第一篇：一封300多字的辭職信

一封300多字的辭職信、三張制式統一的表格，終結了基層法官張偉16年的職業追求。

微博上曬出的工資條，曾引來上千網友圍觀：實發5555.8元。在北京，這個收入，幾乎宣告購房、買車的事兒將與你無關。但張偉反復強調，真不是錢的事兒，“加薪能保證法官不挨罵嗎？能保證不加班嗎？能保證崗位輪換按意愿發展嗎？能不用做維穩化解信訪回復嗎？”

7月9日，最高人民法院通報了《人民法院第四個五年改革綱要（2014-2018）》的核心內容，法官的狀況有望改觀。在法官流失加劇的大環境下，系統內尤其是基層的司法人員，對司法改革寄予了更為迫切的期待。但39歲的張偉，兩個孩子的父親，等不及了：“我沒有另一個青春洋溢的十年用來試水。”

在他做決定前后，該法院又有兩名年輕法官選擇離開。

微博記錄了

張偉最后的法官生涯

敲碎的法槌

“爸爸，你作案時為什么總拿一把錘子呀？”7歲小兒子的雷人提問，曾被張偉發到微博上當段子。當上父親后，職業構想中糅進了更多的家庭元素，他希望，有一天，兒子可以自豪地跟別人說“我爸爸是法官”。

這個構想最近被迫中斷。今年5月22日，張偉向所在法院政治處遞交了辭職申請，短短的300多字，甚至沒鋪滿一頁A4紙。在文末，他用節制的語言總結：“努力工作快樂生活是我的宗旨，但是現在的工作與我的追求相矛盾，所以不得不痛下決心離開。”

落在紙面上的文字，無法紓解現實中的苦悶與失落。他幾次強調：“我是主動辭職，但是被迫失去這些東西。”說著，用力吸了一大口冰飲，垂下眼瞼，盯著在杯中上下浮動的吸管。

今年兩會上，全國人大代表、北京市高院院長慕平透露，近5年，已有500多人離開法院，北京的“法官流失”現象嚴重，流失法官主要集中在基層法院，骨干比例增加，流失速度加劇。而最高人民法院政治部負責人更早之前接受媒體采訪時也曾透露，5%的法官干不到退休年齡即離開法官隊伍。

在法官出走的分析中，工作壓力大、待遇相對低、晉升空間小、職業榮譽感下降等是主因。幾十字，足以將困境分析到位，但只有個體，更能體味其間的分量。起碼，這是16年前的張偉無法想象的一種抉擇。那會兒，剛進郊區法院的小書記員，暗自崇拜著大法官，憧憬有朝一日能揚起莊嚴的法槌，就自己審理的案件作出負責任的裁判。

1998年的法院，這名23歲的新人看到的，是“跟現在絕對不一樣”的圖景。法院工作清閑：案件少、審理周期漫長。跟當事人吃吃喝喝的風氣，彼時正侵蝕著系統。民眾的吐槽精煉而形象—“大檐帽兩頭翹，吃完原告吃被告”。

彼時，人民法院即將實施第一個司法改革5年綱要，啟動一輪路徑明朗的司法改革。“那段時間也是我最堅定要考法官的日子。”回顧過往時光，講述者消沉的聲音活潑了起來。

媒體評價中，將2007年最高法收回死刑復核權，作為這一輪司法改革中最重要的突破，但對張偉的職業之路而言，推行法袍、法槌，司法禮儀，倡導法官職業道德等，更令他印象深刻—法官莊嚴、專業的職業形象由此塑造完成。

有一道練習題，張偉至今仍記得大概：“如果中午頭疼，已經不適于繼續工作，但下午還有庭審，最正確的選擇是什么？”最后一個選項讓人覺得不可思議：不能開庭，回家休息。

不少答題人對此設計表示不適，習慣性選擇“克服困難，繼續審案”。但正確答案恰是最后一項。出題人的理由是，法官要以最好的精力與智慧投入工作，如果不能保證則不能勉強工作。

年輕人感受到法官這一職業前所未有的榮光。“我好像挺笨的，每次都差兩三分。”2001年起，初任法官必須通過國家司法考試，中國從此告別以政治合格為主的法官任用標準。張偉前后嘗試了七八年。其間，有同學放棄，轉而進入行政機關，此后一路升遷。他還在堅持啃一摞摞的法條，“就想當法官”。

2008年，法槌已近在手邊。這位民事庭法官審案越來越順手。可他發現，司法環境卻在改變。如同在玩一局漫長的俄羅斯方塊游戲，張偉拼命移動、消減，力圖守住自己的空間，但未消掉的名為“麻煩”的方塊，仍越積越高。

