質和技術機構：成立了全國參茸產品標準化技術委員會、國家生物農藥質量監督檢驗中心、國家食用菌產品質量監督檢驗中心、國家生物農藥產品標準化技術委員會，取得了22Mpa鍋爐檢驗資質、國家生物農藥生產許可證發證檢驗資質、國家鍋爐能效測試檢驗資質。除此之外，該局還獲得了韓國頒發的國外檢驗機構認證書，這在全國質檢系統內還是第一家。這樣一來，我國出口韓國的食品、農產品僅需在該局的實驗室檢驗合格后即可直接出口。這大大推動了我州農產品、林產品、水產品等食品的大量出口。在此基礎上，州質監局還健全完善了行政審批首問、首辦負責制、服務承諾制、一次性告知等43項工作制度，下調行政事業性收費5%，對企業的組織機構代碼證書給予免費辦理、無償服務。

談及日后在軟環境建設方面的計劃，州質監局局長、黨組書記王連弟說：“今后，我們仍然要以服務地方經濟發展為主線，堅持高標準，創新求發展。在行政執法、綜合管理、檢驗檢測和技術服務工作中，提高辦事效率和服務質量，努力為政府分擔，為百姓造福。加強食品安全監管工作，確保讓百姓吃上放心食品。做好特種設備安全檢查工作，確保一方平安。以群眾滿意為標準，以解決問題為中心，從技術、標準、品牌入手，全力支持全州項目建設”。

州煙草專賣：扎實推進政行風 促進行業大發展

——全州軟環境建設成果系列報道之十五

（王忠成）

延邊信息港11月21日訊 為進一步鞏固延邊煙草系統政行風和軟環境建設，繼續推進政行風和軟環境建設長效機制，延邊州煙草專賣局（公司）近期注重制度建設的完善、服務水平的提高、監督制度的約束，以服務品牌建設為載體，完善服務體系，切實推行陽光政務。

為進一步營造規范、有序的經營環境，延邊州煙草專賣局（公司）完善工作措施，營造工作氛圍，結合企業文化建設，以服務客戶、培育品牌、提高員工素質水平為基點，為企業樹立了良好的形象。根據實際工作向卷煙零售商戶和廣大消費者進行公開承諾，公開辦事程序、辦事時限及申領卷煙零售許可證的條件、程序等，廣泛接受社會監督；嚴格規范貨源分配、依法行政、審批辦證等各個環節，實行陽光操作；進一步規范執法行為和程序，保證所有的執法行為都嚴格按照有關的法律、法規、和文件規定的條件、程序和時限辦理；建立高效的投訴舉報處理機制，認真處理群眾投訴和舉報。從調查結果顯示，客戶投訴處理率為100%，客戶投訴回訪率100%，客戶對投訴處理總體滿意率為100%。

為適應新形勢發展的要求，該局不斷樹立新觀念，樹立文明執法形象，利用“3.15”消費者權益日、“6.29”《煙草專賣法》頒布日的有利契機，開展各種形式的法律宣傳活動，進一步增強全民知法、懂法、守法和自覺維權意識，有效拓寬了信息渠道。通過內部培訓、聘請專家講課、排除學習等方式，提升專賣人員“應知、應會、應熟悉”的基本業務水平，提高了執法水平和執法人員的整體素質，為強化卷煙零售終端管理夯實了基礎。為了有效落實市場監管長效機制，該局根據不同形勢、不同時期市場管理和卷煙打假的需要，聯合工商、公安等執法部門組織開展了以“風雪行動”、“兩節期間凈化市場”、“守土盡責”為主要內容的綜合治理專項行動。三年來，全州共辦理案件2106起，查扣各類違法卷煙588.51萬支、煙葉88噸、煙絲0.19萬噸。煙磚1052包、機械7臺，標值405.76萬元。切實提升了全州卷煙市場監控能力，對卷煙各種違法犯罪行為始終保持高壓態勢，區域卷煙市場凈化率保持在98%以上。

為全面提升客戶服務水平，該局于2008年提出并打造了“情系金達萊”服務品牌。在為客戶服務方面，提出了十項服務內容（預測服務、訂貨服務、送貨服務、結算服務、理財服務、咨詢服務、技術服務、信息服務、執法服務、投訴服務）和六心服務要求（客戶服務要真心、訂單服務要誠信、送貨服務要精心、執法服務要公心、服務工業要熱心、服務煙農要盡心），做到內化于心，外化于行。在為煙農服務方面，三年來全區共舉辦培訓班185場次，培訓煙農8501人次，積極協調州氣象局，為煙農適合預測預報氣象信息，降低了不良氣候條件對煙葉的危害。在收購煙葉期間，積極為煙農提供多項便民服務措施：一是設置煙農等候室方便煙農休息；二是設立便民服務臺；三是公示煙葉收購程序。一系列惠農服務，極大調動了煙農種煙的積極性，贏得了煙農、政府和工業企業的好評。為了確保全州零售商戶能夠熟練操作網上訂貨系統，開展了各種培訓百余次，參加人數近1萬人次，并率先在全省第一個實現網上訂貨覆蓋率100%的工作目標。按照三年規劃，該局開展的的零售終端亮化柜臺建設，已在全州范圍建成示范街19條，示范戶2013戶，受到零售商戶的贊譽和好評。

延邊州煙草專賣局（公司）牢固樹立“國家利益至上，消費者利益至上”的“行業價值觀”，認真負責全州煙草市場管理、卷煙批發銷售和煙葉生產經營。2009年指2010年，企業銷售卷煙15.8191萬箱，銷售煙葉41萬擔，實現稅利58951萬元，實現利潤33110萬元，上交稅金34246萬元。2011年預計銷售煙卷8.19萬箱，銷售煙葉19.8萬擔，預計實現稅利35240萬元，利潤18323萬元，上交稅金21520萬元，成為全州上交稅金第二大戶，為我州經濟社會發展提供了更加堅實的財力保障。

延邊聯通：樹立品牌形象 構建和諧企業

――全州軟環境建設成果系列報道之十六

中國聯通延邊分公司把軟環境建設納入到企業經營、管理和服務的全過程，以客戶為中心，著力解決涉及客戶切身利益的熱點難點問題，使軟環境建設落到實處。他們先后多次獲得全國文明單位、全國模范職工之家、吉林省模范集體、吉林省誠信示范單位等榮譽稱號。

加大硬件設施投入，改善服務窗口環境。該公司投入1350萬元，對全州10余處營業廳進行裝修改造，加裝排隊叫號機、自動繳費機等服務設施，并為VIP客戶開設專屬服務區，使營業廳全部實現了標準化達標。他們增加了網上營業廳、短信營業廳等服務方式，使用戶足不出戶就可以辦理繳費、查詢、變更等業務，不斷滿足了客戶的多種業務服務需求。同時，他們針對寬帶業務咨詢多的情況，開通了寬帶服務熱線――96169，及時解答寬帶客戶的各種疑問和訴求。

積極組織培訓活動，打造高素質服務團隊。該公司堅持以“高素質人員造就高素質服務”為企業培訓理念，通過自學為主、集中輔導為輔的方式，積極開展“創建學習型班組，爭做知識員工”、“強化學習，提升技能”等活動。同時，他們組建“內訓師”團隊，針對一線員工在全州開展職業道德、心態塑造、技術業務、服務規范巡講活動，全方位提高了員工的綜合素質。

以降低投訴率為切入點，完善服務管控體系。該公司嚴格執行“服務風險防范機制”，對售前、售中、售后各階段服務質量關鍵點進行管控。他們以解決服務短板問題為突破口，嚴格執行“首問負責制”，建立電子工單系統，杜絕問題處理不徹底與推諉、扯皮現象的發生。他們結合“誠信服務，放心消費”活動，把客戶利益放在第一位，全力為客戶提供親情服務、專家式服務。同時，他們針對服務的熱點難點問題，不斷完善制度，定期召開服務質量分析會、服務質量督辦會，加大服務的監督、檢查和考核力度，確保服務指標全面達標。樹立品牌形象 構建和諧企業中國聯通延邊分公司副總經理徐建芬說，軟環境建設工作是一項長期的系統工程，是樹立企業品牌形象、促進科學發展、打造核心競爭力、構建和諧企業的需要。今后，將繼續加大服務工作力度，提升企業的服務水平，做好營業廳由業務受理型向體驗營銷型的轉型工作；以高素質、高標準、高效率來提高企業的服務能力，解決服務中的熱點難點問題，滿足社會和客戶不斷增長的需求；不斷提高企業員工的業務素質，加大培訓力度，增強為客戶服務的能力和企業的核心競爭力。

州人社局：提高工作效率 提升群眾滿意度

――全州軟環境建設成果系列報道之十八

州人力資源和社會保障局以提高工作人員的辦事效率、服務質量、改善服務環境為重點，以人民群眾滿意度為標準，努力打造服務一流、群眾滿意的人力保障服務平臺。

該局健全完善服務設施，大力推行政務公開，拓寬群眾監督渠道。他們在各經辦大廳設立咨詢臺、咨詢電話，指定熟悉政策和業務的工作人員做好接待工作。他們還在大廳配備免費宣傳資料取閱處、LED電子顯示屏、電子觸摸屏和信息公布欄，使群眾能夠快捷有效地查詢各項業務辦理流程和最新政策法規。2007年7月，他們開通了12333舉報電話，接受群眾投訴及意見、建議，暢通了群眾咨詢和反映意見的渠道，年平均接聽電話7000余次。

該局定期開展政治業務學習活動，組織服務禮儀和業務培訓，確保工作人員能夠熟練操作和使用計算機軟件，掌握工作流程，準確解答服務對象提出的問題。今年7月，他們以宣傳社會保險“一法一條例”活動為契機，在全系統開展了百題知識競賽和“學習法律，提升素質”500題競賽活動，提升了機關干部的工作能力和業務水平。他們還根據重點工作及群眾關心的熱點、難點問題，深入一線，廣泛聽取意見，有針對性地開展調研，形成了20余篇具有指導意義的調研報告和論文。

該局依托“金保工程”系統平臺，大力拓展新的服務方式，提高窗口工作效率。自2006年年末開始，他們著手解決“全民參保”和州內就醫購藥“一卡通”問題。目前，我州參保人可在州內任意一家定點機構刷卡結算，極大地方便了參保人就醫購藥。他們還開創就業業務全州“一證通”，并開展“免手寫填表式”服務。這樣一來，真正實現了一站式服務，原來需要10天辦理的業務，現在只需要10分鐘，既省去辦事群眾拿著材料在多個部門間奔波的辛苦，也免去辦理窗口多次提交材料、填寫表格的麻煩，節約了時間，減少了費用，得到辦事群眾的贊譽。

