第一篇：方法總比問題多_必須學會欲擒故縱

“欲想取之，必先予之”。要想辦好事，必須學會欲擒故縱，收發(fā)自如。

欲擒故縱就是收放結(jié)合，或者采取釣魚的戰(zhàn)術(shù)，釣到自己想要釣的大魚。

諸葛亮就是一個欲擒故縱的釣魚高手，他的目的性很強，因此，總是能釣到自己想要釣的東西。

三國時期，諸葛亮為解決蜀國后顧之憂，決心收伏云南昆明一帶的蠻族反叛軍。

諸葛亮由宜賓渡過長江，戰(zhàn)勝商定后，揮師渡過瀘水(金沙江)，追擊孟獲的軍隊。獲知諸葛亮主力部隊已進入瀘水南岸，孟獲立刻率軍南撤。諸葛亮軍隊順利地在滇池附近，和馬忠與李恢的東、中路軍團會師。向南撤退的孟獲軍，遭到李恢軍反擊，只好再掉過頭來面對諸葛亮的主力部隊。雙方大軍展開決戰(zhàn)，孟獲不是諸葛亮的對手，在第一次決戰(zhàn)中，兵敗被生擒。

而此時的諸葛亮卻認為“軍事”雖勝利，但“政治”卻不見得已取得優(yōu)勢，贏了力，不見得贏了心。他想起馬謖“攻心為上”的建議，決定贏得更深、更遠，以徹底解決“南人叛亂”問題的根本。因此，第一次生擒孟獲后，為了讓孟獲心悅誠服，諸葛亮決定無條件釋放他。

諸葛亮布列營陣，引著孟獲參觀，然后問他：“你認為我軍隊的陣容如何?”孟獲答道：“原先不知道你們軍隊的虛實，所以才會被打敗。今日看到了，也不過如此而已，相信讓我回去整兵再來，要打敗你們不難?！?/p>

“既然這樣，就把他給釋放了吧!”諸葛亮若無其事地笑著說，孟獲和蜀漢諸將領(lǐng)都嚇了一跳，大惑不解。

其實，依諸葛亮的軍力，要擊敗缺乏組織的孟獲并不難，困難的是對地理環(huán)境的適應。從瀘水以南的地區(qū)，約在現(xiàn)今北緯27度一帶，接近熱帶山區(qū)，充滿瘴煙之氣，一般漢人在此非常容易中毒，加上地理環(huán)境不熟，在這個地方打仗，是相當辛苦而危險的。尤其諸葛亮在三月中旬才渡過瀘水，天氣已接近夏天，不但遠征軍隊可能大量水土不服，造成作戰(zhàn)力喪失，且受到瘴煙之氣毒害者，應該不在少數(shù)。南征軍團所面臨的威脅，諸葛亮心中知之甚詳，但他似乎為了更高的目標，有意去忍受這份代價。

據(jù)說在很短的期間內(nèi)，數(shù)度生擒孟獲，卻依約將他放了。直到第七次，諸葛亮又下令釋放孟獲，以讓他卷土重來。但孟獲當場跪下，表示道：“公，天威也，南人不復反矣!”

善于放長線、釣大魚的人，看到大魚上鉤之后，總是不急著收線揚竿，把魚甩到岸上。他會按捺住心頭的喜悅，不慌不忙地收幾下線，慢慢把魚拉近岸邊；一旦大魚掙扎，便又放松釣線，讓魚游竄幾下，再又慢慢收釣。如此一收一放，待到大魚筋疲力盡，無力掙扎，才將它拉近岸邊，用提網(wǎng)兜拽上岸。求人辦事也是一樣，如果追得太緊，別人反而會一日回絕你的請求，只有耐心等待，才會有成功的喜訊來臨。

第二篇：方法總比問題多

《方法總比問題多》讀后感

趙 斯 紅 最近讀了一本吳甘霖先生的著作——《方法總比問題多》，這是一本一流人才工作方法的專著?！斗椒偙葐栴}多》分四個章節(jié)，只為成功找方法，不為失敗找借口；心理制勝，戰(zhàn)勝對問題的畏懼；方法為王，讓問題迎刃而解；把問題變?yōu)闄C會，全書用大量的事例詮釋闡述上述觀點。心態(tài)是干好工作的基礎(chǔ)。以積極的心態(tài)面對人生，它會使人充滿自信，促進你正常地思考問題。面對單位領(lǐng)導安排的任務要保持良好的心態(tài)，面對工作和個人的矛盾我們要保持良好的心態(tài)，相反，沒有良好的心態(tài)，又不得去不去解決本應該自己解決的問題，這樣雖然問題解決了，但自己也不快樂，也不會得到認可，何苦之有。責任是解決問題的內(nèi)在動力。

