第一篇：離職員工的合同文本要保存嗎

問：離職員工的合同文本要保存嗎？

答：

我國《勞動合同法》規定，用人單位對已經解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存二年備查。因此，離職員工的合同文本需要保存。

參考法規：

《中華人民共和國勞動合同法》第50條。

例：

馬某系外來從業人員，2009年3月9日進某建筑設計咨詢有限公司(以下簡稱某公司)工作，擔任行政人事、財務、辦公室管理工作。某公司為馬某繳納了2009年4月至7月期間的外來從業人員綜合保險費。2009年6月29日，某公司開會期間，總經理與馬某發生爭執，經協商后，馬某辦理了離職交接手續，當日離職。出納陳某將某公司的人民幣(以下幣種均為人民幣)30萬元劃入馮某個人賬戶作為馬某與其他五位離職員工的工資及補償款。2009年7月7日某公司就30萬元款項被劃向警方報案，目前大部分錢款退還后由警方保管。馬某于同年8月28日向上海市黃浦區勞動爭議仲裁委員會申請仲裁，要求某公司：

1、支付2009年4月1日至6月29日期間工資23,724元；

2、支付加班工資25,105元(平時加班186.5小時12,869元、休息日加班98.5小時9,062元、國定假日加班23小時3,174元)；

3、支付工資及加班工資25%補償金12,207元；

4、支付津貼補助20,510元；

5、支付違法解除勞動合同賠償金4,000元；

6、支付未簽勞動合同的二倍工資差額21,520元；

7、補繳2009年3月9日至6月29日的綜合保險費；

8、支付報銷費用132,891元。仲裁裁決如下：

一、某公司于本裁決書生效之日起十五日內支付馬某2009年4月1日至6月29日的工資23,724元。

二、某公司于本裁決書生效之日起十五日內支付馬某2009年3月9日至6月29日的加班工資14,498.86元。

三、某公司于本裁決書生效之日起十五日內支付馬某津貼補助20,373.28元。

四、某公司于本裁決書生效之日起十五日內支付馬某解除勞動關系的經濟補償金4,000元。

五、不支持馬某的其他仲裁請求。某公司、馬某均不服裁決，訴至法院。

一審法院審理后認為，勞資雙方建立勞動關系應當訂立書面勞動合同。某公司認為合同約定馬某月薪4,000元，但某公司未按規定提供應由其保管的勞動合同，也未提供已支付馬某2009年4月工資的簽收單或付款憑證，現雙方對工資金額及是否支付2009年4月份工資陳述不一，根據舉證責任分配原則，某公司應當承擔不利后果。故采納馬某所述月薪為8,000元。某公司應按此標準支付馬某2009年4月1日至6月29日的工資稅前23,724元。

二審維持了原判。

解：

本案提示了以下法律要點：

? 建立勞動關系，應當訂立書面勞動合同；

? 員工離職后，用人單位應該保存離職員工的勞動合同。

本案中，某公司未保存與馬某簽訂的勞動合同，也未提供有力證據證明雙方之間關于工資的約定，因此承擔了舉證不力的后果。

操作提示：

1）用人單位對已經解除或者終止的勞動合同的文本，至少保存二年備查。

2）用人單位不僅應當依法保存已經離職的勞動者的合同文本，還應保存離職勞動者提出離職的書面文件或與勞動者解除勞動合同達成的協議等文件。

第二篇：員工為什么要離職

員工為什么要離職

【小編注】招聘官有時候會遇到一種情況，招進來的人，可能還沒過試用期就提出辭職，原因可能是多方面的，刨去客觀的因素，從主觀層面分析一下，希望這篇文章能給你一個參考。

人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程，選育用人暫且不多說，留人實際上也是員工關系一個重要的范疇。眾多的公司經過分析比較，發現員工離職較為集中有三個時間段，即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的232原則。

第一個“2”即兩周。為什么員工到公司兩周就辭職不干了？百分之百的原因是招聘時欺騙了他，在公司工作了2周，基本的一些情況他已了解了，發現與應聘時介紹的完全不同，于是他就不會再等了，提出辭職。筆者在做員工關系工作時負責與離職的員工進行訪談，曾有一位入職兩周的員工提出辭職，通過離職訪談得知，他的主要離職原因是因為入職后相應的薪資福利與應聘時招聘人員介紹的有差異，當初應聘時招聘人員介紹其入職后享有出差補貼、季度獎金等各項福利，然而真正入職以后發現補貼少的可憐根本不夠用、季度獎金并不是每個人都能享受到的等等，與自己期望的薪資要求差距甚遠，于是提出了辭職。