州人力資源和社會保障局副局長卞軍說，今后，將強化重點部門、重點崗位、重點人員的教育、管理和監督；強化服務意識，切實提高辦事效率，簡化工作程序；強化制度

第四篇：先進個人系列報道

先進個人報道

宋德蕾2009年參加工作，來到山東電建一公司，這個在電建行業響當當的領軍組織，光榮的成為了一名“電建鐵軍”。從進入公司以來，他以積極熱忱的態度投入到工作中，腳踏實地，勤奮耕耘，并曾遠赴印度，為國際友人的電建事業增磚添瓦。在過去的六年的工作時間里，作為一名技術人員，他充分發揮自己的學識和能力，在工作中不斷進步和成長，成長中的磨練和進步，也使他更清楚的認識到：電建工作是靠優良的工作作風，嚴謹的工作態度以及超出常人的吃苦耐勞精神來支撐的，這是一個特殊的服務行業，隨時隨地，分分秒秒都要把他人的安全、工程質量放在首位，并為此全心全意地付出，只有這樣，才能真正體現人生的價值。

宋德蕾今年1月調入沾化供熱項目，他很快就融入了這個新環境，并為之注入了強有力的技術力量。面對繁瑣的工作，他放棄自己的休息時間加班加點，每一項施工措施的編寫他都要參與、認真審核；每一項施工任務他都要靠在現場，指揮協調。隨著工程的進展，項目部開展了“大干四季度”的活動，這也激起了他“大干”一番的勁頭，他白天在工地上忙忙碌碌，無論刮風下雨，只要工地在施工，他就在工地上和施工人員在一起，隨時進行技術交底和技術指導，監督檢查施工情況，與業主、監理協調施工問題，同時他要了解每道工序的施工特點及各道工序之間如何合理的銜接，科學有效的安排施工工序，優化施工方案，掌握施工現場的第一手資料，做到對工作了如指掌；晚上他鉆研圖紙，不放過任何一個細節，發現問題及時聯系設計單位解決或提出優化方案進行變更，把握事先控制，做到胸有成竹，同時他要求自己做的每項工作都必須有計劃，并制定嚴格的落實措施，確保計劃的可執行性和可操作性。

宋德蕾始終相信這樣一句哲言——天行健，君子自強以不息。他從來都以一個優秀工程技術人員的標準來要求自己，也因這個要求而進步。公司的輝煌需要我們用努力去創造，個人的發展需要自己用拼搏去實現，為了這些崇高的目標，宋德蕾一直都在不懈努力、奮力拼搏。用自己燦爛的青春去實現公司的騰飛，用無悔的熱血去書寫自己的篇章。

（電控工程公司鄧代忠供稿）

第五篇：企業競爭力系列報道

解構華為——企業競爭力系列報道之一

編者按

由中國社科院工業經濟研究所所長、中國經營報社社長金碚帶領的競爭力研究團隊，在《競爭力經濟學》的理論基礎上，與《中國經營報》共同研發了“中國企業競爭力監測系統”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。該系統的構建，被政府和學術界公認為是學術成果應用化的范式。從2002年年底開始，CBCM監測系統連續對國內1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業品牌進行了競爭力監測。目前，該系統已擁有600余萬條數據，已有數百家中外資企業不同程度地對CBCM的監測成果加以應用。企業可借助其長期連續的監測結果，清晰看到自己在行業中競爭態勢的變化曲線。

基于CBCM系統的監測結果，中國社科院工業經濟研究所及中國經營報社研究院已經連續7年共同發布《中國企業競爭力報告》，該報告業已成為盤點中國企業綜合競爭力的權威數據，在此基礎上推出的“中國經營報企業競爭力年會”，也已經成功舉辦了七屆，為政府官員、企業高端管理者搭建了交流平臺。

本屆競爭力年會將在2009年12月舉行。在全球企業深受金融危機困擾苦尋出路的同時，也給了我們觀察企業競爭力的全新視角。在這屆年會上，我們將著力尋找那些在危機中仍然保持強勁競爭力的企業，通過我們對企業的持續跟蹤，揭示他們強勢競爭力的源泉。在為數眾多的中國企業中，經過層層篩選，我們最終確定將華為、比亞迪和海螺水泥作為我們的研究對象。毫無疑問，他們完全有理由成為中國杰出企業的代表。從本期開始，我們將陸續為您奉上我們的研究成果。

解構華為

●本報記者

段鑄

廣州

深圳報道

這是一家造就了英雄同時也被英雄成就的企業，這是一家在發展初期就豪言三分天下必有其一的企業，這是一家被認為真正走向世界的中國企業，這是一家20年如一日始終堅守自己道路的企業，這是一家不事張揚卻吸引無數人眼光的企業，這是一家拒絕新聞媒體深入了解的企業。

這是一家令人尊敬的企業——許多人這樣評價華為，包括它的競爭對手。

即使在被譽為全球經濟寒冬的2008年，華為依然沒有停止奔跑。這一年，華為又甩開了一個對手：阿爾卡特朗訊。在全球通信行業，排在華為前面的只剩下愛立信和諾基亞西門子。“通訊市場三分天下，必有華為一席”，華為掌門人任正非早年提出的夢想已然成為現實。

2009年，當人們還在爭論經濟是否復蘇的時候，華為只用了半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同。按照上半年的增速測算，2009年全年，華為極有可能超越諾基亞西門子，成為全球第二大通訊設備供應商。

一次次跳躍，一次次觸摸到天花板的華為，表現出了令人驚嘆的競爭力。

兩個十年

事物的發展總會遇到瓶頸，這個瓶頸也許并非最終的極限，而是某時期內無法預料的未來。就像天花板一樣，唯有不斷地去跳躍，去觸摸，而超越的唯一途徑，是找到合適的樓梯。

不斷地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到樓梯，從而順利地走到上一層，這是華為和中國大多數企業的差別所在。

華為的發展經歷過兩次這樣的極限。1998年前后，華為經歷了創業、高速模仿式發展，用瘋狂的人才掠奪和人海戰術搶占了足夠的市場份額，成為了一家擁有數萬員工的企業，如何管理，如何再度凝聚因人員快速擴充而被迅速稀釋的企業文化，成了掌門人任正非頭疼的事情。突破這次極限的途徑，就是名聞遐邇的《華為基本法》。

華為的第二極限出現在2008年前后，華為繼續“野蠻式增長”，但卻發現收入和利潤及其不協調，高額的銷售收入與換來的利潤不對等。為了明白錢是怎么賺回來的，一共花費了多少成本，華為在已經完成IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）的基礎上，啟動了IFS（集成財務轉型）項目，試圖再次突破自身的瓶頸。

競爭力探源

2009年，在我們第七次對中國企業競爭力進行研究時，華為依然處于顯眼位置。比華為20年來快速增長更為驚人的是這種增長本身所具備的高速度和持續性。

但凡企業，能夠構成競爭力的因素無外乎管理、戰略、技術、財務，華為也不例外。管理是個過程，這個過程依靠的確是制度，制度有二：一是一條條格式化的語言式規則；二是包含企業發展凝聚、沉淀下來的文化和規則下形成在每個員工身上能夠發現的一致性特性。

在華為身上，這種制度就是《基本法》、“土狼”文化、床墊文化。但是，“我們內部從來沒有?土狼文化?以及?床墊文化?的說法，都是外界給我們總結的。我們企業文化核心的東西是：以客戶為中心、團隊精神以及艱苦樸素。”華為技術品牌部品牌經理顧科輝說。

雖然以“跟隨型選手”的身份著稱，但華為很清楚自己與業界頭羊愛立信之間的差距——2008年，華為的人均生產效率為21萬美元，而愛立信是35萬美元。

現在，華為仍然沒有擺脫成本溢出帶來的拉動作用。向外的成本溢出包括企業的社會責任成本以及國家為華為負擔的成本，最明顯的是人口紅利，愛立信、阿爾卡特朗訊等公司所在國家無法提供如此低廉的制造成本；向內的成本溢出則包括員工的福利、待遇，華為的研發人員人數上超過其他競爭對手，但是研發成本卻遠低于對手。

1988年、1998年、2008年，華為似乎每隔10年遇到一個天花板。我們在解讀華為如何越過天花板的同時，又在等待著華為的下一次跳躍。核心解讀

“英雄”背后的“惶者生存”

●本報記者

汪華峰

深圳

北京報道

毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄：“沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣。”

但任正非自己不這么想。“華為不需要英雄。任正非經常講，一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程，靠平臺，不再是靠一個能人。”一位接近任正非的人士告訴《中國經營報》記者。

“惶者才能生存，偏執才能成功。”這是任正非的名言，意即成功要靠偏執，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，華為這個年方20的“惶者”，究竟如何成為“中國最成功的國際化企業”？ 1錘煉核心價值觀

在吳春波看來，華為獨特的“雙核”，是其成功的核心：“一個核就是核心價值觀，以《華為基本法》為代表，核心價值就是企業文化價值；第二個核就是核心競爭力。在華為，核心競爭力是以管理為核心的。”吳春波是中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授，博士生導師，從1995年起擔任華為的管理顧問，是《華為基本法》起草人之一。

尋找共同語言

華為的核心價值觀從無到有，從成型到改善，迄今已歷時20余年。直到今天，華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。事實上，在1998年3月23日《華為基本法》獲得通過并開始實行之前，除了任正非等極少數人之外，絕大多數華為人對所謂的核心價值觀并沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊（主要由中國人民大學教授組成）認為，高速成長中的華為，規模越來越大，員工越來越多，管理問題越來越突出，其中之一就是公司高層與中層干部對企業的使命追求、核心價值觀難以達成共識，難以溝通。

華夏基石管理顧問有限公司董事長、中國著名管理咨詢專家、時任華為專家顧問小組組長的彭劍鋒后來用了一個非常形象的比喻說明當時的情況。隨著企業的擴張、人員規模的擴大，企業高層與中基層接觸機會的減少，任正非發現自己與中層領導的距離越來越遠，更無法及時了解下屬的工作狀況和想法。對于那些不了解任正非想法的員工們來說，老板的話越來越難以聽懂，覺得老板在說“鳥語”，領會老板的意圖也變得越來越難，所以天天琢磨老板在想什么。與此同時，老板也覺得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老板的意圖而備感困惑，任正非也因為不能被理解而痛苦，雙方迫切需要建立共同的語言系統與溝通渠道。而核心價值觀的提煉和闡述，正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。

正因如此，在討論《華為基本法》的基本框架設計時，任正非就提出要求，希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關系的基本法則，確立明確的企業共同語言系統即核心價值觀，以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。“如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經驗主義，這是我們制定《華為基本法》的基本立場。”在1998年所作的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非放了這樣一個“馬后炮”。

在制定《華為基本法》的過程中，任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁，在彭劍鋒的記憶中，那時候任正非幾乎每天都跟專家們聊天，“他沒事就過來聊。關于《華為基本法》的正式討論有9次，此外還有至少一二十次非正式討論。實際上，通過這個過程，任正非也完成了一個對華為未來發展的深化和系統的思考。”

