第一篇：領導人才的選育策略

智慧365-企業管理在線學習領導者/d1878.html 領導人才的選育策略

俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩，可見領導人才的選拔，事關重大。領導人才通常有將才與帥才之分，所謂將兵之才謂之將；將將之才謂之帥。對于任何企業和組織而言，如何有效地選育將才和帥才，以建立各層次的領導團隊和人才梯隊，都是極具有挑戰性的問題。

當然，從實踐中依然可以總結出一些關鍵的原則，供有心者借鑒，并據此建立符合自身情況的領導人才選拔和培育策略。選擇不同類型的人作接班人老子《道德經》的基本觀點之一是相克相生，所以，很多成功的企業在選拔領導人才的時候，往往秉承差異化原則，即刻意選拔跟前任領導者具有顯著差異的接班人，或跟現有領導班子成員具有顯著互補性的新成員。比如美國GE公司，百年以來一直有一個不成文的慣例，要求每一任CEO都必須選擇跟自己不同類型的人作接班人，例如，杰克.韋爾奇的前任雷金納德.瓊斯，是一位溫文爾雅的紳士，偏偏就選擇了性情暴烈、號稱中子彈杰克的韋爾奇作接班人，而韋爾奇本人又選擇了號稱陽光大男孩的杰夫.伊梅爾特為接班人，彼此之間的性格差異非常明顯。

又比如聯想集團的柳傳志先生，在2001年的時候，選擇了楊元慶而不是郭為作接班人，據說他當時給出的理由之一就是：因為我個人感情上更喜歡郭為，所以不選擇他，因為一般而言，個人感情上越親近的人，越有可能屬于同類，所謂物以類聚，人以群分。再比如萬科集團的王石先生，也是經過長期的培養和考察，最后選擇了財務背景和幕僚出身的郁亮先生，作為自己的接班人，二者的背景和性格氣質，差異很大。

正因為這種性格、背景、氣質的差異，往往意味著思維模式和行為模式的差異，才有可能產生超越前任的商業模式創新和管理制度創新，從而推動企業取得新發展和新突破。韋爾奇把GE從瓊斯時期的高科技實業多元化發展模式，轉型發展為高科技實業+創新型金融的新商業模式，而伊梅爾特則推動GE向環保和新能源全面解決方案供應商的新一代商業模式轉型。

聯想集團在楊元慶的率領下，大膽實施蛇吞象戰略，跨國收購赫赫有名的IBM公司PC部門，并成功實現國際化大戰略布局。萬科集團也在郁亮的執掌下，借助于高超的資本運作進行行業資源整合，實現了千億級企業的大跨越。德才兼備以德為先首先，德才兼備者，乃棟梁之才。對于這樣的優秀人才，要確保其擁有廣闊的平臺、充分的授權、足夠的信任和豐富的資源，鼓勵其充分發揮自身的優勢和創意，上級對其工作不應干預過多。同時，要賦予其最具競爭力的薪酬待遇，并且一有條件就予以晉升，使其承擔更有挑戰性的職責，進一步激發潛能，促進其全面發展。對于德才兼備者，要好鋼用在刀刃上，用其啃硬骨頭和挑重擔。

但與此同時，也要寬容他可能遇到的挫折，偶然一兩次未能實現業績目標的，也并不草率追究責任或予以懲罰，保護其開拓創新的勇氣，維護其對企業的忠誠。公司事業的發揚光大，高度有賴于棟梁之才的領導和開拓。其次，德厚才薄者，乃可造之才。所謂德厚，是指富有使命感和責任心，高度認同公司價值觀并身體力行，積極進取且學習觀念和能力強。所謂才薄，是指由于實踐不夠，暫時性能力不足或業績欠佳。這樣的員工往往是具有慧根的好苗子，應該提供機會讓其成長，設計好一條循序漸進的職業發展路線并有效落實，定期檢查進展情況并及時做出調整，通過傳幫帶加快其成長步伐。組建優勢互補的團隊，使其置身其中，通過群策群力的方法解決難題，樹立其信心，促進其成長。