自信是干好工作的關(guān)鍵。自信使我們充滿勇氣好激情，有了自信，任何人都能變得很出色，缺乏自信心，就不能客觀地肯定自己，尤其是遇到挫折和困難后，就會產(chǎn)生情緒低落，一蹶不振，焦慮絕望。自信心不足就不能夠正確對待問題，沒有不解決問題不罷休的信念和韌勁，也就缺失解決問題的先決條件。

責任成就未來，也就是說我們在工作中出現(xiàn)的各種問題，我們要責無旁貸。絕對不允許任何工作人員推脫責任；我們只要迎難而上，沒有任何理由和借口去推脫。，我相信只要我們具備了這種高度的責任心和使命感，我們就會全力以赴，問題就能迎刃而解。

我們每一個人都在生活中飾演著不同的角色，無論一個人擔任何種職業(yè)，做什么樣的工作，他都對他人負有責任，這是社會法則，這也是道德法則，還是心靈法則。在這個世界上，每一個人都扮演著不同的角色，每一種角色又承擔著不同的責任，從某種程度上說，對角色飾演的最大成功就是對責任的完成。正因為有責任感，才讓我們在困難時能堅持，讓我們在成功時保持冷靜，讓我們在絕望時懂得不放棄，因為我們的努力和堅持不僅僅是為了自己，還是為了別人。面對問題，有的人不主動去尋找解決問題的方法，肆意放縱自己的牢騷和不滿；有的人卻養(yǎng)成了樂觀向上的習慣，用積極的心態(tài)和高度的責任感迎接挑戰(zhàn)，努力解決工作中的問題

總之，我們不管干那一行，都不要怕困難怕問題，我們要盡最大的努力去解決工作中遇到的問題。企業(yè)的文化和特色會通過員工精神面貌體現(xiàn)出來。而《方法總比問題多》一書，就象身邊的一個智者，提醒我們只為成功找方法，不為失敗找借口。只有這樣，我們才能伴隨企業(yè)一起成長，一起前進。在你遇到困難的時候、在你為自已找借口的時候、在你灰心退縮的時候，讀一讀它，它會給你指引力量和信心，它會為你的成功助上一臂之力。

第三篇：方法總比問題多

《方法總比問題多》

化工學院 化工本141 溫新昌 2014112601 最近讀了一本名為《方法總比問題多》的勵志經(jīng)典書，來自一個叫憨氏的有趣名字的作者，獲益不少，給了很多靈感去結(jié)合自己的工作實際思考很多問題。比如“哪一種員工在領(lǐng)導的心中最有份量呢?”“在職場中，哪一種員工最能脫穎而出呢?”回答無一例外：就是積極找方法解決問題和困難的員工。凡事找方法的員工；一定是單位里最有積極向上性的員工！凡事找借口的員工，一定是單位里最不受歡迎的員工。因為，只有積極找方法，才能最好為企業(yè)創(chuàng)造出更大的效益。

腦海中忽然又涌現(xiàn)出了曾經(jīng)看到過的一則小故事：有四個營銷員接受任務，到廟里找和尚推銷梳子。第一個營銷員空手而歸，廟里的和尚都沒有頭發(fā)，不需要梳子，所以一把也沒賣掉。第二個營銷員回來了，銷了十多把梳子，他介紹經(jīng)驗說，我告訴和尚，頭皮要經(jīng)常梳梳，不僅止癢，頭不癢也要梳，可以活絡血脈，有益健康。念經(jīng)念累了，梳梳頭，頭腦清醒。第三個營銷員回來，銷了百十把梳子。他說，我到廟里去跟老和尚講，您看這些香客多虔誠呀，在那里燒香磕頭，磕了幾個頭起來頭發(fā)就亂了，香灰也落在頭上，您在每個廟堂前面放幾把梳子，他們磕完頭，燒完香可以梳梳頭，會感到這個廟關(guān)心香客，下次還會再來，這樣一來就銷掉了百十把梳子。第四個營銷員回來，銷掉了幾千把梳子。他說，我到廟里跟老和尚說，廟里經(jīng)常接受人家的捐贈，得有回報給人家，買梳子送給他們是最便宜的禮品。您在梳子上寫上廟的名字，再寫上積善梳，說可以保佑對方，這樣可以作為禮品儲備在那里，誰來了就送，保證廟里香火更旺。這一下就推銷掉好幾千把梳子。由這個故事可以看出，面對困難，超越自我，主動解決，是惟一的出路。有道是：辦法總比問題多，而自我限制是人生成功的最大障礙，阻止你前進的真正對手就是自己。聰明的員工，敢于面對問題，超越自我，積極地尋找解決問題的方法，以“主動解決”的韌勁，全力以赴攻克難關(guān)。就像老鷹一樣在高空盤旋注視四面八方，高瞻遠矚，而不會像鴨子一樣只能在水面上整天除了嘎嘎叫抱怨以外什么都不做。

