第一篇：對沃爾瑪的總結分析

我們選擇的企業是沃爾瑪百貨有限公司。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。

一、（1）沃爾瑪屬于商業企業，但是自己有一套完善的物流體系，使自己的企業順利運行。

（2）沃爾瑪處于零售業，沃爾瑪在全球的業務類型主要有四種：

沃爾瑪購物廣場

山姆會員商店

沃爾瑪商店

沃爾瑪社區店

目前，沃爾瑪在中國主要有兩種形式：沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

（3）沃爾瑪的主要服務對象和服務范圍

沃爾瑪的幾種零售業態的目標顧客雖有一定的差異，但都有一個共同點：就是“注重節儉”型的共同特征。

在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：免費停車、例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

2沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

3店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。

4店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元（因為商品價格中不含送貨成本）。

5另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

6在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業。

（4）沃爾瑪的配送網點

配送中心一般設立在100多家門店的中心位置，也就是銷售主市場。在中國一共有四個配送中心，分別是嘉興，深圳，天津，成都。

二、了解企業的配送特點

沃爾瑪配送中心

一、沃爾瑪配送中心概況

美國沃爾瑪商品公司的配送中心是典型的零售型配送中心。該中心設在100家連鎖店的中央位置，商圈為320千米，服務對象店的平均規模為1.2萬平方米。中心經營商品達4萬種，主要是食品和日用品，通常庫存為4000萬美元，旺季為7000萬美元，年周轉庫存24次。在庫存商品中，暢銷商品和滯銷商品各占50%，庫存商品期限超過180天為滯銷商品，各連鎖店的庫存量為銷售量的10%左右。1995年，該中心的銷售額為20億美元。沃爾瑪是一種商流，物流一體化的配送模式，在這種配送模式下，配送的主體通常是銷售

企業或生產企業也可以是聲場企業的專門物流機構。2 沃爾瑪的配送貨物的主要品種為：食品和日用品等。3

4（1）.注重與第三方物流公司形成合作伙伴關系

（2).挑戰“無縫點對點”物流系統

(3).自動補發貨系統

(4).零售鏈接系統

四 成果與檢驗

第二篇：沃爾瑪案例分析

第一節課：小城鎮包圍大城市

1.農村包圍城市避開了與大零售商的競爭。

2.擴張以總部為核心，逐步向四周擴散，布點成面。

3.信息溝通及時靈活，廣告效益明顯（店面經常出現在人們眼前），商品配送快捷（飛機選址：開店不僅僅服務于這個城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動態及競爭飽和度，店面的可見度，發展潛力。

學習：

A． 消費者流量分析（考慮流動人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動路線和購物習慣后選擇開店地址，開店地址不等于幾何上的圓心要通過顧客流來確定。特點：超大性，交叉性，復合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網點之間的距離不能太大，以保障后勤補給和統一管理。

D． 競爭對手分析：向對手學習，奉行吸取精華的拿來主義。

第二節課：從小商品做起來的大企業

1.清楚自己的目標

2.主營商店的特點：銷售量大，周轉速度快，購買頻率高，與消費者密切聯系

3.根據不同的地區和店面形式制定不同的產品組合策略

4.店面形式：山姆會員店，社區店，折扣商店，購物廣場

5.開架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細微處洞察商機，以創新的思維經銷商品

8.時刻樹立危機意識

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務，顧客就會蜂擁而至

10.讓顧客享受多項特殊服務：如免費停車，送貨上門，專業人士的指導購買等 學習：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競爭對手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價，始終如一

D． 關注窮人的購買力

E． 不能只能提供廉價的商品

F． 細分市場：針對不同目標的消費者采取不同的經營方式，分別占領高中低檔消費市場

第三節課：天天平價

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉讓給顧客

2.想盡一切辦法從進貨渠道，分銷方式以及營銷費用，行政開支等各方面節省資金

3.為顧客節約一美元，就會為商家自己多賺一美元

4.節約成本的五大策略：用機器人代替人力，利用信息系統減少控制成本，準確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進行低成本和高效率的特色管理

