第一篇：借力外腦控制成本 切實強化采購管理

借力外腦控制成本 切實強化采購管理

時間：2012-06-29文章來源：中國東方航空集團公司

中國東方航空集團公司是總部設在上海的三大國有骨干航空運輸集團之一。作為東航集團核心主業的中國東方航空股份有限公司（簡稱東航），目前已初步構建了以上海為復合樞紐，西安、昆明為區域樞紐，通往世界各地的航空網絡。東航從2008年的巨虧中走出來，經歷了“活過來、站起來、跑起來”的三年奮斗，正在向“飛起來”的目標努力，這些都離不開采購管理的有力保障。提升采購管理水平始終是東航成本控制戰略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領域之一。

一、采購管理工作面臨的問題

東航作為一家大型國有企業，年度采購規模約350億元，其中機務維修采購，保險、班車、差旅等一般性支出、以及餐食和機供品等領域的采購規模約79億元，可通過采購管理提升快速實現降本增效。

2010年的東航剛剛渡過了巨額虧損的艱難時期，正處于“站起來”的階段，采購管理工作依然薄弱，亟需提升。一是在管理中存在盲點，部門職責劃分不明確、不合理，需要由沒有內部傾向性的第三方進行分析判斷和重新設計。二是供應商基礎薄弱，且存在大量內部或者關聯企業供應商，如何突破內部的利益分割，使供應價格市場化，面臨巨大挑戰。三是對采購項目進行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協作與分工。要想實現良好的協同效應必須從公司層面強力推進。四是現有采購人員的采購管理理念和方法仍然停留于保障供應和價格談判上，缺乏現代采購的理念和方法，如：戰略尋源、價值分析等。

二、強化采購管理工作的具體做法

針對面臨的問題，東航于2010年9月決定通過引入采購管理咨詢項目，經過多方比較選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優化項目，借助世界著名咨詢公司的先進管理理念、方法和經驗，有效提升采購管理水平。通過一年多的努力，在采購管理的理念、方法、流程制度等方面均已得到了大幅提高，取得了明顯的經濟效益。

（一）關注實效，促進咨詢方參與采購管理執行。

為了保證咨詢取得實質性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據咨詢方案示范指導東航業務骨干進行實際操作，切實幫助東航實現預定的節約目標。

咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業務骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學習到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內部利益關系，在整合協調東航跨部門合作時具有更好的客觀性。

（二）強力推進，高層加入項目團隊。

東航成立了由馬須倫總經理親自掛帥、公司各分管領導共同參與的項目管理委員會。委員會下設項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務維修項目組，由采購中心、服務管理部、財務會計部和工程技術公司相關領導及業務骨干與咨詢公司派出的專業咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設立雙周例會制度，使項目執行人員有充分的機會向項目組領導匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。

（三）雙管齊下，快贏項目與長效措施相結合。

在項目初期，東航就設定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內取得實效；另一方面，通過建立和優化一系列采購相關管理流程和決策機制，健全相應的組織架構，使本項目的成果能夠固化在東航內部，形成長效的組織、流程和機制保障。

（四）培養人才，咨詢與培訓相結合。

項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業務骨干學習了關鍵技能，提升了采購管理水平，培養了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務、財務等相關單位，以大范圍授課和小范圍研討相結合開展培訓，提升了相關人員的談判技巧和成本優化等方面的知識與技能，打造一支掌握現代采購管理理念和方法的采購管理專業隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎。

三、強化采購管理工作的實施情況

在項目初期，我們設定了“快贏先行、能力建設、重大攻堅、變革管理”的4大工作目標，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊、維修成本優化模塊、采購支撐體系、變革管理及監控”4大模塊分步實施。

（一）快贏先行。

快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。

1．“分品類”指的是按品類制定速贏策略。

項目組將全部500多種機供品分為19大類，根據不同品類特性和供應共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。

2．“重尋源”指的是擴大供應商基礎，充實供應商庫。

項目組選取相應行業國內外優質供應商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應商產品品質，項目組還引入了盲測和第三方評審機制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質要求的產品和供應商。針對18大品類，進行了約1000場談判后，精選出一批質優價廉的優選供應商，并迅速與舊供應商切換。機供品和部分一般支出項目迅速降本達到21%，年化成本節約達到約5600萬，而且避免了因物價上漲而引起的約1600萬元的成本增加。