大數(shù)情況下，“問題”是大多數(shù)人躲避責任、回避努力的第一借口。但是，一個一流的工作人員，應該是奉行這樣的理念：不找借口找方法，方法總比問題多！這是一個充滿自信的理念，也是一個更具建設性創(chuàng)造性的理念。該書不僅強化了工作人員不找借口的重要性，更幫助大家面對問題時如何去找方法、如何找到有效的方法，并把問題變?yōu)闄C會。它一步步教人們怎樣克服對于問題的恐懼，在遇到問題時怎樣運用一些思維技巧，比如找準“標靶”、類型思考、巧妙轉(zhuǎn)移問題等，不僅從心理上藐視問題，以方法克敵制勝，而且還能最終將問題和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。對于職場人士來說，當遇到問題和困難時，能否主動去找方法解決，而不是找借口回避責任，找理由為失敗辯解。這一點，對他在職場中能否成功和發(fā)展具有決定性的作用，同時這一點也是一流人才的核心的素質(zhì)。任何單位任何崗位的員工，都有可能在自己的崗位工作中創(chuàng)造連自己都想像不到的奇跡。我們應該信奉“只為成功找方法，不為失敗找借口!”找理由為自己的失敗辯解只會加倍失敗，只有去找方法才會有成功。那么我們?yōu)楹尾贿x擇找方法呢?

看完這本書，我總結(jié)了實現(xiàn)方法比問題多的一些解決途徑，或許還不是很成熟，但是至少可以做到一步一步穩(wěn)健的改進自己原來工作方法的不足之處：

（一）善于分析問題是解決問題的關(guān)鍵。在實際工作中，要經(jīng)過認識問題、分析問題和解決問題這樣一個程序。作為一個好的員工，首先要利用自己的知識善于發(fā)現(xiàn)問題和認識問題，連問題都找不到，就談不上解決問題了。然后是分析問題，分析問題是解決問題的關(guān)鍵，對問題不能正確地分析，也就不能找到正確解決問題的方法，或者根本不可能找到解決問題的方法。只有正確認識到問題的所在，并進行了正確分析，才能根據(jù)工作實際，找到解決問題的方法，并最終將問題得到較好地解決。

（二）解決問題學會精益求精。對一個問題來講，解決的方法有時很多，這就需要我們思考如何用最好的方法來解決問題。對待一個新問題不要急于去解決，應該通過不同的思路去思考解決問題的方法，這本書中列舉了很多思考的方法，其中成功的例子也很多。分析問題的側(cè)面不同，那么解決問題的方法就不同，在實際工作中，也需要多方面、多層次地分析問題，然后找到解決問題的多種方法，最終根據(jù)工作實際，確定用一種最好的方法來解決這個問題，力求達到理想的效果。

（三）當然，在這個快速發(fā)展的社會中，也不能完全固步自封，從中國近三十年的快速發(fā)展情況看，完全得益于改革開放，這就是創(chuàng)新思維的結(jié)果。對待一個問題，在進行正確分析的情況下，以創(chuàng)新的思維去考慮問題，得到的解決問題的方法就會有利于社會或者單位的發(fā)展，那么解決問題的效果也許就會更好。

對我自身來說，首先要做的，以熱愛單位，把單位的事情當做自己的事業(yè)更加用心去做。心態(tài)放好，可以很好促進提高工作的積極性和自主性，有了原動力工作起來可便有了激情。其次，要主動學習，勤練內(nèi)功，不斷多方吸收“營養(yǎng)”，實現(xiàn)“強身壯體”，彌補以前的“營養(yǎng)不良綜合征”，才能從真正意義上實現(xiàn)自己的人生價值。當然更要珍惜時間，積極工作，這樣可以很好的幫助積累不少工作經(jīng)驗和精神財富。

掩卷反思，頗有感悟：一個人如果不想虛度此生，希望能夠取得成績，就需要不斷超越自我，積極主動去解決所面臨的問題。“亡羊補牢，猶為未晚”。我想，以后要努力思考出更高效的學習和工作方法，提高效率，將自己的能力發(fā)揮到位，不辜負領(lǐng)導和同志們對本人的希望!

