第一篇：運營管理生產實習報告范文

生產實習報告

03工管2班張立苑XX53421

1這個學期學習了生產運營管理這門課，我們都知道這門課對我們學習管理的學生來說是很重要的，對我們以后出來工作有很大的幫助。我們的曾應老師曾經說過，“管理是三分理論，七分實踐，學管理就是要在實踐中悟出道理”。既然實踐占了這么大比重，我也想去體驗一下。

于是，經過親戚的介紹，我利用五一的假期時間，去了廣州市番愚區市頭五金塑料模具廠。這家廠成立于1989年，是一家集產品開發、工模具制造、注塑生產為一體的私營廠商，主要從事各類型的塑膠模具、五金模具的生產并設有多臺注塑機為客戶提供一條龍服務。模具廠設開發部、技術部、cnc部、財務部、物流部、模具生產車間、注塑生產車間等職能部門。現有員工50多人，其中管理人員8人，工程技術人員10人，生產工人30余人。模具廠擁有各種機械加工設備14臺，50-1000克注塑設備6臺，各種輔助生產設備12臺。年注塑產成品達800噸。由于是實習，而且時間有限，所以這段時間我主要是幫幫忙打打下手，有空余時間就了解下模具主要的生產流程。

首先說下廠里各部門的職能。

開發部：要了解市場的供需情況，及時開發市場所需但尚缺的產品。根據所要開發的產品項目寫成型塑料制件的任務書，通常模具設計任務書是由塑料制件工藝員根據成型塑料制件的任務書提出的。經廠長與各部門商討后，決定是否開發該模具。如果決定，就會開出開模通知單，之后的生產工作才能順利展開。在技術部的支援下，模具設計人員以成型塑料制件任務書、模具設計任務書為依據來設計磨具。

技術部：一個很重要的部門，給予一切工作以技術上的支持。接到了開模通知單后，他們需要收集、分析、消化原始資料，包括收集整理有關制作設計、成型工藝、成型設備、機械加工及特殊加工資料；消化塑料制件圖、消化工藝資料，以備設計模具時使用。接著確定成型方法，選擇成型設備。最后確定具體的結構方案（包括模具類型和模具類型的主要結構）。

cnc部門：為這部分出來的產品建立完整、嚴格的質量驗收標準。數據加控中心。審核cnc生產出來的部分的質量。

財務部：給予產品開發的資金支持。預計開發項目所需的成本，負責開發過程的資金需求。

物流部：負責模具的輸送，把開發好的成品送到客戶手中。

模具生產車間：顧名思義，當然就是生產模具的地方啦。模具廠一定要有這么一個車間。根據模具設計圖、總裝圖、零件圖制造出模具，再進行校對、審圖、描圖、送曬，還要進行試模試驗，看成型的制件質量如何，發現問題以后，進行排除錯誤性的修模。最后整理資料進行歸檔。

注塑生產車間：在模具成型中賦予塑料，就是所謂的“注塑成型”，就是受熱融化的材料由高壓射入模腔，經冷卻固化后，得到成型品的方法。注塑成型過程大致可以分為以下6個階段：合模、注射、保壓、冷卻、開模。上述工藝反復進行，就可連續生產出制品。如下圖：

合模

注射

保壓

冷卻

第二篇：生產運營管理重點

1、從企業經營的角度來說，新產品必須符合能滿足市場需求、能夠給企業帶來利潤。P522、誰創立了流水生產線？誰提出智能工長制？

3、工序和工作地的概念p334、根據生產的穩定性和重復性有三種類型p435、制造業運營戰略的三大職能p226、年生產計劃的主要指標p907、生產流程的四個組成部分p1318、5s管理的基本內容p2429、影響廠址的具體因素 p10610、該項目管理設計的主要目標p21611、生產運營管理的5p指的是什么？人力、工廠、部件、工藝、計劃控制體系

