第一篇：文化落地,從轉變觀念開始

文化落地，從轉變觀念開始

企業文化不是用來束之高閣的，而必須落到企業生產經營這片土壤上，從而“落地生根”，但文化在落地中，除了內化于心、固化于制、外化于行、顯化于物之外，更要從轉變觀念開始，只有正確的轉變觀念，才有務實的企業文化建設。

一、人本文化視覺下的觀念轉變

企業文化必須堅持以人為本的建設原則，在企業文化建設中充分依靠員工、尊重員工，做到以員工為主體進行企業文化建設。企業文化的落地，則關鍵在于員工是否認知、認同，是否言行一致，但無論是文化的認知認同，還是言行一致，都是一個通過文化的整合提升從而積極塑造和改變員工思維習慣與行為方式的過程，只有盡可能地實現員工思維習慣與行為方式的統一性，企業文化建設才是富有效率而具有成效的。因此，企業文化建設中的轉變觀念，也是一個以人本文化的視覺來思考的問題。

1.從假設到實證。企業在文化建設中，通過調研、診斷、或借助外力，或以我為主，提煉提升企業的文化理念，在文化理念未通過宣貫“落地生根”時，都是一種假設，假設這樣的文化理念是符合企業自身特殊性，是可以被廣大員工接受的?？茖W的假設可以通過文化的宣貫“落地生根”，從而實現文化理念從假設到實證的轉變，也是將企業決策層的文化理念轉變為員工的文化理念與行為規范，從而將“企業家的文化”升華為“企業文化”的過程。但理念的假設并不必然成為實證，在文化理念的宣貫中，企業所倡導的文化理念有可能被束之高閣，無法落地，這是因為文化理念的提出并不一定就是適合企業的，對此，需要企業重新審視自身的文化理念，進行積極的修正、完善與提升。

行業的文化建設同樣經歷文化理念從假設到實證的過程，行業文化架構體系的提出以及各單位在行業文化架構體系指導下提煉的企業精神文化被員工的認知不等同于文化的落地，在將行業架構體系以及企業精神文化理念上墻、做口號的同時，企業更需要以一種強有力的力量推動文化理念從假設走向實證。事實上，員工認知所感受的企業文化與在實踐中踐行文化理念的感知可能是存在極大差別的。員工認知以及員工知行合一，是員工對自身的要求，同時也是企業自身的要求。以員工為本，尊重員工在文化認知、踐行企業文化理念中的客觀感受，完善反饋渠道建設，強化文化運行與溝通機制，都是文化理念從假設到實證所必須的。從假設到實證是行業在企業文化落地的過程中，堅持人本原則，轉變員工觀念，樹立正確而適合的企業文化思維與習慣的過程。

2.系統變革與有機變革相結合。企業所提倡的文化理念是傳承歷史，立足現在，展望未來的，是一個積極的辯證揚棄過程，傳承優秀的企業文化基因，吸收適合的外來文化因子，都包含著創新與改變，基于這樣的文化創新與改變，企業的制度、組織結構、運行機制等都有可能發生改變，直接體現的是企業可能發生系統的變革、有機的變革。系統的變革在于領導者的強有力推動，有機變革則可以有效地調動廣大員工的活力，把兩者結合，是文化落地中必須要堅持的，只有這樣才能做到以人為本，而又科學有效。

行業在第四次行業企業文化建設會上，提出了“文化審計”的概念，這是一個文化固化于制的過程，但在“文化審計”中，企業在文化理念倡導下發生的創新與改變，必須堅持

系統變革與有機變革相結合的原則，一方面強調對企業核心價值觀的堅持，另一方面，注重調動員工的活力，確保文化在固化于制的過程中，首先真正轉變員工的觀念，把文化的自覺與他覺結合起來，推動文化的落地。