學什么：你有進行低價策略的實力么？

A.進貨成本控制法：中央采購制，直接從生產企業統一進貨，在固定的時間結算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統和高效的物流管理系統，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉速度

C.營銷成本控制法：90%的商品從生產廠商直接進貨，35%以上的商品時沃爾瑪的自有品

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價商品的“實物廣告”，廣告費用僅相當于同行的1/3

第四節課：顧客永遠是對的，把顧客當作老板的服務策略

1.零售企業要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質優價廉的商品時不夠的，顧客還希望在購物的同時享受到細致盛情的服務

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經營信條，凡事均以此信條為出發點，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠

3.信條：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執行

4.四個原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個不滿意的顧客

學習：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對你的“上帝”

C． 誠實經營

第五節課：嚴格的擇偶標準：沃爾瑪的采購策略

1.采購程序：評價供應商，洽談采購業務，產銷一體化，2.和供應商成為伙伴關系，共同進退

學習：

A． 規模化采購

B． 降低采購成本，保證采購渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應商，和供應商建立縱向一體化的合作關系，控制上游企業，調動上游企業的資

源

第六節課：沃爾瑪的暢通物流

1.物流配送是實行經營不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊先把商品運到配送中心，經過核對采購計劃，進行程序化的檢驗后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當商店提出要貨計劃后，電腦系統立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號的標簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動運到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪的六種配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會員商店配送中心；

服裝配送中心；進口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業方式：一端為裝貨月臺，另一端為卸貨月臺；交叉配送；800名員工24

小時倒班裝卸搬運配送；商品在配送中心停留不超過48小時

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發，零售，倉儲

6.采購方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價的原因：進貨成本較低；商品周轉速度快

8.沃爾瑪物流應用的信息技術：射頻技術；便捷式數據終端設備；物流條形碼

學習：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴格限制供應鏈長度

C． 同廠商合作

第七節課：越簡單越好：沃爾瑪的組織結構和管理風格

1.建立有形的龐大銷售帝國，同時避免復雜的組織結構；保持簡單的管理運作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪的節儉風格

學習：

A． 模塊化組織

B． 無限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節課：溝通無限：沃爾瑪的信息共享策略

1.堅信員工創造企業價值，信息就是力量

2.構建信息系統時的特征：無限溝通理念下的意志統一；科學謹慎的推進新信息技術應用；

建立完善的信息系統配套設施；推進信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛星通信系統的好處：幫助沃爾瑪樹立良好的市場形象；方便顧客購物取物；

便于配送中心追蹤購買行為，維持適當的庫存

4.沃爾瑪并不盲目引進新技術，而是采取了科學謹慎的態度。它的一個系統從試驗到全面

應用相隔差不多10年，其風險意識很強

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內部員工分享有價值的信息，而且與供

應商分享信息，大大提高了信息的利用率

學習：

A． 樹立無限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰略管理的高度

C． 分享信息

第九節課：沃爾瑪的文化推進策略

1.沃爾瑪的三項基本信仰：尊重個人；服務顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業文化的作用，充分發揮了企業文化對形成企業良好機制的促進和保

障作用，增強了企業的凝聚力和戰斗力

3.傳播過程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業文化（留人措施：尊重員工，培訓員工，激勵員工）

5.員工在進入新的工作環境時，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩定和諧的關系，而不是向他們灌輸過多的技術信息

6．選準文化載體，傳遞企業文化精髓

7.傳播企業文化的工作重點集中在以下五個基本原則：準備充裕的存貨，正確定價，顯示價值，微笑收款，教導下屬

8.堅守本頓維爾小鎮，細化企業管理過程

學習：

A． 堅持簡單原則

B． 逐級提升企業文化

C． 將企業文化上升為企業戰略，融入公司運營的方方面面

D． 沃爾瑪創建企業文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業口號；將口號傳達給企

業員工和社會；使企業的運營情況與口號達到長期一致；將口號上升為企業的經營理念，一貫堅持，最終形成企業文化

第十節課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號，尊重個人，認為每個員工都很重要，無論在什么

崗位上都能表現出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動了三項計劃：利潤分享計劃，員工持股計劃，損耗獎