12、全面質量管理的關鍵環節p30113、現代企業經營的三大基石：生產運營管理、財務管理、市場營銷管理

14、企業生產能力根據用途有哪幾種？P9915、批量和生產間隔期的概念p18516、從至表的概念p12017、什么叫6西格瑪p317

簡答

1、服務業運營管理的特殊性p232、什么是工序同期化？所謂工序同期化，就是根據流水線節拍的要求，采取各種技術的、組織的措施來調整各工作地的單件作業時間，使它們等于（或接近于）節拍或節拍的倍數。

3、成組技術的概念p194成組技術形成的客觀基礎p1964、怎么合理使用設備p2855、生產現場管理的含義p2346、廠址選擇的主要因素p1057、什么叫新產品。新產品的開發步驟p548、什么是生產運營管理p19、什么叫流水作業？

計算

1,、p246--2472、p221

第三篇：生產運營管理作業

1、通過自己的資料查找，從生產運作管理的角度說明格蘭仕為什么能夠較快地從一個不知名的羽絨生產企業發展成為中國的“微波爐大王”？

成本領先戰略

就是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產銷售、服務廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。這一戰略首先是美國著名的戰略學家邁克爾·波特提出的。這里所說的成本領先優勢是一個“可持續成本領先”的概念。是指企業通過低成本的地位以獲得持久的競爭優勢。

格蘭仕是如何取得這樣的競爭優勢的呢?

1、微波爐屬于家電制造業。

目前家電制造業呈現的特點是：

市場容量大；替代風險小；標準化；成熟產品等。

而這些都符合成本領先戰略的應用條件我國家電產品屬于：

產品成熟、技術成熟、市場成熟的“三熟”產品。

家電產品的核心技術大都掌握在國外企業手中，我國的家電可以稱為“組裝家電”。

2.勞動力成本

歐美企業（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。

法國： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作4—5天，工作時可隨意休息格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕 一條生產線等于歐美企業的6—7條生產線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等方面的差別也非常大。

例如：勞動生產率高出歐美8—10倍；

單位產品工資含量比歐美低幾十倍。

例如：電焊工的工資： 美國——14美元/天 墨西哥—4.7美元/天 中國——0.98美元/天 在全球產業鏈中，格蘭仕的制造成本優勢突出。

算一算

甲、乙、丙、丁都是獨立的生產經營者，都生產布，當時絕大部分都用織布機生產，甲、乙、丙用織布機，丁用手工織布，生產同樣一匹布，甲用10小時，乙用12小時，丙用8小時，丁用20小時。

請問：（1）一匹布的價值量是多少？（2）誰生產的布匹的價值量大？為什么？

有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產品、你們的企業全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。

他們不打的原因就在于： 這里已經沒有什么利潤了，不值得打了。所以，我們就可以在這種勞動密集型產業中發揮比較優勢，進入發達國家準備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞動成本的行業。

3.成本領先優勢的來源：

（1）如果以與競爭對手相同的價格銷售產品，成本領先企業將獲得更高的利潤率，將成本優勢轉化為財務優勢；

（2）如果以低于競爭對手的價格銷售產品，將可以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的市場占有率，進而促進生產規模的擴張，也可構成進入障礙。

成本領先要真正轉化為競爭優勢的前提：就是差異化創造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領先，采用低價，但質量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質量上的損失的價值，則競爭優勢就無法建立。

格蘭仕采用的是后一種戰略即：在規模上每上一個臺階，就大幅度下調價格。當規模到300萬臺時，就將出廠價下調到規模為200萬臺的企業成本價以下，使規模在200萬臺的企業、以及沒有明顯技術或營銷差異的企業陷入虧本的境地。作為行業霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰略最合適了。

進入障礙——規模

格蘭仕不靠技術壁壘的方式保住利潤空間。因為，巨額開發的技術成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資 技術開發的資金是4億人民幣，而當年的生產總量是1000多萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有 規模化的生產，就不可能消化巨額的技術投資形成技術壁壘是不現實的。諾基亞每年的技術開發投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？

進入障礙——成本

1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在 三個月后跟進，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，發現市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規模；規模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構成了成本壁壘。

