第一篇：《方法總比問(wèn)題多》讀書筆記

通過(guò)閱讀《方法總比問(wèn)題多》一書感悟良多。書中鮮明的宗旨有著切實(shí)可行的指導(dǎo)意義。認(rèn)真研讀對(duì)于個(gè)人能力的提高很有幫助。

本人的感悟主要包括以下幾個(gè)方面。

一、關(guān)于本書。

《方法總比問(wèn)題多》探討了在現(xiàn)實(shí)生活中，問(wèn)題和方法的邏輯關(guān)系、造成問(wèn)題的因素、解決問(wèn)題的思維模式、解決問(wèn)題的基本原則，通過(guò)鮮活生動(dòng)的實(shí)例，對(duì)問(wèn)題和方法進(jìn)行梳理。讓讀者從各種問(wèn)題的困擾中解脫出來(lái)，從改變觀念、調(diào)整心態(tài)、轉(zhuǎn)換思路、勇于突破、銳意創(chuàng)新、勤于思考、用對(duì)智慧角度出發(fā)，進(jìn)行詳細(xì)地分析和解悟，理論與實(shí)踐并重，讓你以最快捷的方式成為一名方法高手。本書告訴我們優(yōu)秀的人找方法，平庸的人找借口。只為成功找方法，不為失敗找借口。方法，是脫穎而出的鑰匙，是抓牢機(jī)遇的法寶。

二、關(guān)于挫折感。

挫折。詞條是這樣解釋的。挫折是指人們?cè)谟心康牡幕顒?dòng)中，遇到無(wú)法克服或自以為無(wú)法克服的障礙或干擾，使其需要或動(dòng)機(jī)不能得到滿足而產(chǎn)的障礙。心理學(xué)指?jìng)€(gè)體有目的的行為受到阻礙而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)與情緒反應(yīng)。很多人對(duì)挫折感很恐懼。然而成就感與挫折感是人生天秤的兩端。首先挫折是生活中別樣的陽(yáng)光。挫折讓我們更清楚的認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀，只有更清楚的看清問(wèn)題的所在，才能另辟蹊徑，發(fā)現(xiàn)與糾正自己的錯(cuò)誤。其次挫折對(duì)于情緒的培養(yǎng)很有幫助，只有經(jīng)過(guò)逆境的打磨，才能學(xué)會(huì)控制自己的情緒，形成堅(jiān)持和執(zhí)著的品行。因此我們要善待挫折，將其看成升華自我的一次機(jī)會(huì)。

三、關(guān)于問(wèn)題與方法。

本書有一個(gè)個(gè)性并且寓意深遠(yuǎn)的書名—方法總比問(wèn)題多。首先這是一個(gè)事實(shí)，其實(shí)這是一個(gè)辯證的說(shuō)法。方法總比問(wèn)題多并不是針對(duì)所有人或者說(shuō)所有情況。假如遇到問(wèn)題，避而逃之，那么最終的結(jié)果是，只有問(wèn)題沒(méi)有方法。遇到問(wèn)題正確的態(tài)度是積極尋找解決方法，只有達(dá)到方法比問(wèn)題多，才有可能解決問(wèn)題。有時(shí)我們需要用十種甚至更多的方法來(lái)解決一個(gè)問(wèn)題。這時(shí)就又衍生出另外一個(gè)問(wèn)題，我們需要用怎樣的方法來(lái)解決當(dāng)前的問(wèn)題，這需要我們權(quán)衡各方法的優(yōu)缺點(diǎn)，從而拿出一個(gè)最佳方案。好的解決方法都是從眾多方法中脫穎而出的，所以不要吝惜你的好點(diǎn)子，把方法都拿出來(lái)曬曬。

本書并不是一本普通的暢銷書籍，它適合我們反復(fù)研讀，不斷推敲與學(xué)習(xí)書中要點(diǎn)。只有不斷將書中理論與個(gè)人處境相結(jié)合才能更多的獲取書中精華，從而做得更好。