《華為基本法》的籌備和起草過程歷時3年，經歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發展過程。1998年3月，歷經10次刪改、長達16475字的《華為基本法》終于定稿。

“對華為來講，《華為基本法》至少有三方面的作用。”彭劍鋒后來評價，最大的作用就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西，使高層和員工之間能夠達成共識，“這是一個權力智慧化的過程。《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。”其次，《華為基本法》出臺后，成為國內外企業界競相追捧、學習的范本，大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。第三，它為華為培養了一支領導團隊。

而在另一位當事人吳春波眼里，《華為基本法》的作用和意義更為具體：“我一直認為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個文化的闡述，它鼓勵華為提升自己的管理，建立自己的管理體系，從這個意義上來講，它是一個里程碑。”

基本法“變身”

然而，站在今天的角度再看《華為基本法》，“里面的內容現在幾乎都要變。”彭劍鋒說，這是因為企業的量級、使命和追求都不一樣了。“當時提出的?成為世界級企業?的目標已經達到，但是?領先?這兩個字沒達到。”

認為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒布實行整整10年之后，2008年12月19日下午，登錄公司內部論壇《心聲社區》的華為員工們發現，這里多出了一個“公司核心價值觀討論區”。借用“同一個世界，同一個夢想”的奧運標志語，這個版塊的維護者——“公司核心價值觀整理工作小組”提出了“同一華為，同一愿景”的口號，倡議所有華為人參與“這場分享與創造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中，華為的EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮斗，自我批判，團隊合作，至誠守信，成就客戶，開放進取”24個字，并逐一加以說明和闡述。

“我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾”、“為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值”……這是一個在殘酷的競爭中，經歷了20年生存、發展、壯大的國際化企業發自肺腑的經驗和總結。

“華為發展到今天，試圖再靠《基本法》，再靠一套什么體系，把這么一個龐大的企業全部都思考清楚，我認為不現實。”談及這場至今仍在延續的大討論時，彭劍鋒說，“但是它的意義在于，在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到，華為基本的核心價值理念是可以統一的，并且是一直不變的，比如說客戶價值導向。”

“真正認識到為客戶服務，是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日，任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上作《華為公司的核心價值觀》專題報告時如是說。2第三個階段

早在2008年初的一次內部會議上，任正非就表示，華為會是即將到來的經濟危機中最大的受惠者。

為什么任正非敢于如此論斷？《IT經理世界》撰稿人李云杰認為，這是因為華為的業務布局更合理，拓展國際市場的優勢更為突出。而事實上，支持華為做出更合理布局、在國際市場上取得更大優勢的，是華為的管理體系，其外在表現就是華為“雙核”的另一重心——核心競爭力。

如果說從代表企業文化價值的核心價值觀里能看到華為的靈魂，那么從華為修煉核心競爭力的過程中，或許能夠清晰地看到華為從孩子成長為巨人的腳印。

從土八路到正規軍

要想知道華為的核心競爭力如何打造以及將來會如何演變，首先應當研究華為走過的路。不管做國內市場還是做國際市場，華為一直堅守著一些成功的關鍵要素，對于一個企業來說，這些關鍵要素就是最重要的支撐。“當年我們做《華為基本法》就是從這個問題突破的。華為為什么成功，是因為它具備了這些關鍵要素；要取得更大的成功，還需要哪些成功的要素？它未來在國際市場做到什么程度，它能成為一個什么樣的公司，其實還是一個過去成功要素的延續和新成功要素的加入。”吳春波說。

從這個角度出發，華為的成長可以分為三個階段。從1988年成立到1998年《華為基本法》定稿，“這基本上是一個艱難掙扎、尋找自己的模式和領域的階段，屬于創業階段。”吳春波把這個時期稱為華為的“火紅年代”，同時也是一個“有激情，沒管理”的年代。“激情年代就是一幫年輕人，一幫沒有錢的人，眼睛冒著綠光在市場上開始搶錢。到1997年，華為基本上確定了自己的業務領域，確定了自己要干什么，確定了公司在市場上一個比較穩定的位置。”所謂“比較穩定的位置”是指企業很難再死掉，賺的錢能夠養活自己。

從1998年開始到2008年的第二個十年，是華為的第二個階段。在這十年間，華為的企業平臺做到了，市場做到了，產品多樣化了，人員也更復雜了，華為開始意識到管理的重要性了，而事實上，這十年正是華為管理體系整體形成的階段。

促使華為“全面引進世界級管理”的動因，是因為任正非真正意識到了“土八路”和“正規軍”的差距。彼時，已經積累了一定經驗和資本的華為逐漸從“火紅年代”的懵懂和亢奮中清醒過來，在《華為基本法》中把自己的追求定位為“世界級領先企業”，并充分意識到自己與即將面對的對手之間的巨大差距。為此，任正非提出的“第二次創業”成了華為當時最流行的說法。在1998年的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非說，華為第二次創業的目標是可持續發展，“要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業的正確發展。”

雖然已經走過了10年風雨，而且在業內也已經有了一席之地，但在任正非眼中，缺乏世界一流管理體系的華為，依然只能算是“土八路”。“就是穿著草鞋，頭上扎著白毛巾，拿著三八蓋子，出沒于青紗帳，然后埋個地雷、放個冷槍什么的。這就是早期華為的真實寫照，非常貼切。”吳春波說，“然而華為的目標是和正規軍作戰，要和正規軍打只有一個選擇，就是把自己變成正規軍。正規軍要脫下草鞋換皮鞋，但是中國沒有皮鞋，只能花大價錢到美國買，花大價錢買美國的管理體系。”

華為最早“買”的是美國著名咨詢公司合益（HAY）的人力資源管理體系。但在這個平臺構建起來以后，華為發現遠遠不夠，之后就是從IBM引進整套流程，包括IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）和目前仍在正在進行中的IFS（集成財務轉型）。“IBM給華為從1998年干到現在一直沒停過，這個過程實際上是構建流程，打造流程結構。華為能夠經受住IT冬天和全球經濟危機兩次嚴峻考驗，基本上是依靠它的管理體系在起作用，也證明了這套管理體系的可靠性。”吳春波認為，包括2008年華為申請世界級專利全球第一的紀錄，實際上都是強化管理帶來的結果。

“軟實力”時代

現在，任正非早年提出的“通訊市場三分天下，必有華為一席”的夢想基本上已經實現，接下來的路怎么走？吳春波認為，目前華為的發展已經邁入“打造整體軟實力”的第三階段，慢慢地以均衡的姿態、以“灰度”的心態走向平和、走向理性，“這個階段才剛剛開始，往往要過幾年以后才看得清楚。這套管理體系不斷地優化驗證，要走的路還比較長，我覺得這個過程大概至少也需要十年吧。”

而彭劍鋒則告訴記者，關于“軟實力”，任正非“在十幾年前就比較關注”。他用“成年禮”來形容華為的20周年華誕，并認為任正非早在此之前就開始全面反思。“自2008年5月31日到2009年4月，任總分別在五大體系的奮斗表彰大會上作了五次講話，這些講話其實就是對《華為基本法》進行徹底的反思，重新思考華為的過去、現在和未來，只是沒有通過基本法這種方式。其實你仔細去看，他都在全面思考華為公司未來怎么走的問題。”

彭劍鋒著重提到的第一篇文章是任正非2009年初的《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》。這是一篇針對華為營銷體系的文章，其核心是強調放權。“華為發展到今天，怕出現大企業病，怕出現官僚，官僚從總部開始。華為過去一直是集權，中央集權，而任正非現在思考的是如何改變這種中央集權，要放權，永續放權，真正讓聽得見炮火的人（指一線營銷人員）去做決策，這是他這篇文章的核心。我認為這是一個華為和任正非的重大轉型。”

《深淘灘，低作堰》，是任正非2009年4月24日在運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務；低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。”

“任正非其實是在反思華為過去與合作伙伴之間的競爭關系，希望將以前的惡性競爭轉變為良性競爭，要打造價值鏈的優勢，降低成本。”彭劍鋒認為，“華為走到今天，利潤率越來越低，如果利潤還靠過去那種不惜成本、不惜代價的運作方式，肯定面臨利潤率下降的問題。他發表這個講話，實質上也就是想在企業內部的效率上進一步挖潛，提高利潤率。”

“在研發體系上，他的講話是《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。這篇文章實際上是強調研發人員的職業化問題，希望他們有感恩之心，能夠一心一意精益求精去干每一件事，注重質量，打造百年不倒的根基。”彭劍鋒說，把任正非2008年到現在所發表的這幾篇文章連起來看，能發現他在重新思考《華為基本法》的問題，重新思考企業未來20年怎么走。“如果說《華為基本法》是華為過去的一種思想解放，那么這一系列的文章就是新一輪的思想解放，它們解決的是如何去承擔產業的責任問題，如何能夠保持企業的持續繁榮問題，持續競爭力和全球競爭力的問題。他思考的問題是，作為一個世界級企業，基于產業，基于全球化，華為如何持續發展。” 3“極限”之爭

20年所形成的慣性，究竟會把華為帶向何方？想知道這個答案的，不只是“英雄惶者”任正非。

2009年7月21日，計世網副總編雍忠瑋在一篇名為《華為增速將在何時出現拐角？》的博文中，引用并簡略分析了華為2002年以來的銷售數據、參考了愛立信及北電等華為主要競爭對手的歷史軌跡、剖析了華為自身面臨的三個風險并提及可能出現的“大環境的變化”之后認為，華為快速增長的拐角，應該依次由以下四個原因導致：接班人問題解決之后；EMT團隊結構重大洗牌之后；通信市場全面從設備轉向業務和服務之后；任老板退而不休、又聽不進別人意見之后。

一周后，《IT經理世界》首席記者、《華為的世界》作者之一冀勇慶在FT中文網上發表署名文章《華為第二次極限》認為，即將進入500強俱樂部的華為，很難繼續“健步如飛”：“與同時代的聯想和海爾相比，雖然華為的發展勢頭更猛一些，但是這并不意味著它就不會受到萬有引力定律的約束：當?跟隨型選手?華為發現前面已經找不到幾個領跑者，當華為發現自己的低成本競爭正在逐漸喪失的時候，華為能夠擺脫中國企業的宿命嗎？”

華為不能停步

但吳春波認為，雍忠瑋提出的四個“華為拐角”的原因無一可取。而此前網絡上有些人熱衷于討論的“沒有任正非的華為會怎樣”，根本就是一個偽命題。“對于過去的華為而言，任正非確實是一個不可否定的因素。但任正非的退休和離去是肯定的，誰都改變不了。”吳春波直言不諱，“華為如果沒有管理體系，沒有這個大平臺，那么老人一旦退休，可能問題會變得非常嚴重。但對于今天的華為而言，任正非背后的企業戰略和管理體系才是最重要的，只要這兩個因素健全，華為的文化就一定能夠延續。”