4.世界家電生產基地

格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產基地作為企業的發展目標。格蘭仕之所以進行這樣的企業定位，是為了避免進入低附加值的 行業，因為在這些行業中沒有競爭優勢。所以就要摧毀產品的附加值，保護自己的產品。

自蒸汽機發明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到 二次大戰；二戰后，全球性的制造中心開始轉向技術發展之路，即 轉移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉移到中國。家電作為傳統產業，仍然具有一定的發展前景。在發達國家，新興產業是帶動經濟增長的主要因素，例如美國，每年3%。而對于發展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，至少要7%—8%才能縮短與發達國家之間的差距。那么，多出來的5%—6%從何而來呢？ ——這就要靠傳統產業的增長。

2、通過具體案例說明幾種生產流程形式的特征，并說明其使用條件。

答：⑴按產品使用性能分類：分為通常產品和專用產品兩大類。通常產品是按照一定的標準設計生產的產品，其適用面廣，需求量大。企業通常是通過市場需求預測，根據自己的生產能力和銷售能力制定生產計劃，并通過保持一定的庫存來對應市場需求的波動。通用產品的生產規模可以很大，生產過程相對穩定，因此可以采用高效的專用生產設備，在生產計劃方式上也有條件采用經過優化的標準計劃。專用產品是根據用戶的特殊需求專門設計和生產的產品，產品的適用范圍狹小，需求量也小。生產專用產品的企業由于產品不間斷變換，生產過程運行的穩定性較差所需設備應具有較高的柔性，生產計劃工作和生產過程的控制都比較復雜。因此，這兩種產品生產過程在管理方式上和方法上都有很大的不同。⑵按生產工藝特征分類：分為流程型和加工裝配型。流程型生產設施按工藝流程布置，原材料按照固定的工藝流程連續不斷的通過一系列裝置設備加工處理成產品。化、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程型生產的典型。這種生產方式的管理重點是要保證連續供料和確保每一環節的正常運行。任何一個環節出現故障都會

引起整個生產過程的癱瘓。流程型生產由于產品和生產過程相對穩定，有條件采用各種自動裝置實現對生產過程的實時監控。加工裝配型生產的產品主要是由許多零部件構成的，各零部件的加工過程彼此獨立，所以整個產品的生產工藝是離散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產品。機械制造、電子設備制造的生產過程都屬于這一類型。這種生產類型的管理重點是控制零部件的生產進度，保證生產的配套性。如果在各種零件的生產數量、品種和時間上不成套，只要缺一個零件就無法裝配出成品來。這種生產類型的管理最為復雜，因此在生產管理中也有較多的研究和方法。

⑶按生產的穩定性和重復性分類：分為大量生產、成品生產和單批小批生產三種基本類型。大量生產類型的特點是產品品種少，每一種的產量大，生產穩定。例如螺釘、螺母、軸承等標準零件，家電產品，小轎車等。大量生產的產品通常都是通用產品。單件小批生產的產品通常都是專用產品，其特點與上述的專用產品生產特點相同。成批生產介于大量生產和小批生產之間，其特點是生產的品種較多，每種產品雖然都有一定的產量，但不能維持常年連續生產，所以在生產中形成多種產品輪番生產的局面。

3、產品設計是怎樣進行的，結合會計專業知識，分析如何進行產品設計方案的技術經濟分析？

產品設計過程包括：將產品創意的構思轉化為產品的具體結構、尺寸和零部件組成，確定產品及其零部件、材料的技術要求以及完成全部工作圖紙。在這個階段中，一般分為擬定技術任務書、技術設計和工作圖設計等幾個工作步驟。