第二篇：方法總比問(wèn)題多讀書筆記

方法總比問(wèn)題多讀書筆記

每個(gè)人看完一本書都會(huì)有不同的理解，以下是我對(duì)本書的一些認(rèn)識(shí)跟大家分享一下。

讀了《方法總比問(wèn)題多》這本書，對(duì)我觸動(dòng)最大的有以下幾點(diǎn)：

一、學(xué)會(huì)“以腳做夢(mèng)”，二、現(xiàn)在不做等于永遠(yuǎn)不做，三、量化行動(dòng)，不能滿足于“在忙著”。當(dāng)然感觸最深的還是本書的名字《方法總比問(wèn)題多》。

先就《方法總比問(wèn)題多》這個(gè)書名講講我的感受。在看到這個(gè)書名時(shí)我跟大家開玩笑說(shuō)“問(wèn)題總比方法多”。當(dāng)讓這是句玩笑話，在看完本書后改變了我的這個(gè)想法。

舉個(gè)生活中的例子：我家小寶寶，現(xiàn)在還話都不會(huì)說(shuō)呢，但他還非常愛說(shuō)，經(jīng)常說(shuō)一些大人聽不懂的詞，或者對(duì)著一堆玩具指他自己想要的玩具。如果大人沒(méi)有理解他的意思，他還不高興又哭又鬧的不高興。這種情況下怎么辦呢？家長(zhǎng)只能靠猜測(cè)去理解他的意思，玩具一件一件拿給他讓他自己選擇，直到給對(duì)他想要的玩具，寶寶停止哭鬧為止。其實(shí)這個(gè)過(guò)程中，寶寶哭鬧就是一個(gè)問(wèn)題，大人猜測(cè)寶寶的想法，一件件拿玩具給他，就是一次次實(shí)驗(yàn)解決問(wèn)題的方法的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，每一次拿錯(cuò)一個(gè)玩具就是一次解決問(wèn)題的嘗試，直到玩具拿對(duì)了，寶寶不哭了，問(wèn)題也就解決了。

在我們的實(shí)際工作中遇到問(wèn)題也是一樣，問(wèn)題就像寶寶的哭鬧，發(fā)生了就要像辦法解決，如何解決問(wèn)題，就是一次次拿玩具的過(guò)程。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：公司3-5#倉(cāng)庫(kù)分區(qū)，做標(biāo)示的過(guò)程。剛開始我們倉(cāng)庫(kù)內(nèi)分區(qū)后是倉(cāng)碼員口頭通知的，相當(dāng)于口口相傳，倉(cāng)庫(kù)是如何分區(qū)的，通知來(lái)拉貨的司機(jī)也只是口頭告訴司機(jī)倉(cāng)庫(kù)是如何分區(qū)的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這樣做在實(shí)際作業(yè)中給拖車司機(jī)和我們自己都造成了很多不便，我們就想了個(gè)辦法，用A4紙打印數(shù)字，貼到墻上方便大家分辨每個(gè)區(qū)。這個(gè)辦法實(shí)行了較長(zhǎng)的一段時(shí)間后，問(wèn)題又出現(xiàn)了，貼在墻上的紙掉了。又要重新再貼一次。這怎么辦呢，后來(lái)又想到一個(gè)改進(jìn)的辦法：將貼紙改為用油漆噴字，直接噴到墻上和地面上，不給他掉落的機(jī)會(huì)。這樣才算完滿的解決了倉(cāng)庫(kù)分區(qū)的問(wèn)題。寶寶最后總算是不哭了。

以上只是工作的一個(gè)例子，我想說(shuō)的是《方法總比問(wèn)題多》其實(shí)只要有問(wèn)題發(fā)生了，總會(huì)有辦法解決的。

二、學(xué)會(huì)“以腳做夢(mèng)”。有問(wèn)題想到辦法并且要付諸行動(dòng)，如果只是想，是解決不了問(wèn)題的。

再次舉一個(gè)工作的實(shí)例。卷鋼出庫(kù)打單放行，很長(zhǎng)一段時(shí)間是倉(cāng)碼對(duì)單核單，閘口打單放行的。后來(lái)由于公司集裝箱業(yè)務(wù)量的增大，卷鋼打單如果還在閘口進(jìn)行，就會(huì)給閘口的集裝箱作業(yè)造成較大的壓力。這時(shí)候我們有位倉(cāng)碼員想到了將卷鋼打單這個(gè)工作，交給現(xiàn)場(chǎng)倉(cāng)碼員來(lái)做。這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，可是當(dāng)時(shí)我們倉(cāng)碼內(nèi)部考慮了很久，想到了很多方面的問(wèn)題，思來(lái)想去下不定決心。最后還是吳經(jīng)理說(shuō)了一句話：先做起來(lái)，以后什么問(wèn)題我們?cè)傧朕k法解決。然后現(xiàn)場(chǎng)打單，閘口最后核單放行，這個(gè)辦法一直施行到現(xiàn)在。在這個(gè)例子就是個(gè)很好的體現(xiàn)了“以腳做夢(mèng)”這個(gè)詞：想到解決問(wèn)題的方法了，就要去實(shí)施。寧可失敗在行動(dòng)的路上，也不要原地踏步走。