上級對他的支持，可以按照情景領導模式，根據其能力成熟度，由指令性方式逐漸過渡到指導性方式和參與性方式，最終實現有效的授權。只有經過本企業成功培養而成才的人，才是真正意義上的子弟兵。公司事業的生生不息，高度有賴于可造之才的傳承和推進。

第二篇：人才的選育用留

人才的選用育留淺見

一、選人：不是尋找一個完美的人，而是學會用完美的眼光，欣賞和挑選一個不完美的人

城市里的剩女往往都是因為自己太優秀，這樣什么樣的男人都入不了她的“法眼”，從而自己被剩下了。一些管理者往往因為自己太優秀，以自己的標準去挑選、衡量別人，結果誰都看不上。相信會帶來被信任，抱怨則會帶來反抱怨。

在人力資源管理中，選育用留是一個完整的閉環，“選”可能更重要一點。之所以這么說，是因為人才的選擇往往會影響到后面幾個環節的效率和效果。如果在選擇階段就出現錯誤，一個根本不適合從事財務工作的人做了會計，再如何培養也是事倍功半，差強人意；而一個性格內向的人從事銷售工作，后期無論如何激勵，銷售業績與男友質的提升。因此個人認為，如果非要在幾個環節中找出重點，人才的選擇是后期所有工作是否能夠成功的關鍵。

選擇合適的人才的方法：

1、建立、完善內部培養機制，培養骨干隊伍。

2、通過制定個人職業生涯規劃，挖掘員工潛能。

3、采用內部競聘的辦法，選拔那些與公司價值觀相符的，懂技術會管理的優秀人才充實到管理崗位上，使公司的管理團隊始終處于良性循環中。

4、以具有競爭力的薪酬積極引進外部優秀人才，充實到公司的關鍵崗位上。

5、建立內部人才庫，將內部人才分為管理類、技術類、業務類，分別建立人才信息庫，定時更新。

二、用人：不是讓員工按照你的方法工作，而是讓員工按照你想要的目標工作 管理目標、而不是管理方法，即使在你看他的工作方式不順眼的時候；用好現有人才。

用好現有人才的建議：

1、建立輪崗制為基礎的內部實踐性培養途徑。

2、改進工作流程，打破部門墻，增強團隊合作。

3、以結果為導向的績效體系，關鍵業績指標績效管理體系

4、在內部實行“以人為本”的管理理念，在公司內部人人平等。

5、為員工制定多元化的上升通道，使每個員工都有符合自身特點和需要的晉升途徑。

三、育人：不是把自己復制給員工，而是讓員工通過工作（甚至犯錯誤的機會）自我成長

通往成功的方法有很多種，不要把自己的方法強加給你的下屬、讓他們學習你的方法。每個人的特點、習慣都不一樣，管理者應該懂得給員工獨自完成工作的機會、包容員工犯錯誤的心胸，讓其通過工作本身獲得成長。

1、公司根據實際需要設立項目小組或者任務小組，提高員工的實戰能力。

2、建立內部學習的平臺，學習交流成果納入績效體系，促進員工之間互相學習，互相啟發的氛圍，創建學習型組織。

3、組織以企業內部骨干員工和高級管理人員為核心的內部培訓講師隊伍。

4、對于公司重點崗位的外派培訓，通過一系列獎勵政策，鼓勵員工不斷自我學習。

5、建立接班人計劃，培養骨干隊伍的后備人才。

四、留人：不是讓那些不適合的人也留下，而是讓留下的人都適合 一個企業最可怕的是，想要留下的人留不下，不想要留下的人賴著不愿意走，公司需要留住的是核心人才！

核心人才有以下基本特點：

重視貢獻（價值）：才而不財非才也。無論擁有多么淵博的專業知識與經驗，如果不能創造價值或增加資源的產出，皆沒有意義。

注重執行（結果）：優秀的人才總喜歡說這樣二句話：（1）老板，沒問題，交給我吧；（2）老板，事情徹底解決了。態度很重要，但比態度更重要是做事情的結果是否讓領導滿意。

擁抱責任（擔當）：能力固然重要，但如果沒有責任心或責任心不強，定會影響事情的最終結果。在責任面前沒有應不應該，只有愿不愿意，解決問題第一、追究責任第二。一流員工找方法，末流員工找借口。