第四篇：方法總比問題多

方法總比問題多

文/何慕

在整個轉(zhuǎn)型過程中，強調(diào)企業(yè)的優(yōu)勢和成就，而不僅僅是盯著存在的問題，與取得轉(zhuǎn)型成功緊密|相關(guān)。

隨著全球經(jīng)濟一體化的勢不可擋，加入WTO后競爭的日益加劇，對國內(nèi)的企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，企業(yè)要么適應它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。因此，很多企業(yè)面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。達爾文說過：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的?！狈叛廴颍髽I(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時刻，轉(zhuǎn)型是一種重力、一種壓力、一種動力，猶如泰山壓頂不可拒，就如一位營銷大師所言，“沒有一家公司是能夠成功，而不可能失敗的”、“沒有一個市場是安全到?jīng)]有可以跟進的敵人的”。

目前，就是新興行業(yè)的計算機、網(wǎng)絡公司也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購或關(guān)門的命運。因此，各行各業(yè)若不隨時思考升級、發(fā)展，都將會被市場所淘汰。

金蝶軟件董事長徐少春認為，世界上很多成功轉(zhuǎn)型的公司，都是“變態(tài)”公司，也就是轉(zhuǎn)變自己的形態(tài)。要轉(zhuǎn)變成服務主導型公司，這樣的公司才能持續(xù)發(fā)展，不變創(chuàng)新。

沒有一個行業(yè)是完全100%的成熟，而沒有可以再滲透的市場；沒有一個公司能夠大到?jīng)]有成長的空間。企業(yè)之所以停滯成長，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于傳統(tǒng)的生命周期理論而不能夠找到新生的機會。其實，公司是否可以長久不衰或者由旺而衰，實際上是決定于經(jīng)營者的心態(tài)，不決定于外在的環(huán)境，并且還取決于經(jīng)營者如何去組織與創(chuàng)造新的成長機會。

用全新的方法思考未來

杜邦曾經(jīng)有過無數(shù)產(chǎn)品突破，其中許多是“二戰(zhàn)”后爆炸性發(fā)展與繁榮的象征，比如：尼龍、萊卡、賽璐玢以及特富龍，但是，這家位于特拉華州維爾明頓的公司的創(chuàng)新英名最終還是變了味道。1989年，綠色和平組織的示威者潛入了杜邦公司位于新澤西州深水市(Deepwater，Newjersey)的一家工廠，爬上工廠里180英尺高的水塔，并在上面掛上了一個大幅標語，宣布杜邦這家開發(fā)了氟利昂制冷劑的公司是全球頭號污染者。

對這個說法以及類似的一系列說法做出回應，成了新任首席執(zhí)行官埃德加·伍拉德(EdgarWoo/ard)的首要工作，他在這個事件之后不久宣布：“未來這家公司的顏色是什么，我不能肯定；但是我可以向你們保證，它的顏色是某種綠色調(diào)。”他表示，未來他的CEO的職位的含義是除了首席執(zhí)行官之外，還要加上“首席環(huán)境官”。他還發(fā)明了一個詞組：“企業(yè)環(huán)保主義”，用來表達他的信念：杜邦環(huán)保行動的焦點是公眾信任，而不是法律上的合規(guī)。二十年過去了，歷經(jīng)變革的伍拉德表示，事實證明，環(huán)保主義“是我在這公司中見到過的、最有激勵作用和凝聚力的行動?！?/p>

然而，早在綠色和平組織的公眾曝光行動之前，杜邦公司的高級管理人員就已經(jīng)開始認真反思公司的價值命題了。他們做出的一個戰(zhàn)略抉擇啟動了一個新的方向，要把杜邦從以石油化工為基礎(chǔ)的過去，轉(zhuǎn)向一個新的定位：成為以植物為基礎(chǔ)的化學原料和新型環(huán)境友好產(chǎn)品的全球領(lǐng)袖。啟動這個轉(zhuǎn)變的部分原因是因為，這是杜邦的高級管理人員和科學家對未來發(fā)展的預想，但也是因為他們意識到，公司當時的化學產(chǎn)品和有機聚合產(chǎn)品將會成為大宗商品，隨著時間的推移，盈利能力會大幅度下降。今天，杜邦著力于生物技術(shù)、化學產(chǎn)品和自然系統(tǒng)，而非合成產(chǎn)品。