三、量化行動(dòng)，不滿足于“在忙著”，實(shí)際工作中經(jīng)常遇到一些情況，導(dǎo)致自己每天都很忙，但是一天下來(lái)，問(wèn)問(wèn)自己，都忙了些什么，有想不起來(lái)自己到底這一天都做了些什么，有時(shí)候我自己也很苦惱。書中提到的“量化行動(dòng)”“分解問(wèn)題”給我提了個(gè)醒兒。在工作中要合理利用這些辦法給自己“解惑”，避免自己忙碌了一天都不知道自己在做了什么。

在以后的工作中我們還會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，通過(guò)讀《方法總比問(wèn)題多》這本書，給自己樹立了解決問(wèn)題的信心。

本書每個(gè)章節(jié)的題目都值得我們?nèi)フJ(rèn)真思考，以上只是我粗淺的讀過(guò)本書后的與我們的實(shí)際工作相結(jié)合后的一些感想。以后我會(huì)認(rèn)真的閱讀本書，汲取書中的營(yíng)養(yǎng)，豐富自己。將書中的知識(shí)應(yīng)用的自己的實(shí)際工作當(dāng)中。

最后感謝公司推薦了一本好書給我們。謝謝！

第三篇：方法總比困難多讀書心得體會(huì)

《方法總比困難多》讀書心得體會(huì)

通過(guò)近段時(shí)間對(duì)此書的學(xué)習(xí)，本人的體會(huì)主要有以下幾點(diǎn)： 1．一個(gè)想有所建樹的人，必須堅(jiān)持“只為成功找方法，不為困難找借口的態(tài)度”。失敗的人之所以失敗，是因?yàn)樗朴谡页龇N種借口來(lái)原諒自己，也使別人原諒。平庸的人之所以淪為平庸，是因?yàn)樗朴诎岢龇N種理由來(lái)欺騙自己，也使別人受騙。而一個(gè)想成功的人，事前頭腦中只有“想盡一切辦法”，事后頭腦中只想“這是我的責(zé)任”或“這是我的錯(cuò)”。

2．把主動(dòng)工作當(dāng)成一種習(xí)慣，而主動(dòng)就是永遠(yuǎn)不讓自己成為工作的旁觀者。積極行動(dòng)，把工作本身當(dāng)作一種樂(lè)趣，而工作本身也就會(huì)成為一種享受。機(jī)會(huì)是靠自己的勤奮努力去創(chuàng)造的，也惟有自己才能拯救自己。有些時(shí)候，我們不是找不到方法去解決困難，而是在困難面前，我們是否努力過(guò)。

3．堅(jiān)持“方法總比困難多的信念”，勇于向高難度的工作挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝對(duì)困難的恐懼。

4．提高工作效率，第一時(shí)間面對(duì)困境。對(duì)于不合理的問(wèn)題要立即扼殺在搖籃之中，絕不能姑息。解決問(wèn)題和困難的最好時(shí)機(jī)，莫過(guò)于在它們剛剛萌生之時(shí)。

5．困難也能變機(jī)會(huì)，成功一定有方法。許多人之所以失敗，是因?yàn)闆](méi)有竭盡所能地去嘗試，而這些努力正是成功的必備條件。機(jī)會(huì)

往往和困境聯(lián)系在一起，困境或危機(jī)通常都蘊(yùn)藏著新的機(jī)會(huì)。

企業(yè)的發(fā)展最終靠的是全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，每個(gè)人充分展現(xiàn)自己的想法，貢獻(xiàn)自己的力量。

劉才

第四篇：方法總比困難多讀書心得體會(huì)