二、企業文化是為了改進績效，而不是取悅員工

行業的文化建設必須跳出為文化而文化的局限，以大文化的視覺看待行業文化建設，把企業文化建設與企業生產經營管理緊密結合起來，明確企業文化建設的實踐意義，即企業文化建設的目的是為了改進企業的績效，提升管理的效率，而不是僅僅為了取悅員工。

管理的人性化而不是管理的任性化。企業文化建設必須堅持以人為本的原則，企業的管理也必須堅持以人為本的原則，在文化的落地，轉變員工的觀念同樣必須堅持以人為本。但企業在人性化管理的同時，必須明確避免管理的任性化。就文化落地中的觀念轉變問題來看，轉變員工的觀念，使之適合企業文化理念所倡導的思維習慣與行為方式，所適用的方式籠統地區分包括了激勵與約束兩種方式，在堅持人性化管理原則的前提下，企業更需要通過強有力的制度要求，以約束的方式確保員工轉變觀念，這是人本文化視覺下，企業積極改變員工觀念與行為習慣的有效補充方式。

行業的文化建設在高歌猛進的態勢下，員工隊伍素質的提升能在多大程度上支持企業的文化建設至關重要，這實際上是一個對行業的文化建設進行消化提升的過程。行業的改革發展必須堅持依靠員工，但員工必須強化自身的學習，提升技能，強化素質，以高素質、高技能助推行業的發展。當前，部分行業員工對文化的認知并未統一思想，在行動上也就難于主動參與、積極支持，對此，行業必須明確在企業文化建設中，員工觀念的轉變不僅是一種權利，更是一種義務，我們不強調以一種不合理的蠻力推動，但并不代表企業放棄以對員工約束的方式推動企業文化。管理中，對于不認同企業文化的員工，即使他能帶來高績效，但企業并不應以其為豪，也不能以過分的容忍來對其妥協，而應該主張企業文化的統一，尤其在煙草行業這樣一個特殊的行業，“兩個至上”共同價值觀的要求，對行業履行社會責任的標準更高，對行業的形象要求更好，員工不轉變觀念，不提升素質，就不能適應行業文化建設的要求，不適應行業改革發展與履行專賣體制下社會責任的要求，因此，行業必須通過考核、獎懲、晉升等方式促進員工觀念的轉變，做“兩個至上”共同價值觀的積極實踐者。

2.美麗的企業文化，務實的企業文化。行業的文化建設注重從中華傳統文化、地域文化、時代精神、行業文化中吸收優秀的文化基因，以美麗的文化來激發員工對文化的認同，形成了個性十足、豐富多彩的企業文化。但行業的文化建設必須堅持科學的建設原則，尊重企業文化建設規律，打造務實的企業文化。兩者的結合是企業文化是否具備持久生命力，是否能有效引導員工、助推企業發展的關鍵。

文化在落地中，要能真正轉變員工的思想觀念，就必須保證所倡導的、所提出的文化理念假設是美麗而務實的，從而達到有效激勵與約束的作用。文化之于管理，要緊密結合，就必須能真正解決問題，能真正指導員工，能積極改變企業績效，能讓員工看到美好的愿景與希望，這是積極促進員工改變觀念的重要前提。對此，行業在文化建設中，各單位應當在美麗與務實之間找到正確的平衡點，文化要能調動員工的積極性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悅員工，而忽視了企業文化建設中的實踐意義，而必須以科學的假設，有效的方式，積極提升企業管理效率，改進員工的績效，確保文化的“落地生根”。

三、員工參與企業文化建設不能只有好奇心、新鮮感

南京中脈科技認為，企業文化建設必須堅持全員參與，以人為本，但全員參與企業文化建設不能只是因為員工的好奇心與新鮮感。在行業當前文化建設的良好氛圍下，員工參與企業文化建設的熱情必須被激發，只有真正地提升員工參與企業文化建設的積極性與主動性，才能發揮員工在文化建設中的創造力，真正做到全員參與，以人為本。