a)技術任務書編制

b)技術設計

c)工作圖設計

產品設計方案的技術經濟分析通常采用三項標準：生產標準、銷售標準、財務標準

? 生產標準。包括技術可行性、利用現有設施和經驗、生產能力和原料供

應的可能性、有無專利或其他法律問題等；

? 銷售標準。包括上市能力、預期的銷售增長可能、對現有產品的影響以

及競爭力等；

? 財務標準。包括投資需求、投資回報率、對企業總獲利能力的貢獻大小

以及預計的現金流等。

會計部門針對上一的銷售情況和對市場進行的調研考慮用戶對產品特性的要求對產品設計部門提出的產品設計方案進行對審核與評價。增加目標市場的需求量從而增加企業的營業利潤，利潤轉化為資產增強企業的經濟實力。通過市場調研開發潛在顧客，讓其成為該企業的顧客增加企業的利潤，對顧客不滿意和不感興趣的產品進行重新的定位。研究目標市場競爭對手的產品情況，對我們自己設計的產品缺陷進行改良降低生產費用，使企業對產品上市時定價在市場上具有競爭力。考慮產品設計的資源情況，對市場上價格昂貴的原材是否可以尋找替代材料，降低生產成本。

2、MRP的基本思想是什么？為什么需要且能夠圍繞物料轉化組織準時生產？

MRP的基本思想是圍繞物料轉化組織制造資源，實現按需要準時生產。只在需要的時候，向需要的部門，按需要的數量，提供所需要的物料。它既要防止物料供應滯后于對他的需求，也要防止物料過早的出產和進貨，以免增加庫存，造成物資積壓和資金占用和積壓浪費。為了完全適應市場多品種需求，企業必須根據市場的需求來安排生產計劃，做到準時生產及時滿足，即市場需要什么產品就生產什么產品，需要多少就生產多少，這樣才能使企業達到高效運轉。

3、為什么說MRPⅡ統一了企業的生產經營活動？用具體案例說明MRPⅡ系統涉及哪些

問題的決策？

企業作為社會經濟的細胞，是一個有機整體，它的各項活動相互關聯、相互依存、相互作用，應該建立一個統一的系統，使企業有效地運行。在以往，一個企業內往往有多個系統，如生產系統、財務系統、銷售系統、供應系統、技術系統等。它們各自獨立運行，缺乏協調，相互關系并不密切。在各個系統發生聯系時，常常互相扯皮，出了問題又互相埋怨。由于MRPⅡ系統能夠提供一個完整而有詳細的計劃，使企業內部各個子系統協調一致，形成了一個整體，這就使得MRPⅡ系統不僅作為生產和庫存的控制系統，而且還成為企業的整體計劃系統，使得各部門的關系更加密切，消除了重復工作和不一致性，提高了整體的效率。從這個意義上來說，MRPⅡ系統統一了企業的生產經營活動。下面主要介紹一下MRPⅡ系統是如何影響和改變了企業各個部門的生產經營活動的。

一、市場銷售

MRPⅡ是企業的總體計劃，它為市場部門和生產部門提供了從未有過的聯合機會。市場部門不但負有向MRPⅡ系統提供輸入的責任，而且還可把MRPⅡ系統作為它們極好的工具。只有當市場部門了解生產部門能夠生產什么和正在生產什么，而生產部門也了解市場需要生產什么的時候，企業才能生產出更多適銷對路的產品，投放到市場上。

市場部門對于保持住生產計劃的有效性有著直接的責任。在制訂主生產計劃的時候，由市場部門提供的預測數據和客戶訂單是首先要考慮的信息。在對主生產計劃進行維護的常規活動中，市場部門的工作也非常重要。這里的關鍵是通過及時的信息交流，保持主生產計劃的有效性，從而確保主生產計劃作為市場部門和生產部門協調工作的基礎。

二、生產管理

過去，生產部門沒有科學的管理工具，生產部門經常受到市場銷售部門、財務會計、技術等部門的批評。反過來，生產部門也對其它部門不滿。這些抱怨主要是起因于企業內部條件和外部環境的不斷變化，生產難以按預定的生產作業計劃進行。因此，一方面，生產計劃部門無法提供給其它職能部門所需的準確信息；另一方面，第一線的生產管理人員也不相信計劃，認為計劃只是“理想化”的東西，永遠跟不上變化。有了MRPⅡ以后，計劃的完整性、周密性和應變性大大加強，使調度工作大為簡化，工作質量得到提高。總之，從MRPⅡ得到的最大好處在于從經驗管理走向科學管理，是生產部門走向正規化。