通過(guò)近段時(shí)間對(duì)此書的學(xué)習(xí)，本人的體會(huì)主要有以下幾點(diǎn)：

1．一個(gè)想有所建樹的人，必須堅(jiān)持“只為成功找方法，不為困難找借口的態(tài)度”。失敗的人之所以失敗，是因?yàn)樗朴谡页龇N種借口來(lái)原諒自己，也使別人原諒。平庸的人之所以淪為平庸，是因?yàn)樗朴诎岢龇N種理由來(lái)欺騙自己，也使別人受騙。而一個(gè)想成功的人，事前頭腦中只有“想盡一切辦法”，事后頭腦中只想“這是我的責(zé)任”或“這是我的錯(cuò)”。

2．把主動(dòng)工作當(dāng)成一種習(xí)慣，而主動(dòng)就是永遠(yuǎn)不讓自己成為工作的旁觀者。積極行動(dòng)，把工作本身當(dāng)作一種樂(lè)趣，而工作本身也就會(huì)成為一種享受。機(jī)會(huì)是靠自己的勤奮努力去創(chuàng)造的，也惟有自己才能拯救自己。有些時(shí)候，我們不是找不到方法去解決困難，而是在困難面前，我們是否努力過(guò)。

3．堅(jiān)持“方法總比困難多的信念”，勇于向高難度的工作挑戰(zhàn)，戰(zhàn)勝對(duì)困難的恐懼。

4．提高工作效率，第一時(shí)間面對(duì)困境。對(duì)于不合理的問(wèn)題要立即扼殺在搖籃之中，絕不能姑息。解決問(wèn)題和困難的最好時(shí)機(jī)，莫過(guò)于在它們剛剛萌生之時(shí)。

5．困難也能變機(jī)會(huì)，成功一定有方法。許多人之所以失敗，是因?yàn)闆](méi)有竭盡所能地去嘗試，而這些努力正是成功的必備條件。機(jī)會(huì)往往和困境聯(lián)系在一起，困境或危機(jī)通常都蘊(yùn)藏著新的機(jī)會(huì)。

企業(yè)的發(fā)展最終靠的是全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，每個(gè)人充分展現(xiàn)自己的想法，貢獻(xiàn)自己的力量。

第五篇：方法總比問(wèn)題多

方法總比問(wèn)題多

文/何慕

在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和成就，而不僅僅是盯著存在的問(wèn)題，與取得轉(zhuǎn)型成功緊密|相關(guān)。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的勢(shì)不可擋，加入WTO后競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨(dú)特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。因此，很多企業(yè)面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。達(dá)爾文說(shuō)過(guò)：“那些能夠生存下來(lái)的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的。”放眼全球，企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型是一種重力、一種壓力、一種動(dòng)力，猶如泰山壓頂不可拒，就如一位營(yíng)銷大師所言，“沒(méi)有一家公司是能夠成功，而不可能失敗的”、“沒(méi)有一個(gè)市場(chǎng)是安全到?jīng)]有可以跟進(jìn)的敵人的”。

目前，就是新興行業(yè)的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)公司也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購(gòu)或關(guān)門的命運(yùn)。因此，各行各業(yè)若不隨時(shí)思考升級(jí)、發(fā)展，都將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

金蝶軟件董事長(zhǎng)徐少春認(rèn)為，世界上很多成功轉(zhuǎn)型的公司，都是“變態(tài)”公司，也就是轉(zhuǎn)變自己的形態(tài)。要轉(zhuǎn)變成服務(wù)主導(dǎo)型公司，這樣的公司才能持續(xù)發(fā)展，不變創(chuàng)新。

沒(méi)有一個(gè)行業(yè)是完全100%的成熟，而沒(méi)有可以再滲透的市場(chǎng)；沒(méi)有一個(gè)公司能夠大到?jīng)]有成長(zhǎng)的空間。企業(yè)之所以停滯成長(zhǎng)，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于傳統(tǒng)的生命周期理論而不能夠找到新生的機(jī)會(huì)。其實(shí)，公司是否可以長(zhǎng)久不衰或者由旺而衰，實(shí)際上是決定于經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)，不決定于外在的環(huán)境，并且還取決于經(jīng)營(yíng)者如何去組織與創(chuàng)造新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

用全新的方法思考未來(lái)