3．“管需求”指的是調研需求，減少浪費。

項目組在開展了大量調研和細致分析后，采取了重點低配早班以及商務航班餐食、優化干點配置、取消中長航線小杯水、經濟艙叉勺一體化等一系列需求管理舉措，取得了約1300萬的成本節約。

4．“堵漏洞”指的是開展超收審核。

項目組重點審核了餐食成本和周轉品回流，分別可取得3000萬和100萬的成本節約。為有效開展此項工作，采購中心增加8人編制，在目前IT系統尚不足以支撐自動化審核的狀態下，采用人工方式進行審核，以小投入換取大產出。

（二）能力建設。

1．規劃采購管理體系。

項目組通過評估發現東航目前的采購和供應管理模式仍處在小規模航空公司管理模式階段，供應鏈上管理割裂，管理流程不通暢，存在較大管理真空，也缺乏統一管理供應鏈調度和指揮的方法、工具和能力。因此通過對標國際一流企業采購和供應鏈管理，設定了能夠支撐東航未來5-10年高速發展、且能構建樞紐網絡化模式運營的采購和供應鏈整合管理體系。

2．優化采購組織和流程。

項目組通過評估確定了短期可以改進的組織、關鍵流程和管理方法，并實施了改進工作，如增派餐食審核職能人力，設立質量檢驗科室，建立機供品尋源采購流程、質量檢驗流程、集中付款流程、機供品中周轉品回流流程和管理方法等。

3．引入現代采購管理方法。

項目組通過引入成本分析理念，創建了餐食成本分析法。通過對130套餐譜的餐食成本分析，發現目前餐食價格普遍偏高約20%，并計劃以此為基礎進行推廣，與供應商開展基于餐譜事實成本的談判，進一步挖掘優化空間。

項目組進一步通過對服務管理、采購和財務相關管理人員的培訓，將此方法應用到與上海航空航食公司的餐食采購談判中，有效抑制了其餐食價格上漲15-20%的要求，并使東航團隊獲得了寶貴的實踐經驗，為這一方法的推廣使用奠定了良好的基礎。

（三）重點攻堅。

項目組通過建立戰略維修采購體系，共計實現降本8400萬元。主要涉及以下兩個項目：

1．推進周轉件送修的戰略采購。

由于涉及關鍵大件和小件、國外和國內送修，范圍太大，項目組從中選擇3類周轉件，分別成立3個小組來具體推進。包括：a)推進部附件小件集中送修。項目組研究領先同行部附件集中送修工作的優缺點，回顧東航之前集中送修嘗試的經驗，選取了1200個國內送修的部附件（小件）開展集中送修工作。采用組包競標的做法，按照系統相關性和多家競爭性的原則，科學地組成180個送修包。同時，擴大承修商參與范圍和能力廣度，以邀標形式盡可能囊括國內所有有能力的廠家參與。經過資格確認、初步商談、邀請報價、能力評估、綜合評分、補充認證、合同簽署、SAP固化等環環相扣的過程，項目組實現承修機構從近70家集中為40家，整體成本平均下降33%，約6700萬元。b)推進機輪剎車集中送修。項目組以上海地區的機輪剎車的大小修為起點，以上航內場自修成本為談判籌碼，召集供應商參與報價，爭取了大于1200萬元的成本下降。c)推進APU（輔助動力裝置）小時包修合同降價，實現大于500萬元的成本下降。

2．推進PMA件（國產替代件）的開發與應用。

針對東航剎車片即將簽訂B737-NG系列飛機十年排他協議的情況，項目組深入分析了OEM與PMA剎車片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服務等方面的優劣勢，認為應該采取制衡策略，建議慎重考慮部分機隊采用PMA剎車片，以平衡OEM廠商壟斷的風險。同時，項目組與供應商談判，迫使其在原有報價基礎上下調3個百分點。此項為東航帶來1400萬元的成本節省。

（四）變革管理和監控。

1．推行例會制度。

項目組從項目初期就建立起雙周例會制度，公司領導以及其他項目組相關領導定期

聽取項目組匯報，總結成功經驗，分析項目組遇到的各種問題，協調各部門，并拍板關鍵決策，推動項目順利實施。

2．全面培訓宣貫。

項目組在指導東航業務骨干學習關鍵技能、提升管理水平，打造未來核心骨干隊伍的同時，還針對各項管理提升措施，在全公司范圍內開展了多次宣貫和培訓工作，保障了各項舉措的落地實施。