三、采購管理

采購人員有一個最難處理的問題，被稱為“提前期綜合癥”。一方面是供方要求提早訂貨；另一方面是本企業不能提早確定所需的物料的數量和交貨期。這種情況促使他們早訂貨和多訂貨。有了MRPⅡ系統，采購部門就有可能做到按時、按量地供應各種物料。而且，由于MRPⅡ的計劃期可以長達一至二年，產品所需的外購物料能提前相當長時間告訴采購部門，并能準確地提供各種物料的“期”和“量”方面的要求，避免了盲目多訂和早訂。同時，由于MRPⅡ不是籠統地提供一個需求的總量，而是要求按計劃分期分批地交貨，也為供方組織均衡生產創造了條件。

四、財務管理

實行MRPⅡ，可使不同部門采用共同的數據。事實上，一些財務報告在生產報告的基礎上

是很容易做出的。例如，只要將生產計劃中的產品單位轉化為貨幣單位，就構成了經營計劃。將實際銷售、生產、庫存與計劃數相比較就會得出控制報告。當生產計劃發生變更時，馬上就可以反映到經營計劃上，可以使決策者迅速了解這種變更在財務上造成的影響。

五、技術管理

過去，技術部門并未從企業整體經營的角度來考慮自己的工作，似乎超脫于生產活動以外。但是，對于MRPⅡ這樣的正規系統來說，技術部門提供的卻是該系統賴以運行的基本數據。它不再是一種參考性的信息，而是一種作控制用的信息。這就要求產品的物料清單必須正確，加工路線必須正確，而且不能有含糊之處。同時，修改設計和工藝文件也要經過嚴格的手續，避免造成混亂。

第四篇：生產運營管理重點

重要概念：

大規模定制

模塊化設計

工序同期化

EOQ、MRP

MRPⅡ的閉環控制功能

批量與生產間隔期

總產量計劃、進度計劃 JIT 三種移動方式 CPM、PERT 生產能力（柔性）節拍、對象專業化 獨立需求、從屬需求 看板運行 投資費用比較法 節拍 生產戰略四個目標 工作地的專業化 工藝專業化 FMS、GT 主生產計劃

總體計劃、生產計劃大綱平準化生產、混合流水線 生產周期

選擇、判斷：

1，分級加權評分法。

2，采用GT能使每個FMS加工的零件類型更加接近。

3，FMS有三部分組成。

4，豐田生產方式采用拉動式，實現三個必要。

5，看板在運行中是由后工序向前工序發出指令，或“取貨”，或“生產”。6，產品競爭力三要素的優勢取決于設計階段，形成于制造階段。

7，在制造業和服務業中，有一些生產管理的方法是相同的。

8，六種生產能力。

9，MRP的結構及閉環控制功能。

10，11，12，13，14，15，16，17，18，19，20，21，22，運營戰略主要考慮以下幾個指標： 劃分生產類型。時間定額、定額時間。生產過程分解。成批生產類型企業的期量標準。組織流水線生產要具備的條件。生產管理和市場營銷的關系。ERP使得企業的管理不但遵循準時化原則，還追求利潤最大化原則。勞動定額的基本形式。合理組織生產過程的要求。生產系統的管理職能。確定批量的方法有： 生產活動相關圖。

第五篇：生產運營管理作業

《生產運營管理》作業

一、選擇題

詳見課本每章后面選擇題。

二、計算題

詳見課本每章后面計算題。

三、論述題

1、為了解決環境污染問題，人們將綠色制造的理念引入到供應鏈的實施過程中，綠色供應鏈就應運而生了。請論述你是如何認識綠色供應鏈的，企業如何構建綠色供應鏈體系。（聯系現實并舉例，不少于300字）