“如果突然沒有任正非，短期內不會出太大問題，但是長期來看肯定會有影響。”談及這個話題時，彭劍鋒語出謹慎，“我覺得EMT是一個團隊，每個人都各有特點，這是一個通過任正非才形成的?二元結構?條件下的?九元結構?，九個人的隊伍實際上是實現了一個互補性。但是沒有任正非的話，華為目前最大的問題是缺這個魂。”

“在某種意義上，華為的成功是企業家的成功，從這個角度上看，可以說沒有任正非就沒有今天的華為。華為從那么小的一個企業，到今天這樣，它的源頭還是企業家精神。中國的企業，可能未來30年是靠機制，靠組織，但過去30年確確實實就是靠企業家。”彭劍鋒說，“到現在，在我所接觸的企業家里，任正非還是最?英雄?，沒有一個人比得上他。現在他致力于打造這個組織的機制，這是任正非的使命。他離開以后，華為還能不能持續發展，這是他衡量他是否成功的重要標志。如果能在管理體系的建設上進一步優化，我覺得華為完全有能力從優秀走向卓越，用套話來講，這是一個非常好的企業。”

在彭劍鋒眼里，任正非最大的特點是有強烈的危機意識和自我批判精神。“大家都說任正非很專制，其實他只是用一種專制的形式去走了一種民主的方式。真像大家說的那么專制、那么霸道，華為能走到今天嗎？”彭劍鋒認為，“這個家伙”骨子里面非常渴望吸收、整合別人的意見，“所以我用了一個詞，他經常?血洗?別人的知識，把你的知識拿過來，在他血液里面一循環，變成他的血，這是他的特點。”

然而，有了危機意識、自我批判精神和“血洗”的本事的任正非，再加上管理體系合理的華為，就一定能持續今天的輝煌嗎？如果出現一個后來者在同樣的領域沖擊華為，華為怎么辦？“這取決于兩個方面：一是正確的決策。當遇到危機、遇到拐角的時候，公司高層能夠保持清醒的頭腦，理性地做出判斷。二是及時地反應和應對。因為未來會出現什么、怎么出現，現在都搞不清楚。”吳春波說。

“華為走到今天，已經積累了很多的問題和矛盾。現在他還能保持較快的增長速度，但只要增速一放緩，它過去掩蓋的一些內部管理的脆弱很快就會暴露出來。從這個意義上講，華為是不能停的，這是它現在面臨的很大一個風險。”彭劍鋒沒有吳春波那么樂觀，“此外，金融危機確實使它在國際市場上受到了一些影響，表現為利潤率有所下降，市場有所萎縮，這很有可能導致企業的增速下降。從這個角度講，當前階段華為也許即將面臨一個矛盾的累積點。從任正非自2008年開始陸續發表的講話中，我認為他已經是認識到了這些問題，但華為是不是能夠迅速調整過來，目前還看不清楚。”

成功可以復制

“華為有很多做法不一定能拿到桌面上來。但是它又是有效的，這就是任正非的實用主義。國外的好多東西統統拿來，他就是模仿、學習，在這個基礎上創新。這種模式對于他去追趕和超越別人是一種最好的方式，但你要成為產業領袖，要成為領先級，有時候就會成為障礙。”談及華為的“跟隨型戰略”時，彭劍鋒分析，“最壞的情況是，你突然發現被你學習的那個人突然一下把你甩得很遠，你學不來了。但實際上，除非出現革命性的技術創新，其他情況下華為不太可能被甩開。但是我想，如果他能夠緊跟行業領袖的話，基本上不會出現這種情況：我的技術緊跟你，我的管理也緊跟你，你研究的時候我也在研究，一下被別人甩掉很難的。”

除了技術的革命性升級換代，彭劍鋒認為，可能促使華為“不得不革命”的原因是利潤率的下降，雖然任正非已經提倡“深淘灘，淺作堰”，但企業的現金流什么時候會受到約束，并不具有完全的可預見性。“什么樣的外力能夠促使它推動自身的革命？大的危機，財務問題，不改不行，這叫自我革命。基于企業危機必須要自我革命，把跟不上思想的人來一輪新的置換。要么換思想，要么換人。”

“我覺得華為有一點尤其值得肯定：耐得住寂寞，經得起誘惑，在自己擅長的領域做自己擅長的事，要么不做，要做就做到最好。《基本法》有這個理念，華為也是這么做的。”吳春波說，“我認為，華為的成功是可以復制的。因為他的成功其實很簡單：有夢想，并能專注而執著。要學華為就先學這個。別搞投機，別搞多元化，別整天惦記著上市。”

2001年，任正非在內憂外困之時去了日本，回國后發表了著名的《北國之春》，其中提道：“如果華為的增長速度大幅減慢，日本企業的三種過剩（指雇傭過剩、設備過剩和債務過剩）都會在華為出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷于被動。”

“高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。”任正非寫在《北國之春》結尾時的這句話，也許最能反映他面臨“極限”時的心情和感悟。

解構華為——企業競爭力系列報道之二

技術篇

高投入借外力

●本報記者

谷慧

深圳

廣州報道

作為后入者的華為，給自己在技術層面的定位是實用主義的研究之路，因而一直強調針對市場做研發，開發新技術，并輔以低價策略和優質服務，搶奪全球市場份額。技術投入最多

在華為人眼中，有三個部門對公司貢獻最大：市場、研發和人力資源。雖然公司總裁任正非現在只抓大戰略的確定，但公司三個大部門中的研發部仍由任正非主管。

一位華為內部人士介紹，從公司建立以來，任正非就有公司對技術投入有要求。華為創立初期，任正非就要求公司把代理銷售國外產品所獲得的利潤，都投入到小型交換機的技術開發上。隨著利潤空間的擴大。公司又把利潤投向升級換代產品的研究開發中，周而復始，逐漸壯大。

根據華為品牌中心提供的數據，華為每年投入研發的費用不低于銷售收入的10%，并堅持將研發投入的10%用于預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。

這與第三方統計的數據相同。在剛公布不久的第23屆電子信息百強企業名單中，華為在中國企業研發投入金額排名中為第一。2008年華為研發投入達100億元，占其營業收入的比例超過8%。至此，華為公司已連續6年奪得中國企業專利申請數量第一，連續3年占據中國發明專利申請數量第一。盡管華為的競爭對手中興通訊研發投入比例高達營業收入的9.8%，但總金額依然低于華為。

華為極為重視以知識產權保護技術創新。根據華為官方數據，截至2008年年底，華為累計申請專利35773件，包括中國專利申請26005件、國際專利申請5446件、國外專利申請4322件。在LTE領域，華為基本核心專利數占總數的10%，排名第三。

一位深圳通訊制造商認為，華為早期對研發的大手筆投入是出于任正非自身對公司上升的內在要求。此后，思科對華為的知識產權的起訴讓任正非更加堅信對技術研發投入的必要性。

華為堅持43%的員工投入研究開發。華為曾連續幾年以每年三四千人的幅度招聘國內著名高校的畢業生，現在仍以每年數千人的幅度招聘海內外優秀技術人才。華為公司近年研發人員達到4萬人。借力補齊

與其他通訊巨頭相比，華為沒有長期技術積累。但是華為還是在技術研發方面找到了適合自己的路。

華為選擇了做非核心專用芯片開發和板級開發兩個應用技術發展方向。華為基礎研發部就是做專用芯片的開發。專用芯片技術難度小，數量大。專用芯片的技術開發對公司降低成本很有作用。其主要的開發模式是，由華為自己設計幾款芯片，然后找中國臺灣、中國香港或是美國的專業芯片廠商加工。加工后的芯片可以用來替代直接購買現成芯片，節約了大量的成本。2004年，華為專用芯片設計部門從華為公司獨立出來，成立名為“海思半導體”的新公司。海思半導體是一家專業設計公司，向包括華為在內的外部公司提供芯片設計。華為在板級開發的研發思路是，利用國內研發勞動力廉價，花大量人力去降低整塊電路板的成本。例如，華為曾經花十幾個人去研究降低交換機用戶板成本。

華為在技術上另一個與國內企業不相同的地方是借助外力來做技術開發。任正非在華為發展的前期一度認為，自主開發是企業研發應該走的唯一路徑。而在引進IBM流程改造后，IBM的顧問發現一個問題，華為研發中什么事情都自己做，這樣的結果是導致公司效率低下，因此建議華為縮短其產品上市的時間。

任正非在總結競爭對手經驗后，讓華為技術研發走這樣一條道路：主要核心技術自己開發，但相關和前瞻的一些技術研究找國內高校或是實驗室來做。這樣既保證了華為掌握核心的技術，也保障了其研發的效率。華為與清華大學無線電系、中國科技大學、電子科技大學、東南大學等高校都建立了長期技術合作關系。這種大規模的與國內高校合作，不僅解決了華為在前端技術方面的難題，也為華為培養了大批高端技術人才。

而在海外，華為也通過融合建立了跨國員工成立的實驗室。

海外研究所對于華為來說意義重大，它不僅為華為海外業務提供支持和服務，還意味著華為可以與其他國際IT巨頭一樣，建立了全球24小時不間斷研發體系。

競爭篇

三分天下華為一席

●本報記者

段鑄

廣州

深圳報道

“每次經濟危機都會產生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會。”2008年，正值全球金融危機，華為內部的一份資料如是說。

也正是2008年，華為超越阿爾卡特朗訊，成為全球第三大通訊設備供應商。“2008年，愛立信業績大幅下滑，摩托羅拉、諾基亞西門子虧損，華為40%的增長可謂是鶴立雞群。目前運營商設備市場，已經形成愛立信、諾基亞西門子、華為三足鼎立的格局。”廣州一位電信行業研究員如此評述。鶴立雞群2008

1997年，華為總裁任正非訪問朗訊公司的時候，說的第一句話是：“我年輕時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之情超越愛情。”

就在同一時期，任正非在另外的場合放出豪言：“未來通訊市場三分天下，必有華為一席。”

2008年，全球金融危機導致幾乎所有企業盈利能力下降，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現營業收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同一年，全球第一大通訊設備供應商愛立信凈收入減少46.3%，諾基亞西門子虧損3.01億歐元，摩托羅拉虧損41.63億美元，銷售額下降36%。

華為2008年年報顯示，其收入中已有75%來自國際市場，終端業務的銷售收入達到40億美元，同比增長超過80%。終端業務80%以上的收入也來自國際市場。包括歐洲以及中東、非洲在內的新興市場，仍然是華為的主要海外收入來源，而亞太（不包括中國）、拉美以及北美市場也得到明顯提升。