四、取得的成效

經過一年多的努力，本項目已經取得了數億元的年化降本成效，并挖掘出了更大的長期改進潛力。對于東航來說，項目帶來的管理水平提升，同樣具有十分重要的意義。

一是樹立了良好的采購管理和成本控制意識，設定了關鍵舉措和實施目標，拓展了東航的全局視野，設立了未來東航向國際一流企業對標、以供應鏈整合管理的目標。

二是建立了一系列采購相關管理流程和決策機制，健全了相應的組織架構，使本項目的成果得到固化，形成長效的組織、流程和機制保障。

三是培養了一批業務骨干，采購管理能力顯著提升。通過在全公司范圍培訓和宣貫采購管理工作目標和工作方法，為進一步壯大采購人才隊伍、深化采購管理提升成果夯實了基礎。

五、進一步強化采購管理工作展望

優秀的采購管理是企業競爭力的重要體現，現代采購管理越來越強調采購戰略和采購技術的應用。通過引入外腦、合作實操，東航在采購管理的各個方面都已得到顯著提升。展望未來，東航將從戰略和運營層面持續推進，鞏固和深化項目成果。未來東航持續提升采購管理主要包括以下方面：

一是完善并落實已經開展的各項成本優化舉措，進一步狠抓落實。

二是重點推進餐食成本優化。要根據旅客飲食偏好，著力設計、并優化餐食供應，應用餐食成本分析法，開展餐食供應商談判工作。

三是堅定推進周轉品流轉工作，提升周轉效率。

四是深入研究建立國際一流的采購和供應鏈管理模式所需的各項管理措施和配套工作，建立支撐東航未來10年發展的全局化集中采購和供應鏈管理模式。

第二篇：《采購成本控制與供應商管理》題庫

《采購成本控制與供應商管理》題庫

1.傳統采購與戰略采購的不同

傳統采購更關注單價；戰略采購關注總體成本

傳統采購供應商越來越多；戰略采購供應商越來越少

2.采購中的無形成本即沉沒成本，主要包括：送貨的及時率、預警通知、包裝與運輸、材料的利用率、單證的及時性與財務結算、其中參與、關系為目標服務、信用與商譽 3.如何應對壟斷供應？

聯合采購、扶植弱小供應商、實施全球采購、需找替代品、視供應商的業務量大小而靈活交涉、要求非價格方面的讓步，如送貨 保修 付款延期、開誠布公的概述利益

4.為方便公司對不同供應商的比較，公司要有自己的方式（格式）要求供應商報價 5.降低采購成本的方法

招標采購、競爭性采購、集中采購、電子采購

6.在競爭性談判中，要求

組建跨部門的談判小組、A類材料至少每年進行一次公開競爭 7.降低采購總成本的前提在于： 準確的了解自身在采購過程中占主要資金的部分

8.庫存周轉次數=銷售成本/(物料庫存+半成品庫存+成品庫存)*12，關注庫存周轉次數、增快周轉期主要目的在于：減少資金占有 9.降低物料庫存有效方法：供應商庫存管理

10.降低半成品庫存有效方法：消除浪費損失、流動生產、看板化管理 11.降低成品庫存有效方法：按單生產 及時發貨 12.供應商的關系策略，“八字方針”：分類 減少 開發

扶持

13.對于不同類型的供應商應對策略：一般型

精簡內部流程 ；杠桿型 杠桿作用最大化 ；瓶頸型 降低風險 ；戰略型 供應商戰略伙伴 ；

14.多因素選擇供應商中選擇供應商的常見維度有： 質量 價格 交貨 技術 創新 服務 15.供應商績效評價指標：合約履行率 交貨準確率 質量合格接受率 讓步接收率 拒收率

交貨期縮短 成本降低率 質量保證能力提升

16.談判的標準流程：內部談判 外部談判 談判總結

17.內部談判主要目的在于：談判目標達成一致

18.外部談判的4個階段：介紹階段 沖突階段 綜合階段 決定階段

19.在談判的沖突階段，需要做的是： 控制情緒 區別談判行為和問題實質

不要混淆雙方的沖突點

20.在談判的沖突階段，需要避免是：做實質內容的讓步 情緒化爭執

21.在談判的綜合階段，需要做的是：逐漸改變方式 改變談判的級別（個人或者組織）、總結雙方同意條款 再次溝通雙方的合作的背景、聚焦對方合作成員 使他們發揮作用 22.在談判的綜合階段，需要避免是：過急處理 再次回顧過去的問題