我們強調文化在落地中，需要員工轉變觀念。只有首先從員工轉變觀念開始，文化才能真正內化于心、固化于制、外化于行、顯化于物，并最終統攝于魂。轉變觀念的過程是一個需要企業與員工互動，需要員工積極主動作為的過程，這樣的過程，只有讓員工廣泛地參與，高質量地參與，持久地參與，才能在文化建設中，把文化的自覺與他覺更好地結合起來，通過文化整合，塑造與改變員工的思維習慣與行為方式。這樣的過程，只有員工的好奇心與新鮮感，顯然難于保證！

第二篇：績效考核從轉變觀念開始（最終版）

績效管理與考核應從轉變觀念開始

成都電冶有限責任公司于2006年9月由原成都電冶廠改制成立。新公司成立后，在管理思路、運作方式、資源配臵等方面較國有時期有很大的改變。首先為建立全新的、系統的、科學的、行之有效的薪酬管理體系，逐步調整分配關系，新公司在薪酬上進行了調整與改革，將原有的工資性收入由崗位、技能、效益工資三項調整為基本和考核工資二項，簡稱為崗薪工資，基本和考核工資各占一定比例。如果說基本工資是保證員工每月生活的固定發放的工資單元的話，那么考核工資就是根據公司效益、員工績效表現、任職素質、責任大小等并經考核后發放的工資單元，實行動態考核管理。

按照公司生產經營目標，為提升管理者的管理能力，提升全員綜合素質，通過績效管理與考核提高公司效益和企業管理水平，2007年在公司范圍內開展了績效管理與考核工作。績效考核的主要方式是將每個員工的考核工資與公司當月的整體效益、與員工個人的工作業績掛鉤：即子公司（指生產單位）考核工資總額與主要產品產量、質量、單位成本加工費（含單耗）、金屬回收率、安全環保指標掛鉤考核；供銷公司考核工資總額與原料采購供給量、主副產品銷售量及子公司效益掛鉤考核；公司總部職能部門考核工資的70%與公司整體效益掛鉤，30%與部門職責完成情況掛鉤考核。2007年在進行績效考核試行時，由于大家在認識上沒有完全統一，在心理上也沒有做好準備，加之績效考核涉及指標多且要求高、涉及面廣，考核工資與業績掛鉤

1的考核方式在全公司中引起了很大反響。盡管公司在績效管理與考核前做了大量宣解工作，也在經營思路、決策、管理、技術等各方面做好了部署，對可能出現的問題做好了應對準備，但大家在認識上、觀念上、具體實施上上下各級層面仍未真正達成共識，個別員工一時還未能從國有體制的觀念中擺脫出來，平均主義、大鍋飯、“旱澇保收”的烙印根深蒂固。針對這些新情況，我們經過與上、中、下三個層面的溝通，在摸清情況的基礎上，在以下幾個方面進行了工作思路的調整和改進，最終取得了良好的效果。

一、認識上的高度重視和行動上的統一。公司進行績效考核不是為了考核而考核，而是為了管理而考核。盡管公司在績效管理與考核實施前，做了許多動員和宣解工作，但在上傳下達上還是有脫節現象，主要表現在當月考核指標未完成致使考核工資不能全部兌現時，員工片面理解為考核工資被扣發了。這些問題的出現主要是由于一些管理干部思想上的重視度和執行力不夠，對員工前期宣解不透徹和不深入。這需要我們從公司薪酬改革的原則、目的、管理細則及改革后公司預期達到的效果等方面入手，就薪酬改革的重要性和基本原則，通過組織中層以上管理者去進行宣解，讓員工真正理解考核工資制定的依據及體現的效益本質，理解公司的效益要靠每個員工的共同努力，效益的多少與員工的考核工資緊密聯系，不能片面地認為是自己的考核工資被扣發了。市場經濟是無情與殘酷的，沒有功勞與苦勞之說，講的只有“效益”二字。我們只有在認識上達到了統一，才能在行動上步調一致。