這一年，任正非崇拜的對手阿爾卡特朗訊過得不太好，連續6個季度的虧損使得阿朗丟掉了全球通訊設備第三的寶座，取而代之的正是華為。

著名咨詢機構Informa在近期的《Global Mobile》中發表專題文章稱，全球移動設備市場越來越成為愛立信、諾基亞西門子、華為三強之爭，這三家廠商的市場領先優勢越來越鞏固。隨著諾基亞西門子的逐步復蘇、華為在全球市場不斷贏得大型運營商的合同、北美廠商的日漸式微，預計這三家主流廠商的份額最終會超過70%，市場地位無可動搖。

另一家著名咨詢公司Ovum則發布了以華為為研究對象的專題研究報告，稱華為已經從一個“Chinese Vendor”(中國供應商)成長為“Global Giant”(全球巨人)。下一個對手

在外界質疑華為連續40%的高增長是否可持續之時，華為2009年上半年交出了一份超過2008年全年的答卷，以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業界最高增長。

在最重要的無線通信領域，2009年上半年，華為在UMTS市場發貨超過40萬載頻，而2008年全年其發貨量為30萬載頻；2009年上半年，華為CDMA發貨量接近28萬載頻，2008年其全年發貨量為22萬載頻。

美國市場調查公司Dell Oro最新數據顯示，繼2009年一季度躍居全球第三之后，華為第二季度在全球移動網絡設備市場上繼續保持第三，愛立信以32%的市場份額繼續排名第一，諾基亞西門子以20%的市場份額名列第二，下降1個百分點，華為以17%的市場份額排名第三，而華為的市場份額比2008年同期翻了近乎一倍，比2009年一季度也高了2個百分點，為業界最高增長。

《華為真相》作者、資深媒體人程東升認為，2005年以前，華為非洲市場完全照搬中國市場的經驗，而這些做法在歐洲這樣的成熟市場則缺乏核心競爭力。1998年，《華為基本法》、IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）三件大事同時開始，進駐歐洲市場則表示這三件大事發揮的作用已經超過了低成本優勢，華為已經成為真正意義上的國際化公司。

2005年，德國漢諾威，華為獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目，與QSC共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。這成為華為成功進入歐洲市場的標準。2006年8月15日，華為贏得了Leap無線在美國愛達華州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。華為正式進入北美市場。

“下一個對手就是諾基亞西門子，而且會很快超越，華為2008年增長率為43%，2009年上半年就完成了相當于2008年全年的銷售合同，而最新數據顯示，華為僅僅比諾基亞西門子的市場份額少3%。按照目前的增速，2009年年底，華為將取代諾基亞西門子成為全球第二大通訊設備供應商。”廣州一位電信行業研究員表示。財務篇

“土狼”學算賬

“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”2007年，任正非在一次內部會議上說。

如同2000年一樣，再次陷入“天花板”現象的華為再次拜師IBM。這一次，“土狼”華為要學習的是“算好自己的賬”。二次師從IBM

如何有效進行財務管理，降低成本？這可以說是華為創辦20年來第二次遇到瓶頸。這和1993年IBM遇到的問題幾乎完全一致：高額的營業收入無法變為與之相符合的凈利潤。

郭士納1993年接任IBM，立即啟動了包括財務集成管理在內的多項改革，1997年，IBM重新崛起，也正是此時，任正非第一次來到IBM參觀。

2007年，任正非已經意識到了華為“土狼式”沖鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細致的管理，這其中，財務成本控制最為重要。

2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務咨詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為“脫胎換骨式的改變”。

2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，了解其財務系統情況。不久，華為就正式啟動了IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，IBM不但會組建一支由骨干組成的全球團隊，還會提供全方位的定制服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部匯報。

很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此項目上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明——多數都是各個地區的CFO級別的人。

John F Bould就是其中之一，現在是華為IFS（集成財務系統）項目的主要負責人，他和他的團隊進駐華為的唯一目的，就是提升華為財務團隊的能力。

根據華為2008年年報：在全球金融危機，幾乎所有企業盈利能力下降的2008年，華為完成全年合同銷售收入233億美元，按照國內會計準則，實現營業收入183.3億美元，凈利潤11.5億美元。營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。

同時，2007年開始的IFS項目取得初步成效，應用國際金融管理的標準，嚴格控管財務風險，令其銷售收入增長高于貿易性應收賬款增長，確保回款狀況的良好。華為2008年年報顯示：2008年華為貿易性應收賬款增長率為35.7%，與銷售收入42.7%的增長率相比較，低了7個百分點；貿易性應收賬款占總資產比例同比下降5.6個百分點。截至2008年12月底，華為的現金流已達30.8億美元。財務主導放權

隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領市場，而是更強調盈利能力，并將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型后的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。

在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在2009年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似于IBM的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享—— 一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的接口。但由于華為產品跨度太大，內部溝通復雜，這給內部的協作和與合作伙伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支持不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。

此前不久，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到1/3的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協調上。而且后方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的后腿……”

華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務咨詢顧問說。棄粗放 求集約

和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規范化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由于測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。

盡管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。

此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。

盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規范的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的平衡發展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。

華為：均衡發展模式的成功

最近一段時間，華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的甚至提出要成為某某領域的華為。引發這一現象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，2008年國際收入已占其銷售收入的75%；而且當年國際專利申請數量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業第一；在《商業周刊》雜志評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業。

筆者認為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業，只是一種“現象”，對于中國企業，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經營管理的哲學與理念，則值得中國企業和企業家思考。

華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結的華為“十大管理要點”中，不管內外部環境發生了如何的變化，“堅持均衡發展”一直放在第一條。可以講，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。

“均衡就是生產力的最有效形態”，“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。

華為20年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。

2005年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發展戰略。其戰略定位于：1.為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；2.質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；4.與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

從上述戰略不難看出，華為的戰略既關注經營（第一條），又關注管理（第二條）；既關注企業外部（第一條與第四條），同時也關注企業內部（第二條與第三條）。可以說基于其經營管理哲學的華為戰略，是一個充滿了均衡的戰略。

在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了?以客戶為中心，以奮斗者為本?的企業文化，它使公司慢慢走出了困境。”

同樣不難看出，華為所提倡的企業核心價值觀，同樣將內部價值導向（艱苦奮斗）與外部價值導向（客戶）有機地和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。

可以說，華為提出的宏觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。

華為公司在前期發展階段，將企業的重點定位于經營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業來講，要成長壯大必須將企業的效益放在首位。1997年以后，公司依據現狀和外部環境的變化，轉換了戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。

對于華為而言，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。

真正能夠實現上述動態平衡的企業，必定是商業領域的贏家，不成長、不發展、不成功都很難。

對于華為的未來發展，我們有理由充滿了信心，支撐這一信心的理由是：在任正非先生的領導下，華為以均衡為其經營管理理念，并經過20年的實踐驗證，華為成功打造了成為世界級企業的均衡的軟實力。

這是一種可怕的均衡的力量！

最后的海螺？——企業競爭力系列報道之三

編者按

由中國社會科學院工業經濟研究所所長、中國經營報社社長金碚帶領的競爭力研究團隊，在《競爭力經濟學》的理論基礎上，與《中國經營報》共同研發了“中國企業競爭力監測系統”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。該系統的構建，被政府和學術界公認為是學術成果應用化的范式。從2002年年底開始，CBCM監測系統連續對國內1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業品牌進行了競爭力監測。

基于CBCM系統的監測結果，中國社會科學院工業經濟研究所及中國經營報社研究院已經連續7年共同發布《中國企業競爭力報告》，該報告業已成為盤點中國企業綜合競爭力的權威數據，在此基礎上推出的“中國經營報企業競爭力年會”已經成功舉辦了七屆，為政府官員、企業高端管理者搭建了交流平臺，本屆年會將于12月12日在北京舉行。

本期，在華為、比亞迪之后，企業競爭力系列報道第三期聚焦海螺水泥，探究這個曾經的縣級水泥廠如何利用成本優勢打造世界級水泥帝國的歷程。

曾經大舉兼并同行的海螺，如今身陷被收購傳聞，它的競爭力究竟何在

最后的海螺？

●本報記者

葉文添

安徽蕪湖報道

海螺水泥是一個傳奇。

海螺水泥的前身安徽省寧國水泥廠在1995年還是一個年產不足200萬噸的縣級小水泥廠，從1997年至今的12年間，海螺人造就了一個年產過億噸、亞洲最大世界第三的水泥帝國。

然而，來自對手中建材集團和中材集團的并購傳聞卻讓人再次想起海螺水泥這12年中迅雷不及掩耳式的兼并、同行業最高效的管理、最低的成本、緊貼市場的T形戰略、亂花迷眼的資本運作。

從并購傳聞開始的那一刻，這一切都變成了未知。

“海螺還是海螺，央企的參與更是增加了海螺變大變強的可能性，海螺魂依然存在。”一位接近安徽國資委的人士表示，海螺水泥的傳奇仍將繼續。

對手變自家人 雙贏的結局

近日市場傳言，安徽省國資委正準備出售海螺水泥股權，但具體到出售比例等細節目前尚未明了，不過據業內人士對記者透露，可以確定的是，目前的主要收購對象是中建材集團和中材集團。在未來，海螺的品牌是否還存在，而曾經在擴張中堅持的T字形戰略是否會改變，這些如今都成了未知。

“對于控股股東安徽國資委來說，海螺水泥完成了歷史使命。”一位接近安徽國資委的人士向《中國經營報》記者表示，十余年間，海螺水泥作為整合省內水泥行業的搭載平臺，超出預期地完成了使命。目前隨著海螺的發展，已經成為了全國性的企業，在安徽當地的投資已經日益減少，“出售海螺對于安徽來說，只有好處沒有壞處。”該人士表示，稅收、就業還在省內，出售所得完全可以再造一個海螺式的大型企業，還拉來了央企的投資。

“這其實也是雙贏。”上述人士評價。

不可復制的競爭力

當我們回首海螺的發展史，從一個縣辦企業到成長為一個國際型企業，海螺的發展也與我國經濟發展的軌道相吻合，從某種意義上來說，是中國經濟近十多年飛速發展的一個縮影。

業內曾將海螺水泥的核心競爭力譽為“不可模仿”，海螺在過去十年的快速發展主要得益于敏銳的市場洞察力，高超的區域布局能力；低成本戰略保證公司在區域內具備足夠的競爭力；成功背后的軟實力來自于卓越的經營管理團隊和嫻熟的資本運作能力。