2011年冬天，一個大麻煩來了。因立案申請不符合程序被拒后，一名78歲的老者天天跑到法院來罵娘。

“就在法院大門口，罵了我一個多月。”再提及此事，張偉如同置身事外的旁觀者，不怒反笑。當時，他站在辦公室窗口，順著窗臺望下去，罩在當事人頭頂的黃草帽在冬日顯得格外不搭調，當然，這絲毫不影響老者宣泄怒意。時間久了，他甚至研究出老者出沒的規律：一天兩次，早上當事人較多時罵一回，下午再來一趟。

“關鍵是沒人給你解決。”2011年冬天的寒意，是從心底開始涌上來的。張偉說，他理解單位的做法，畢竟對方年齡大了，院方沒辦法采取強制手段，而領導也不愿招惹麻煩。

老者的不懈辱罵，導致其他當事人的不信任：你要沒問題，別人能罵你嗎？他無奈搖頭：“我沒法解釋。”

多名基層法官反映，曾有類似遭遇，且這種情況有泛濫的趨勢。對法官的不尊重，甚至直接體現在上訴狀中。有當事人直接寫“一審的混蛋法官”，截圖在法官圈里流傳，一片嘩然。而張偉曾被女當事人堵在樓道里，對方湊上前揪扯拉拽他的法袍，而他只能高舉雙手。

甚至有被威脅的時候。庭審后，一名當事人帶著兩名小混混堵住張偉：“我記住你了。”

“記住就記住唄。”

“你家住××吧？”

“怎么了，有種你就去！”

法警后來告訴張偉，該當事人為當地的一個小地痞。

在崗的最后一段時間，張偉也未能平穩度過。一個老頭與同村村民打架，因缺乏有效證據被駁回起訴。老頭沖進庭審現場，一把搶過法槌，梆梆亂敲一頓，嘴里還念念有詞：“讓你不立案，讓你不立案??”細碎木屑在張偉眼前飛舞。法槌被敲碎了。

“沒了理想中的職業榮譽感，簡直是別人宣泄垃圾情緒的對象，太沒有尊嚴了。”他坦言，這種感覺很痛苦，卻也沒轍。在群眾的法律意識停留在“為己用”的階段，對不利于自己的判決、裁定，總有當事人會采取一定偏激行為。沒有司法制裁，或許任何一個當事人都敢辱罵法官，甚至動手動腳。而法院如果因為怕出現矛盾，不敢采取司法制裁的“綏靖政策”，只會縱容違法者變本加厲。

瀏覽微博，吐槽在法官圈子里相當普遍，但鮮有人愿意跟家人提及，“窮擔心”。

傾斜的天平

辦理離職手續期間，張偉曾走進中國照相館，以“留念一段過去的歲月”。這是一家老字號。攝影師前面端坐的，是一名面貌清爽、舉止謙和的男青年，鼻梁上架著黑色半框眼鏡，身上捂著濃黑色法袍，紅色領口上釘有五粒金色紐扣。細看，紐扣上嵌有象征司法公正的天平圖案。

付出與所得的失衡，也在考量著系統內每一個體。法官的人生天平，說不清何時開始傾斜了。

剛入行時，張偉特別崇拜庭室一名前輩。老同志“文革”前就在法院工作，每天抽最便宜的煙，從不受當事人吃喝邀請，兩袖清風、生活簡單、愛好很多，“辦完案就顧自己玩”。

年輕人曾從老同志身上看到了自己的未來。自我感覺最好的，是2003年前后至2007年前的時光，《法官法》通過了，身邊的法官也頒發了等級證書，法官對職業前景充滿了美好的預期。“但緊接著，公務員法就頒布了。嘩，整個倒車就開始了。法官成為體制內的一個工具，再想找獨立的司法裁判者定位，很難找得到了。這些年，倒車開得太厲害了。”

公開報道顯示，2006年《中華人民共和國公務員法》頒布，將法官、檢察官納入公務員體系。這一規定曾在法學界引起很大爭議，中國人民大學法學院教授胡錦光指出，將法官、檢察官納入公務員管理體系，忽視了法官、檢察官的職業特點和社會公眾對法官、檢察官不同于其他人員的期望。更有專家直言，此舉將給行政干預司法留下隱患。