善于學習（進步）： 悟性好，并善于及時總結，平時主動學習與請教。留住核心人才可行的舉措：

1、為員工提供具有市場競爭力的薪酬體系。

2、在充分的市場薪酬調查和崗位分析后，結合新的職系要求，采用組合薪酬的方式，將長期激勵和短期激勵相結合。

3、加強企業文化建設，建立寬容的人才流動觀。

4、鼓勵員工創新，實行試錯機制

5、幫助員工解決后顧之憂，在員工生活、學習各方面提供力所能及的幫助，對核心員工的落戶、住房、就醫以及孩子入學等方面提供方便和必要的補貼和傾斜政策。

第三篇：選育用留人才心得報告

選育用留人才—培訓心得

企業智商的關鍵-如何選育用留人才。企業管理已經從強調對事的管理轉向對人的管理，這是競爭加劇的結果。現今人力資源管理不僅僅是人力資源部門的工作，而作為一名管理者，首先應該是部門的人力資源管理者，其次是下屬的教練，最后才是自己本部門的管理者。

企業即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發揮每個人的潛能，如何贏取員工的獻身精神，留住人才，實現企業長久穩定的發展，是作為一名管理人員的必要條件。下面我從“選、育、用、留”四方面談談自己的看法。

如何“選人”。好的開始是成功的一半，企業成功的最先決條件就是要找對人。企業一旦找對了人，無疑為企業和部門今后健康的發展提供了智力保障。首先要看其專業是否達標，有沒有在公司長期發揮的潛能；其次要看其是否有團隊合作精神，是否能同團隊人員和睦相處。

如何“育人”。代社會變遷的加快，使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整，以適應市場的競爭。因此，加強員工的培訓與訓練便成為企業維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。首先要詳盡了解下屬員工的特長與不足，對其不足的方面選用合適的方式加以強化，使其成為部門的多面手；其次就是對培訓的效果一定要評估檢查，必要時可做書面測試，以期達到預期的效果。如何“用人”。企業應該不拘一格用人才，不求全責備，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創造寬松、公平環境。同時，通過科學的用人機制，實現能力與崗位的最佳配置。首先我們應知道能力強、業績佳、個人素質好的人，并不一定就是合適人選。選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析崗位及團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。其次要注意人才與職位的兼容匹配性，應該減少聘用人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發揮，甚至會逼使人才流失，造成資源浪費和成本升高。

如何“留人”。高薪為何留不住人才？因為人的需要不只是高薪，作為管理者沒有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企業管理者應該創造足夠的溝通機會，從言談中、從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人員的內心世界，以其心理需要為基礎進行激勵，并利用相應的留“心”手法，配合高薪，才能留住人才。

第四篇：選育用留人才心得

選育用留人才心得

在市場經濟全球化的大環境中，無論是個人或者是企業單位都面對著激烈的競爭，公司在我們上班之余的時間里組織了這管理課程，讓我的綜合能力得到一定的提高，在此特別感謝公司對我的培育與重視，在上完公司為我準備的時代光華管理課程后，我從中學習豐富的內容，如下：

第一講

招聘如何為公司帶來競爭優勢：1.招聘如何為公司帶來競爭優勢，2.招聘流程及可能的誤區，3.內部招聘和外部招聘的渠道與優缺點。

第二講

在招聘過程中如何為經理建立必備的技能：1.經理怎樣控制招聘成本，2.人力資源部和部門經理要各盡其職，3.為經理建立必要的技能，4.招聘中的誤區。

第三講

選才給公司帶來的競爭優勢及選才的類型：1.選才如何給公司帶來競爭優勢，2.人力資源部和其他部門的職責，3.面試選才的方式。

第四講

面試的每個流程及流程中的注意事項：1.求職申請表的重要性，2.行為表現和面試相結合，3.面試中怎樣區分“事實”和“謊言”。

第五講

面試的目標和圍度：1.面試的目標和圍度，2.考察銷售代表的目標及圍度，3.考察部門秘書的圍度，⒋考察人力資源經理的圍度，⒌經理怎樣根據圍度設定面試計劃，⒍怎樣做面試前的準備工作。

