第一篇：關于組織學習

關于組織學習“最美”事跡報告會

昨天，市行政局慈湖高新區分局黨支部組織深入學習“最美”先進事跡。號召黨員干部以“最美事跡人物”為榜樣，立足自己崗位，爭做優秀共產黨員。

會上高新區分局書記張庭峰帶領黨員干部重溫了“最美司機”、“最美教師”、“最美媽媽”、“最美托舉工”的感人事跡，黨員干部也積極發表自己看法和感受。他們認為：最美司機吳斌，在危難的時刻，沒有想到自己，而是想到乘客。我們黨員應該學習他對自己職業的熱愛，學習他對社會的奉獻，學習對生命的敬畏，在以后工作中要把人民群眾的利益放在心上；最美教師張麗莉，奮不顧身，舍己救人，用自己道德情操弘揚了中華民族傳統美德。作為我們黨員要學習她的高尚情操，始終保持良好精神，全身心投入工作中；最美媽媽吳菊萍，他見義勇為不僅僅是傳統美德更是人性中大愛的體現；最美托舉工周沖不顧自身安危，堅持十幾分鐘的托舉動作，在事后采訪時他說不是他一個人去救，是大家合力營救的，一個人的力量是有限的，在日后工作中我們應該團結互助，共同努力，位高新區的發展做出貢獻。全體黨員干部一致認為“最美人物”是用他們的行動詮釋了新時期的中華傳統美德。作為我們黨員更應該牢固樹立共產主義理論信念，牢記黨全心全意為人民服務的宗旨。

張書記指出：向“最美”學習，學習他們忠于職守，高度負責的精神，學習他們樂于助人的至善大愛的精神，學習他們團結互助的精神。他們的先進事跡為我們廣大黨員干部樹立的榜樣，是激勵我們的動力。最后張書記希望在座黨員干部從我做起，從身邊小事做起，做一個合格黨員，做一個利于人民的黨員。在工作崗位要堅持“三個代表”重要思想，真正做到全心全意為人民服務。

第二篇：組織學習

組織學習理論（Organizational Learning Theroy，OLT）[編輯] 什么是組織學習（釋義）

Chris Argyris和Donald Sch?n在1978年給組織學習（OL）所下的定義是： “診斷和改正組織錯誤”。1985年，Fiol和Lyles對“學習”做了更為準確的定義，“通過汲取更好的知識，并加深理解，從而提高行動的過程”。Dodgson對組織學習的描述是： 企業圍繞自己的日常活動和企業文化，構建知識體系，補充知識技能以及組織例行公事的一種方式；組織通過廣泛運用員工所掌握的各項技能，從而發展組織效能的一種方式。(1993)。Huber指出，如果信息交換時組織的潛在行為范圍發生變化了的話，那么學習活動在這一變化過程中就已經產生了。

Dodgson指出，所謂學習型組織就是那些為了提高和最大化組織學習，而有目的地進行學習框架構建和戰略設計的組織（1993）。當下，學習型組織的概念日益盛行，因為越來越多的組織都意識到與時俱進、不斷變革的重要性。學習是一個動態概念，它強調的是組織的一種持續變革的特征。現在，對于學習活動的關注重點已經從個人學習轉移到了組織學習。眾所周知，學習是個人成長的要素，學習對組織成長同樣重要。作為個人集合體的組織，必須以一種適當的形式、流程來保證組織學習，從而應對不斷變化的環境。

當然，組織學習絕不僅僅是個人學習行為的總和（Dodgson，1993；Fiol、Lyles，1985）。當組織成員離開時，組織的學習能力并不會因此遭受損失。組織學習會對[[組織記憶]（Organizational Memory]）發揮巨大的貢獻作用。因此，組織學習不僅會影響當前的組織成員，而且會對未來成員發生影響，這歸功于通過組織學習所累積起來的組織歷史、組織經驗、組織規則以及組織故事。“對于任何組織而言，創造一個學習型組織，僅僅是一半的挑戰（”Prahalad & Hamel, 1994），同等重要的是，要構建一個“非學習型組織”。這一貌似荒謬的概念言下之意是，一個學習型組織也必須要學會忘記部分歷史。學習活動正是在各種因素的沖突中產生的（Dodgson，1993）。[編輯] 三種類型的組織學習

1.單循環學習（Single-Loop Learning）。單循環學習是指，發現并改正組織錯誤，使得組織能夠保持當前政策，去實現既定目標。根據Dodgson（1993），單循環學習可以被視作為一種將組織所需的知識、技能或規則植入組織，同時不改變組織現有形態特征的組織活動。單循環學習亦被其他學者指稱為“低層次學習”（Fiol & Lyles，1985）、“適應性學習”“復制式學習”（Senge，1990）、或“非戰略性學習”（Mason，1993）。