杜邦曾經(jīng)有過(guò)無(wú)數(shù)產(chǎn)品突破，其中許多是“二戰(zhàn)”后爆炸性發(fā)展與繁榮的象征，比如：尼龍、萊卡、賽璐玢以及特富龍，但是，這家位于特拉華州維爾明頓的公司的創(chuàng)新英名最終還是變了味道。1989年，綠色和平組織的示威者潛入了杜邦公司位于新澤西州深水市(Deepwater，Newjersey)的一家工廠，爬上工廠里180英尺高的水塔，并在上面掛上了一個(gè)大幅標(biāo)語(yǔ)，宣布杜邦這家開發(fā)了氟利昂制冷劑的公司是全球頭號(hào)污染者。

對(duì)這個(gè)說(shuō)法以及類似的一系列說(shuō)法做出回應(yīng)，成了新任首席執(zhí)行官埃德加·伍拉德(EdgarWoo/ard)的首要工作，他在這個(gè)事件之后不久宣布：“未來(lái)這家公司的顏色是什么，我不能肯定；但是我可以向你們保證，它的顏色是某種綠色調(diào)。”他表示，未來(lái)他的CEO的職位的含義是除了首席執(zhí)行官之外，還要加上“首席環(huán)境官”。他還發(fā)明了一個(gè)詞組：“企業(yè)環(huán)保主義”，用來(lái)表達(dá)他的信念：杜邦環(huán)保行動(dòng)的焦點(diǎn)是公眾信任，而不是法律上的合規(guī)。二十年過(guò)去了，歷經(jīng)變革的伍拉德表示，事實(shí)證明，環(huán)保主義“是我在這公司中見到過(guò)的、最有激勵(lì)作用和凝聚力的行動(dòng)。”

然而，早在綠色和平組織的公眾曝光行動(dòng)之前，杜邦公司的高級(jí)管理人員就已經(jīng)開始認(rèn)真反思公司的價(jià)值命題了。他們做出的一個(gè)戰(zhàn)略抉擇啟動(dòng)了一個(gè)新的方向，要把杜邦從以石油化工為基礎(chǔ)的過(guò)去，轉(zhuǎn)向一個(gè)新的定位：成為以植物為基礎(chǔ)的化學(xué)原料和新型環(huán)境友好產(chǎn)品的全球領(lǐng)袖。啟動(dòng)這個(gè)轉(zhuǎn)變的部分原因是因?yàn)椋@是杜邦的高級(jí)管理人員和科學(xué)家對(duì)未來(lái)發(fā)展的預(yù)想，但也是因?yàn)樗麄円庾R(shí)到，公司當(dāng)時(shí)的化學(xué)產(chǎn)品和有機(jī)聚合產(chǎn)品將會(huì)成為大宗商品，隨著時(shí)間的推移，盈利能力會(huì)大幅度下降。今天，杜邦著力于生物技術(shù)、化學(xué)產(chǎn)品和自然系統(tǒng)，而非合成產(chǎn)品。

從杜邦轉(zhuǎn)型的案例我們可以看出，企業(yè)在面臨困難或是遭遇發(fā)展瓶頸、希望擺脫現(xiàn)狀時(shí)，需要仔細(xì)考慮的是：自己真正需要解決的問(wèn)題是什么？短期和長(zhǎng)期來(lái)看，必須要優(yōu)先處理的問(wèn)題是什么？怎樣的業(yè)務(wù)流程會(huì)更有效率？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇有哪些？此外，在企業(yè)決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標(biāo)和模式時(shí)，不但有戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也面臨與原有的業(yè)務(wù)、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)性的工程。

現(xiàn)實(shí)生活中，相當(dāng)多的企業(yè)機(jī)械性地重復(fù)著同樣的錯(cuò)誤，一廂情愿地認(rèn)為今日的問(wèn)題來(lái)自昨日的解決方案。比如，隨著業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)展，企業(yè)不得不招聘大量新手，而大量新人的進(jìn)入又帶來(lái)日益突出的員工培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)積累問(wèn)題。人們解決問(wèn)題時(shí)，往往采用自己最熟悉的方法，但這種方法不見得管用。就如同在路燈下找遺失的鑰匙，人們已經(jīng)習(xí)慣于在有光亮的地方找東西，殊不知鑰匙可能遺失在路燈照不到的陰暗角落。企業(yè)界往往對(duì)成長(zhǎng)速度有著不斷加碼的追求。快——更快——最快，這種追求往往導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰。于是，用革命性的態(tài)度去做轉(zhuǎn)變。必須從一個(gè)全新的角度來(lái)看自己，必須以推倒重來(lái)的態(tài)度去實(shí)施這個(gè)轉(zhuǎn)變。如果沒(méi)有革命性的態(tài)度，這個(gè)轉(zhuǎn)變是沒(méi)有辦法完成的。