第二個“3”是三個月試用期。為什么員工在試用期之內就辭職了？這有很多的原因，如招聘人員曾許諾他到崗后什么職位、參加什么培訓，享有的什么福利，將有什么發展機會等等，然而3個月時間過去了，都沒有發生。或者是在應聘時招聘人員描述的公司企業文化如何如何，然而三個月下來，他深入的了解了公司的企業文化，發現你給他太夸大了。這時員工他就會重新思考，就不會在試用期過了以后還再等待或適應下去。

這前面兩個原因都跟招聘有關系；最后一個“2”是兩年。員工在一個公司做了兩年，我們都稱為老員工了。對于老員工而言，既然他在這個單位工作了 2年的時間，他從心里是認可這家公司的，是熱愛他的這份工作。然而經過2年的時間，他希望在自己目前的工作崗位上能夠實現一個突破，能夠得到學習新知識新技能的機會，想要升職或者進行工作輪換了，這時若公司不能給他提供這個機會，不能給他工作擴大化，到兩年這個節骨眼上老員工也就留不住了。

如何避免出現員工離職的232現象呢？

因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關，因此，在招聘環節一定注意，招聘人員不能一昧的看重到崗率、急于希望應聘人員到崗，在其招聘時宣導的公司基本政策出現不實或偏差的現象。招聘人員在招聘時一定要如實的告知應聘人員其相應的薪資福利待遇，客觀公正的介紹其公司的企業文化，尤其是公司的一些特色企業文化，避免夸大其詞或輕易的給予許諾。若有必要，部門還可在招聘人員的績效目標中設定一條關于試用期人員流失率的績效，這樣可以與招聘到崗率相互制約，既能保證人員的到崗率同時也能防止試用期人員的流失率。

針對最后一個離職原因，則與人力資源部員工關系的工作息息相關。作為HR的員工關系工作人員，應關注老員工的心態和想法，做到適時有效的溝通。當然，公司的員工很多，僅靠HR人員做到一對一的關注很難，這時我們可以依靠部門負責人及相應的工具。首先，當公司內部出現崗位空缺時，可以通過內部網絡先予以公開招聘，讓內部員工及時了解公司目前出現的崗位空缺，為其工作異動提供一個機會。其次，人力資源部每半年可做一次員工職業傾向的調查，了解員工的基本想法，針對那些有晉升意愿或崗位異動意愿的員工列為重點關注對象。在與其相關部門負責人溝通并了解其員工的以往的工作業績后，對于確有發展的空間的員工可給予一定的考核，幫助其實現晉升或異動。若一時不能夠實現的，也應與員工進行及時的溝通，幫助其尋找適合的職業發展途

第三篇：如何留住要離職的員工

企業如何來挽留已提出辭職的關鍵員工

1、反應要快！

在收員工尤其企業不希望流走的關鍵員工的辭職報告后，應在最短時間（建議5-10分鐘）內做出反應（如中止會議及手頭的日常工作和事務等）。任何延誤將會使員工辭職的決心更強，企業挽回的可能性更小。企業管理者應認識到沒有任何一件日常工作比對提出辭職的關鍵員工立即做出反應更為重要。這樣做有兩個目的，一是向辭職員工表明員工在管理者心目中比日常工作更為重要；二是在員工最后下定不可逆轉的決心前，公司管理者有最大的機會去改變員工的想法。如果管理者能快速做出反應，那么主動權就掌握在管理者手中。

2、保密消息將員工辭職的消息嚴密封鎖或盡最大可能將員工辭職的消息縮小在最有限的范圍內對辭職員工本人和管理者雙方都很重要。對員工來說，為其在日后改變辭職想法繼續留在企業消除了一個障礙，否則這個障礙會影響他改變主意的決心。如果企業其他員工不知有人辭職，一方面可以避免辭職員工今后面對公開反悔的尷尬處境，另一方面也可避免員工辭職（即使最后留下）給企業帶來的負面影響（如士氣等）以及避免讓其他員工去猜想企業為挽留員工做出的讓步或答應的條件，以防其他員工日后仿效。而對企業本身來講，在辭職消息公布以前，企業更有回旋余地。