而在基層法院—社會矛盾最集中的層面，法庭日益成為群眾解決所有糾紛的單一渠道，承受相當大的工作壓力下，執法者還要面臨來自各方的監督干預。如張偉一樣的基層法官，大多有過被“信訪不信法”的群眾搞得疲憊不堪的經歷。當事人撥打一個政府熱線投訴，法官就要抽時間向其征詢意見，化解矛盾。為解決案件糾紛，北京市高院2010年推出遞進式化解方式。申訴案件先轉回基層法院篩查化解，反復處理，力爭讓當事人息訴。張偉直言，作為基層法官，對這種程序很反感但又不得不做，“這是一個正常程序加了一個非正常的遞進式。我判了當事人輸，他能對我滿意嗎？”

一名去年辭職讀博的基層法官也有相似體驗，在接受媒體采訪時，他闡述稱：“即使一個案件完結，如果有上訪，上級還會要求你對此案作出說明。對于不服的民眾，還要一次又一次接待安撫。一些案件，已經不能單純依據事實來作出審理了。”

還有“壞人”利用制度缺陷及維穩需求，來達到自己訴求，比如，明明沒有繼承權的當事人，通過四處鬧，迫使法院最終把房屋判給他。

向庭長解釋離職時，張偉也有些小牢騷：“我發現工作被兌水了。”兌水，指的是在法定審判職責之外，基層法官還要搞調研、做宣傳、寫論文，當然也包括參與維穩，跟當事人化解矛盾。

關于論文、外宣及上報案例數量，據了解，每個法院都有一系列指標，然后量化到庭室，再具體到個人。比如張偉，今年上半年要完成一篇論文、一個案例。諸如他這樣的法官崗，也有宣傳任務，需要上電視、廣播做節目，給報紙供稿。年底考核時會有加分，而化解涉訴信訪，只有扣分。

后來，他悟出來了：指標跟我沒有任何關系，只會讓一個單位在數據上好看，說白了，是考核領導的。

剛參加工作時，當年被評為全院標兵、全市先進的法官，一年結案100件。效率之高已經讓同事們覺得不可思議，年結案四五十件在當時比較正常。而去年獲評先進時，張偉全年審理案件256件，僅剩3件沒結案，“但真累得夠嗆”。而今年上半年的受案數量，已超過去年全年。

互相作證的是，前幾年，他手里的未結案一般不超過10個，去年不超過30個，到今年上半年，一下子超過100個，“我覺得自己數不過來了。”辦公系統列出了全庭室的案件分配，每名法官審理任務都不輕松。有年輕法官為開庭，甚至中午飯都來不及吃。

他晚上會被案件有瑕疵的夢驚醒。然后早上到單位，第一件事就是趕緊翻卷。偶爾在家加班，兒子伏案寫作業，父親在旁邊寫判決。

去年年底，這名棒球愛好者的一個隊友在其眼前猝死，這事深深觸動了他：長期在重壓工作環境下，健康出問題了家人怎么辦？ 答案已經有了。

封存的法袍

6月底，張偉將領到的最后一張工資條曬到微博上，5555.8元，自己調侃“還挺順”。上千網友轉發，包括大V。有人轉發時解讀為北京法官嫌工資低離職。

“懶得去解釋。”當事人稱沒想到大家“炒”這件事。39歲的北京土著，有車有房，父母有豐厚退休金，生活沒太大負擔。

雖然一再強調掙錢真沒那么重要，甚至在公眾場合提及“錢”的時候都會壓低聲音、含混過去，但回憶中的遺憾事也與收入有關。那是去年春節，他跟老婆的工資加起來，不夠滿足孩子去海南玩一趟的心愿。工作努力，年年評先進、評優秀，到頭來收入尷尬，這位父親自尊受挫。

他周圍的年輕法官們，更為生計所迫。一名北京名校法學院碩士，買不起商品房又排不上兩限房，同愛人住單位宿舍，每天從上地趕到順義上班。甚至有人調侃基層法官、書記員都不用買錢包，反正沒錢可裝。“北京的基層法官很敬業的，司法改革如果能做到讓這些人得到應該得到的，我覺得這是最基本的。”

張偉曾期待在努力與回報間尋得平衡，如果法官算專業技術崗，按年限、考核標準去定職級、晉升，他們也不必眼巴巴地望著難以企及的正科、副處。但據《2013年北京市高級人民法院工作報告》，近5年市高級法院開展了6次法官遴選工作，僅有83名優秀法官從基層法院遴選到市高、中級法院任職。

出離體制前，他還動過調動的念頭，起碼16年工齡沒白費—卻被告知沒相關途徑。知情人透露，部分法院內部有條不成文規定，即不準調動，要么辭職，要么留下。

這種不平衡感無處宣泄。“不可能沒有怨，因為我的理想被毀了，但似乎跟每個人都沒關系。制度是無形的，我又能去怨誰？” “制度設計的不合理，將他們逼上街頭，砸碎自己的鐵飯碗。”盈科律師事務所律師易勝華對骨干法官們的流失表示相當惋惜。他與張偉在網上認識，兩人調侃、逗貧，也探討法律事務，交情不錯。