23.采購哲學：讓銷售員對得起他的工資、對供應商第一次提出的條件，要么不接受 要么持反對意見、永遠要求不可能的事情

24.談判的6個環節：設定目標 了解對手 對問題進行優先級排序 列出各種可能的選擇方案 就每個談判的問題設定界限 檢查界限是否合理 25.讓步的藝術：底線在哪里（清楚自己了解對方）、讓步講究技巧和策略（幅度 次數 速度）出其不意的主動讓步（改變形勢 以小博大）以退為進的以外效果 讓步只能是特例

26.價格談判的原則：商人沒有做虧本生意的不要剝奪對方的合理利潤

雙贏的原則 27.價格的關鍵在于：合理

28.什么情況下先報價： 高度競爭和沖突 對方不是行家 發起人/投標者/賣方

第三篇：淺談強化企業成本管理和內部控制的必要性

淺談強化企業成本管理和內部控制的必要性

摘 要：加強成本費用管理，嚴格成本費用控制，是提高企業經濟效益的有效途徑；建立健全內部控制目標和內部控制制度，以提高企業經營管理水平和風險防范能力。兩者有機整合是實現企業價值最大化的關鍵。

關鍵詞：成本管理內部控制措施

我國自進入市場經濟至今，隨著市場經濟的迅速發展和改革開放的不斷深入，企業的競爭日趨復雜而激烈，為了保證企業的持續經營，永立不敗之地，必須堅持更新成本管理觀念，加強成本費用管理，嚴格成本費用控制。這是提高企業經濟效益，實現企業價值最大化的關鍵。

一、加強企業成本管理的意義和作用

1.加強成本管理提高企業的市場競爭能力

產品的質優價廉是提高市場競爭能力的關鍵,在保證產品質量的前提下，降低產品成本是提高企業整體競爭能力的最佳手段。

2.加強成本管理是增加企業經濟效益的根本途徑

在激烈的競爭環境中，企業對本單位的產品售價根本無法完全控制和隨意調整的，所以，為了獲得理想的經濟效益，除了加強市場調研和提高產品質量之外，還必須實施行之有效的內部產品成本管理，產品成本的目標控制。降低成本，才是增加經濟效益的有效途徑。

3.加強成本管理是企業增強競爭能力，尋求生存的有力保障企業在保證產品質量的前提下，必須把產品成本控制在同行業的先進水平以下。只有降低了成本，企業才能占有競爭的優勢，爭取更大的市場空間，獲得更大的經濟效益，這才是企業保持持續經營穩步發展的根本保障。

二、樹立并提高企業全員的成本費用管理意識和成本管理素質

1.加強成本費用的管理是實現財務成果的重要保證，是企業獲利的有效途徑和手段，是實現企業價值最大化的關鍵。成本費用的管理是一個全方位的管理，涉及面甚廣，必須使企業全員樹立成本費用管理意識，進一步提高成本費用管理素質。

2.企業的成本管理必須實施職能部門各司其職，各盡其責，共同做好成本管理和控制工作。企業必須認識到，應把所能影響到產品成本的各個環節均納入成本費用管理和控制的重點之中。同時，對成本費用的控制實行歸口管理，即在企業財會部門負責全面成本費用管理的基礎上，再由各職能部門各司其職、各負其責，共同做好成本費用的管理工作，形成一個企業上至領導下至全體員工共同實施的權責分明、制衡有力、動態應變的成本費用管理機制。

三、轉變思想，更新觀念是加強企業成本管理的首要條件

1.企業必須在現有成本管理的基礎上，轉變觀念大開創新之路，把新發明、新創造、新技術、新工藝有效的運用在成本的管理和控制之中，遠比只從內部挖潛節約更占優勢。因此，在轉變思路力求創新的基礎上，進一步重視新的科學技術研究，并把科技成果盡快的向生產力轉化，也是強化成本費用管理和控制的一條創新之路。

2.傳統企業成本費用的管理，主要強調的是節約、節省，力求避

免某些費用的發生，這是保守經營的具體表現，不利于市場競爭，也不會獲得理想的經濟效益。隨著市場經濟的迅速發展，企業應關注適應瞬息萬變的市場環境，放眼本企業產品在市場上的占有率和所實現的經濟效益，才能取得持續性的競爭優勢。因此，現代企業的成本管理應以成本效益觀念作為指導思想，嚴格區分可控成本費用與不必控制的成本費用，應不應該投入主要看“投入”與“產出”的對比，努力提高成本率是成本費用控制的關鍵。成本率是一項比值關系，是效益與其相關成本費用之間的比值。其公式為：成本效率=效益/成本。雖然某些費用的發生會使企業近期成本有所增加，但就長遠而言，企業的市場競爭能力和生產效益卻會因此而逐步增加和提高。