3、立即通知最高管理層

4、聆聽員工心聲

管理者（一般為1-2人且為辭職員工信得過的人員）要立即約好辭職員工，找一個環境比較幽雅（以防企業其它敏感性強的員工察覺）的地方進行交談，并仔細聆聽和記錄，以找出員工辭職的真正原因，如是非企業因素（讀書、異地搬遷、出國等）還是企業因素等（工作環境、待遇、人際關系、工作節奏、企業或個人的發展前景和機會等）。另一方面，要盡最大可能了解清楚員工要去的下一個企業向辭職員工提供的且員工為此動心的條件。所有這些顯然是隨后說服員工改變主意或制訂挽留方案的關鍵。管理者了解的內容應如實向上一級主管匯報，即使了解的內容中有對其他經理或辭職員工主管的微詞。

5、制訂挽留方案

一旦精確的資料收集完，企業的管理者就要坐下來，在本企業政策和資源許可的范圍內針對了解到的員工辭職的原因制定一個挽留方案。

員工辭職通常有兩個并存的原因，一個企業內部的推力，即如前所述的由企業本身因素造成的；另一個是來自另一家企業的拉力，此

時，辭職員工往往會感到'自家園內的草不如人家園內的綠'。一個有針對性的成功的挽留方案必須包括兩方面的內容，一是要針對員工辭職的原因盡可能給予切實的解決。企業管理者一定要找出并確定員工眾多辭職原因中的主導原因。只有找到主導原因并給予解決，其他次要原因就基本能迎刃而解。如有些次要原因在短期內無法解決，企業管理者應給予合理的解釋，以求得員工的理解。二是管理者要根據掌握的員工要去的下一個企業的情況與員工及時溝通交流，并從第三者角度應用't型分析法'與員工一起分析現在企業和下一個企業各自的強項與弱項。為達到挽留的目的，有針對性的挽留方案應在員工提出辭職后的48小時內'出爐'。同時企業最高管理層應對公司的總的留人方案進行檢討，如有必要，立即修訂公布。這樣，可以消除辭職員工的懷疑，增強其留下的決心。

6、竭盡全力，贏得勝利

一旦仔細規劃的挽回方案在手，管理者就要竭盡全力，贏回員工。首先管理者的快速反應使辭職員工明白自己的離職是很大的一件事；其次，企業管理者應真誠地向員工表達他的留下對企業是重要而有意義的；再者，管理者應表達引起辭職的一些企業因素企業正在著手落實解決。另外，如需要或合適，公司管理者可以邀請員工在下班后去外面餐廳用餐，相關管理人員也應參加。如員工的辭職或最終的去留與員工的家庭中的某位成員有關（如配偶），那么應邀請該位家庭

成員一同參加，并向他/她作好必要的游說工作。

7、解決員工的問題，把他爭取回來

如挽留方案制定及時并確實糾正了令員工心猿意馬的問題，那么，改變員工辭職的念頭基本能獲得成功。即使員工辭職的主要原因是企業本身因素造成的，但在多數情況下，這些企業因素（即推力）會被放大，尤其當員工找到工作、新的企業又能提供或滿足員工相應的要求和條件的時候（即拉力）。只要消除企業本身根子上的問題、突出本企業與另一企業的不同之處

第四篇：公司離職員工合同管理案例

案例分析:公司業務員離職后簽的合同有效嗎？

案情簡介：

張某系甲公司員工，曾長期代表甲公司充當采購員與乙家電生產廠家進行購銷家電活動。2008年3月，張某因嚴重違反公司的規章制度被甲公司開除。但是，甲公司并未收回給張某開出的仍然有效的介紹信和授權委托書。張某憑此介紹信以甲公司的名義又與乙家電廠家簽訂了10萬元的家電購買，并約定在交貨后一個月內付款。乙家電廠家在與張某簽訂合同時，并未得知張某已被開除一事。乙家電廠家在向張某交貨一個月后，張某仍未付款，也不知其下落。乙家電廠家于是向甲公司要求支付10萬元貨款，甲公司以張某已被開除與其無關為由拒絕支付，雙方發生爭執。

本案焦點：

1．張某的行為屬于什么性質的行為? 2．甲商貿公司是否應承擔支付貨款的責任?