二、目標的設立和指標的完善。在公司戰略目標設立后，考核指標的制定既要站在公司利益上，也要顧及現有的生產實際；指標既是特定的又是可實現、經過努力可達到的，這樣設立目標才有利于調動員工的工作積極性和主動性，公司的既定目標才有可能實現。各二級單位在分解指標時應做到上、下級共同制定、討論、認可指標及考核方式并形成承諾，讓員工從目標設立開始就參與進來，讓他們更多地了解公司的戰略目標和部門工作目標，進而依此定出自己的目標，就是說把與員工的爭執從考核階段放到目標設立階段來，員工到月底通過自己的加減都能計算出自己的績效工資來。員工參與設立目標的過程就是為完成任務奠定基礎的過程，這個過程應用的好壞與直接的業績有密切關系。事實證明：員工參與管理的機會越多，工作效果就會越好，問題會越少。

三、及時溝通與信息反饋。如果在認識上存在模糊與分歧，實施中出現新情況新問題未能及時溝通與反饋，自然很多問題就不能得到有效解決，并且會影響員工的工作積極性。我們除了將這些新信息及時反饋給公司上層外，中層以上管理人員還在這個過程中，以合作伙伴、教練員、公證員、記錄員、診斷專家的身份與員工一起正確認識和分析情況，做好員工的思想工作，防微杜漸，不能任由不利于公司經營和生產發展的思潮蔓延，從根源入手有利于問題的解決。

總之，公司的績效管理與考核工作開始至今，經過一年的試運行，在員工觀念轉變、公司管理模式及生產經營效果等各方面都取得了一

定的成績，并基本實現了公司當年的生產經營目標。我們看到：公司的績效管理與考核工作，無論從認識上、考核模式上，還是指標體系的建立及管理上都還有許多可思考、可挖掘、可完善的空間，盡管起始之路出現了一些新情況與新問題，但只要我們站在公司整體利益的角度上去分析和解決問題，去做好細致的基礎工作，績效管理與考核會逐步得到員工的理解與支持。我們相信：隨著員工觀念的轉變，認識的統一，績效管理與考核這項工作會越來越有成效，在深化改革工資制度、用工制度、分配制度的同時，最終會達到管理出效益的公司目標。

第三篇：安全文化從以人為本開始

安全文化從以人為本開始

擁有20萬噸/年輕烴分餾裝置和5萬噸/年混合戊烷精細分離裝置各一套，以油田輕烴為原料生產18種產品，從原料到產品都屬于易燃易爆危險化學品，對于這樣一家企業來說，安全比什么都重要。

還是這家企業，長年與危險化學品為伴，卻實現了15年安全無事故，連續8年被評為管理局安全生產文明生產金牌單位，2005年被集團公司定為安全文化建設示范基地，而這家企業，就是管理局化工集團輕烴分餾分公司。

多年來，一套輕烴分餾人自己總結出來的，以以人為本，精細管理、預防為主、全員參與為內涵的安全文化體系在這里生根、發芽，并結出了碩果。2007年，輕烴分餾分公司被中國企業文化研究會評為全國企業文化建設優秀單位。

至于如何將有形的安全管理，轉化為無形的安全文化，只有走進輕烴分餾分公司才能真正體會。

文化從以人為本開始

一走進入輕烴分餾分公司的裝置區，就會看到醒目的裝置區安全警告板，一行大字映入眼簾：1公斤液化石油氣的爆炸威力相當于4至10公斤TNT炸藥。簡單的一行字卻使置身其中的每一個人，都繃緊了注意安全的神經。再往前走，在每一組設備入口處，都有安全警示牌，標明了設備的名稱、危害的因素及防范的措施，諸如精心操作每一秒，平安工作每一天等貼心又提神的安全標語隨處可見，讓人時刻感受到企業關注每一名職工的生命安全和根本利益，也就容不得你去做不安全的操作。