四、加強企業成本費用管理的具體措施、制度

1.建立健全企業內部的控制制度

企業應當建立健全成本費用管理的崗位責任制，明確內部相關部門的崗位分工、職責、權限，確保辦理成本費用業務的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監督。同時做好崗位的輪換工作，同一崗位人員應定期做適當相應的調整和更換，避免同一人員長時間負責同一業務。并配備合格人員辦理成本費用的核算業務，辦理成本費用核算人員必須具備良好的業務素質和高水平的職業道德，遵紀守法，客觀公正，不偏不依的做好成本費用的管理工作。

同時，企業對成本費用的管理工作中應當建立嚴格的授權審批制度，明確審批人員對成本費用業務的授權方式、程序、權限、責任和相關的控制措施等。規定辦理成本費用業務經辦人員的職責范圍和工

作要求，經辦人員必須在授權范圍之內進行審批，不得超越審批權限。

2.建立健全成本核算制度

企業為了加強成本費用的管理和控制，首先必須建立合理有效的成本費用核算制度，成本費用的核算必須符合國家統一的會計制度的規定，應用會計方法，系統的記錄企業生產產品所發生的一切費用，確定各種產品的單位成本和總成本。對生產經營中的材料、人工和間接費用等應進行合理的歸集和分配，不得隨意改變成本費用的確認標準和計量方法，更不得出現多列、少列和不列成本費用的弄虛作假手法。

同時應制定必要的材料消耗定額，建立和健全材料物資的計量、驗收、領取、發放和結存的管理制度，制定相應的內部結算方法和結算價格。成本的計算方法應當保持各期前后一致，不得隨意變更，有必要變更的必須經過有效的審批。對與成本費用核算有關的原始記錄和憑證的傳遞流程也必須納入成本費用制度管理。

3.制定成本費用內部控制目標

制定成本費用內部控制目標是進行成本費用控制的方向，企業能否正確制定成本費用內部控制目標，關系到企業成本費用控制的有效性，它最終的目標是成本費用的最小化。確立成本費用控制目標的基本要求：

（1）保證各項成本費用的合法性。企業各項成本費用開支，必須符合國家有關財經法規的規定，嚴格遵守國家規定的成本費用開支范圍和開支標準，不準隨意擴大成本費用的開支范圍和提高開支標

準。

（2）保證各項成本費用開支的合理性。各項成本費用開支必須符合本企業經營活動的需要，正確劃分資本性支出和收益性支出的界限，正確劃分產品成本和期間費用的界限，體現收入與費用的配比原則，做到資金運用經濟合理。對成本費用建立嚴格的的授權審批制度，明確審批人員對成本費用業務的授權批準方式、權限、程序和相關的控制措施。經辦人員應在其職責范圍之內，按照審批人員的審批意見辦理成本費用業務，不準越權行事。

（3）保證各項成本費用核算的正確性。為了保證成本費用核算的正確性，必須建立一個完善的成本費用核算體系，嚴格組織成本費用核算，按照國家統一的會計法規制度，用科學的成本費用核算方法，采用目標成本、標準成本、定額成本以及責任成本控制等科學的方法正確計算產品的成本，努力節約成本費用開支，力求減少損失和浪費，降低成本，提高經濟效益。

（4）建立健全成本費用的分析與考核制度。

根據企業內部控制的基本規范，建立成本費用的分析制度。運用比較分析法、比率分析法、因素分析法、趨勢分析法等分析方法，開展成本費用分析，檢查成本費用預算的完成情況，分析成本出現差異的原因，記錄有關差異，及時反饋有關信息，尋求降低成本費用的途徑和方法。根據本企業歷史的成本費用數據，用行業企業的有關成本費用資料，結合市場料、工、費的價格變動情況和人力、物力的資源情況，以及產品銷售情況等，運用本量利分析、投入產出分析、變動

成本計算和定量、定性分析等方法，對未來企業成本費用水平及其發展趨勢等進行科學的預測。

同時，企業還應當建立成本費用的考核制度，對相應成本費用的發生單位、部門等進行嚴格的考核和獎罰?？己说哪繕丝梢酝ㄟ^目標成本節約額、目標成本節約率等指標和方法，通過綜合考核加強對成本費用的監督檢查，從而推動和調動職工的生產積極性，挖掘成本費用降低的潛力，以達到提高經濟效益的目的。