2、結合實際談談JIT的發展和應用給你的啟示。（要求結合工作實際或所熟悉的事例，不少于300字）

3、談談并行工程的主要思想及對你工作的啟示。

4、從相關原理論述目前企業如何提高應變能力。

四、案例分析題

（一）中大集團

中大集團是一個迅速發展起來的股份制企業。1992年它的前身東方特種機械廠只是一個只有幾十萬資產、幾十名員工的小型民營企業，1994年成立了中大集團，通過短短幾年的奮斗，到1998年10月，中大集團發展成為一個擁有總資產4.35億，28家直屬企業，4500多名員工的以非公有制為主體的混合經濟型實體，以生產“中大”牌系列汽車保修機械、檢測設備、工業涂裝設備輕鋼結構建筑房屋（鋼板房）而聞名。

產品開發

在中大的發展中，堅持以市場為導向，堅持“拿來主義”與創新相結合，以“利用成果為主，自行研制開發為輔”的原則，“選冷門，高起點；找竅門，抓延伸；揀熟門，系列化”，立足市場，精心設計產品，研制開發競爭力強的特色產品。

（1）選冷門，高起點

“冷門產品，技術精尖”是中大對產品的定位。在中大立足階段，就選準了一個“安身立命”并可大跨度延伸拓展的冷門產品，并成為中大發展的主導產品—“中大牌”汽車烤漆房。烤漆房是維修高檔汽車必不可少的修理設備，用以保證噴漆后的光潔度。隨著汽車工業的飛速發展，汽車的保有量逐年增加，汽修業的前景看好，汽車烤漆房的市場也非常具有誘惑力。在中大創業之前，由于汽修業務所需，需要一臺汽車噴漆烤漆房以用于高級轎車的修理。當時在中國市場上的烤漆房是國外產品的天下，市場基本被意大利、日本等國生產的烤漆房占據。當時汽車烤漆房的市場售價每臺達40-50萬元，而中大創業者徐氏兄弟手中并沒有足夠的資金來購買烤漆房，就萌發了自制一臺自己用。在經歷了千辛萬苦之后。終于在借鑒他人技術的基礎上，成功開發了第一臺汽車噴漆烤漆房。之后，在對國內外烤房市場進行周密調查與分析之后，根據中大當時的情況，選擇了汽車烤漆房這一冷門產品作為中大的立足產品。當時，國內沒有幾家企業生產汽車烤漆房，汽車烤漆房的生產在國內基本上還是一個還沒有被開墾的“黑土地”。

在選擇了汽車烤漆房這一冷門產品后，采用引進、消化、吸收、提高的思路進行產品開發。博采眾長，洋為中用，對國外同類產品進行研究消化，在先進技術基礎上創新，占據技術領先地位，中大烤漆房中大的產品正是在這一思維方式下誕生的。如烤漆房，它借鑒同類 1

產品最佳技術的基礎的成果，采用意大利輕油燃燒器、西門子外轉式風機、菲力浦照明系統等精尖技術，并在此基礎上創新，改進烤漆房的升溫加熱系統，設計出獨具特色的中大牌烤漆房，并由此獲得三項實用型專利技術。烤漆房在批量投入市場的當年銷售收入就達6600萬元。

（2）揀熟門，系列化

在中大集團的產品系列開發的進程中，中大人走的是“撿熱門，系列化”的道路，“從符合企業實際、貼近用戶需要、有利中大發展”的要求出發，用圍繞市場開發產品。向熱門產品系列化方向發展，如今中大集團的產品已從創業之時的單一產品（烤漆房）發展成為多系列產品，已開發出8個系列16個品種的“中大牌”烤漆房，以及用于機電、家電、飛機、火車（部件）等不同用途的異型烤漆房。在烤漆房的基礎上開發出了汽保設備系列、汽檢設備系列兩大系列的幾十種規格型號的產品。

（3）找竅門，抓延伸

中大產品的延伸是多方位的延伸，“找竅門，抓延伸”是中大產品延伸的精髓。中大集團產品的延伸主要有以下幾個方面：

1主產品系列化的自我延伸：

2產品功能延伸：汽修設備—檢測設備

3產品外延；小涂裝—大涂裝。

從汽修（烤漆房）小涂裝向工業涂裝線大涂裝延伸，從單一為汽修配套的小涂裝烤漆房向金屬表面、非金屬表面涂裝發展，可為飛機、汽車、輪船、家電、家具進行涂裝，擴大了涂裝技術的使用領域。