離開令人緊張的危險裝置區，可以體會到更多的親情和溫暖。為使上零點班的職工精力充沛，分公司實行了免費夜餐，重要崗位還送飯到崗;在車間值班室，設立了您的安全是家人的牽掛親情合影照片，時刻提醒在崗職工安全的重要、家庭的期盼;在泵房，職工把自己看管的一臺臺冰冷的機泵當成了自己的伙伴，掛起了你干凈，我就漂亮;你健康，我就平安的人機對話卡，把責任帶入了親情而花園式的廠區環境，更是在潛移默化中，激發每一個人去關愛生命，熱愛生活。

用以人為本的理念，營造安全文化的氛圍，這是輕烴分餾分公司建設安全文化的源動力。

落實的理念最有效

在很多人眼里，文化是個很虛的東西，但輕烴分餾人卻把虛做成了實，把無形轉化為有形，從精細管理入手，將預防為主的理念融入安全管理的全過程。

精細體現在日常管理中，在職工巡檢上，每臺設備都安裝了巡檢提示卡，每班都要填寫QHSE檢查表，每個巡檢點都安裝了電子智能巡檢系統;在安全監督上，堅持每周發布一次《HSE監督公報》，實行了行為監督、隱患監督、整改監督三位一體的安全監督管理;在運用科學手段上，采用了綠色環保的無泄漏泵，配備了便攜式可燃氣體報警儀，安裝了人體靜電消除裝置，增加了空氣呼吸器和防護服;在警示和預防上，堅持在每周一的安全生產例會上進行會前10分鐘的安全警示片的播放，堅持在每次作業前都做風險識別，堅持在設備維修時全部使用防爆工具，堅持在產品儲運中為每一臺產品拉運罐車進行空車含氧測量，根除了事故隱患一樁樁，一件件，無不體現著精細兩個字。

事實證明，落實的理念才最有效。

安全是我們大家的事

實踐中，輕烴分餾人得出一個結論：全員參與是安全文化建設的根基。

在這里，安全文化建設與每個人都息息相關。在廠區內長達百米的安全文化墻上，可以看到來自職工的安全文化建設體會文章和漫畫，為交流提供了平臺。分公司各車間開展了以安全是我和家庭的

第四篇：執行文化：從造勢到落地

執行文化：從造勢到落地

上世紀末，一場企業文化運動在我國企業勃然興起，人們開始看到它對在市場中拼命掙扎的企業意味著什么！文化造勢是這個時期的特色。盡管企業文化已被我們越來越多的公司所認同，但企業不同程度的實踐，帶來了對企業文化不同的理解、不同的定位。

從《致加西亞的信》到《執行》

xx年，我國企業界對企業文化的再次深入反思，是由兩本書引發的，一本是《致加西亞的信》，另一本是《執行：如何完成任務的學問》。

阿爾伯特·哈勃德的《致加西亞的信》寫于100多年前，這本用時僅一小時寫就的小冊子，卻成為有史以來全球最暢銷圖書的第六名。以至于美國總統

喬治·布什驚嘆：“這本書太可怕了，他把一切都說了?！?/p>

嚴格地講，《致加西亞的信》講的是美國總統與羅文之間的一段故事，它與企業文化幾乎毫無關聯，但是在羅文身上體現出的那一種精神：勤奮、堅韌、忠誠、服從和信用，恰恰涵蓋了企業文化的精髓，也正是我們企業冀求和渴望的文化特征。布什的話或許反映出企業領導的共同心聲：“那些不需要人監督而且具有堅毅和正直品格的人正是能改變世界的人！”甚至我們有的老板已經將企業文化由“以人為本”換成了“學習羅文好榜樣”。有的老板則收回了《誰動了我的奶酪》，而向員工強力推薦《致加西亞的信》。

《致加西亞的信》畢竟是一個典型而生動的故事，中國企業家還需要理性思考，于是《執行》又成為眾多企業關注的焦點。實際上，《執行》是一本關于企業戰略實施的論著，是“一位偉大的實踐者和一位出色的理論家共同講述的關