海螺的高速發展時期主要起始于2002年。一位海螺人士回憶說，海螺實行T形戰略，走出安徽，收購了江蘇、浙江多家企業，布局長三角市場，奠定了公司在行業的龍頭地位。

到了2005年，廣東珠三角房地產的興起和加速淘汰落后產能再次被海螺抓住了機會，海螺揮師南下，布局兩廣，享受珠三角盛宴，讓公司的成長又上了一個新的臺階。

在進入長三角和珠三角市場使得海螺水泥在市場消費的帶動下，迅速擴大了產能，公司的盈利呈現了巨額的增長。

海螺一直被稱為業內成本最低的企業，這種低成本幫助海螺完成對市場的迅速占領，而其低成本戰略也自始至終貫徹于公司的各個環節。

據業內人士介紹，水泥行業主要受到石灰石資源和產品的運輸半徑的限制，這時候，很多水泥企業會面臨一個兩難的處境，這就是有市場需求的地方往往缺少石灰石資源，而資源豐富的地方則沒有市場，而且即便在資源豐富的地方建廠，但物流和運輸又會成為一個難題，而且還存在一個銷售半徑的問題，有些地區的市場則無法進入。“海螺則有效的解決了這一難題，集中生產線，建設規模效應，一般沿著鐵路和長江建廠，充分利用水運和鐵路的物流成本優勢，可以輕易擴大到中國的大部分地區，此外海螺把粉磨站分散的建設，選擇在靠近市場的地方建立，有效的節約了成本。”

在一個公司快速的成長期間，卓越的經營管理團隊和完善的管理結構往往是起決定作用，海螺水泥卓越的經營管理團隊已被業界公認，以董事長郭文叁為首的管理層極具開拓和創新意識。

此外，海螺水泥完善的管理結構也起到了重要作用。

據記者了解，目前海螺集團的實際控制人是海創公司，而海創公司實質是職工持股會，其主要股東是職工出資的海螺集團工會、寧國水泥工會、白馬水泥工會、海螺型材工會，海螺水泥董事長郭文叁和其他高管持有海創公司約13％的股權，將公司高管和職工的利益與公司二級市場的股價捆綁，這就意味著把員工們的利益與公司的收益掛鉤密切，這也促進了他們的積極性。

海螺的生產、銷售、管理、低成本等種種手法曾給業界帶來了巨大的變革。業內也對海螺水泥對中國水泥行業的影響評價頗高，歸結起來主要有三點，一是海螺的成功管理讓中國水泥的噸投資從1000元多降到300元，使水泥行業投資有合理回報，加快了新型干法水泥發展；二是海螺是我國水泥業行業標準的制定者，其公司標準高于行業標準；三是全行業共享了海螺的技術進步和人才培養。

如今，不管海螺最終何去何從，但有一點可以確認，作為我國水泥業最富有競爭力的企業，海螺如今即將搭上了央企的東風，這更賦予了業內更多的猜想。

海螺——低成本的瘋狂水泥帝國

擴張篇

用速度擊垮對手

“低調做人，瘋狂擴張。”這是業界對海螺的評價。

長期以來，在安徽政府的強力扶持下，海螺水泥憑借資金優勢，通過兼并重組和新建生產線的方式，試圖組建有史以來最為巨大的水泥帝國。

“它用速度來擊垮一切競爭對手，在這種高速擴張中，強大的資金、高效資本運作與擴展戰略搭配得天衣無縫。”一位長期跟蹤海螺水泥的研究員表示。

突破T形

瘋狂而迅速的擴張一直是海螺水泥占領市場屢試不爽的殺手锏。

海螺的前身是安徽省寧國水泥廠，1995年水泥熟料產量僅為200萬噸。從1995年開始，在安徽省組建大型水泥企業的思路下，海螺進行了大變身。

1995年到1997年之間，寧國水泥廠通過控股銅陵水泥廠、整體并購蕪湖白馬山水泥廠、收購寧波星港水泥公司等一系列運作，成立了安徽海螺集團有限責任公司，并于1997年10月在香港成功上市，而此次香港上市為海螺募集了大筆的資金，為日后的擴張打下了充足的財力儲備。

自1997年上市融資之后，海螺擴張腳步加速，推出T字形戰略，兼并重組成為當時海螺水泥超常規擴張的重要手段。海螺以安徽為中心開始向東、南迅速擴展，陸續收購了安徽、江蘇、上海、浙江、江西等多家水泥企業。

至目前為止，海螺水泥已在華東、華南九個省、市、自治區擁有11個熟料生產基地，熟料總產能達8000萬噸；擁有23家水泥粉磨工廠，水泥總產能達9000萬噸，海螺已成為我國最大的水泥熟料生產及銷售商。

盡管T形戰略曾給海螺帶來了巨大的收益，但據《中國經營報》記者了解，海螺將在今明兩年中徹底突破T字形戰略，把戰場深入到中西部地區。

據一位海螺水泥人士表示，今明兩年他們在西部將有10條日產5000噸的生產線陸續投產。而今年底就有甘肅平涼、四川達州、廣元及重慶4條日產5000噸熟料生產線投產；明年將有貴州3條日產5000噸熟料生產線、陜西3條日產5000噸熟料生產線投產。預計到2010年在西部市場將達到1500萬噸的水泥銷售。

數據顯示，去年海螺水泥在華東和華南的市場占有率分別是16%和10%左右，也是兩地高標號水泥的主要供應商，但海螺在西南地區的市場份額卻一直很小，西南市場主要被世界水泥巨頭拉法基與瑞安建業合資企業控制，一直是中西部地區的霸主。

“雖然中西部地區的水泥消費沒有東部等地區那么大，但是卻是全國水泥市場利潤最高的地方。”一位業內人士對記者說。

據記者了解，目前貴州、云南、重慶等地區的水泥大多在400元/噸，而四川則由于震后重建，需求緊張緣故，維持在500元/噸左右；而占據我國市場消費40%的華東地區的水泥價格僅在300元/噸左右。

“2008年底，成都有44條立窯生產線被強迫關閉，近1000萬噸落后產能被淘汰，加上災后重建的因素，目前已造成供需關系緊張，這是海螺進入的契機；另一方面，華東和華南市場已經相對飽和，而西南地區則比較封閉，交通也不方便，喜歡建設新的生產線的海螺可以大規模建廠，而后很容易形成強大的控制力。”一位業內人士對記者表示。

據海螺推算，在未來三年西部的產能將增加5000萬噸，而中部地區、華東、華南地區未來三年產能增量還將有3000萬~4000萬噸左右，預計公司將在三四年后達到2億噸規模。

據記者從海螺水泥了解，根據該公司的“十一五”計劃，未來2年，海螺水泥除鞏固其已覆蓋8省一市的市場地位之外，安徽、廣西、湖南、江西、江蘇、浙江、廣東的市場占有率也將分別達到70%、40%、35%、35%、25%、18%、17%。

“如果這個計劃完成，海螺將把主要競爭對手中建材和中材遠遠的拋在身后。”一位業內人士說。

兩次上市助力

1997年9月1日，安徽海螺集團有限責任公司與其所屬的寧國水泥廠和白馬山水泥廠以水泥生產經營的相關資產出資，獨家發起成立安徽海螺水泥股份有限公司。當年10月21日，海螺水泥順利登陸香港聯交所，成為我國水泥行業首家在境外上市的水泥企業。

回顧12年前籌備赴港上市的情況，海螺集團有關人士向記者介紹，主要是為了解決企業發展中的資金問題。“為解決發展的資金問題，建立新的融資渠道，完善現代企業管理制度，明晰企業法人治理結構，實現管理與國際接軌。”他進一步解釋上市對于海螺的意義。

事實上，對于此次赴港上市，海螺集團至今頗為自得。“經過精心籌劃、積極運作，搶在亞洲金融危機爆發前成功發行3.61億股H股。”更重要的是，此次赴港上市，為海螺水泥融得資金8.23億港元，這對當時亟待資金發展的海螺水泥來講，無異于雪中送炭。

也正是在這一時期，海螺水泥確立了“T”字形發展戰略，即依托長江豐富的石灰石資源，沿長江下游和沿海地區一線大肆兼并小型水泥企業，將他們改造成粉磨廠或水泥轉運站，迅速地占領當地的水泥市場。

上市募集的8.23億港元有利的彌補了海螺擴張的資金缺口，得以按照T字形戰略，大肆并購和建立大型孰料生產基地。可以作為佐證的是，根據海螺提供的數據，1997年公司水泥產量僅有283萬噸，1998年達到365萬噸，1999年為428萬噸，到2002年公司水泥產量已經迅速擴大到1339萬噸，是1997年的4.7倍，進一步奠定和鞏固了其水泥行業龍頭老大的地位。

與此同時，這筆資金的進來，也為海螺進行技術創新提供了有利保障。通過系統總結寧國水泥廠日產2000噸和白馬山水泥廠日產2500噸“低投資、國產化”新型干法熟料生產線建設和運行經驗，攻克了日產5000噸“國產化”設備的技術難關、探索了一條發展新型干法水泥的新路子，并于2002年3月率先在銅陵海螺建成國內第一條日產5000噸國產化示范線，推動了我國水泥工業的整體進步。

在赴港上市5年之后，海螺水泥再次動了資本市場的念頭，此次登陸的是A股市場，準備融資規模和上次差不多，也在8億元左右。

事實上，早在香港上市3年之后，海螺水泥掌門人郭文叁就不再甘于僅僅參與香港的資本市場游戲，距離公司更近的A股市場，成為他的下一個目標。

2000年10月9日，海螺水泥就在香港聯交所發布公告，表示將再次在A股市場公開增發2億股。此間經過一年多的運作，公司在2002年1月21日通過證監會審核，獲準在A股IPO，并于2月7日在上海證券交易所正式掛牌。此次上市，為海螺水泥募集資金8.2億元。

行業本身的屬性以及對擴張的渴望，是推動郭文叁不斷在資本市場騰挪的基本動力。水泥制造業屬于資金、資源密集型的行業，建設一條線就需要數億資金，處于擴張態勢的海螺對于資本有著天然的需求。

根據當初的招股說明書，海螺水泥當時募集的資金將主要投向5個項目的建設，分別是銅陵海螺擴建、白馬山水泥后備荻港礦山擴建，以及上海海螺、張家港海螺、泰州海螺的水泥粉磨生產線技改項目。

另一個背景在于，此時的海螺已經不滿足于稱雄華東地區，而是把目光投向了南方。據海螺水泥有關人士向記者介紹，隨著海螺水泥在華東地區戰略布點的基本完成，2002年下半年，郭文叁開始領導集團研究制定新一輪的戰略發展規劃，并確立了“立足省內、鞏固華東、拓展華南”的總體發展思路。2003年，公司開始迅速向華南地區拓展，先后在廣西、廣東、湖南等地選址建設了大量新型干法水泥生產基地。如今，地處南方的英德海螺水泥已經成為當地的龍頭企業。

與此同時，海螺再度在資本市場有所動作。2003年11月，海螺水泥在香港閃電式配售了7220萬股H股，募集資金5.98億港元。“此次發行，為公司實施華南發展戰略，開拓以珠江三角洲為核心的華南市場提供了資金保障。”上述人士表示。