勵計劃

3． 善待為你創造價值的員工

學習：

A．平等對待員工，贏得員工對公司的忠誠

B． 增強員工的工作能力

C． 善于分權和授權

第三篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，并且成為現在非常著名的公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪低成本戰略才得以屢試不爽。關鍵詞：沃爾瑪 物流 低價 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡稱“沃爾瑪”)由美國零售業的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十余年的發展，沃爾瑪已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達到2852億美元，連續多年榮登《財富》雜志世界500強企業和“最受尊敬企業”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應用

稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省后的成本讓利于消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網絡傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節約成本。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪的swot分析

優勢Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

· 沃爾瑪的銷售額在近年內有明顯增長,并且在全球化的范圍內進行擴張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)· 沃爾瑪的一個核心競爭力是由先進的信息技術所支持的國際化物流系統.例如, 在該系統支持下,每一件商品在全國范圍內的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術同時也加強了沃爾瑪高效的采購過程。

· 沃爾瑪的一個焦點戰略是人力資源的開發和管理。優秀的人才是沃爾瑪在商業上成功的關鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優秀員工進行培訓并建立忠誠度。

劣勢Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優勢，但因為其巨大的業務拓展，這可能導致對某些領域的控制力不夠強。

· 因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個部門，它可能在適應性上比起更加專注于某一領域的競爭對手存在劣勢。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數幾個國家的市場。

機會Opportunities

· 采取收購、合并或者戰略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區等特定市場。

· 沃爾瑪的賣場當前只開設在在少數幾個國家內。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機會。

· 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。

· 沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰略的堅持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業的領頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。

· 沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業務國家遇到政治上的問題。· 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產外包向了世界上的低成本地區。這導致了價格競爭，并在一些領域內造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業方式 配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什么區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨, 沒有入庫儲存與分揀作業, 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構? 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的２%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。

二、物流信息技術的應用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，采用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。沃爾瑪所有的系統都是基于一個叫做UNIX的配送系統，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個物流數據的處理中心

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候采用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店里購物，然后通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。2．沃爾瑪物流應用的信息技術

射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。便攜式數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以后要打電話、發E-mail或者發報表，通過便攜式數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行采集跟蹤。

射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

三、“無縫”供應鏈的運用

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統。“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰是能夠提供顧客所需要的服務。大家都知道，物流業務要求比較復雜，如有的時候可能會有一些產品出現破損，因此在包裝方面就需要有一些對產品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產品的種類與質量是非常重要的，在與沃爾瑪的合作當中，沃爾瑪似乎已經能夠尋求到這種高質量與多品種結合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。

物流的循環沒有結束，也沒有開始，它實際上是循環的過程，在這個循環過程當中，任何一點都可以作為開始，而且循環涉及到每一點。沃爾瑪就從顧客這一點開始談，顧客到一個商店之中，他們買了一些產品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯系在一起的系統就開始自動進行及時的補貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實際上是一個中樞，有供貨方的產品，然后提供給商場。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統當中。在沃爾瑪的物流當中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產品是與發貨單上完全一致的產品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產品檢查一遍。因為他們相信過來的產品是沒有任何失誤的，這樣就可以節省很多的時間。沃爾瑪在這方面已經形成了一種非常精確的傳統，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環過程。

沃爾瑪進行物流業務的指導原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結構之下。在供應鏈中，每一個供應者都是鏈當中的一個環節，沃爾瑪必須要使整個供應鏈是一個非常平穩、光滑的過程，一個順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網絡當中的一部分。這樣的優勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪的供應鏈當中，能夠做到這一點，就可以把所有環節上可以節省的錢都節省下來。這樣，整個鏈條、整個環節就可以節省不少錢。