參考文獻:

1.中華會計網校，新企業內部控制規范及相關制度應用指南，北京，人民出版社，2008.12

第四篇：以全面預算管理強化企業成本控制

以全面預算管理強化企業成本控制

【摘 要】本文結合本單位全面預算管理實例淺談如何建立全面預算管理體系、強化成本控制和管理，以具體的做法和實例探討促進企業降本增效、完成企業業績提供有益借鑒。

【關鍵詞】全面預算管理成本控制預算考核

全面預算是單位在全面完成全年績效考核和產量任務目標的指導下，對生產工作量及財務預算的總體安排。其管理活動貫穿于全年的生產工作中，要求全員參與執行，而財務預算采用切塊管理模式。單位全面預算采用PDCA模式進行管理，從產量任務的下達，生產工作量的具體安排，財務預算的分解安排，進而對生產活動的過程進行控制和監督、從而完成全年績效考核和產量任務。做好成本控制，提升內部控制管理水平。

一、建全預算管理體系，圍繞制度開展工作

1.單位成立了全面資金預算管理委員會和辦公室，加強單位全面預算工作的組織領導，涉及生產費用管理的部門及財務人員參與預算工作，在財務預算編制中注重與生產工作量的著重結合。

2.預算管理制度的編制，具體落實部門的工作責任。關注流程的過程管理，增強預算編制管理工作的系統性和協同性，為預算工作體系提供制度保障，做到工作過程中有可靠的制度依據。

3.單位以全年績效考核和產量任務為導向、以財務費用切塊管理為基礎、形成各部門相互配合的全面預算管理體系，把財務工作與生產工作緊密起來，使財務管理的工作落實到生產的各個環節，使全面預算管理體系做到無縫連接。

二、確定預算管理方法，開展全面預算編制

我單位按照業務類型不同，采取不同的預算管理方法，以成本控制為主的單位采取零級預算管理方法，以提供工程生產技術服務為主的單位采取滾動預算管理方法。

1.財務部門按上級下達的財務預算目標要求，依照當年的產量任務，對具體工作量目標進行細分和估算，預測出當年的實際需求預算，作為編制預算的初步方案。

2.以實際需求預算為基礎，推動目標預算與財務預算、資金預算的有機結合。計劃部門依據產量目標編制單位生產產量預算和固定資產投資預算；勞資部門圍繞員工薪酬編制薪酬預算；生產部門掌控全年的業務工作量，主要做好全年工作量的分析預測，確定業務工作計劃及費用預算；物資部門依據基層各單位需求編制物資采購預算；經理辦負責辦公類各項費用預算；安全部門負責安全生產、檢測費等指標預算；設備部門圍繞設備購置、修理、燃料動力等指標進行修理費預算等，輔助生產單位圍繞產量做好水、電及其他業務收入預算；財務部門依據各類預算編制情況，詳細測算單位財務承受能力，預期效益，綜合確定各項財務預算指標。再和上級下達的預算指標進行對比分析對接，各部門要根據目標要求制定可行的成本控制措施，保障分目標能夠實現。

3.在和各部門完成橫向對接預算指標完成之后，再和基層各單位進行縱向對接預算指標，根據基層單位的工作需求調整部分指標。形成采油作業區、采油隊、班組三級控制網絡，將每項費用落實、承包到個人，實行成本月預算、季分析的動態管理。建立成本預算倒逼機制，在確定的費用范圍內實施節點管理，切實尋找成本關鍵控制點和增效點，確保成本管理分因素控制工作落實到位。最終上報全面資金預算管理委員會審批通過。至此，完成預算編制。

三、強化成本管理的過程控制，加強關鍵費用的預算控制

我單位全面預算是以產量為基礎，生產指標和成本控制是預算的關鍵指標，預算目的就是要強化成本控制和油田管理工作，實現生產產量指標的完成和成本的有效控制，最終順利完成預算的預期任務，從而實現企業的總目標。我單位采取以下具體措施：

1.開展經營評價及對標工作

編寫《經營評價及對標管理辦法》，結合生產作業過程和單位特性，建立了橫向分產量生產、生產保障、后勤輔助等不同業務，縱向分營運效率、盈利能力、成本能耗、發展能力、特色指標等5大類148項評價及對標指標。在對標評價中針對表現異常的指標進行重點分析，并進一步分析異常的原因，從而達到有的放矢的采取方案并提出整改措施，繼而重點管控此項指標。