隨著對華南市場的拓展，海螺產能再次進入高速發展期。2003年~2008年，水泥產量分別為2089萬噸、3228萬噸、4072萬噸、5693萬噸、6410萬噸以及7711萬噸。短短五年間，水泥產量增長近5倍。

赴港上市，對于海螺和郭文叁而言，絕不僅僅是表面這么簡單，更為深層次的在于，為公司的規范治理和國際資本對接打開了一扇窗戶，融資渠道得以多元化。

記者統計發現，海螺試圖從國際資本市場獲得幫助的努力從來沒有減少。2005年10月10日，國際金融公司發行了價值人民幣11.3億元(1.396億美元)的10年期熊貓債券，而這是境外金融機構首次獲準在中國境內發行人民幣債券。通過郭文叁的運作，海螺水泥一家就獲得了6.5億元的貸款，占總籌資額的50%，期限為10年。

2008年，海螺再度在A股市場融資百億元，為擴張助力。2008年5月，海螺水泥公開增發2億股A股股份，發行價格為57.38元/股，募集資金總額為114.76億元。此次募集資金投向涉及近30家企業，主要是興建數條日產4000噸~5000噸水泥熟料生產線，以及配套的余熱發電項目。

值得注意的是，繼南下戰略初見成效之后，海螺水泥西進運動也于此時正式拉開大幕，這次增發的部分資金變更了投資方向，投入到四川、重慶等地的生產線建設中。從無到有，2009年中報顯示，西部地區水泥逐漸投產，已經開始給海螺水泥的營收和盈利作出貢獻。熟悉郭文叁的人稱贊他，“工作勤懇，思想敏捷，多謀善斷”，所以能把海螺集團帶到今天這一步。殊不知，比常人早一步察覺到資本市場的氣息，借助資本市場完成公司的跨越式發展才是郭文叁又一過人之處。

郭文叁曾經這樣總結自己的工作經驗：只有一手抓產品經營，一手抓資本經營，經營資本時不忘經營產品，隨時保持“兩個輪子”一起轉；針對不同時期，不同地區的情況變化，隨時采取不同的營銷策略。財技篇

以產業資本的眼光抄底

海螺的發展歷程中體現出的驚人速度帶給同行的除了震驚，更多的是恐懼。

2008年下半年，海螺水泥突然出現在7家同行業上市公司的股東名單中，“有些震驚，不知道海螺意欲何為。”江西水泥一位高管回憶當時的情景向《中國經營報》記者表示。

“只是投資行為而已，因為當時買入股票的成本低于產能的重置成本”海螺水泥董秘章明靜表示。

抄底同行

2008年下半年，由于國際金融危機的影響，國內外經濟陷入前所未有的困境，股票市場也持續暴跌，但是海螺水泥2008年三季度報的出現，卻讓人感到一絲異樣的溫暖。

讓當時的投資者和業內人士感到好奇的是在海螺水泥三季報持股一欄中出現的諸多其他同行的名字，如冀東水泥，華新水泥（600801.SH），祁連山

（600720.SH）等。聯系到海螺本身的行業地位和當時的經濟形勢，市場浮想聯翩：這是產業資本抄底金融資本的信號，還是海螺水泥再度擴張的前奏？

2008年三季報顯示，截至2008年9月30日，海螺水泥持有七家同行公司股份，共計19687.61萬股，總市值高達約11.8億元。分別是巢東股份(600318.SH)3938.57萬股，冀東水泥 9761.38萬股，祁連山1962.71萬股，福建水泥(600802.SH)1892.60萬股，華新水泥552.56萬股，江西水泥(000789.SZ)980.93萬股，同力水泥(000885.SZ)598.86萬股。除了所持巢東股份系轉讓所得法人股，其他六只股票均是從二級市場買入所得。

這一系列行動使得其可供出售的金融資產在三季度增加了261%，其中，海螺水泥對巢東股份、冀東水泥、祁連山持股比例分別占流通股的16.28%，8.05%和5.24%。

海螺水泥大舉買入同行公司意欲何為，成為當時市場關注的焦點。在接受本報記者采訪時，海螺水泥副總經理兼董秘章明靜表示，這些股份大多是一種投資行為，因為結合當時產業實際情況，公司感到買入的成本還低于重置成本，所以就出手了。

海螺執行董事郭景彬在和分析師交流時曾經表示，公司是以產業投資的理念去買這些股票。他進而解釋，海螺水泥產業投資的去向基本上是兩個，一是同一區域內關聯度比較高的上市公司，力圖在區域內形成一個互動和聯合。二是對其他區域比較合適的企業進行長遠的戰略投資，尋求合作。

在分析師們看來，海螺水泥此舉既是一種戰略布局，也是對其傳統的延續。調閱歷年財報可以發現，2006年四季度海螺水泥就曾投資過江西水泥，2007年一季度也曾在祁連山上獲利不菲。

國元證券的報告則顯示，從2008年的經歷看，海螺水泥對同行的買入是一個逐步加大的過程。在當年半年報中，就出現過冀東水泥，福建水泥，江西水泥等，在三季度則陸續增持了更多的公司。其持有的祁連山1962.71萬股，已經占到祁連山總股本的4.96%，與舉牌所需的5%已經相當接近。

但是今年公布的2008年年報則令人意外，對于上述公司的持股，海螺水泥均大幅減持，有的甚至已經減持殆盡。

根據海螺水泥2008年的年報，海螺水泥還持有5家同行業上市公司股份，包括占比16.28％的巢東股份、8.22％的冀東水泥、1.56％的福建水泥、0.56％的華新水泥和3.74％的同力水泥。而曾經的重倉股祁連山和江西水泥則已經不在其持股名單中。

截至2009年上半年，情況又有了變化。同力水泥持股減少到占比3.34%，華新水泥和福建水泥則拋光殆盡。此外，有意思的是，在去年底已經減持完畢的祁連山和江西水泥在2009年上半年又被海螺抄了一把，當期買入，當期賣出，賬面小有盈利。

此時，海螺買入的動機似乎昭然若揭，和戰略布局相比，其抄底炒股的目的似乎更為明顯。結合2008年四季度和今年以來股價看，公司減持力度比較大的祁連山和華新水泥正是賬面盈利比較明顯的股票。

渤海證券分析師唐笑認為，現在看來，海螺在二級市場的收購，更像是一種投機而不是戰略性買入。“當時海螺手上有很多錢，他們不敢投產，而這些公司的估值又低的令人難以置信，所以就大舉出手了。”

不過從炒股的角度看，海螺的手法顯然并不算高明。雖然水泥股去年四季度均有不錯的表現，但是今年以來更是兇猛。如祁連山股價從年初的7元最高曾超過15元，華新水泥從13元最高曾超過27元，股價均曾翻番。

由于自有資金充足，海螺水泥在股市折騰的頗為頻繁。除了購買同行股票，2008年年報顯示還持有鞍鋼、中國中鐵、常林股份、金發科技、民生銀行以及西山煤電等。不過動用的資金數額并不大，多則數百萬元，少則不過幾十萬元。

對冀東情有獨鐘

盡管在2008年的年報中，海螺表示，利用存量資金通過證券市場買入國內部分具有一定規模和競爭優勢、發展潛力的水泥行業上市公司股票是進行戰略投資。

但是唐笑指出，從實際成本看，可以肯定海螺不會收購這些公司。“比如新建只用1元，但是收購可能要三四元，而且會帶來很多隱性成本。”

但這并不意味著海螺不會依托上市公司平臺有所作為。從目前持股情況看，海螺始終對冀東水泥的持股保持高壓態勢，二季度末仍持有9966.42萬股，位居第一大流通股股東。在接受本報采訪時，章明靜亦做出解釋，表示公司對冀東的持有是一種戰略性持有，短期內不會減持。

冀東水泥董秘張士江也曾對媒體透露，海螺水泥曾經和公司就購買股份事宜接觸過，確實有成為公司戰略投資者的想法。

作為華北地區的地頭蛇，冀東水泥近年來擴展迅速，已經把觸角伸至東部和西部地區，是水泥企業中的一匹黑馬。中國水泥網CEO邵俊告訴本報記者，冀東水泥管理層在刻意打造全國性水泥公司，邁入逐鹿全國的階段。

也許正是看到冀東的這一變化，海螺水泥在去年四季度減持之后就不再折騰，而采取持股戰術。“我們對冀東的發展樂觀其成，是否增持要繼續觀察。”章明靜并未排除公司對冀東水泥的進一步想法。

一位券商研究員指出，對冀東水泥的戰略性持有，正暗合海螺的全國布局。盡管身為全國第一大水泥企業，海螺的優勢主要還是在華東、華南地區，對我國西部和華北染指不多，尤其西部這兩年才進入。借助冀東水泥在華北的優勢，海螺可以分享到這些地區的收益。

同樣的，先被增持后又減持的祁連山是西北地區的龍頭企業，是甘青藏地區最大的水泥生產企業，其發展前景頗為業內看好。

作為國內水泥行業的龍頭，海螺在二級市場的行為頗為類似鋼鐵行業的老大寶鋼股份，通過二級市場購買同行的股票，是否展開重組則擇機而定。

2006年一季度，寶鋼系兩家企業寶鋼集團有限公司和上海寶鋼工程技術有限公司共殺入了9家鋼鐵股，包括邯鄲鋼鐵、萊鋼股份、廣鋼股份、馬鋼股份、八一鋼鐵、安陽鋼鐵、酒鋼宏興、濟南鋼鐵和南鋼股份，市值高達14億元。此后，寶鋼對廣鋼、韶鋼、八一鋼鐵等鋼鐵企業實施了重組。

銀河證券水泥行業分析師洪亮博士指出，海螺水泥未嘗沒有寶鋼這些想法，只是需要等待合適機會。成本篇

T形戰略造就成本為王

在一個充分競爭的成熟行業內，成本控制是獲得王者地位的核心武器。

海螺水泥從煤炭和石灰石的采購、能源利用的提效、運輸和費用控制，海螺水泥在貫穿各個生產環節的成本管控力在行業內都排在前列，“這是一個讓同行感到恐懼的成績，同等的質量、同樣的市場，海螺水泥依靠成本優勢將一個個對手遠遠拋開。”廣州一位研究員認為，海螺水泥的低成本能夠成為核心競爭力，歸功于一直以來堅持的T形戰略布局。

逼出上海成就T形

如果說此前這一系列好運氣是政府偏愛加上海螺經營有方。那么此后則是海螺在市場競爭中被逼出來的結果。

原本在1993年到1996年之間，上海一直是寧國水泥廠最重要的市場，每年銷售水泥高達120萬~150萬噸，占當時上海市525號水泥市場份額的50%以上。上海市主要建筑工程項目都指定用寧國水泥廠海螺牌水泥。但是1997年，一家地處長江中下游的大型水泥廠在成立一年左右來到上海，采用不惜血本的促銷手段開拓市場，頓時令當時的寧國水泥廠失去上海的“半壁江山”。