沃爾瑪的物流部門進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪的產品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產品是在不斷地流向沃爾瑪的商店，而沒有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術在內的最尖端的技術，采用更加先進的、現代化的信息技術，這樣可以有效的提高效率，節省成本。

四、沃爾瑪物流與供應鏈管理的啟示

沃爾瑪的成功既可以說是優秀的商業模式與先進的信息技術應用的有機結合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。

通過以上對沃爾瑪的分析研究可以發現，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應商等），都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網絡。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛星來保證這一網絡的信息傳遞。沃爾瑪的成功經驗可能對我國相當多的企業有點“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛星和遍布全球的大型服務器，僅僅是沃爾瑪的每一臺貨物運輸車輛上都擁有衛星移動計算機系統這一點，我國企業就難以效仿。同樣，維持這一龐大網絡的IT投入和升級管理費用也并不是多數企業可以承擔的。已經有不少企業正在加緊信息化建設，其中有部分企業也在實施和應用供應鏈管理系統，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應鏈管理軟件更多的是由IT技術人員和程序員來開發，而代表了世界先進水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業在構建全國范圍內的供應鏈管理系統時，可能會遇到經驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內企業基礎管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現象”而引發的全球物流與供應鏈管理建設潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應鏈管理發展的好機遇。

參考文獻：《管理學》課程、

第四篇：沃爾瑪案例分析

實訓一

供應鏈管理案例集討論

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應方（生產廠家），由生產廠家對Wal-Mart的流通庫存進行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應方與之共同管理營運Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權屬于供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎上，決定什么時間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發貨。發貨的信息預先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數量進行連續庫存補充，即采用連續補充庫存方式（Continuous Replenishment Program簡稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。另外，對Wal-Mart來說，省去了商品進貨的業務，節約了成本，同時能集中精力于銷售活動。并且，事先能得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低的價格進貨,提高客戶響應時間，這些為Wal-Mart進行價格競爭提供了條件。

1、問題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業供應鏈管理方法，并說明它的作用。答：采用快速響應法（QR）。

作用：Wal-Mart的實踐顯示，QR是一個零售商和生產廠家建立（戰略）伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經營信息的交換，用多頻度小數量配送方式連續補充商品，以實現縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務水平和企業競爭力為目的的供應鏈管理

案例二

戴爾公司的供應鏈包括有兩個有效環節：顧客訂購和生產環節，原材料與零部件的獲得環節。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產品，而是直接面對顧客，它是通過生產而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產環節便成為顧客訂購環節中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產哲學是“每單定制”，這種生產成功主要取決于終極倉庫概念和先進的軟件平臺基礎上的物流系統。戴爾公司每年的在制品周轉次數大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內的50~60家部件

供應商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個生產工廠提供部件，戴爾公司要求供應商在兩個小時內對其定單作出反應，供應商要達到這個目標的唯一方法就是利用物流公司提供的先進物流管理，位于佛羅里達州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔了這項物流服務，Ryder公司的主要任務是管理供應商為戴爾公司提供的庫存直至將它運至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統進行補貨，為戴爾公司生產工廠管理運作庫存，使戴爾公司在銷售運作中的產品預測和旺季預測等工作上取得了巨大的成績。從供應商將部件運至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運作流程和物流管理就貫穿于整個物流運作中，從而為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應鏈上存在有推動流程和拉動流程，請問這兩種流程分別由什么條件啟動的？DELL公司的供應鏈上是否同時存在有兩種流程？若同時存在則兩種流程的邊界在哪里？

答：推動流程是由生產出來的產品量推動銷售，拉動流程是通過客戶的需求來運作的，DELL公司同時存在這兩個流程對供應商則為推動，對客戶則為拉動，邊界在供給上。

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實施過程中應堅持什么原則？

答：聯合式的訂單庫存管理模式。

2、DELL公司和供應商在這種物流服務中取得了什么收益？

答：供應商通過DELL的訂單和庫存情況來給其進行及時的補貨，基本思想是及時性，快速反應時間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達到了雙贏，降低了庫存量提高庫存周轉率。