很久以前，易律師就隱約感覺到張偉有離開法院的意念，后者的離職，在易律師的法官、檢察官朋友圈里，已經不是第一例。但他感慨，如今動搖的多是被單位重用的骨干，有的甚至已經是處長、副處級別。一個標志便是，這些人之前從未流露出轉行的情緒，但近來見面會以開玩笑的形式打聽律師行情，還有人沉默觀望。

易律師呼吁，制度設計者要充分考慮基層及實際情況，讓真正“做事的人”享受到司法改革的紅利，激發他們的活力。保持法官、檢察官的隊伍穩定，也是為了保證司法質量。

張偉是等不到紅利了。利用這段時間，張偉開車到農村，同曾經打過交道、關系不錯的村干部、民調主任告別。對方很驚訝：“公務員多好的工作，怎么說辭就辭了？”

幾天前，“瓷器”的副庭長勸他再考慮考慮，新一輪司法改革路徑日益明晰，法官的狀況會有改觀。

至7月9日，最高人民法院通報了《人民法院第四個五年改革綱要（2014-2018）》的核心內容。《綱要》里提及了問題：我國對法官沿用普通公務員管理模式，不能充分體現司法職業特點，也不利于把優秀人才留在審判一線；也提出對策，要堅持以法官為中心、以服務審判工作為重心的法院人員管理制度。將對法官、審判輔助人員和司法行政人員實行分類管理；建立法官員額制；完善法官等級定期晉升機制等。

張偉態度消極，“39歲，我等不了。我16年里沒有達到在這個職業里應該達到的職級、收入與尊嚴。司法改革幾次陣痛后能解決一些實際問題，但如果這是5年、10年以后的事情，那時候我都快50歲了。一輩子都在改革中度過，我會覺得太悲劇了，沒有任何意義。”

他的手機中還存有兩張舊合影。第一張是同一庭室的5個人。都已先后離開法院，有3人是今年離開的，其中包括他自己；另一張攝于五六年前，10個人的庭基層組織，至今提拔兩人，一人退休，一人退居二線，剩下的6人都走了。絕大部分轉型做律師或公司法務。張偉準備選擇前者，收入應該會翻數倍，但他幾次嘆氣：“我追求的這些東西，都沒有辦法通過這次轉型來實現了。”

他現在的微博名叫“時間的灰燼”；注冊郵箱是“時間的印跡”。7月15日，法袍上交，16年就此封存。

“這既是我拋棄了過去，也是所有的努力離我而去。”

第二篇：一封辭職信

轉眼間，我來公司已三個多月了。

回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發展對公司的發展有所裨益，希望公司的明天走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。而我們呢？

營銷總監是做什么的呢？

雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。

就我個人來看，營銷總監無非做三種事。

一是建立、規范和強化營銷管理體系，職能側重在于規范銷售管理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于持續健康發展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才真的叫營銷總監。

二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老板下達的業績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。

三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依*強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。

剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。

美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。

第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是一點時間都不給。**分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公

司并沒有給我這個時間（我得去別的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不懂銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什么結果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標。

就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。

其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。

也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。

一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點**區域上海，兼顧**大區；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦，我？

短短三個月，就讓我來做這么多事情，能有一個結果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快根本無法關注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？

而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結果來。

體系的力量在哪里？

為什么前幾年風光的國內家電企業，尤其是彩電行業，為什么到現在卻整體虧損？為什么前幾年風光的國內保健品企業如此NB，為什么現在卻生意慘淡？

為什么前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？??

不是別的，就是體系營銷作戰的作用。

這些從打一個電話就可知道：

*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”??

前段時間，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內容，但得到的答復很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經過一番周折，花了不少關系和資源，最后終于搞定了。這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實，我是個很能說的人，只不過，現在我更加

嚴格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！）

我想：

如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？*總，還是回歸到當初您對營銷系統的要求：業績增長50%，利潤提升50%。但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長50%，我們可以設想，完成上述目標還有問題嗎？我敢保證，完成上述績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業績啊。

也許是銷售部門的業績很好用數字和指標來說明，于是大家都習慣于用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能接受。但是，我們其它部門呢？先說我們財務部門：

不是說分支機構的報告二十四小時內必須回復嗎？但我在**區域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！

請問全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事？而且是經常開錯？

幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有問題，那是不是我們的財務制度設計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？

我們的財務還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經過了財務的科學計算？是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款 可以打折還是不可以打折？都沒有啊！

薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！

??