于如何將戰略轉化為企業運營實踐的商業故事”，而企業文化只是其理論框架的一個組成部分。其實，尤其吸引中國企業家眼球的是本書提出的一個新概念：執行文化。正如作者之一拉里所言：“我目前在霍尼維爾的工作是要在這個組織中重新建立起一種它已經失去了的執行文化?！痹谶@一點上，它與《致加西亞的信》有異曲同工之妙。兩者相互詮釋，相互印證，相互補充。

對于已經相當長時期迷茫于如何建設優秀的企業文化的中國企業和企業家來講，這兩本書來得太及時了，它指出了企業文化建設過程中所有問題的實質。沒錯，我們的企業缺少的就是能夠把信送給加西亞的人，我們企業文化中缺少的正是羅文上校所具備的精神。我們的企業文化之所以不優秀，缺失的就是執行文化。這兩本書確實把我們的企業文化“從5萬英尺的高空帶回到現實的世界”，中國企業的企業文化建設由此開始落地、做實。

企業文化的關鍵在執行

企業文化的源頭來自于企業家在經營管理實踐中的深層次思考。企業家在思考過程中，構建了企業的基本價值觀、基本理念和行為準則。它通過一定的方式傳達出去，為員工所接受，并在將其貫徹于企業的經營管理制度和經營管理過程中，體現于員工的行為。這就是企業文化的實質。

實踐——假設——驗證——實踐，這就是企業文化在企業中的生成機理和作用機理。提出企業文化的假設固然重要，驗證這種假設并付諸于實踐更重要。企業文化的建設和弘揚過程，其本質上就是企業文化理念復

第五篇：文化誤區和落地

不少企業走進了企業文化建設的誤區:政治化、表象化、空泛化、趨同化、文體化、僵化。只有構建完善的企業文化機制體系，包括企業文化導向機制、調適機制、凝聚機制、約束機制、激勵機制、輻射機制，才能走出誤區，使企業文化發揮應有的作用。

企業文化是未來企業的第一競爭力，這一認識已越來越被現代企業所認同，但在企業文化建設過程中，不少企業卻走進了誤區。對此，必須高度重視，不斷探索，構建完善的企業文化機制體系，以保證企業文化建設能沿著正確的軌道行進。

一、企業文化建設存在的誤區

(一)企業文化政治化

有的企業把企業文化建設與思想政治工作劃等號，認為做好了思想政治工作就是建立起了好的企業文化，在實際操作中表現為片面強調政治學習而忽視企業價值的塑造，認為企業文化是企業黨委或黨支部的事，這在一些國有企業中表現得十分明顯。應該承認企業文化建設與思想政治工作的確存在著聯系，企業文化是思想政治工作的良好載體，好的思想政治工作也有助于推動企業文化的建設，但不能將兩者混為一談，甚至以思想政治工作取代企業文化建設。

(二)企業文化表象化

一些企業塑造自身的“文化”形象，是在脫離企業經營管理實際的情況卞總結的一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談，雖然對于外部環境的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但對于企業自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。還有少數企業更加表象化，認為企業文化就是創造優美的企業環境，就是注重企業外觀色彩的統一協調，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，廠房設備的造型優美，等等。

(三)企業文化空泛化

有的企業，你走進大門就會發現從走廊、辦公室到各車間的墻上四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“團結”、“求是”、“拼搏”、“奉獻”等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格，能否在全體員工中產生共鳴，能否真正起到產生強烈的凝聚力和向心力的作用，是否有本企業的特色，恐怕連企業的決策者本身都說不清楚。

(四)企業文化趨同化

企業文化的旋風使很多企業認識到必須重視企業文化建設，于是一些企業也趕時髦，在企業內部大搞企業文化建設，它們或者借鑒別的企業的文化理念，或者照搬成功企業的CI策劃，如此一來，使得很多企業文化千篇一律，缺乏個性，重視表述文字的工整，忽略企業特性的表達。許多企業的企業精神常常用求實、創新、開拓、進取或加上拼搏這些詞語來概括。應當說這些詞語都是好字眼，都很重要，但大家都用這些詞語表達，就失去了企業精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業企業標準件的組合，也就使某個企業的企業精神變成了所有企業共有的“企業界精神”。