4系統延伸：從單件設備向成套設備延伸，目前中大集團可為一個從零開始的汽修企業進行系統裝備，提供全套的汽修設備。

5產品拓寬外延：烤漆房房體向輕鋼結構建筑工程延伸；車庫、汽修廠廠房建筑配套的新型墻體材料向大跨度輕鋼結構建筑工程延伸。

技術開發

（1）“拿來”與創新合二為一

中大人結合自身的特點，總結出一套適合中大實際的技術創新新思維。吸引、消化現有的先進技術為我所用，不是單純的拿來，而是在原有的基礎上的創新，是純粹“拿來主義”的拓寬與提高。

（2）強強聯合，謀求領先

強化與大專院校尤其是汽車機械電子類院校的技術掛鉤與合作；與涂裝、建材、汽保、城市汽車使用服務等服務行業協會進行技術聯網；與政府職能部門技術機構合作；與國際上相關技術協會合作；國內與東風二汽設計院，南汽設計院，原機械部三院、四院，九院等權威院所結成聯盟，進行技術合作；在南京、北京、上海等地成立了涂裝設計院，聘請專家參與指導、設計。根據給出的案例回答下列問題：

1.中大集團的產品開發策略有何特點？

2.R&D活動有哪些類型？中大集團的R&D活動有哪些特點？

3.技術開發“慢半拍”有何特點？根據你的判斷，中大集團在未來的發展中應采取什么樣的技術開發方法？

（二）萬邦佳服務公司

萬邦佳服務公司是一家汽車備件銷售商。由于沒有制造能力，該公司銷售的產品都是經采購、裝配和再包裝而來的。萬邦佳服務公司確實擁有大量庫存和最終裝配設施，產品包括掛自己商標的化油器和點火裝置。過去兩年間，公司歷經坎坷。首先，利潤大幅度下降。第二，客戶服務水平下降，延期運到的貨物超過訂購量的25%。第三，客戶退貨率以每月3%的速度遞增。

銷售部副總裁鮑左斯認為大部分的問題源自裝配部門。他說他們生產的產品的組合不符合實際需要，他們的質量控制差，生產力下降而且成本太高。

財務主管馬到成澤認為問題的產生是由于庫存方面投資不當。他認為推向市場的項目和產品太多。他還認為采購部門的采購人員簽訂過多的采購合同，限制了庫存和需求。

裝配經理陳海納說：“現在的癥結是我們庫存了許多零件，但卻沒有裝配它們的生產計劃。”他還說：“當我們有適當的零件時，質量卻不是很好，但不管怎樣，為了完成計劃，我們還是用了。”

采購部經理費雷圭的立場是采購部并沒有搞垮萬邦佳公司。他與老供應商做生意。他利用歷史數據確定需求，以自己認為良好的價格從供應商那兒購買原料并以降低成本為目的評估新的供貨來源。可能的話，他強調低成本和早交貨從而對不斷增加的贏利壓力做出反應。現在，你是萬邦佳服務公司的總裁，你必須帶領企業重新贏利。

根據上述內容回答下列問題：

1、指出萬邦佳服務公司的癥結和問題。畫出因果分析圖。

2、如何加強萬邦佳服務公司供應鏈管理？

3、試用PDCA進行質量控制？

（三）案例：馬休游艇公司

位于美國長島的馬休(Matthew)游艇公司制造各種各樣的游艇。該公司開始時為一家在紐約的顧客建造定制的游艇。目前，顧客定制的游艇依然占該公司銷售數量的五分之三，占其銷售額和獲利的五分之四。多年來，由于該公司游艇設計和做工俱佳，各聲遠揚，其銷售擴展到整個東海岸。

為了利用顧客的認可，在增長極快的游艇市場占領一定份額，該公司開始制造標準的、定型的新游艇。該公司只向這個市場的大型游艇部分進軍，該船長37尺。然而，與馬休公司的顧客定制市場相比，這部分市場對價格更加敏感，對性能的要求則相對低些。