案例三：IBM的供應鏈管理

供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。

計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理比品牌經營更好的優越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長過程。作為戴爾的競爭者之一，IBM過去傾向于根據庫存來生產計算機，由于其制造的產品型號繁多，常常發現在有的地區存儲的產品不合適，喪失了銷售時機。

計算機業面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。為解決這些問題，IBM和產業界的其他眾多計算機廠商正在改變其供應鏈，使之能夠適應急劇變化的市場環境。

通過實施供應鏈管理，IBM公司生產的盲目性得到避免，完整的歐洲區供應鏈管理系統所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產效率的損失，在滿足市場需求的基礎上，增進了與用戶的關系；能全面掌握所有供應商的詳細情況；合理規劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產數量、時間以及運輸等問題；合理調整公司的廣告策略和價格政策；網上定貨和電子貿易；可隨時把電腦的動態信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業垃圾和制造過程對環境的破壞。

閱讀以上資料，回答下列問題

1、什么是供應鏈管理，如何理解其基本含義？

答：供應鏈包括從產品設計到原材料采購、市場營銷、生產制造、訂單處理、后勤保障、客戶服務直至結算支付在內的所有相關活動構成的產品生產與營銷體系，它涵蓋了影響產品上市周期、價格、質量的各種因素，涉及信息交換與產品配送等環節的所有人員與事件。

2、IBM公司在經營過程主要面臨著哪些問題？IBM公司是如何解決的？

答：面臨的問題：IBM過去傾向于根據庫存來生產計算機，由于其制造的產品型號繁多，常常發現在有的地區存儲的產品不合適，喪失了銷售時機。

通過實施供應鏈管理，IBM公司生產的盲目性得到避免，完整的歐洲區供應鏈管理系統所帶來的益處是：幫助IBM隨時掌握各網點的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產效率的損失，在滿足市場需求的基礎上，增進了與用戶的關系；能全面掌握所有供應商的詳細情況；合理規劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產數量、時間以及運輸等問題；合理調整公司的廣告策略和價格政策；網上定貨和電子貿易；可隨時把電腦的動態信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業垃圾和制造過程對環境的破壞。

第五篇：對沃爾瑪的綠色采購計劃進行分析

南京理工大學

市場營銷論文

對沃爾瑪的綠色采購計

劃進行分析

姓名：趙艷輝

學號：06600061

學院：經濟管理學院

對沃爾瑪的綠色采購計劃進行分析

摘要：我國政府“綠色采購”制度開始實施，這對于引導綠色生產和消費，推進環境友好型社會建設具有重要意義。全球最大的零售商沃爾瑪別出心裁地制定了綠色采購計劃。日前，沃爾瑪CEO李·斯科特宣布公司將針對商品包裝推出一項改革計劃，該計劃正式執行的時間表定在2008年開始，目的是當年減少5%的包裝材料。隨著中國經濟的快速發展，企業的社會責任感這一問題越來越重要，而這與中國的“和諧社會”的發展目標在本質上是一致的。所以，對于沃爾瑪的這一舉動，我們舉雙手歡迎。在沃爾瑪之后，我們希望有更多的跨國企業能對中國企業提出這樣的要求。

關鍵詞：綠色采購 環境 沃爾瑪 和諧社會

財政部、環保總局日前聯合發布《環境標志產品政府采購實施意見》和首批《環境標志產品政府采購清單》，標志著我國政府“綠色采購”制度開始實施，這對于引導綠色生產和消費，推進環境友好型社會建設具有重要意義。

如今，越來越多的公眾開始關注生活環境質量，關注所購買的產品是否符合環境保護的要求。政府“綠色采購”就是在政府采購中著意選擇那些符合國家綠色認證標準的產品和服務，是一項利用市場機制來對全社會的生產和消費行為進行引導的環境保護政策，表明了政府本身從采購環節推行環保政策的決心，有助于培養全社會尤其是生產企業的環境意識，促進產業產品結構的調整。