2.雙循環學習（Double-Loop Learning）。雙循環學習是指，除了發現并改正組織錯誤外，并且對組織現有的規范、流程、政策以及目標提出異議和修正。雙循環學習包括對組織的學習基礎、特殊能力、例行常規進行變革（Dodgson，1993）。雙循環學習亦被其他學者指稱為“高層次學習”（Fiol & Lyles，1985）、“創造性學習”“拓展型學習”（Senge，1990）、或“戰略性學習”（Mason，1993）。根據Mason，戰略性學習就是組織與所處環境相適的一種努力過程，在此基礎之上，組織才能夠充分占有各種資源，并以這些資源去追逐、拓展并實現組織目標（1993：843）。

3.第二次學習（Deutero-learning）。當組織知道如何執行單循環學習和雙循環學習的時候，組織就開始了第二次學習的過程。如果組織對于學習無意識的話，就不會有前兩種學習。“只有認識到無知，才會產生學習的動機”（Nevist et al，1995）。這意味著在促進學習之前，需要找到學習導向、方式、流程以及結構等學習促進因素。Nevis等人（1985）找到了七種學習方式和十種影響學習的促進因素。例如，其中一項促進因素就是，找出目標業績與真實業績之間的差距。認識到到這一差距后，組織就能夠想到學習，以及想到創造適合學習的環境和流程。這同樣也會使組織意識到這樣一個事實，冗長的積極反饋、或者是溝通交流事實上會阻礙組織學習（Argyris，1994）。

雙循環學習與第二次學習都非常關心組織為什么要變革和如何變革，而單循環學習則被動接受變革，不做深層思考。Dodgson指出，組織學習的類型還取決于組織學習所存在的不同組織部門。不同的學習活動可能出現于不同的組織功能部門，如研發、設計、工程、制造、市場、行政、以及銷售，等等。

概述

“學習”一詞最早出現在組織理論是賽蒙(H.Simon）在公元1953年探討美國經濟合作管理局組織成立的文章。賽蒙認為政府組織重組的過程即一種學習的過程。希爾特(R.Cyert）和馬區(J.March）于《商業組織的行為理論》一書之中，把組織學習一詞列在探討組織理論的基本概念。正式把組織學行當作“理論”研究，是甘吉洛西(E.Cangelosi）、迪爾（W.Dill），兩人于1965年在《管理科學季刊》發表〈組織學習：對理論的觀察〉一文。阿吉利斯(C.Argyris）、熊恩(D.Schon）兩人于1978年著《組織學習：行動理論之觀點》一書最具代表性。他們認為組織學習的意義為：“組織學習是為了促進長期效能和生存發展，而在回應環境變化的實踐過程之中，對其根本信念、態度行為、結構安排所為的各個調整活動；這些調整活動借由正式和非正式的人際互動來實現。”

建立在組織學習機制基礎上的管理創新機制是公司形成管理優勢的源泉。在組織學習中，每個成員對學習過程和結果都產生著重大的影響，但組織學習絕不是個體學習的簡單加合。組織成員和組織之間的交互行為、組織與外部環境相互作用、組織文化的構建是組織學習的重要特征。

2個體學習組織學習的概念

實際上是從“個體學習”(personal learning）借鑒引申而來的。因此，大多數關于組織學習的論述都是基于這種類推。組織是由個體構成的，也只有人才能學習，因此，個體學習是組織學習重要的前提和基礎。但另一方面，組織不是個體的簡單加總，組織學習也不是個體學習的簡單累加。組織沒有“大腦”,但它確實有記憶和認知系統，通過這些功能，組織可以形成并保持特定的行為模式、思維準則、文化以及價值觀等。組織不只是被動地受個體學習過程影響，而且可以主動地影響其成員的學習。因此，必須把個體視為一個有機系統的一部分，個體學習與組織學習之間存在相互影響、相互制約的互動作用。阿吉瑞斯和蕭恩(Agris and Schon）等學者深入地探討了個體學習與組織學習的關系，指出，組織學習主要是具有共同思維模式的個體行為的結果。組織學習過程比個體學習過程更為復雜。

那么,如何區分組織學習與組織中若干個體學習呢?要確認一個組織在學習，必須具備以下三個條件：①能不斷地獲取知識，在組織內傳遞知識并不斷地創造出新的知識；②能不斷增強組織自身能力；③能帶來行為或績效的改善。因此，組織學習是一個持續的過程，是組織通過各種途徑和方式，不斷地獲取知識、在組織內傳遞知識并創造出新知識，以增強組織自身實力，帶來行為或績效的改善的過程。與此相類似，人們對于“學習型組織”(learning organization）的定義也是眾說紛紜。如彼得·圣吉指出，學習型組織是這么一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習”。野中郁次郎(Ikujiro Nonaka）用“知識創造型公司”來描述學習型組織，指出知識創造型公司的特征是“發明新知識不是一項專門的活動??它是行動的一種方式，是存在的一種方式，在其中，每個人都是知識工作者”。派得樂(Pedler,1991）等認為：“學習型公司是促使公司中的每一個成員都努力學習，并不斷改革自身的組織。”加爾文(Garvin,1993）指出：“學習型組織是指善于獲取、創造、轉移知識，并以新知識、新見解為指導，勇于修正自己行為的一種組織。”馬恰德(Marquadt,1996）指出：“系統地看，學習型組織是能夠有力地進行集體學習，不斷改善自身收集、管理與運用知識的能力，以獲得成功的一種組織。”科姆(Kim,1993）則認為，幾乎所有的組織都會學習，不管其是有意還是無意。學習型組織是指那些有意識地激勵組織學習，使自己的學習能力不斷增強的組織；而非學習型組織則對組織學習聽之任之，從而一步步削弱了其學習能力。3層次