該公司所有的游艇都是由在蒙塔克的工廠制造，使用的都是同樣的設備，所有產品也是由同樣的熟練勞動力制造。根據計劃，顧客定制的產品優先生產，只有當這些產品需求不大時,才安排新型游艇的生產。但是，隨著定型的新型游艇的銷量增加，把新型游艇的生產納入正式計劃就成為必要。

該公司基本上是從下向上建造的。第一步是制造船體。他們越來越多地使用玻璃纖維船體，因為這些材料使船駛起來更快，保養也容易。下一步是安裝甲板以下的木制件，接著安裝甲板的玻璃纖維和木板。桅桿則是另外進行加工。最后把桅桿裝上船，整個工作就完成了。去年，由于定型游艇的銷量穩定增長，造船的成本和運輸費用開始也急劇下降，定型游艇尤其如此。在這段時間，當出現沖突時，該公司總是把可用來生產定型游艇的時間和資源用于生產利潤更高的顧客定制的游艇。結果，在造船廠的空地上擺滿了處于各種建造階段的新型游艇。此外，目前造船廠的空地越來越少，船廠的這種或那種的擴建看來勢在必行。問題：

1、比較定制、定型兩種游艇的特點?

2、公司有幾種方案可供選擇？其優缺點是什么？

3、你認為公司需要選擇新的廠址嗎？如何選擇？

（四）案例：本田“婚禮門”的后遺癥

事件背景：

2005年1月10日，離洞房花燭夜的喜慶婚宴還有三個多小時，石橋鎮新郎周先生迎親的婚車車隊中，一輛本田轎車突然發生車禍——當場一人死亡。

這輛本田車行至南莊兜收費站，由于前面六輛車是杭州本地車，有統繳卡，而這輛車和另一輛車沒有卡，因此要繳費過關。等本田車通過收費站時，已與前車相距約有100多米。過了收費站幾分鐘后，車子還在加速往前趕，但意外發生了，司機突然發現前方約10米處有一條大黃狗自右向左橫穿馬路。據司機說，他馬上緊急剎車，但已經來不及，車頭撞上了那條黃狗，車內方向盤的氣囊彈了出來，他的臉被蒙住，一點都看不到。之后，他便什么都不知道了。嶄新的廣州本田轎車當場解體，斷為兩截，兩前輪承載的駕駛室翻到對面車道；兩后輪承載的車體在原先車道上；車后座上新娘三名年輕的表親，被甩出車外，重重摔在馬路上。

接下來本次汽車產品危機的事情進程是：1月11日，廣州本田售后服務科潘先生接受了杭州電視臺的采訪。潘先生笑容可掬地回答道：“車輛的話，不能簡單地看它厚薄。這個在設計上它都有它的要求，不能這樣簡單這樣評價。我們已經看過現場了，具體是什么原因引起的、是不是和我們有關，我們將對車輛進行確認。”

1月13日車主及死難者家屬打算委托浙江省權威機構對事故車進行檢測。廣本雅閣車的車主要求與廠家一起對被撞車委托浙江省的權威機構進行全面的安全質量檢測，但廠家表示應該由廠方自行認定質量是否存在問題，因此雙方沒有達成共識。1月14日，杭州市公安局余杭區分局交通巡邏(特)警察大隊向浙江省質量鑒定管理辦公室提出質量鑒定申請，要求對事故車的轉向系統、制動系統、安全氣囊系統是否符合有關要求及車身斷裂原因進行鑒定。1月17日廣州本田汽車有關專家到杭州并再次否認是汽車質量問題。1月19日，日本本田公司技術專家到杭州，并配合檢測。1月24日，廣州本田服務雙周開始，主要針對冬季用車進行空調系統、冷卻系統和制動系統方面的全國免費檢測。但按照廣本新聞發言人的說法，此舉和斷車事件無關。一個多月的回避和沉默之后，2月28日廣本舉行第五十萬輛轎車下線儀式。

問題：

1、廣州本田的舉動主要違反質量管理原則中的哪些原則。為什么？

2、廣州本田的主要失誤在哪里？

3、從案例中你是如何認識質量管理體系重在執行？