政府“綠色采購”制度開始實施，也對政府采購和環境標志產品認證工作提出了更高的要求。各級政府要對政府采購人員、招標評審專家、供應商以及監督管理人員實施培訓和宣傳教育，嚴格落實崗位責任制和責任追究制度，確保政府“綠色采購”的順利進行。環境標志產品認證工作則要嚴格按照認證程序，科學公正地開展工作，做到認證過程和結果公開透明，接受社會監督，防止某些企業或個人在環境標志上做文章。

政府綠色采購就是在政府采購中著意選擇那些符合國家綠色認證標準的產品和服務。權威人士認為，政府綠色采購也將迫使企業提高管理水平并進行技術創新，以滿足綠色采購提出的資源能源的減量化、再利用、再循環，減少生產過程的環境污染，減少對人體健康的影響等要求。同時，政府綠色采購能促進公民環保意識的提高，加快綠色消費市場的形成。

政府綠色采購制度是國家控制直接支出的基本手段，足以影響產品的市場份額和消費者的消費取向。面對如此巨大的市場需求，政府綠色采購制度與行為會對供應商產生積極影響，供應商為贏得政府這一最大客戶，必將增強其產品的綠色度。

可以預見，隨著我國公用事業不斷加強和管理進一步規范，政府采購的規模將會持續增長。龐大的政府采購活動中，優先購買對環境友好的環境標志產品，將鼓勵企業生產可回收、低污染、省資源的產品，推動企業技術進步，促進資源循環利用，減少污染，保護環境，同時引導消費者去選擇綠色產品。

全球最大的零售商沃爾瑪別出心裁地制定了綠色采購計劃。日前，沃爾瑪CEO李·斯科特宣布公司將針對商品包裝推出一項改革計劃，該計劃正式執行的時間表定在2008年開始，目的是當年減少5%的包裝材料。

從表面上看，沃爾瑪的這一決定是將包裝是否合格，作為自己選擇供應商的一大標準，但以更長遠的眼光來看，沃爾瑪則是把企業的各項社會責任納入自己的采購標準，而這次的側重包裝只是整個綠色采購計劃中的一個組成部分而已。

沃爾瑪作過如下測算：減少5%的包裝，將減少數以百萬磅計的垃圾被運往垃圾掩埋場，還將使排放到空氣中的二氧化碳減少66.7萬噸，此舉相當于每年在公路上，把21.3萬輛卡車撤下來；或相當于節約32.3萬噸的煤炭，這個計劃將幫助沃爾瑪節約34億美元的開支。李·斯科特說：“改進包裝意味著減少浪費，更少的使用材料，并且在交通、制造、航運和存儲方面節省資源。

為執行這一綠色采購計劃，沃爾瑪設置了全球采購道德標準部來與世界各地的供應商相對接，并把關于企業社會責任的各種決定傳導到包括中國在內的世界各地。憑借其在世界范圍內建立起的龐大的銷售網絡體系，沃爾瑪將采取終止訂單的方式，向供應商表明執行企業道德標準的重要性。

這個全球采購標準部的一項重要任務是通過驗廠程序來檢驗為沃爾瑪提供產品的工廠，是否符合沃爾瑪的企業職業道德標準。這些早在1992年就開始建立的驗廠程序中包括對供應商社會責任的各項規定，并根據具體需要，進行相應的調整，除了側重勞資關系和環保之外，甚至具體到供應商的后勤管理和消防設施的完善。

沃爾瑪的這一獨領風騷的綠色采購計劃不得不令人拍手叫絕，在企業社會責任被紛紛演繹成“高調合唱”的氛圍中，沃爾瑪卻以務實求真的姿態將企業社會責任貫徹到具體的商業操作中，堪稱為中國企業上了一堂生動的培訓課。