成功的路不止一條

每個(gè)企業(yè)都可以是不斷成長(zhǎng)的公司，全看企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如何去界定自己的空間和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。營(yíng)銷專家肖明超總結(jié)每一個(gè)行業(yè)中頂尖級(jí)的大公司的經(jīng)驗(yàn)，有三個(gè)具體的策略方向可以供參考借鑒：

——把企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模用放大鏡放大

重新擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的定位，突破原來(lái)市場(chǎng)限定的區(qū)域，去挖掘新的消費(fèi)群與消費(fèi)者新的需求，使企業(yè)的潛在市場(chǎng)空間比現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大至少10倍以上。

索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知。的市場(chǎng)實(shí)踐中感知到全球化、信息化帶來(lái)的變化，所以，從20世紀(jì)90年代起就開始戰(zhàn)略調(diào)整。特別是近兩年，索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的新集團(tuán)公司。以此為指導(dǎo)，索尼將原來(lái)的10個(gè)分公司整合為4個(gè)，即家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、個(gè)人信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)娛樂(lè)有限公司、關(guān)鍵技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分公司。以網(wǎng)絡(luò)為主線串結(jié)全部產(chǎn)品，如視聽產(chǎn)品、游戲機(jī)、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。

——把市場(chǎng)切割成不同風(fēng)味的小塊蛋糕

恒生銀行在1995年大膽推出客戶分層策略，針對(duì)高資產(chǎn)客戶推出優(yōu)越理財(cái)，針對(duì)中資產(chǎn)的女性客戶推出悠閑理財(cái)、男性客戶推出翱翔理財(cái)，針對(duì)普及客戶推出縱橫理財(cái)，為不同的客戶提供不同的服務(wù)，不同的市場(chǎng)區(qū)隔也擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，2002年在恒生銀行的業(yè)務(wù)中，個(gè)人理財(cái)占整體盈利的49%，被《金融亞洲》評(píng)為最佳本地銀行和擴(kuò)展理財(cái)業(yè)務(wù)最有成效的銀行。

Nike的總裁PhilKnight把運(yùn)動(dòng)鞋的市場(chǎng)切割為專業(yè)籃球鞋、專業(yè)網(wǎng)球鞋、女性運(yùn)動(dòng)鞋等市場(chǎng)，然而又把籃球鞋切割為不同的區(qū)隔，如比較積極勇猛型的“Force”鞋，或快速高飛型的“High”鞋，在每個(gè)區(qū)隔創(chuàng)造了最好最專業(yè)的地位。

——將整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行“大手術(shù)”

企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)需要是一個(gè)新經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，不能完全依循舊有的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)驗(yàn)。在組織架構(gòu)、型態(tài)、流程、經(jīng)營(yíng)策略模式、行銷方式、物流結(jié)構(gòu)、管理方式等方面都需做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，并且轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)新的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作型態(tài)。許多轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的案例除了產(chǎn)品升級(jí)之外，更有完善的品質(zhì)、服務(wù)、流通、管理、價(jià)格等的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略配合。