3、甲商貿公司可否向張某追償損失？

分析：

1．張某的行為屬于表見代理。《合同法》第49條規定：“行為人沒有代理權、超越代理權或者代理權終止后以被代理人名義訂立合同，相對人有理由相信行為人有代理權的，該代理行為有效。”本案中，張某被甲公司開除后，實際上代理權已經終止，但甲公司卻并未收回介紹信和授權委托書，也未通知乙家電廠家。乙廠家在善意、無過失的情況下與張某簽訂了合同，符合表見代理的構成要件，屬于表見代理。

2．甲公司應承擔支付貨款的責任。依據《合同法》的有關規定，表見代理訂立的合同有效，在本人與相對人間產生法律效力，本人應受合同效力的約束。因此，甲公司應承擔向乙家電廠家支付10萬元貨款的責任。

3.甲公司在向乙公司承擔賠償責任之后，他有權向無權代理人張某請求賠償由此遭受損失。由于表見代理的成立被代理人往往也有過失，因此，分清被代理人與無權代理人的過錯的性質和程度對損失的分擔就具有重要意義。如果被代理人與無權代理人雙方都有過錯，則損失由雙方合理分擔；如果一方過錯重大（如故意），另一方則過錯輕微，由過錯重大的一方承擔大部分賠償責任，另一方則承擔次要責任。

第五篇：員工離職

員工離職

在實際工作中，員工離職管理已經逐漸凸現出其重要性，成為人力資源管理的熱點和難點。倘若處理方式不當，則會給企業造成極大的負面影響；反之，則會提升企業的雇主品牌影響力。

當前員工離職管理面面觀

離職在性質上可分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。企業需要真正關注的是對員工辭職的管理。在這里，我們將著重討論自愿離職中的辭職情形即企業的人才流失，也就是那些有利于企業運營和成長，屬于企業留才養才范圍中的員工離職。

調查顯示，約有七成人力資源經理認為，自己在員工企業服務全周期管理上是“虎頭蛇尾”，即入職管理出色，離職辦理草率。尤其是一些百人以內的中小企業，基本無離職管理可言。

許多企業在員工離職管理過程中的表現主要有：

1、認識上——恩斷義絕

一家公司對外發布新聞，宣稱其CEO主動辭職了，但實際上該CEO是因為與董事會意見相左被解職的。隨后，該公司董事長在內部發布了一份備忘錄，宣布是董事會迫使CEO辭職的。員工們看到這名CEO在主管人事的副總裁的監視下，臉色灰白地收拾完自己的桌子忿忿離開。這以后，正如人們所預料的那樣，該公司的士氣急轉直下——好幾名核心員工接二連三地辭職。這種用一次性的態度來對待員工離職管理的“走人”方式在企業中并不少見。在許多管理者看來，員工的離職就是對企業的“背叛”，離開公司也就脫離了與公司的所有聯系，好似潑出去的水，恩斷義絕，老死不相往來，于是臨走還給員工臉色看，趁機“惡心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——擔驚受怕

對于員工的離職，管理者不僅“深惡痛絕”其背叛之為，更是擔憂其對企業的攻擊問題。一般有兩種情形，一種是散播不利于企業的言論，對企業的聲譽造成不利的影響。這種做法主要是員工與企業之間“感情破裂”而造成的。華碩創辦人謝偉琦辭職后以電子郵件，向華碩制造處所有同仁說明，他辭職是因為不認同華碩領導人對高層人事的任用以親疏遠近作為標準。謝的這一行為無疑對華碩造成非常大的負面影響。另一種是離職員工手上掌握著商業秘

密，如果幫助競爭對手，將對企業的業務造成沖擊。西安一家企業狀告公司離職員工剽竊公司的技術機密后跳槽，致使該員工坐牢賠錢。類似的離職員工“倒打一耙”事件的不斷出現，實為管理者所擔憂，企業不得不防。

3、制度上——形同虛設

盡管很多公司對于員工離職都制訂了一套較完善的制度，規定了員工離職的程序及離職員工的后續管理等。但在實際執行中，更多地是為了程序而走程序，片面追求效率，簡化程序，甚至離職員工都對程序一無所知。相應的制度在執行中也成為機械作業，沒有得到切實的落實。