不可否認，沃爾瑪設置這一綠色壁壘的首要作用是打造自己在社會責任方面的品牌美譽度，但同時，這一綠色采購計劃也可以逼迫世界各地的供應商們在社會責任方面進行相應的改進，而這則使得沃爾瑪能夠提高其社會公益性質，以至于帶動供應商踐行社會責任竟然也成為沃爾瑪的一大社會責任。值得注意的是，中國是沃爾瑪在全球最大的采購地，大量的中國供應商與沃爾瑪要做生意。

而從更高遠的戰略角度上看，沃爾瑪的這一綠色采購計劃乃是在社會責任方面樹立并強化自己的企業標準，可以確信的是，如果這一舉措被長期貫徹到底，沃爾瑪將在這一方面贏得更大的話語權，屆時，能夠被沃爾瑪認可的供應商將會產生一種榮耀感，而那些被沃爾瑪擋在門外的供應商們將不得不面臨品牌價值貶損的命運。

供應商被零售商逼迫著完善自己的社會責任體系，這樣的零售商絕對是推動商業文明進步的積極力量，所以，我們應該大膽肯定沃爾瑪這一社會責任感與商業智慧有機統一的綠色采購計劃，正因為它在自覺踐行社會責任的同時又巧妙地實現了自身的商業目的，才更值得我們推崇。

面對沃爾瑪的綠色采購計劃，一些國內企業將社會責任簡單化為慈善募捐等公益事業的狹隘理解立刻相形見絀；而面對沃爾瑪的崇高和智慧，那些依靠渠道霸權而非道義力量對供應商進行盤剝的零售商們，更應該感到無地自容。

因此，沃爾瑪的綠色采購計劃能否成功，關鍵要看在中國的執行情況。這一方面

會對中國供應商的環保意識有所督促，另一方面也會對中國供應商更加挑剔。這種變化值得國內眾多的制造商重視。

那么，中國企業如何應對沃爾瑪“綠色采購” ？

沃爾瑪制定了“綠色采購”計劃，對沃爾瑪最大供應商的中國企業而言，將產生重大影響。

現在，沃爾瑪的這一“綠色過濾器”已經開始發揮作用了。在去年，全球范圍內有141家企業因為各種各樣的原因，永久性失去了為沃爾瑪供應產品的資格。在中國，沃爾瑪也已經對在華工廠的驗廠頻率也從每年1次提升至每年4次。報了解，在企業社會責任方面，沃爾瑪與各地供應商發生對接的部門是全球采購道德標準部(“Ethical Standards Department Global Procurement”)，在中國有部門經理104位，而其在世界其他地方的部門經理總和不過78位。部門經理的一項重要任務就是驗廠，檢驗為沃爾瑪提供產品的工廠是否符合沃爾瑪的企業職業道德標準。今年8月，在浙江義烏市的70家企業執行的驗廠程序，通過的僅為兩家，絕大部分被沃爾瑪亮了黃燈，使中國企業有了危機感。

顯然，沃爾瑪的“綠色采購”計劃實際上是對供應鏈的標準化處理，而這個標準建立在產品品質及其生產過程中固化了的社會責任上。但對于大多數中國制造企業來說，此前關注的一般都只是產品品質這樣一個單函數。那么，沃爾瑪采購加上“綠色”這樣的變量后，對于中國企業意味著什么呢？

大眾評判臺

昌先生：長久來看是利好

從短期來看，“中國制造”肯定會受影響，中國一部分無法快速適應的供應商將遭到淘汰；但“中國制造”是有一定產業基礎的，在經過一番產業升級和技術升級后，相信“中國制造”會奪回其競爭優勢。另一方面，這也從客觀上促使國內廠商要改善員工工作條件及待遇。如果企業從長遠戰略發展的角度來積極應對，對企業來說也是一個長久的利好。

霍小姐：希望影響力能延伸到更多的行業

沃爾瑪綠色計劃擁有巨大的影響力，因為不僅僅是連鎖店本身參與其中，其眾多的供貨商也包含了進來。沃爾瑪對市場價格擁有巨大的影響力，它也可以向其商品的生產者和競爭者施壓，真希望見到更多的公司能像沃爾瑪一樣采取可持續發展的策略。