從杜邦轉(zhuǎn)型的案例我們可以看出，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現(xiàn)狀時，需要仔細考慮的是：自己真正需要解決的問題是什么？短期和長期來看，必須要優(yōu)先處理的問題是什么？怎樣的業(yè)務流程會更有效率？企業(yè)發(fā)展的機遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風險，同時也面臨與原有的業(yè)務、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。

現(xiàn)實生活中，相當多的企業(yè)機械性地重復著同樣的錯誤，一廂情愿地認為今日的問題來自昨日的解決方案。比如，隨著業(yè)務的迅速擴展，企業(yè)不得不招聘大量新手，而大量新人的進入又帶來日益突出的員工培訓和經(jīng)驗積累問題。人們解決問題時，往往采用自己最熟悉的方法，但這種方法不見得管用。就如同在路燈下找遺失的鑰匙，人們已經(jīng)習慣于在有光亮的地方找東西，殊不知鑰匙可能遺失在路燈照不到的陰暗角落。企業(yè)界往往對成長速度有著不斷加碼的追求?？臁臁羁欤@種追求往往導致系統(tǒng)崩潰。于是，用革命性的態(tài)度去做轉(zhuǎn)變。必須從一個全新的角度來看自己，必須以推倒重來的態(tài)度去實施這個轉(zhuǎn)變。如果沒有革命性的態(tài)度，這個轉(zhuǎn)變是沒有辦法完成的。

成功的路不止一條

每個企業(yè)都可以是不斷成長的公司，全看企業(yè)經(jīng)營者如何去界定自己的空間和經(jīng)營結(jié)構(gòu)。營銷專家肖明超總結(jié)每一個行業(yè)中頂尖級的大公司的經(jīng)驗，有三個具體的策略方向可以供參考借鑒：

——把企業(yè)的市場規(guī)模用放大鏡放大

重新擴大企業(yè)經(jīng)營的定位，突破原來市場限定的區(qū)域，去挖掘新的消費群與消費者新的需求，使企業(yè)的潛在市場空間比現(xiàn)在規(guī)模擴大至少10倍以上。

索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知。的市場實踐中感知到全球化、信息化帶來的變化，所以，從20世紀90年代起就開始戰(zhàn)略調(diào)整。特別是近兩年，索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡時代的新集團公司。以此為指導，索尼將原來的10個分公司整合為4個，即家庭網(wǎng)絡產(chǎn)品、個人信息技術(shù)網(wǎng)絡產(chǎn)品、計算機娛樂有限公司、關(guān)鍵技術(shù)及網(wǎng)絡產(chǎn)品分公司。以網(wǎng)絡為主線串結(jié)全部產(chǎn)品，如視聽產(chǎn)品、游戲機、電腦等，使之與網(wǎng)絡結(jié)合。

——把市場切割成不同風味的小塊蛋糕

恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財，針對中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財、男性客戶推出翱翔理財，針對普及客戶推出縱橫理財，為不同的客戶提供不同的服務，不同的市場區(qū)隔也擴大了市場份額，2002年在恒生銀行的業(yè)務中，個人理財占整體盈利的49%，被《金融亞洲》評為最佳本地銀行和擴展理財業(yè)務最有成效的銀行。

Nike的總裁PhilKnight把運動鞋的市場切割為專業(yè)籃球鞋、專業(yè)網(wǎng)球鞋、女性運動鞋等市場，然而又把籃球鞋切割為不同的區(qū)隔，如比較積極勇猛型的“Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個區(qū)隔創(chuàng)造了最好最專業(yè)的地位。

——將整個企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)進行“大手術(shù)”

企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級需要是一個新經(jīng)營結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，不能完全依循舊有的經(jīng)營模式與經(jīng)驗。在組織架構(gòu)、型態(tài)、流程、經(jīng)營策略模式、行銷方式、物流結(jié)構(gòu)、管理方式等方面都需做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，并且轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€新的經(jīng)營運作型態(tài)。許多轉(zhuǎn)型升級成功的案例除了產(chǎn)品升級之外，更有完善的品質(zhì)、服務、流通、管理、價格等的競爭優(yōu)勢策略配合。