再說生產部門：

我們產品的生產成本為什么居高不下？為什么人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？

我們產品的質量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？

我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？我們的型號不少，但我們產品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？

再說??

不說了。

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們才可以干點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作

戰只會是互相拆臺只會加速企業的滅亡！

華為有兩句話說得很好：

“我們提倡學雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！”

“我們提倡學焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”

但我們呢？

企業文化的阻力可以殺死人

曾經有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。

剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事呢？”

記得我當時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負責，不徇私，我想，公司領導會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。然而，時至今日，我發現，我想錯了。

卻正如某人所說。

而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。

也許，這就是企業文化的力量殺人于無形中。

我想，如果我的引進能換來公司的企業文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關鍵就是*總您的英明決策啊。

我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認識，我們上一個臺階是可能的，也是必然的。

正如聯想的柳傳志所說，做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業就是這樣的煉成的！

我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進專業人才，通過專業人才的引進，帶來一股又一股清新的職業習慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業性格和文化。

而我們呢？

留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠就是那股舊有的習慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進來，但最后還是被“吹”走了。

只有新進力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。

企業，也許永遠就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現得不可一世，文化就會殺人于無形中。

記得我剛到下面的分支機構出差時，聽到很多負面語言，說什么“我到一個市場一言不發，臨走時，就說你就這么干吧”，說什么“我到市場后，就批評大家，說什么這個做得不對，說什么??，反正，什么說法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎？

別人不了解我，*總您應該是比較了解我的啊！

也許一個人這么說，你會根本不相信；如果兩個人也都這么說，你還是不會相信；但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了；如果大家都這么說呢，你還會堅定立場嗎？如果答案是YES，我想，我終此一生為您服務，也是無怨無悔的。

然而，有此事情的變化和調整，我不知道是您的意思還是大家的意思？

不管怎么樣，我覺得，作為公司高層領導（營銷總監應算是高層領導）的工作調整，公司至少應該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實上，除了*總裁助理跟我 談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通員工，也應該有最基本的知情權吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊！

可是我們有嗎？

哪有這么隨意的啊？

就算是捏面團，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊！

還有一些事情，更是讓人無法接受。

根據公司的規定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實報實銷的。在執行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規定的標準；而且，事實上，不僅沒有超過公司的標準，反而是大大地低于公司標準。

這是一個公司對其營銷總監的最基本的信任嗎？？？就算是算作區域經理，也只有這么點信任嗎？

在這種文化下，我們怎么能好好地干好工作啊！

家族制還是家族化？

家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業不斷地做強做大了，就是好的；把企業做小做垮了，就是不好的。

所以說，能適應并促進企業發展的，才是好的。

而我們呢？

我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。

*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業里，而且都在某一方面任著高職。不是說他們做得不好，也不是說他們仗勢壓人，但有一點是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業做強做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。

在這點上，應該說方太等家族企業是做得比較成功的。

方太最徹底地執行兩個原則：

1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外（只適用一個兒子，不適用多個兒子）別的任何親戚都不能進入這個企業。要么，就單獨給他另外一個企業，讓他自己去折騰去。

2、家族制而非家族化。允許家族的人進入自己的企業，但不是家族的每個人都可以進入自己的企業，符合口袋理論的才可以進入。這就嚴格控制了裙帶關系的產生。而我們呢？

第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產生（還好，公司現在還可以控制他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業絕對是致命的），但無疑給企業的發展壯大帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲早會爆發，而且一旦爆發起來，那就是不可收拾的。

第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶著一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹立企業良好的“三公”文化帶來了破壞性。

第三：在創業初期，大家可以共苦，但過了創業期后，大家能否相安無事就很難說了；而且，在渡過創業期后，怎么合理分配勝利果實，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始拿桌子下面的。

這就是家族化的問題。

公司能有明天嗎？

問自己這個問題時，心中一種說不清的感覺。

從內心期望來說，我們當然希望公司越來越好，越來越發達，越來越興旺，越來越強大，越來越NB。

然而，這只是我們的一廂情愿。

我們有這個充分條件嗎？

我們有這個必要條件嗎？

我們有實現這個目標的資源積累和贏利模式嗎？

我們有實現這個目標的制度保障和組織架構嗎？

我們有實現這個目標的人才儲備和人才機制嗎？

??