4、實踐中——軟硬兼施

許多企業在處理離職員工的過程中，為了留住員工，往往會“軟硬兼施”。

首先，“口氣軟”——空頭許諾。有些企業可能會暫時給離職人員許下空頭支票（如加薪、晉升等），以便完成眼前的業務或拖延時間找到合適替代人選。一旦目的達到，就會遺忘或者否認當初的承諾，結果導致這些員工再次氣憤地離去。他們會記著你的不好，帶來的結果都是連環的負面效應。

其次，“執行硬”——克扣工資。一些企業不愿意放棄手中的人才或是出于對員工離職的不滿，會采取經濟手段強留或制裁員工。很多員工都曾有過被原單位克扣工資的經歷。可能企業認為這是一種最為直接有效的留住人才措施，或是離職員工對自己的行為做出補償的一種方式。殊不知，恰恰適得其反，因為金錢而傷害了員工感情，企業形象也受到損害，最終斷送的也是企業的未來。

雇主品牌理念下的員工離職管理

雇主品牌是企業品牌在人力資源市場上的反映，也就是企業給已經雇用員工以及潛在雇用對象的形象。如何不能較好地處理離職員工問題，不僅影響企業在員工心目中的形象，影響到企業的凝聚力，同時也會影響潛在雇用對象對企業的評價，動搖他們對于企業的信任，雇主品牌形象就會受損。安達信之所以在一夜之間因為安然事件而崩潰，就在于它擊垮了在很多企業心中值得信賴的會計師品牌形象。可見，如何讓員工保持良好的心情離開，以及在離開之后如何讓員工傳播對于企業有利的信息，也是企業建立良好雇主品牌需要重視的問題。

1、更新觀念——離職員工價值的再認識

著名咨詢公司麥肯錫的資深專家馬爾里克博士說：“新草看上去可能更綠一些，但事實往往并非如此。在第一次使用他們時，你也許沒有發現他們真正的價值所在，并作出相應的承諾，但在第二次，你就可以發現金礦。”對于離職員工，如果我們細心研究，就會發現他們是一筆寶貴的財富，關鍵在于重新認識和挖掘他們的“剩余價值”。

①經濟價值。返聘離職員工可以降低企業的成本和費用。美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節約1200萬美元。但由于“心結”未解，一些企業往往會有意識地避免雇用曾經離職員工，無形中就增加了企業的招聘和培訓開支。離職員工若重新回到企業，則大大縮短對環境的適應期，也就降低了學習成本直接提高了企業的效益，并且工作效率會比新人要高很多。②形象價值。良好的口碑和企業形象對企業而言至關重要。離職員工一般都受到企業文化和經營理念的良好熏陶。他們不僅是企業精神的傳承者，也是企業文化的表現者。離職員工在新崗位上的出色表現會折射出原公司的企業文化之光。他們將成為公司真實的活廣告，公司品牌形象的宣傳者和維護者。每一個員工，在面對外部的時候，都不會愿意貶低自己供職或者曾經供職過的公司和部門。因此，他們在樹立企業形象、宣揚企業理念上也能發揮積極作用。

③信息價值。在激烈的市場競爭中，誰掌握了信息誰就先搶占市場先機。離職員工同樣可以為企業傳遞寶貴的市場和技術信息。大多數離職員工還會從事與原工作相關的職業，所以他們可能掌握許多相關的技術和市場信息，甚至競爭對手的動向，從而為原企業提供可能的市場機會。同時還可以通過現在的工作單位狀況，為原企業提出改進的建議。

④管理價值。員工離職的原因是多方面的，但在一定程度上也凸顯出企業管理中存在的問題。由于員工已經或即將離職，他們才有可能從局外人的角度，對企業內部管理、企業文化、企業戰略、工作環境和職位評價及其他一些管理問題做出更加客觀、公正和大膽的評價，并能夠提出更為客觀而中肯的意見和建議，促使企業對管理中存在問題的反思。