迪斯尼公司是全球娛樂業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼的增長過程，我們會看到一幅由一處階梯孕育出另一處階梯的清晰無誤的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新全景。多年以來，迪斯尼公司從動畫片起家，發(fā)展成為電影制片廠，涉足電視節(jié)目以及廣播電臺。動畫片是該公司產(chǎn)業(yè)開拓的基石，通過動畫片進入了音樂和書籍出版業(yè)、商業(yè)零售業(yè)，以及旅游、休閑等行業(yè)。1998年它又進入游覽航班業(yè)以及網(wǎng)上娛樂業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)等。迪斯尼公司的基本產(chǎn)品是“笑和舒適”，它是“感情商業(yè)”的開創(chuàng)者。它在感情商業(yè)中成功地繁衍出了一個國際性的市場潛力無窮的現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)群。

總體來說，企業(yè)要長盛不衰，必須不斷地進行轉(zhuǎn)型，尋找新的價值增長點，而轉(zhuǎn)型主要沿著產(chǎn)品和市場兩個方向展開：或者選擇開發(fā)新產(chǎn)品，或者選擇開拓新市場。當企業(yè)感覺到原有產(chǎn)品在原有市場上實現(xiàn)突圍無方時，就選擇推出新產(chǎn)品或進入新市場，如此的目的只有一個，就是希望通過這種轉(zhuǎn)型獲得轉(zhuǎn)機和生機。企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有兩種形式，一種是相關(guān)行業(yè)或不同行業(yè)之間的企業(yè)進行聯(lián)合或兼并，開展多元化經(jīng)營，企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一種典型形式，就是一個企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個全新的行業(yè)中。當心轉(zhuǎn)型“風險”

對于任何一家企業(yè)來說，增長都是至關(guān)重要的，因為每家企業(yè)都要靠利潤的增長來為股東創(chuàng)造價值。但是，也有大量的有力證據(jù)表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務成熟了，隨著企業(yè)的成長也勢必誕生對新的平臺的追求，而隨之而來的就是這種追求可能導致的巨大風險。每10家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長勢頭，從而能在之后的很多年里一直回饋給股東們高于平均水平的回報率增長。但更常見的情況是，太多的企業(yè)為了成長而付出的努力反而拖垮了整個企業(yè)。因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個兩頭不討好的位置：公平的市場競爭要求他們推動企業(yè)成長，但是卻沒有告訴他們應該如何成長，而盲目追求進步的結(jié)果甚至比原地踏步更糟糕。

讓我們來看看ATT公司（美國電話電報公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務之后，ATT公司轉(zhuǎn)型成為一家長途通信服務提供商。分割協(xié)議簽訂后，ATT公司便可以開始投資新的業(yè)務，因此，幾乎整個管理層都立即開始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長中獲取更大的股東價值。

第一次的類似嘗試起源于當時對于計算機系統(tǒng)和電話網(wǎng)絡集中化的普遍認知。ATT公司開始首次嘗試建立自己的計算機部門，以求在這兩大領(lǐng)域的交界點上謀得一席之地，但這個嘗試卻使ATT公司承擔了每年虧損2億美元的后果。ATT公司在一項業(yè)務上反復攻堅，最終被證明無從下手，然而其不但沒有汲取教訓，及時退場，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價格收購NCR公司——安訊資訊，當時的世界第五大計算機制造商。而之后的事實證明，這筆錢不過是首付而已，ATT公司為了完成收購行動，又支付了20億美元。1996年，ATT公司最終放棄了這一增長愿景，以34億美元的價格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。然而，公司的成長不能就此止步不前。即使在遭遇了收購NCR公司的慘敗之后，ATT公司仍在尋找更接近其核心技術(shù)的發(fā)展機會。在看到其名下分離出來的幾家本地電話公司在無線電話服務方面取得了成功之后，ATT公司汲取經(jīng)驗，在1994年以116億美元的價格購買了麥考蜂窩通信公司。該公司當時是美國最大的移動運營商，這一次ATT公司砸下了150億美元，建立起了其自身的無線業(yè)務。但隨之而來的是華爾街分析師的抱怨，他們不知道該如何為高速成長的無線業(yè)務和增長率低下的有線通信公司進行捆綁估值。ATT公司由此決定在2000年單獨將無線業(yè)務包裝上市。當時該項業(yè)務市值為106億美元，僅為ATT公司在這一輪冒險投資中所付出資金成本的2/3。

盡管這次行動使ATT公司回到了原點，公司仍然不得不繼續(xù)前行。于是在1998年ATT公司又開始了一項新的戰(zhàn)略行動，全面進軍并改造本地電話業(yè)務，使之與寬帶技術(shù)相結(jié)合。在這次行動中，ATT公司還以1120億美元的總價收購了TCI公司和MediaOne公司，ATT公司從此成為美國最大的有線電視運營商。然而接下來的悲劇來得比任何人預見的都要早，事實證明，該計劃的實施和相應的集成工作遇到了無法克服的技術(shù)困難。2000年，ATT公司忍痛以720億美元的價格將有線電視資產(chǎn)出售給了美國最大的有線系統(tǒng)公司康卡斯特(Comcast)。