然而，這些我們好象都沒有啊！要有，也都只是短板。

雖然，我們有一個還算不錯的老板，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構和人才機制，也就沒有強有力的管理水平和執行水平，所以這些因素就構成我們企業前景的困擾因素。

但是，也并不是說，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。

應該說，我們也有自身的很多優勢：

領導團隊的事業心；基層員工的責任心；行業本身的發展前景以及目前市場經濟的發展空間等，這些都構成了我們能夠追趕美好明天的因素，只要我們把這些優勢發揮到極致，把我們的劣勢變為優勢，我們的明天一定會更美好。

*總，所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，也許很打擊人，但有三點是非常肯定的：

1、我不是刻意去中傷什么，也不是刻意去評論什么（我是最不屑那么做的人，來公司這么長時間了，我是第一次也許是最后一次），我只是想讓*總知道和明白，我們需要改善和加強的地方太多了，不然，我們談何公司的明天啊？

2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面；

3、我對公司的關注勝過一切，我非常相信*總您能把這個企業帶向成功走

向未來，所以，終于，一鼓作氣說了這么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以為是、言而無信，那么你想把企業搞起來，幾乎是很難的。

說了這么多，目的只有兩個：第一，告訴您我準備辭職和為什么辭職？第二，告訴您企業要做強做大，上述所說的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

當然，您我都不用擔心也不必擔心，地球離了誰都照轉。

第三篇：一封感人辭職信

辭職信

尊敬的領導：

您好！屈指算來，我來xx已經快一年了，這一年里雖然我的工作不是那么盡善盡美，但是在公司同事們的幫扶，尤其是您的信任與支持下，我也要求自己盡職盡責，每一項工作都用了自己十二分的努力去對待。憑心而論，領導的青睞器重，同事的齊心融洽，這真的是我工作以來遇到的最好的一家公司。我在秘書這一崗位上所做的一舉一動都代表著咱們xx，但是在這幾個月里，我在思想認識和實際工作中并沒有盡到責任，通過認真反思，主要原因有一下幾點：

1、工作積極，但是缺乏靈活性和主動性。

2、對自己本職工作操作機械化，沒有創新求異。

3、缺乏銷售意識和銷售技巧，沒有給營銷部門帶來利益。

4、缺乏責任心，沒有及時檢查上交的文件。

5、文筆功能差，沒有出過一份合格的文件。

在這個時候提出申請，我知道讓領導非常為難，我要表示深深的歉意，但是為了xx的利益和發展前景，我選擇離開，希望領導準予批準！再一次真誠的感謝您和xx所有的同事對我的關愛與信任！

謝謝！

2012年03月06日xx

第四篇：一封英文辭職信

在許多的外企單位，在員工辭職時不僅要求寫一份中文辭職信，而且同時也要遞交一份英文辭職信，如何寫一份簡單的英文辭職信呢？以下是英文辭職信范本，僅供參考。

(your address)

3rd november XX

(the name of your boss)

(company name and section work with)

(companys address)

dear(the name of your boss)，i regret to inform you that i decided to resign from my present position as(position)with effective from(next day of last date).

thank you for giving me a chance to learn and to gain the valuable experience in(company name and section work with).i hope my resignation would not cause you much inconvenience.

thank you for your kind attention and would appreciate if you could let me have a reference letter before i leave.yours faithfully，(your full name)

第五篇：一封辭職信

吳姐、姜總你們好：

首先我為自己的突然離職向您兩位表示真誠的歉意！

我不是一個怕吃苦的人，但我不忍心再拉著愛我，關心我的人繼續吃和理想無關的苦。我不是一個單純為了錢，為了生活，為了工作而工作的人。如果為了這些，我會接受之前公司的總經理的建議，回到那里干完剩下的一個半月試用期（1700包吃住）然后轉正領個2800包吃住。那工作對我來說很輕松，雖然談不上快樂不快樂！或者現在就去我堂哥戰友的小旅行社混個助理當當，雖然也不知道自己干不干的像樣，可至少可以不惹爸媽生氣。但我都沒有去。

說句玩笑的話，此生已無法超越喬布斯可能是我最自負的遺憾。所以放下自負，stayhungry，stayfoolish！用最獨特的自己改變世界，哪怕只是一個小小的角落也全力以赴。這就是我為理想放棄工作的借口。

當初之所以選擇很多人看來很吝嗇的光旅，是因為我相信一個對理想很慷慨的公司，絕不會對員工永遠吝嗇。把旅游做向電子商務一直是我的一個理想，而光旅和我有同樣的理想。這為我否決了所有人（包括我自己）對600塊月薪的偏見。