2.開展標準成本建設

開展成本費用標準化建設試點工作，選取了材料、燃料等13大項89小項成本項目，設定聯動關系式528個。分產量、分部門、分作業過程進行了剖析，找出生產與成本的契合點，結合歷史數據及生產指標進行套算，完成了生產標準成本。為進一步合理測算費用指標提供有力保障。

3.修訂成本節約獎勵辦法

為強化成本費用控制，發揮其對成本管控的激勵作用，明確了管理職責，實行“一級考核，二級管理”，突出了節能降耗在提升效益中的作用，加強員工在成本控制中的積極作用。

4.建立預算信息管理系統，實現和財務信息系統的有機結合，隨時控制各項成本費用的發生情況，全過程、全方位監控預算執行情況。

四、做好預算的監督與分析，實施預算考核的落實

在預算實施中，除了對關鍵費用指標控制外，更重要的是對預算過程進行有效監督，對運行過程中出現的問題進行客觀分析，從而采取必要的措施進行控制。在單位運行過程中，財務部門對整個預算過程進行全面監督，每月對預算指標進行對比分析，召開季度預算委員會進行綜合分析，對預算實施過程進行量化績效考核并按完成情況實施獎罰，確保責任落實。

五、結語

全面預算體系的實施，能明確并量化單位的生產目標，規范各部門、各基層單位的職責范圍，為實現單位各項生產經營目標提供了有力保障。完善全面預算管理是實現經營目標的重要步驟，我們將結合實際，不斷完善和強化全面預算，為企業的發展做出應有的貢獻。

第五篇：淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制

淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制

作者： 來源：無憂論文網 2010-08-19 14:39:46 | 字號:大 中 小

隨著中國改革開放步伐的加快,特別是加入WTO后,一些國際流行的工程建設項目管理模式陸續引進到中國的石油化工工程項目管理中,現代項目管理也倍受各方關注。項目采購管理是項目管理中一項重要內容,加強采購管理、提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成意義重大。項目的執行除了需要必備的人力資源之外,還必須具備相應的設備、設施、原材料、零配件、服務和其他物質資源。在市場經濟條件下,這些產品和服務是通過采購活動來實現的。項目采購是指工程項目設備、材料采購業務的總稱,是從系統外部獲得項目建設所需的設備、物資及與之相關服務的完整采辦過程。為實現項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、指導、控制和協調工作,就是項目的采購管理。它是以提高企業管理水平和經濟效益為目標的管理思想和管理模式。

一、石油化工工程項目采購的特點

(一)采購資金占用大。石油化工工程項目采購總價值占項目總投資的比重大,一般采購總價值占總項目資金比例為60~70%。(二)采購工作時間跨度大。與普通項目不同,石油化工工程項目的采購工作時間跨度很大,一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。(三)采購供貨周期長。石油化工工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期和通關提貨期。石油化工工程項目需要采購的大型設備和大宗材料大部分都是為項目定制的,普遍供貨周期比較長。(四)采購管理制約因素多。石油化工工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部,而且地理位置一般都比較偏遠,有些項目甚至在國外的偏遠地區。

二、石油化工工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節

采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程,材料、設備采購的不及時,不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度,導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環節:(一)根據不同項目或各項目工作承包的特點,充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式,從而確定項目采購模式,便于采購成本控制。(二)實施項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,從而達到控制項目采購成本的目的。(三)供應商的優化選擇和管理。項目供應商一旦選錯,將給項目建設造成嚴重影響,因此要特別慎重。(四)充分利用好項目組織所處的宏觀和微觀環境。在項目采購管理中充分利用有利的環境因素,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。(五)強化合同執行中的成本控制。在合同執行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理,可以有效降低項目采購管理成本。