第六講

結構化面試的步驟及相關技巧：1.面試準備及技巧，2.面試開始的技巧，3.結構化面試，4.結束面試的技巧。

第七講

專業的結構化面試技巧：1.問行為表現的問題，2.做完整的關于行為表現記錄，3.傾聽時全神貫注，4.掌握面試速度，5.維護候選人的自尊，6.非語言性暗示。

第八講

結構化面試之后的后續工作：1.面試之后應首先進行評估，2.面試打分中可能出現的誤區，3.對關鍵職位的面試者做心理測評，4.取證的目的及如何進行取證。

第九講

培訓的戰略及實務：1.公司培訓發展戰略的三個階段，2.培訓怎樣取得預期效果，3.成年人對培訓的五個要求。

第十講

企業培訓的流程及培訓需求分析：1.培訓流程——ＩＭＰＡＣＴ培訓模式，2.決定學員需求中存在的四個障礙，3.培訓需求分析。

第十一講

如何確保培訓中的效果：1.使培訓效果最大化的手段，2.培訓成本控制——最適當的才是最好的，3.國內目前的四種培訓渠道，4.如何保證學以致用。

第十二講

培訓效果的追蹤及培訓中常見誤區的避免方法：1.培訓效果的評估，2.培訓評估的方法，3.培訓的誤區及避免方法。

第十三講

新員工培訓經驗介紹：1.新員工入職培訓的目的，2.入職培訓應覆蓋的話題，3.入職培訓的陷阱，4.入職培訓實際操作。

第十四講

用人的真諦在于適才適崗：1.企業如何使用處于不同發展階段的員工，2.員工根據年齡分為不同的職業發展階段，3.企業用人要區分不同的職業傾向，4.不同的員工有不同的職業定位。

第十五講

員工的職業生涯規劃：1.如何設計員工的職業生涯，2.如何做好公司的人才梯隊計劃和人才測評。

第十六講

如何使用和開發經理級的人才：1.如何評估現有經理的技能和潛力，2.如何培訓和使用經理人才。

第十七講

中小型企業如何使用員工和經理級人才：1.中小企業用人四步曲，2.案例分析——諾基亞、索尼。

第十八講

員工的授權：1.授權的模式，2.授權的誤區和避免方法。

第十九講

留人的激勵模式：1.馬斯洛的人類需求理論，2.赫茨伯格的雙因素理論，3.麥戈萊倫的成就需求理論，4.弗隆的期望理論和亞當斯的公平理論。

第二十講

其實留人并不難：1.中國企業新舊激勵機制對比，2.激勵機制的運行流程，3.企業薪酬福利系統，4.福利百寶箱。

第二十一講

中小型企業的留人方法：1.沒有規矩不成方圓——制度留人，2.工作著是快樂的——事業留人，3.家的感覺真好——企業文化留人，4.得人心者得天下——感情留人，5.有錢用在刀刃上——福利留人。

第二十二講

員工的離職管理：1.什么是淘汰管理，2.員工離職前的征兆，3.專業的離職面試。

在這一管理課程里，我主要學習到選、育、用、留人才的方法與技巧，面試的流程及注意事項，企業的培訓特性與技巧，要適才適崗地用人，做好人才的職業發展規劃，找到合適的激勵方法，為公司留住人才的方法。

從三國的曹操識才、用才而成大業，到現在的馬云創立阿里巴巴、淘寶、天貓等網上貿易市場平臺，成為亞太最大的網絡零售商圈，古往今來，欲成大業必先得人才。在市場競爭如此激烈的現在，人才是企業成功的永恒主題，是企業興衰之本，如果沒有源源不斷的高素質人才支撐，企業也就沒有長盛不衰的活力，企業要健康的生存和發展，不但要擁有優質的人才，還要正確地使用人才和留住人才。

第一 首先要選擇適合公司的優質人才，十個人有十個樣，有的工作起來俐落迅速；有的則非常謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡埋頭默默工作，等等不一。如何了解他們？面試時面對面交談是最直接的辦法，與對方很隨意的交流、溝通，談話中，你就會初步了解對方反應的快慢、說話的思路和話語的邏輯性等。在試用期內再通過實際工作，進一步觀察他的工作積極性、工作態度和工作技能。在聘請人才時，一定要做到公平公開、一視同仁，不能因為私人關系，走后門等，而影響公司的文化環境。