2、重在實踐——人性化的員工離職管理

①快樂的離職面談——坦誠交流，溫情脈脈。離職面談是企業與員工最后一次面對面的正式的交流和溝通。通過離職面談，了解員工離職的真實原因，不僅是對離職員工的懇切挽留，體現出企業人性化管理，使在職員工感受到企業對他們的重視和關懷，從而意識到自身價值的重要性；同時也可以預防可能出現的攻擊企業的行為發生，樹立良好的企業形象。

與員工進行離職面談時，管理人員必須用心，真心對待自己的同事，關心他的需要，要盡量營造一個輕松和諧的氛圍，讓員工感覺到企業對他的重視和溫情，感覺是在和知心朋友聊天，使其愿意盡情地傾訴內心的感受。這樣才能真正了解員工離職的原因及其對企業的客觀評價，獲得其對公司內部管理和今后發展的合理化建議。

②開明的離職程序——彼此尊重，好聚好散。為了防止人員離職，許多企業使出了渾身解數，封堵日益劇烈的人才外流，如扣住房、扣檔案、設置違約金等做法，在國內企業尤其是一些老國有企業普遍存在。這些做法的直接后果就是使離職員工和公司的關系勢如水火。相反，惠普公司有一家子公司對待跳槽的員工是：不指責，不強留，利索地放人，握手話別。國內某商業銀行的員工向該行行長提出想到北京某銀行發展時，行長不僅爽快應允，而且讓人力資源部經理協助他到相關部門辦好全部手續。臨行前，行長一句“有空常回家看看”更讓其感動不已。所以，員工在辦理離職時，企業應及時結算工資，積極配合辦理相關手續，并且及時給付相應補償。不要與員工太過于計較，這也是體現公司人性化最實質性的一條，還是中國的一句老話：好合好散。

③親密的善后關系——建立檔案，保持聯系。通過前面的分析我們看到了離職員工的“剩余價值”，所以企業應該建立一個離職員工關系管理數據庫，存蓄企業所有離職員工的資料，并保持適當往來讓員工感覺到企業關懷。例如科龍公司的離職人員信息庫就涵蓋離職人員在科龍任職期間工作表現、崗位變動、職位晉升學習培訓、獎勵懲罰及離職交接情況等信息，真實反映員工在科龍期間的工作情況。完備的數據庫有利于管理人員了解、接近和開發利用離職員工。麥肯錫咨詢公司有一本著名的《麥肯錫校友錄》即離職員工的花名冊。咨詢公司貝恩國際不僅建立了一個離職員工數據庫，存有2000多名離職員工的資料，還在人力資源部門設立了“舊雇員關系主管”，專門負責跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，不斷對其離職員工數據庫進行更新。

④熱情的返聘制度——重歸故里，輕車熟路。每個行業的公司都自夸他們從來不考慮雇傭那些曾經離開過公司的人，而無論他們表現有多么出色。但考慮到吸引優秀的新雇員問題，公司就不能那么決然地把大門在離去的雇員背后“砰”地關上，反而需要更多的“吃回頭草”的千里馬。

我們應該歡迎跳槽的優秀人才重返公司效力。雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半。回到自己熟悉的環境，由于對人員、業務流程、管理方式和企業文化非常了解，返聘員工可以很快融入原有的文化進入發揮自己才能的工作狀態，避免了新人進入后從不適應到逐漸適應的磨合期。另外，返聘員工跳槽后的經歷對他們而言是一

段寶貴的財富。不同的環境和工作內容進一步鍛煉了他們的能力，閱歷也隨之增加。回歸者的選擇往往經過深思熟慮，他們對企業的忠誠度也更值得信賴。優秀員工愿意重返企業，是他們對企業及企業文化的認同。摩托羅拉的“回聘”制度規定：如果人才離開公司90天內能夠回到公司來，以前在公司的工齡還可以繼續計算。人力資源部規定：在人才離職后的60天后，給他打電話，經常保持聯系。臺積電于2003年11月初，對已離職員工展開溫情喊話，透過郵寄信函，選擇性挑選了1600多名績效優良的離職員工，由人力資源處處長吳志筠具名，邀請這群曾經“志同道合”的伙伴再度回到臺積電。

總之，雇主品牌理念下的員工離職管理體現了企業的人文關懷，善待離職員工其實就是善待企業在職員工。每個企業都應該將員工離職管理看作是人力資源管理的重要考核目標，更應該將員工離職管理看作是雇主品牌塑造的一個關鍵環節。