那時我覺得你們描繪的電商藍圖里有我可以發揮的空間，我可以實施我大學這幾年對于旅游電子商務的許多設想。這一個多月來雖然我一直很討厭像掃護照這樣的事情打擾我對旅游電子商務的鉆研，但是坐在辦公室里聽著時總他們每天打電話，交談。看看我們的許多宣傳單頁、、、、、、我也確實收獲了許多做電商的靈感。所以我更急切的希望進入到做電商的事情上來，正是這個美好的愿望支撐著我在這里艱苦的學習了一個月。但是漸漸的，我覺得公司的電商藍圖里沒有多少我還能動筆的地方，光旅人對電商這個理想目前表現的也并不是那么的慷慨和積極，所以我決定離開！

這一個月來我比較了許多會做旅游的電商網站。我覺得我面試時和姜總和你們做出的許多判斷并沒有錯，我也依然相信旅游電商網站回歸生意本質：向著開拓、穩定、開發客戶關系的方向走是大勢所趨。阿里巴巴和新浪微博的合作就是明證。

旅游做電子商務有巨大的潛力，但是現在這個潛力開發的并不好，像攜程一類的網站從各方面來說和京東、唯品會相比都是駑馬比于麒麟，繁星之于皓月。我覺得這是因為他們還沒有開發出一個特別好的盈利模式。當然這個是那些平臺商思考的問題。在這樣的大環境里，我們最主要要做的是在頁面設計上做創新。我發現或許是因為旅游本來就是個不簡潔的事，賣家要交待的事情特別多，特別雜。所以一片片的文字堆滿了頁面，而且形式非常單調。讀者看頁面是為了迅速搜索自己想要的信息，賣家是希望通過這個頁面迅速刺激消費者消費。所以作為賣家我們的策略應該是：在簡略明了的信息發布中植入軟廣告（我覺得這也可以用來回答面試時，姜總問我：該如何讓顧客看到你的頁面就選擇購買你的產品？這個問題）。具體來說有很多種形式實現，但原則上我覺得應該采取圖文結合，圖文互動的方式，甚至聲、影、圖、文互動。再細節的內容我和晶婷曾經討論過，比如我們的行程展示可以采取地圖標注路線的方式。有圖有真相，在各個景點上標注停留時間，注意事項、、、、、、我還想好了很多的頁面包裝方案，打字來說太麻煩就不累述了，總之我有99.9999%的信心向我們的客戶呈現出我們最特別，最簡潔，最有趣的頁面。

但是晶婷說這樣太浪費時間，成本很大，這不是客戶所最需要的。我是不這么認為的：相對于面對面，親臨公司或者門店簽約來說，在網上唯一能反映我們公司實力和產品形象，給顧客以美好聯想，建立購買信心的就是精美，與眾不同的頁面。說起時間，成本我覺得和店面的營銷成本比起來那簡直是九牛一毛。關健是我們有沒有把電商真正做出業績的信心和決心。

當然產品也很重要，我認為現在旅游電子商務做不好的一個重要原因是傳統的旅游產品對網絡銷售這種模式很不友好。現在網民以年輕人為主，他們渴望新鮮，喜歡自由。所以我覺得自助游產品和網絡有許多天生的契合點，應該是個未來旅游電子商務的主流產品。但和做頁面效果這些可以和其他電商共通經驗的活相比，關于產品我不敢給自己太多的發言權，也許自助游并不是我想的那樣。但我還是想順著上兩個方面的判斷繼續天馬行空的說說我自己的臆想。

我覺得未來旅游電商的發展趨勢和最終比較穩定的格局應該是這樣：攜程一類的大站和某些大型的旅行社都會轉向以服務自助游為主打業務。為吃、住、行、游、購、娛的供給企業提供信息發布平臺；為旅游者提供自助式服務，如提供行程制作軟件，在其中嵌入向游客推薦酒店、餐飲供給商供其自由組合。現在這一趨勢已經初見端倪，許多小型的旅游網站的旅游攻略功能我覺得就是這種模式的雛形。但是還處于很初級的階段。現在移動互聯網已經很成熟了，和PC互聯網同步數據早已不是什么難題，如果這些平臺商能整合起地圖、天氣、票務這些服務于一體，開發出一個電子導游式的手機程序：行程在電腦上制定好后，立馬就能顯示全程價格，然后通過簡單的支付流程后行程就可以同步到手機，通過手機就可以實現全程導航，導購，路途突發情況，天氣變化時程序都能實時推送提醒信息。而且住酒店，進景點，用手機驗證就可以了，且行程可以自由的臨時變更。