在短短10年多的時間里，ATT公司浪費了大約500億美元，同時付出了更為慘重的代價——股東價值受損，而造成這一后果的原因卻是因為公司想要通過成長來提升股東價值。

斯特·恩薩克等在對“過度變革”現(xiàn)象的研究中，指出了過度變革對組織產(chǎn)生的三種影響，稱之為“搶椅子游戲”、“沒有指揮者的協(xié)調(diào)”和“搖搖欲墜的基礎(chǔ)”。

“搶椅子游戲”——借用了兒童常玩的一種游戲的名稱——是指在頻繁變革的組織結(jié)構(gòu)中，管理層人員頻繁地在越來越少的職位上變動的現(xiàn)象。除非能夠非常細致地管理，否則這種情況會產(chǎn)生非常有害的影響。例如，相比那些能力較低的管理人員而言，那些最有能力的管理人員可能是在勞動力市場上最具有吸引力的，更可能是離開組織的人。另一種有害的影響是隨著管理層地位的“變換”，能夠把握各種變革動機之后的整體變革意圖，并承擔變革實施責任的管理人員會越來越少。

“沒有指揮者的協(xié)調(diào)”，是指底層員工由于認為他們的中層管理人員無法管理變革的進程而感覺到被拋棄的情況。有時候，這會表現(xiàn)為由于中層管理層的結(jié)構(gòu)總是變動，導致中層管理人員不正確地將變革意圖轉(zhuǎn)化為他們下屬的相關(guān)日常工作，因為這些管理人員不熟悉他們下屬的日常工作內(nèi)容。

“搖搖欲墜的基礎(chǔ)”，是指員工感覺組織處于一種紊亂的狀態(tài)，他們處在一種令人不舒服的夾層中，一邊是被廢棄的傳統(tǒng)的行為模式，另一邊是新的行為模式。當變革頻繁實施時，各種不同的新的行為方式也會處于各種不同的階段，有的是剛剛引入，有的則是接近完成。

摘自《新智囊》

第五篇：方法總比問題多

方法總比問題多

——讀《直面問題要勇氣更要能力》有感

在認真詳讀了《直面問題要勇氣更要能力》一文后，我深刻的認識到問題、態(tài)度與能力三者之間的辯證關(guān)系。敢于面對問題和困難，是態(tài)度，能夠及時處理問題和化解困難，是能力，而態(tài)度和能力兩者之間又相輔相成，相互促進，有了勇于解決問題的信心就會有解決問題的方法，解決了這樣那樣的問題自身的能力也會隨之不斷提高。人，也正是在解決無盡的問題中成熟并成長的。因此，我認為“方法總比問題多”，這是一個人內(nèi)在精神的體現(xiàn)。下面，我結(jié)合工作實際談談自己感受。

一、擺正直面問題的態(tài)度

職業(yè)態(tài)度決定職業(yè)命運。世界上不存在一份沒有任何問題的工作，工作就是一個不斷碰到各種問題并逐一解決問題的過程。作為企業(yè)的一名員工，首先要培養(yǎng)自己的正面心態(tài)，也可以說是陽光心態(tài)，要不甘平庸，要感覺到工作自己的價值來源，這樣處在一個主動的姿態(tài)中，才能有創(chuàng)造業(yè)績的沖勁。首先，要樹立直面問題的自信，敢于面對工作中的任何問題和挑戰(zhàn)，相信自己處理問題和接受挑戰(zhàn)的能力，“只為成功找辦法，不為失敗找理由”，只要有這樣的信念，才會在日益激烈的競爭中不被太早淘汰，才會有成功的動力和機 會。問題總是與個人的成長相伴相隨，正是因為有了問題的存在，才能促進我們不斷地取得成績。假如沒有直面問題的勇氣，就不可能真正找到解決問題的正確途徑。面對問題，我們不能心生恐懼，不能選擇逃避，相反，要保持積極應對、奮發(fā)向上、永不言敗的心態(tài)；保持不屈不撓、蔑視困難并勇于挑戰(zhàn)困難的精神。有了這種心態(tài)和精神，我們就會努力工作，并因此而竭盡全力去尋找方法最終創(chuàng)造業(yè)績，擁有越來越多的自信。不僅如此，還會從此不怕困難，將所遇到的困難變成進一步成長的機會。其次，不能盲目自信，妄自尊大，要培養(yǎng)正確分析和面對問題的能力，不能以偏概全，過分的自信就會高估自己的能力，在遇到問題時，對存在的困難認識不到位，就會造成沒必要的損失和負面影響。因此，在日常工作中要時刻保持清醒的頭腦，擺正自己的位置。第三，在工作中要有大局意識和合作意識，尤其是在領(lǐng)導崗位上顯得尤為重要，遇到自己解決不了的問題要善于動腦，懂得組織協(xié)調(diào)，充分調(diào)動其他員工的積極性和創(chuàng)造性，達到事半功倍的目的。英國作家蕭伯納說過：“兩個人各自拿著一個蘋果，相互交換，每人仍然只有一個蘋果；兩個人各自擁有一個思想，相互交換，每個人就擁有兩個思想?！币粋€人可以憑著自己的能力取得一定的成就，但如果將個人的能力與別人的能力結(jié)合起來，就會把工作做得更完美。