為避免惡性競爭，減少損失，決定避其鋒芒，海螺水泥決定暫時退出上海部分市場，同時開始收購上海市及其周圍中小城市的中小型水泥企業，采取了“外圍包抄”的戰略。

從1998年9月到1999年6月半年時間之內，海螺水泥先后兼并了江蘇省張家港水泥廠、上海奉賢水泥廠和江蘇省南通市水泥廠，分別成立為張家港海螺水泥有限公司、上海海螺水泥有限公司和南通海螺水泥有限公司。

這些小水泥廠都是年產量僅20萬噸左右的立窖廠，其中張家港水泥廠因為立窖廠環保問題，已經被當地政府勒令停產。寧國水泥廠兼并方式幾乎如出一轍：就是將這些立窖產線全部停產推倒，改造成年產50萬~160萬噸的粉磨廠。同時，占領其碼頭資源和市場渠道。這些小水泥廠擁有各自的碼頭岸線和幾百到1000噸級的運輸船只。在這一過程中，寧國水泥廠的地理優勢逐漸建立起來。

利用從銅陵水泥廠沿長江水運來的熟料和當地的混合材磨制成水泥銷售，寧國水泥廠迅速降低了自己的成本。不久，那家不惜血本的水泥廠就無法再繼續，1999年終于宣布退出上海。已經完成從南、北、西3個方向包抄上海的寧國水泥廠又輕松奪回了市場。同時，蘇南、蘇北部分的水泥市場也被收入了囊

中。

在這個過程中，海螺水泥被行業內津津樂道的T形布局也悄然建立了起來。

T形的成本優勢

所謂“T”，橫代表沿海,“豎”代表長江。T形戰略就是指在長江沿岸石灰石資源豐富的地區興建、擴建熟料生產基地，在沿海無資源但水泥市場發達的地區低成本收購小水泥廠，并改造成水泥粉磨站就地生產水泥最終產品。利用長江一線建立原材料開發和產品運輸聯動模式。

這一戰略不僅占據了黃金水道，形成物流的低成本優勢。同時長江沿岸也是石灰石資源豐富的地區，這里建的海螺水泥熟料廠當地采集當地生產，又節省了原料運輸至生產地的費用。統計數據顯示，這一方式比直接輸出水泥產品可節約10%~50%的運輸費。

最后，這些小水泥廠的市場又直接成了海螺水泥不必費力開發的“現成品”，還避免了對公司原來產品和市場的沖擊。銷售半徑和市場份額擴大了，還在一定區域范圍內形成了市場壁壘，鞏固了市場份額。

在奪回上海市場后，海螺水泥漸漸意識到地理選址對企業生產的重要意義，從而開始有意識地進行布局式的收購。如南京江北和合肥長豐水泥廠，海螺收購后分別建起了南京海螺水泥有限公司和長豐海螺水泥有限公司，由此分別在長江下游重鎮南京和安徽省省會分別建立起“橋頭堡”和“據點”，為下一步更大的擴張作準備。

“海螺水泥”最終在沿江、沿海、沿鐵路收購、兼并了14個中小型水泥企業。T形戰略大大降低了海螺水泥各個生產環節的成本，也為其今日行業翹楚地位奠定了無可撼動的優勢。

海螺水泥的T形布局，還有規模生產效應都給企業帶來了很大的成本優勢。從煤炭和石灰石的采購、能源利用的提效、運輸和費用控制，其貫穿各個生產環節的成本管控力在行業內都排在前列。據海螺水泥發布的內部管控報告顯示，其主營業務成本率和期間費用率均低于行業平均水平，其費用控制率是水泥公司中最低的，其余水泥公司的主營業務成本率均高于海螺水泥。

煤和電力等能源消耗的購置成本占產品綜合成本的比例是最高的。前述報告統計發現，近3年來，這部分成本占到海螺水泥總成本的69.30%、62.30%和70.68%。因此電煤價格波動對企業利潤的影響最大。

大型水泥企業的煤炭采購基本上以現貨市場為主，主要在水泥廠的周邊地區采購，不能享受發電企業的電煤合同價：海螺煤炭由集團采取統一采購的模式，與國家大型煤炭企業集團建立長期的戰略合作關系，確保在能源供給緊張時保證對本公司的煤炭供應。同時，在遭遇煤炭市場供大于求的情況下，公司也能爭取到行業內最大的優惠空間。

以2007年海螺和冀東水泥的煤炭采購價對比：海螺水泥517元/噸，比冀東水泥便宜9元/噸。在電力方面，隨著公司余熱發電項目相繼投入運行，使公司的電力成本在單位綜合成本中的比例大幅下降，此外，公司投資的新項目也將全部配套建設余熱發電項目。

純低余熱發電技術是利用熟料生產過程中的低廢氣產生低品位蒸汽，以此來推動汽輪機組做功發電。

據《2007年水泥行業研究報告》的研究結論：日產5000噸的新型干法熟料生產線，采用國產余熱發電設備，噸熟料發電量32噸，可降低熟料生產成本13.8元，全年成本節約空間為2000萬元左右。海螺水泥通過引進日本川崎公司的余熱發電設備所產生的經濟效益要高于國內設備。2008年海螺的噸成本在180元左右。

海螺在長江、淮河擁有自備碼頭資源，大部分水路優勢便利的基地都設有碼頭，而且配合公司產能的增加，碼頭還在不斷擴建中。在長三角和珠三角適合發展水泥業務的石灰石資源和深水碼頭資源均被以海螺為主的水泥廠商瓜分，目前已經筑起了較高的進入壁壘，后來者需承擔較高的介入成本。

同時，海螺水泥的主營業務成本率和期間費用率均低于行業平均水平，其費用控制率是水泥公司中最低的，因此，在同樣的價格水平下，公司的盈利能力也高于其他水泥企業。記者觀察VIEW

瘋狂擴張得與失

在海螺忙著西進圈地之時，卻也暗藏重重隱憂，海螺在華北的市場一直遲遲未能打開，而南方的市場進一步被華潤水泥和臺灣水泥所蠶食中。

在華北市場中，水泥消費大省山東的爭奪最為激烈。

據記者了解，長期以來山東一直是本地領頭企業山水水泥集團的勢力范圍，在不久前由海螺水泥發起的水泥企業論壇上面，山水集團的董事長張才奎一邊揮舞著雙手，一邊語氣嚴肅的要求海螺這樣的大企業不要在山東投資建設新線，跟他搶飯碗，這曾一度讓海螺董事長郭文叁等人尷尬不已。

但海螺并沒有理會張才奎的說法，而在9月悄然宣布將投資16億元在山東泗水縣建設水泥生產線。據記者了解，郭文叁在今年曾多次率領管理層對泗水縣進行考察，據悉，這個新建的水泥項目，主要包括2條日產5000噸的新型干法水泥熟料生產線，并配套年產500萬噸水泥粉磨和18兆瓦純低余熱發電項目。

據了解，海螺水泥泗水項目位于山東省濟寧市泗水縣苗館鎮，距縣城15公里。作為一家建材資源大縣，山東泗水縣的優質石灰石儲量在100億立方米以上，此前已經有韓國大宇集團投資的大宇水泥落戶于此。

業內人士認為，山東一直都是山水水泥的地盤，海螺此次布點山東，就是為了爭奪山水的勢力范圍，由此完成對山東水泥市場的整合。

不過也有分析人士對記者表示，海螺水泥的北上和西進等等都是基于業績表現的無奈之舉。由于金融危機等影響，導致海螺水泥產能所在的華東、華南等地水泥價格和需求量下降，尤其是華東地區在去年第四季度旺季時水泥銷量卻下滑。

根據年報顯示，2008年海螺水泥的水泥和熟料業務的毛利率為25.1%，同比大幅下降6.4個百分點，而此也遠低于海螺管理層的預期，其公司董秘章明靜也曾多次對記者表示：“今年的情況也很不理想，壓力很大。”

因此為了今年的業績考慮和提升盈利能力，走出華東和華南勢在必行，進入西部市場與拉法基交鋒和北上上東與山水水泥爭奪市場都是無奈之舉。

不過海螺的敵人并不只一個山水，據記者了解，中建材、冀東等巨頭已紛紛表示將投巨資在山東建廠，如今山東水泥市場已經硝煙彌漫，海螺能否從眾多強手中勝出，如今仍然未知。

而就在海螺忙著西進和北上的時候，其南方市場卻遭到了華潤水泥、臺灣水泥、中建材等公司的爭奪，市場份額進一步被縮小。

而正當海螺在華南市場開辟第二個基地的時候，卻放棄了一條黃金水道——西江。隨后，這條水道被華潤所占據，華潤憑借雄厚的財力，復制了海螺的T形戰略，西江沿海戰略，在桂平、平南、封開等西江流域地區布點，建立熟料基地，在廣州、東莞、廈門、福州等地建立粉磨站。也在海螺眼皮底下布了一個T形戰略。而其借用西江優勢可以直接將廣西基地的水泥運到廈門，成本遠低于海螺。

中建材、中材、華潤等企業的擴張更為迅速，海螺除了在安徽之外，在以前曾一度控制的華東、華南市場的份額正在被蠶食。

12月12日：2009中國企業競爭力年會璀璨登場

中國企業競爭力年會是中國經營報社主辦的經濟盛會，自2003年創辦以來，到2009年已經連續成功舉辦六屆，依托主管單位——中國社會科學院的研究力量，是國內唯一一個將理論研究與經濟實踐結合在一起的經濟類論壇。

每年年會的重要內容包括：一是發布中國社會科學院工業經濟研究所與中國經營報社共同的研究成果——中國上市公司競爭力報告，通過對當年中國上市公司年報中相關數據的分析測算，及全國性的問卷調查，得出中國上市公司競爭力測評結果；二是選擇當年最熱點的經濟話題，邀請國內外的知名企業家、經濟學家、政府官員參會，進行深入的探討和交流。6年以來，出席年會的發言嘉賓已經超過百余人，參會的聽眾也超過了5000人次。規模盛大，分析深入。

在探討過“微利年景里的向上生長”、“全球化下的贏利與競爭力”等話題后，本屆年會聚焦于“復興時代的競爭與戰略”。競爭在社會各個領域顯示出其強大的影響力，各個領域內的組織必須通過不斷競爭來創造價值。競爭與戰略成為產業競爭的驅動因素，企業獲得并保持競爭優勢的方式以及制定獨具特色的戰略原則都是競爭的核心。對于已經有60年歷史的新中國經濟來講，經歷了無數的考驗和磨礪。60年是輝煌的，與中華民族的偉大復興伴隨而來的，是對復興時代競爭與戰略的重新思考。