嚴海淵：企業加強環保意識值得提倡

很贊成沃爾瑪的綠色采購計劃，也很欣賞他們的長遠眼光，雖然中國是發展中國家，但也應該重視環保問題，如果放任不管，到頭來吃苦的是自己。試想水是不能喝的有毒水，土地是無法耕種的沙漠，那我們將如何生存？所以，用高能耗來生產是走不通的，沃爾瑪提高對制造商的要求，加強環保意識，值得提倡。

曹中銘：節約開支，贏得口碑

綠色采購一方面能節約開支，另一方面能為沃爾瑪贏得較好的口碑，增強其在世界各地的品牌競爭力，可謂一舉兩得。另外，沃爾瑪以企業的社會責任作為衡量的標準，對國內那些不規范的企業也是一個促進。

勵俊：整合供應商鏈，降低成本

有句話說得好，“一流企業做標準”。沃爾瑪的綠色采購無疑有利于進一步整合供應商鏈，從而達到降低成本的目的，實施新標準肯定會增加短期費用，但長期來說有利于創造更多的就業機會。但中國的制造如果只是OEM而沒有自己的品牌和知識產權，對長期發展肯定不利。

趙文斌：大力支持綠色出口

沃爾瑪減少5%的包裝材料和把包裝是否合格作為選擇供應商的標準，是基于目前狀態下作出的一項措施。在我國出境查驗中一直比較重視包裝，而且比較好地執行了國際的有關規定，因此，沃爾瑪綠色采購對于中國制造以及中國供應商的影響應該不是很大。

隨著“Made in China”的旗幟插遍全球，中國商品在沃爾瑪銷售的比例也越來越高，保守估計也在60%以上。沃爾瑪此舉必然給中國的供應商帶來巨大壓力，因為這意味著供應商在勞資標準、后勤管理、消防設施、環保等方面都必須達到沃爾瑪的認證標準。環保及勞動者保護是此項標準的重中之重——沃爾瑪專門設有供應商管理部門全球采購道德標準部，該部門60%以上的員工都供職于中國地區，可見沃爾瑪對中國供應商在此方面的重視程度。而沃爾瑪對中國供應商的企業職業道德標準審核力度也較以往有所加大。

作為全球生產基地，中國一直以勞動力廉價而聞名，產自中國的商品也以價廉物美而著稱。因此，許多跨國企業紛紛把生產基地轉入中國。但是由于各種復雜的原因，中國在勞動者保護方面依然有待加強，而企業的社會責任感普遍薄弱。對于中國的生產企業而言，如果達不到沃爾瑪的標準將是極大的損失，但如果要想達到標準，則意味著成本的大大提高，產品的競爭力也許得不到保障。

但是，中國企業應該看得更遠一些。因為中國如果想成為真正意義上的世界工廠，就必須樹立社會責任感，必須保障員工利益。沃爾瑪只是一個開始，今后還會有越來越多的國際企業提出類似的要求。對于中國企業而言，與其事到臨頭措手不及，不如練好內功及早準備。

以中國目前的現狀，要想加大中國企業的勞動者保護力度和增強環保意識，國際壓力比國內法律法規似乎更有效。政府方面頒布了許多關于環保的政策法律，但屢有企業違規的消息傳出，有關部門監管時疲于奔命，但效果并不好。從某種意義上講，沃爾瑪提出企業的環保及社會責任標準，對企業的約束力更大，那些達到沃爾瑪標準的中國企業也將由此獲得全球代工的通行證。其經濟利益可想而知，其示范效應不可低估。

隨著中國經濟的快速發展，企業的社會責任感這一問題越來越重要，而這與中國的“和諧社會”的發展目標在本質上是一致的。所以，對于沃爾瑪的這一舉動，我們舉雙手歡迎。在沃爾瑪之后，我們希望有更多的跨國企業能對中國企業提出這樣的要求。