二、多找方法，少找借口，是每一個員工應有的工作態(tài)度

在工作中，面對的問題有各種各樣，如何在法律、政策允許的范圍內(nèi)，處理好各種問題是每一位員工應該考慮的問題，公司需要具有敬業(yè)精神并能找方法的員工，他們不僅能奉獻汗水，還要擁有智慧并樂于奉獻智慧。因此我們要主動找方法解決問題。在工作中，我們不能把問題作為躲避責任和努力的第一借口，使經(jīng)驗不足，辦法不多，客戶要求多等種種借口成為我們的“擋箭牌、護身符”，很少考慮自己是否想盡辦法、竭盡全力。優(yōu)秀的員工，總是把公司的事當做自己的事，處處維護公司利益和榮譽，遇到問題，不會投機取巧，不會拖延找借口，不會滿腹牢騷、抱怨不止，他們總是勇于承擔責任，以實現(xiàn)企業(yè)目標、促進企業(yè)發(fā)展、維護企業(yè)利益為已任，只有成為這樣的員工才會有機會收獲到人生的成功。

三、把找方法解決問題作為推動各項工作的源動力 在艱難的外貿(mào)環(huán)境下，總是問題和困難相伴，也正是在問題和困難的解決中，磨練了我們的思維。但在工作中，也常聽到“實在沒辦法”“一點辦法也沒有”的聲音。一句“沒辦法”，我們似乎為自己找到了不做的理由，但也是一句“沒辦法”，阻礙了我們前進的步伐。真的沒辦法嗎？還是我們沒有好好動腦筋想辦法？想辦法才會有辦法，只有找 方法才會有方法。遇到困難和問題時，主動找方法解決，而不是找借口回避，找理由為失敗辯解只會加倍失敗，只有找方法才會有成功，成功永遠屬于會找方法的人。我們的工作需要具有敬業(yè)精神的人，但只具有崇高的理想和敬業(yè)精神是不夠的，還應格外重視方法，不斷在工作中創(chuàng)新，不斷提出工作舉措，才會有效率、有價值。

四、只要善于找方法，問題也能變機會。

當我們遇到問題時，可能是個逆境，但同時也是機會。一個人內(nèi)在的潛能，在逆境中才會得到最大的激發(fā)，當我們遇到問題時，可能是個逆境，但同時也是機會。一個人內(nèi)在的潛能，在逆境中才會得到最大限度的激發(fā)。這樣，當我們遇到煩瑣復雜的問題的時候，我們就可以得心應手，輕松解決。“只要精神不滑坡，方法總比問題多”，只要有了這樣的信心和勇氣，用我們的智慧去尋找方法，就沒有戰(zhàn)勝不了的困難，就沒有解決不了的問題。面對困難時，就需要勇氣和理智，主動想辦法解決。在解決問題的過程中，我們會不斷征服困難，不斷超越自我，不斷嘗試，不斷更新，我們會體會到更多東西，學習到更多經(jīng)驗，感受到人生的價值，更重要的是我們能夠真真切切地體驗到這種精神。作為一名普通員工，我們更需要這種精神：直面問題，尋找方法，在自己的工作生涯中，把每一件事、每一項工作盡一切可能地做好。許多人會因此取得成功，也有人默默無名，無論前者還是后 者，當離開工作崗位的時候，他們都可以說自己無愧于自己的工作，無愧于自己所經(jīng)歷過的事業(yè)。