第二 培育人才，公司要不斷發展繁榮，離不開員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀得到改善和提高，做到員工與公司一起發展成長進步。企業投入人力、物力對員工進行培訓，員工素質提高，人力資本升值，公司業績改善，獲得投資收益，是一個良性的循環系統。無論是技術人員還是業務人員、管理人員，都應該每隔一段時間進行相關的技能培訓，有必要時可以組織外部培訓、向同行學習，為公司注入新的活力，同時也要讓員工在工作中得到進步。相應崗位的員工不但要培訓其相應崗位的技能，還要讓其他崗位的員工一起相互習，企業發展需要專項高手，更需要復合型人才。有些公司對于一些投入大的培訓課程，在培訓員工前與員工簽訂培訓合同，確保員工培訓后仍能為公司服務以保障公司的利益。

第三 用人，用人是對公司成敗、興衰最直接的體現，也是最關鍵的。作為企業的管理者，一定要做到知人善任，取長舍短，充分調動各類人才的積極性和創造性。在大膽起用人才、給他們壓擔子的同時，積極尋找適合他們工作的最佳位置。在處理糾紛時，要對事不對人，不搞特殊化，在下屬前樹立威信，同時要因人而異，靈活變通。古云：疑人不用，用人不疑，而有覺得：用人要疑，疑人也要用，把權利全都下放到當時相信的人手中，但時間久了人會變，事也在變，有時候相信的人也會漸漸變得可疑了，到時公司也遲早會亂，但如果對下屬都抱有懷疑之心，誰都不相信，那最后人就越用越少了。所以不以一時一事定英雄，不以小惡掩大德，不因小過斬大將，合理調配下屬，相互制約保持組織的平衡，發揮團隊協作的最佳效果。

第四 留才，作為管理者，要為企業留住人才，一定要具備愛才之心、容才之量、護才之膽。從工作到生活，從思想上重視人才，要海納百川，選賢任能，不存私心，對有爭議的人才，在關鍵時刻敢于保護，為其提供機會。人才跳槽，究其原因，很大一部分，是因薪資待遇和個人發展空間的考慮，作為公司，在公司盈利的前提下，盡量提高在同行的薪資優勢，完善考核制度，做到公正公平，同等職位的員工薪資差距不能太大，可以采取優化淘汰制度，既可以給公司帶來活力，也可以為員工提供發展晉升的空間。定期開展真實的員工滿意度調查，合理分配利用各各資源，做到人性化管理。從精神、物質方面關心員工，讓員工在公司上班有家的感覺。

第五篇：多項措施為企業選育人才

多項措施為企業選育人才。近年來，緊貼企業發展需求，建立健全人才工作新機制，全力為企業發展壯大提供人才和智力保障。一是向企業開放干部人才資源庫。分專業特長、工作經歷等7個類別建立專業人才庫，并向企業開放，鼓勵企業到機關事業單位選兵點將，直接服務經濟建設主戰場。二是采取組織推薦、雙向選擇的方式向企業選送掛職干部。先后向縣內“雙重點”規模企業選派了200多名工作能力較強、綜合素質較高且年齡較輕的科級干部。三是大力引進高層次人才。突出養殖、礦冶、種植等主導產業，組織進行人才調研，走訪企業、客商100多家(次)，發放調查問卷、情況了解表2000余份，收集需求信息1000多條，在此基礎上，出臺了《2010人才引進工作的實施意見》。今年上半年，通過在省高校引才等辦法，引進并向企業輸送礦冶、種植等專業本科生50余人。四是多渠道培養技能型人才。以企業的實際需求為導向，努力做好育才工作，積極創設人才開發平臺。針對礦冶等勞動密集型企業招工難、招技術工更難的現狀，主動幫助企業搞好人才培訓，把人才引進與就地培訓、提高技能結合起來。會同縣勞動保障部門建立了電腦、刺繡、種養等5個培訓基地，有效解決了企業招工難和一線技術工人短缺的問題。