(五)企業文化文體化

某企業在一次與外商洽談時，談及企業文化時說:“為了豐富員工的業余生活，建設企業文化，這些年我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等?！苯Y果是:洽談不成功!原因就是該企業誤解了企業文化的含義，認為所謂企業文化就是唱歌、跳舞、打球等?？陀^來說，這些對企業來說是必要的，能增進友誼、溝通感情，但這些可能是部分文體愛好者的事情，不能靠此去挖掘人才、發現人才和留住人才，因為企業畢竟不是專業文體團體，這是對企業文化的淺化。

(六)企業文化僵化

有的企業以為企業文化一經建立便可長治久安，忽視了根據環境的變化及時對企業文化

進行“創新”，從而使對企業發展本來起積極作用的文化變成了企業發展的障礙。實際上，企業文化同樣有好與不好之分，當一種企業文化由于惰性而變成一個封閉的系統時，它可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來的人才加盟和企業對社會資源的充分利用。

二、企業文化機制體系構建

系統觀的整體效應，要求我們對企業文化應從宏觀與微觀兩個視角、兩個層面縱深把握。企業文化機制體系的構建能確保企業持續、穩定、高效地運作與發展。

(一)構建企業文化導向機制

企業文化導向機制是指企業的價值觀對企業領導和職工個體行為以及企業的整體行為有導向作用的機制。主要表現在:

1.確立企業行為的價值取向。作為一種共識的企業價值觀，不但能引導企業領導努力去改善管理行為，而且能使職工在其導向下自覺地矯正自己的行為，使其與企業目標一致。

2.確定企業的行動目標。企業文化在很大程度上給出了企業行為近期和長期的目標，通過統一思想認識與激勵員工責任與榮譽感，來防止人心渙散、企業乏力的不利局面出現。

3.確定企業的規章制度。企業文化中抽象的最高目標、宗旨、價值觀，只有具體化為一些行為規范與規章制度，才能讓職工明曉企業對其日常行為的期望，才能更好地貫徹執行。

(二)構建企業文化調適機制

企業文化調適機制是指為職工創造一種良好的環境和氛圍的功用、能力機制?？梢詮囊韵聨讉€方面著手:

1.心理調適。在市場經濟條件下，企業應從文化視角幫助職工突破傳統心理定勢，使其更加理性地面對社會轉型與改革，從而形成良好、健康、積極適宜的心態。

2.人際調適。其基本內容是對企業中個人與個人、個人與群體、群體與群體之間社會關系的調整與適應。它可通過目標一致化、認識接近化、動作協調化、相互信任化等途徑來實現。

3.環境調適。企業良好的文化氛圍、和諧的心理環境、人際關系和優美的自然環境，不僅有利于職工身心健康，還能最有效地提高工作效率。在搞好廠區廠房美化的同時，還應舉辦些經常性的有實效的文體活動。

4.文化氛圍調適。企業上下要洋溢揮發出一種蓬勃進取、健康文明、務真求實的氣氛，積極營造和諧發展的環境。

(三)構建企業文化凝聚機制

企業文化凝聚機制是指把企業的職工緊緊地聯系在一起，同心協力，為實現共同目標和理想，為了共同的事業而奮力拼搏、開拓前進的一種觀念、行為和文化氛圍?？蓮囊韵聨追矫媾?