迪斯尼公司是全球娛樂(lè)業(yè)和媒體產(chǎn)業(yè)的第一巨頭。如果我們觀察迪斯尼的增長(zhǎng)過(guò)程，我們會(huì)看到一幅由一處階梯孕育出另一處階梯的清晰無(wú)誤的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新全景。多年以來(lái)，迪斯尼公司從動(dòng)畫片起家，發(fā)展成為電影制片廠，涉足電視節(jié)目以及廣播電臺(tái)。動(dòng)畫片是該公司產(chǎn)業(yè)開拓的基石，通過(guò)動(dòng)畫片進(jìn)入了音樂(lè)和書籍出版業(yè)、商業(yè)零售業(yè)，以及旅游、休閑等行業(yè)。1998年它又進(jìn)入游覽航班業(yè)以及網(wǎng)上娛樂(lè)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)等。迪斯尼公司的基本產(chǎn)品是“笑和舒適”，它是“感情商業(yè)”的開創(chuàng)者。它在感情商業(yè)中成功地繁衍出了一個(gè)國(guó)際性的市場(chǎng)潛力無(wú)窮的現(xiàn)代新興產(chǎn)業(yè)群。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)要長(zhǎng)盛不衰，必須不斷地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)，而轉(zhuǎn)型主要沿著產(chǎn)品和市場(chǎng)兩個(gè)方向展開：或者選擇開發(fā)新產(chǎn)品，或者選擇開拓新市場(chǎng)。當(dāng)企業(yè)感覺(jué)到原有產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)突圍無(wú)方時(shí)，就選擇推出新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)，如此的目的只有一個(gè)，就是希望通過(guò)這種轉(zhuǎn)型獲得轉(zhuǎn)機(jī)和生機(jī)。企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有兩種形式，一種是相關(guān)行業(yè)或不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合或兼并，開展多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的另一種典型形式，就是一個(gè)企業(yè)從一個(gè)行業(yè)中脫離出來(lái)，轉(zhuǎn)到一個(gè)全新的行業(yè)中。當(dāng)心轉(zhuǎn)型“風(fēng)險(xiǎn)”

對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)都是至關(guān)重要的，因?yàn)槊考移髽I(yè)都要靠利潤(rùn)的增長(zhǎng)來(lái)為股東創(chuàng)造價(jià)值。但是，也有大量的有力證據(jù)表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)成熟了，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)也勢(shì)必誕生對(duì)新的平臺(tái)的追求，而隨之而來(lái)的就是這種追求可能導(dǎo)致的巨大風(fēng)險(xiǎn)。每10家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，從而能在之后的很多年里一直回饋給股東們高于平均水平的回報(bào)率增長(zhǎng)。但更常見的情況是，太多的企業(yè)為了成長(zhǎng)而付出的努力反而拖垮了整個(gè)企業(yè)。因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個(gè)兩頭不討好的位置：公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求他們推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，但是卻沒(méi)有告訴他們應(yīng)該如何成長(zhǎng)，而盲目追求進(jìn)步的結(jié)果甚至比原地踏步更糟糕。

讓我們來(lái)看看ATT公司（美國(guó)電話電報(bào)公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務(wù)之后，ATT公司轉(zhuǎn)型成為一家長(zhǎng)途通信服務(wù)提供商。分割協(xié)議簽訂后，ATT公司便可以開始投資新的業(yè)務(wù)，因此，幾乎整個(gè)管理層都立即開始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長(zhǎng)中獲取更大的股東價(jià)值。

第一次的類似嘗試起源于當(dāng)時(shí)對(duì)于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和電話網(wǎng)絡(luò)集中化的普遍認(rèn)知。ATT公司開始首次嘗試建立自己的計(jì)算機(jī)部門，以求在這兩大領(lǐng)域的交界點(diǎn)上謀得一席之地，但這個(gè)嘗試卻使ATT公司承擔(dān)了每年虧損2億美元的后果。ATT公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)上反復(fù)攻堅(jiān)，最終被證明無(wú)從下手，然而其不但沒(méi)有汲取教訓(xùn)，及時(shí)退場(chǎng)，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價(jià)格收購(gòu)NCR公司——安訊資訊，當(dāng)時(shí)的世界第五大計(jì)算機(jī)制造商。而之后的事實(shí)證明，這筆錢不過(guò)是首付而已，ATT公司為了完成收購(gòu)行動(dòng)，又支付了20億美元。1996年，ATT公司最終放棄了這一增長(zhǎng)愿景，以34億美元的價(jià)格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。然而，公司的成長(zhǎng)不能就此止步不前。即使在遭遇了收購(gòu)NCR公司的慘敗之后，ATT公司仍在尋找更接近其核心技術(shù)的發(fā)展機(jī)會(huì)。在看到其名下分離出來(lái)的幾家本地電話公司在無(wú)線電話服務(wù)方面取得了成功之后，ATT公司汲取經(jīng)驗(yàn)，在1994年以116億美元的價(jià)格購(gòu)買了麥考蜂窩通信公司。該公司當(dāng)時(shí)是美國(guó)最大的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商，這一次ATT公司砸下了150億美元，建立起了其自身的無(wú)線業(yè)務(wù)。但隨之而來(lái)的是華爾街分析師的抱怨，他們不知道該如何為高速成長(zhǎng)的無(wú)線業(yè)務(wù)和增長(zhǎng)率低下的有線通信公司進(jìn)行捆綁估值。ATT公司由此決定在2000年單獨(dú)將無(wú)線業(yè)務(wù)包裝上市。當(dāng)時(shí)該項(xiàng)業(yè)務(wù)市值為106億美元，僅為ATT公司在這一輪冒險(xiǎn)投資中所付出資金成本的2/3。