三、確定項目采購模式

根據不同石油化工工程項目或不同項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式,從而在整體上結合業主節約投資。常見的項目采購模式主要有EPC總包模式、EP+C模式和E+PC模式三種。在EPC總包模式下,工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責,最終向業主提交一個滿足使用功能的項目。業主一般只對項目的整個過程實施監督,采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行。在此模式下,可通過多項目采購協議及統一的項目采購策略降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品(設備/材料)的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發,有利于采購人員與設計施工單位的協調溝通、對控制材料采購有利,可大大降低工程余料。在EP+C模式下,由業主選定兩家承包商,一家負責設計與采購,另一家負責施工,業主負責促進承包商之間的合作,以符合降低項目總投資的目標。項目的設計與采購由一家承包商負責,必然會促使該承包商在設計階段就能夠使設備材料的概算盡可能滿足工程技術方面的要求,又可有效地從設計源頭上控制工程材料預算。在E+PC模式下,由業主選定兩家承包商,一家負責設計,另一家負責采購與施工。業主與各承包商之間存在溝通協調,整個項目材料由采購與施工總承包商統一購入,在內部質量管理比較科學的施工企業,這對控制質量有了基礎把握。對于一個大型的工程項目,因為工程進度和施工中對專業水平的具體要求,一個項目由施工與采購總承包商承包后可能分包給更多的分包商,根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量,可以明顯降低采購成本。

四、制定合理采購預算制定

采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發,而且建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的。

五、加強供應商的選擇和管理

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的供應商提供均等的機會。一方面體現市場經濟運行的規則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質量。選擇供應商的方式主要是公開競爭性招標采購。供應商的選擇就是通過招投標方式選定合格供應商、簽訂供貨合同的過程。為了在公開競爭性招標中選擇到合格的供應商,必需在招標中進行嚴格的資格預審。經資格預審可正確了解參加競爭性投標的投標人數目、公司性質和組成等。便于招標人針對潛在投標人的動向進行招標

決策;可以了解潛在投標人的能力,提前進行資信調查,以確定潛在投標人是否有能力承擔擬招標的項目;可以防止皮包公司參加投標,避免給招標工作帶來不良影響和風險,同時可以減少評標的工作量。在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本。

六、采購環境的利用

項目的采購環境包括宏觀環境和微觀環境兩個方面。宏觀環境是指能對項目組織如何采購產生影響的外部變化。包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的出臺、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動和通貨膨脹的存在等各種因素。微觀環境則是指特定項目組織的內部環境及其在宏觀市場中所處的地位和具有的影響力。項目組織內部環境包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實施采購的過程和程序。

七、強化合同執行階段的成本控制

在項目采購管理中降低成本,應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對采購總成本的控制,合同的執行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規定的期限提供技術文件和材料,以滿足工程設計和現場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發現問題,采取有效的控制和保證措施,確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執行過程控制中非常重要的一項工作,檢驗工作是否嚴格把關,直接關系到設備和材料的質量,甚至關系到項目的成敗。石油化工工程項目檢驗工作一般分為四個等級:一級檢驗,即接收檢驗。當設備相對簡單且供貨商的供貨情況良好時,只需檢驗設備外觀不存在損傷,就可直接現場接收。二級檢驗,即發貨前最終檢驗。當設備相對比較復雜,現場修復有一定困難時,在設備制造完畢,包裝發運之前,要委派檢驗人員前往制造廠對設備外觀及所有規定的記錄及技術文件進行檢查,符合要求即可發貨,否則整改合格后才可發運。三級檢驗,即有限檢驗。對結構復雜、要求嚴格的設備,制造廠應在設備制造到達預先規定的停止點時,通知項目組或項目組委托或認可的第三方派出檢驗人員前往監督檢查,合格后才可進行下道工序。四級檢驗,即駐廠檢驗。對一些制造難度較大,工期要求較緊的重要設備,項目組委派檢驗師駐廠,對設備或材料制造的全過程進行監制。催交和檢驗工作持續時間長,工作繁冗,需要配備具備專業知識和能力的專職人員。而為了降低項目管理成本,現在石油化工工程項目在搭建組織機構時都要控制項目組的規模,控制管理人員數量,單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此,可以在合同執行中選用第三方催交、提供檢驗機構檢驗的方式,在項目組的監管下,開展催交檢驗工作。石油化工工程項目的業主采購管理中,物流是狹義上的物流,主要涉及貨物和材料合同的執行。具體包括運輸、倉儲、進口設備辦理、進口審批、報關、退貨、暫時進口后返出的貨物和運出境外保修貨物的出口等。將項目采購管理中物流業務采用第三方物流的模式進行,只要項目組合理選擇第三方合作伙伴,加強監管,就能高效率、低成本地完成項目的物流業務。

八、結束語

隨著經濟的發展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入,采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點,采購管理也發展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環節之一。石油化工工程項目投資大、周期長、環境負責等特點,更要求對采購的全過程進行精細化管理,合理控制成本。采購管理者只要抓住石油化工工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節,就能有效地降低采購管理成本,提高項目資金使用率,保證石油化工工程項目基本建設的順利進行