1.企業目標為企業確立凝聚點。事物凝聚要有一個極核，以使其系統內的子因素向其聚攏。企業的極核即是企業文化所體現的價值觀及其直接體現的企業目標?？茖W、合理的企業目標是一種凝聚化了的企業未來行為

2.團隊意識的不斷強化為企業提供凝聚力。在企業長期生產、經營、實踐和管理中生長發育起來的企業團隊意識，能使職工行為發生良性趨同，迸發強大聚合力。

3.共同理想的不斷強化為企業提供凝聚劑。成為企業職工精神支柱的企業共同理想，能將企業利益與個人利益結合，將企業命運與個人命運掛鉤，在無形中能激發職工的事業心、責任感，鑄就一種同舟共濟態勢和向心力。

(四)構建企業文化約束機制

企業文化約束機制是指通過一種無形的非正式的、非強制的行為準則，來約束職工的思想和行為。應做到:

1.制度文化的約束。含有警告、違紀、違章和違法處分的硬性制度是企業約束機制中最

重要的層面。健全、完善的制度能使職工行為更趨合理化、科學化。

2.倫理道德和職業道德規范的軟約束。企業的倫理之一便是指包括公平競爭、誠實守信等的職業道德。企業應根據實際提出可供本企業職工參加和規范的職業道德。

3.社會公德的約束。以團結友愛、見義勇為、尊老愛幼等為內容的社會公德也應成為企業職工的一種素質。職工的外在言行，不僅是其自身素質，也更是企業文化底蘊的折射，它關系到企業被社會大眾的認同感。

(五)構建企業文化激勵機制

企業文化激勵機制是指企業文化以一種崇高的精神力量滿足職工精神需要，從而使其振奮精神，奮發向上，為國家也為自己的利益奉獻能力和智慧的機制。

1.物質與精神激勵相結合。企業除以獎金、分紅等經濟形式調動職工積極性外，還要以更高的精神層面培養、激勵職工形成“共存亡”意識、“集體”觀念和“忠誠”、“創新”等精神。

2.參與激勵。倡導企業對職工的信任，重視企業民主和職工參與，讓職工自己掌握工作主動性，自己管理自己，培養其主人翁責任感。

3.教育激勵。通過崗位培訓提高職工素質與業務水平，通過管理者與職工建立雙向溝通體制，端正工作態度，引導員工追求高層次需求。

4.關懷激勵。管理者應與下層保持密切接觸，與廣大員工對話交流，疏導困難，注人人情味的感情投資，從而激發職工活力，努力為本企業貢獻力量。

5.榜樣激勵。從企業內部，從職工身邊涌現出的先進模范人物，會以近距離的思想言行來有效拉動職工向其靠攏、學習。

(六)構建企業文化輻射機制

企業文化輻射機制是指擴大企業的知名度或為社會大文化做貢獻的機制。

1.“軟件”—企業精神、價值、哲學、倫理道德規范的輻射。一些具有高度時代精神，又鮮明地體現個性特色，并在企業發展中起到良好作用的企業文化要素，常常會被人們欣賞、認同和接納，并產生廣泛影響。

2.產品的輻射。企業把創新、拼搏、優質、艱苦創業等優秀思想和文化精神凝結在產品中，影響消費者和其他企業，使得他們通過使用或檢驗產品，而對該企業形成一定的文化認識或美譽度，因為產品是企業文化的脈搏。

3.人員的輻射。職工的素質和形象是企業文化的主要載體，外界據此可感知企業文化內蘊，并做出或褒或貶的評價。企業應形成一個以領導牽頭、企業為中心、職工為媒介、面向社會的企業文化輻射網。

4.宣傳—公關、廣告的輻射。一是通過公關活動，將企業的經營理念、活動識別、視覺識別等傳播給大眾，為大眾所熟知;二是采取多種切實有效形式，如電視、廣播、報刊，宣傳企業精神、價值觀、產品等，使企業文化廣泛地向社會輻射，提高企業和產品知名度，推動企業快速發展。

總之，企業文化作為新的管理思想、管理理論、管理形式，其特點是將企業的“硬”管理和“軟”管理結合起來。面對飛速發展的知識經濟時代的挑戰，構建完善的企業文化機制體系，這是一個動態的有機過程，必須不斷探索，不斷完善，不斷創新，以促使企業煥發出勃勃生機