我覺得這樣就能夠讓旅游電子商務成功化虛為實，讓旅游者體驗到的電商們提供的實實在在的服務，這樣就容易形成用戶粘性。在形成一定用戶粘性后，就可以開展一系列的網站活動來活躍人氣，真正將他打造成一個自助游愛好者分享，交友的俱樂部。

這樣平臺型網站的搭建，供應商的質量把關尤其重要，除了要有完善的質量評價體系外，通過在促銷活動中，給優質，高信譽賣家提供優惠政策也是必不可少的激勵策略。如在網站首頁常態化更新本月銷量第一酒店，最佳性價比酒店等，這些當然只是一些不成熟想法的舉例。

再回到光旅來：我覺得我們要做好電子商務需要下重金，盡全力，立馬行動，盡快搶占先機。但是要接受短期內不會有很大效益的現實。具體來說，我覺得即使我們做出很好的頁面，也請到了一位非常厲害的高手做好了搜索引擎優化的一切工作。要讓自己的網站真正有穩定，較高的流量，快也要一年。這是因為根據我從朋友那得到的信息，網絡推廣會有一段類似經濟上說的滯漲期，關鍵詞堆好了，外鏈也弄好了。但是好像任何措施都不能改善網站的流量。這個時候就要公司繼續堅持，持續更新網站，積累內容。

我講的不算具體，因為我不是在寫計劃書，也因為我認為把要做的事，每一個細節都提前設定是對人創造力的抹殺，也是不自信的表現。我講的可能太理想化了，是的，我想對于我一個人來說要達到這樣的目標確實有點理想化。但是如果光旅也覺得這太理想化了，我會難以接受，我會覺得那是因為光旅本來就沒有什么理想。只是想通過重復同行，再重復同行、、、、、、靠重復次數戰勝同行。

那或許能讓我們的光旅繼續在XX保持第一，但我想那也將使光旅繼續穩步落后于那些只在XX打不贏我們的旅行業第一集團軍。對于這句話我只接受這樣的反駁：光旅有更加理想，更加勇敢的改變方案！但是我沒有看到，甚至沒有看到光旅在為之積極行動。這就是我選擇現在離開光旅的主要原因！

我不是一個只知道把理想在腦子里不斷豐滿，不去滋潤骨感現實的人。但是我需要土壤，需要雨露，需要工具。我會繼續尋找，我會繼續從事電子商務方面的工作，而且目標還是做旅游電子商務。我期望有一天能實現我的夢想。

我想額外談一談對公司的一些看法。這么熱的天，空調是應該全天開放的；領600塊錢工資的員工開會是應該公司出錢才對的；居于光旅的實力和企業文化，剛入職員工的底薪應該比業內其他企業至少象征性的多出100元，而不是低出200塊；試用期應該在一個月以內；辦公室有條件的話應該提供公用電腦。我覺得這些小小的細節會使讓員工過上幸福而有尊嚴的生活，光旅是一個溫馨的大家庭這樣的字眼更具說服力。中國的貧富分化所僅剩的一點正能量就是讓窮的還有骨氣的人還能有口飯吃。因為吃的飽，所以還有和富人爭口氣的力氣和智慧。光旅的薪資架構巧妙的轉移了成本，調動了千千萬萬個家庭來為它墊付人才培養的成本。這能培養愿吃苦的年輕人成為順才，但是也放棄了許多會給公司帶來改變的逆才，我相信他們都是一群有傲骨的人，但傲的充滿能量。我們的薪酬架構缺少對人才，甚至說是對勞動最起碼的尊重！青青子衿VS輕輕紙金，孰輕孰重請英明的光旅人三思！

但我依然尊重光旅，感恩光旅，敬佩姜總。我保證我沒有復制啟動會那晚史蒂文斯故事的意思。因為寫這些在我進入光旅的第一天就開始醞釀了，只是我沒想到寫的這么匆忙，這么短，而且題目不是電商計劃書而是辭職感謝信。

在這一個月里，我沒有真正抱怨過光旅。我很感激光旅人，特別是吳姐對我的關照。我離開只是覺得我要盡快靠近最好的自己，光旅也一樣。但是現在我們各自的步調不同，決定了彼此牽手并不處在最佳時期。姜總是我很喜歡的那類領導，我希望以后還有機會為姜總做事，而且能有更多的機會和她交流。

最后我想說的是：我相信我不是能幫公司做好電子商務的Bestone,而僅僅只是一個specialone。和湯總雖然談話不長，但我想他是Bestspecialone。我非常敬佩他，對他非常有信心，相信他有能力帶領光旅人做好電子商務。真心的祝福他，祝福光旅，祝福我們以后能有緣再一起共事。