盡管這次行動(dòng)使ATT公司回到了原點(diǎn)，公司仍然不得不繼續(xù)前行。于是在1998年ATT公司又開始了一項(xiàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng)，全面進(jìn)軍并改造本地電話業(yè)務(wù)，使之與寬帶技術(shù)相結(jié)合。在這次行動(dòng)中，ATT公司還以1120億美元的總價(jià)收購(gòu)了TCI公司和MediaOne公司，ATT公司從此成為美國(guó)最大的有線電視運(yùn)營(yíng)商。然而接下來(lái)的悲劇來(lái)得比任何人預(yù)見的都要早，事實(shí)證明，該計(jì)劃的實(shí)施和相應(yīng)的集成工作遇到了無(wú)法克服的技術(shù)困難。2000年，ATT公司忍痛以720億美元的價(jià)格將有線電視資產(chǎn)出售給了美國(guó)最大的有線系統(tǒng)公司康卡斯特(Comcast)。

在短短10年多的時(shí)間里，ATT公司浪費(fèi)了大約500億美元，同時(shí)付出了更為慘重的代價(jià)——股東價(jià)值受損，而造成這一后果的原因卻是因?yàn)楣鞠胍ㄟ^(guò)成長(zhǎng)來(lái)提升股東價(jià)值。

斯特·恩薩克等在對(duì)“過(guò)度變革”現(xiàn)象的研究中，指出了過(guò)度變革對(duì)組織產(chǎn)生的三種影響，稱之為“搶椅子游戲”、“沒(méi)有指揮者的協(xié)調(diào)”和“搖搖欲墜的基礎(chǔ)”。

“搶椅子游戲”——借用了兒童常玩的一種游戲的名稱——是指在頻繁變革的組織結(jié)構(gòu)中，管理層人員頻繁地在越來(lái)越少的職位上變動(dòng)的現(xiàn)象。除非能夠非常細(xì)致地管理，否則這種情況會(huì)產(chǎn)生非常有害的影響。例如，相比那些能力較低的管理人員而言，那些最有能力的管理人員可能是在勞動(dòng)力市場(chǎng)上最具有吸引力的，更可能是離開組織的人。另一種有害的影響是隨著管理層地位的“變換”，能夠把握各種變革動(dòng)機(jī)之后的整體變革意圖，并承擔(dān)變革實(shí)施責(zé)任的管理人員會(huì)越來(lái)越少。

“沒(méi)有指揮者的協(xié)調(diào)”，是指底層員工由于認(rèn)為他們的中層管理人員無(wú)法管理變革的進(jìn)程而感覺(jué)到被拋棄的情況。有時(shí)候，這會(huì)表現(xiàn)為由于中層管理層的結(jié)構(gòu)總是變動(dòng)，導(dǎo)致中層管理人員不正確地將變革意圖轉(zhuǎn)化為他們下屬的相關(guān)日常工作，因?yàn)檫@些管理人員不熟悉他們下屬的日常工作內(nèi)容。

“搖搖欲墜的基礎(chǔ)”，是指員工感覺(jué)組織處于一種紊亂的狀態(tài)，他們處在一種令人不舒服的夾層中，一邊是被廢棄的傳統(tǒng)的行為模式，另一邊是新的行為模式。當(dāng)變革頻繁實(shí)施時(shí)，各種不同的新的行為方式也會(huì)處于各種不同的階段，有的是剛剛引入，有的則是接近完成。

摘自《新智囊》