在學習型組織中，學習的層次應包括：個人學習、團隊學習、組織學習和組織間學習。關于個人學習和組織學習，我們都比較熟悉，而團隊學習是彼得·圣吉倡導的五項修煉中的一項。圣吉認為：團隊的集體智慧高于個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。團隊學習之所以重要，是因為在學習型組織中，學習的基本單位是團體而不是個人，只有團體進行了學習，組織才能學習。團隊學習的修煉是從“深度會談”開始，它包括學習找出有礙學習的互動模式，即找出并打破組織、團隊、成員間的自我防衛。

組織間的學習是組織學習非常重要的學習層次。向競爭對手學習，與同行同業者交流，都是組織間學習的重要方式。馬奎特曾提出構建學習型組織5要素，其中的人員要素就談到了組織間學習：把整個業務鏈上的利益相關者（領導、員工、顧客、合作伙伴、供應商以及社區等），都視為學習型組織不可忽視的重要角色。客戶通過識別需求、接受培訓等方式，與學習型組織之間建立聯系，構成組織學習系統的一部分。業務伙伴和聯盟、供應商和經銷商、社區團體等都可以通過與企業分享知識、參與企業的學習項目而獲益并有所貢獻。中國在創建學習型組織的實踐中，很多組織忽視了組織學習和組織間學習，沒有把握好學習型組織的這一核心要素。4類型

從學習的過程看，組織學習主要分為單環學習和雙環學習。

單環學習發生在發現錯誤和立即糾正錯誤的過程中。它能夠對日常程序加以改良，但是沒有改變組織活動的基本性質。單環學習適合于慣例、重復性的問題，有助于完成日常工作。它是一種企業日常技術、生產和經營活動中的基本學習類型。

雙環學習是指工作中遇到問題時，不僅僅是尋求直接解決問題的辦法，而且要檢查工作系統、工作制度、規范本身是否合理，分析導致錯誤或成功的原因。雙環學習更多地與復雜、非程序性的問題相關，并確保組織在今后會有更大的變化。雙環學習是一種較高水平的學習，它能擴展組織的能力，注重系統性解決問題，適合于組織的變革和創新。它不僅包括在已有組織規范下的探索，而且還包括對組織規范本身的探索。雙環學習經常發生在組織的漸進或根本性創新時期。

所有的組織都需要單環學習和雙環學習。只不過組織采用不同的創新模式，會選擇不同的學習類型。如，組織在根本性創新的過程中，往往伴隨著雙環學習，這實際上是一個“學習如何學習”的過程，通過反思組織視野、組織學習方法以及學習中的不足，組織得以迅速把握技術機會和市場機會，從而能夠不斷地以新的產品和服務來為自己贏得生存空間。組織在漸進性創新過程中，單環學習經常是一種主導學習模式――在不改變系統的根本價值觀的情況下，監測和糾正錯誤。

在組織創新過程的不同階段，經常伴隨有不同形式的組織學習。例如，在組織創新思想形成階段，有以獲取新的組織知識為主導的學習形式；在組織診斷與模式選擇階段，則主要表現為在觀念震蕩中學習；在創新設計與時機選擇階段，又主要是在組織沖突中學習；而在實施階段和創新評價階段，學習的主導形式是在組織的重新社會化中學習。不同形式的學習有不同的特點，并在組織創新過程中起著不同的作用。

從組織學習的方式看，組織學習主要有適應型、預見型和行動型學習等。

適應型學習是指團隊或組織從經驗與反思中學習。當組織為實現某個特定目標而采取行動時，適應型學習的過程是從行動到結果，然后對結果進行評價，最后是反思與調整。預見型學習是指組織從預測未來各種可能發生的情境中學習。這種方式側重于識別未來發展的最佳機遇，并找到實現最佳結果的途徑。預見型學習是從先見之明，到反省，然后落實到行動。

行動型學習是從現實存在的問題入手，側重于獲取知識，并實際執行解決方案。它是一個通過評估和解決現實工作中存在的實際問題，更好、更快地學習的過程，即學習的過程就是解決工作難題的過程。學習型組織中的學習，重視學習成果的持續轉化，學習的效果要體現在行為的改變上，因此，行動型學習就成為學習型組織創建過程中非常重要的學習類型和學習方法。

5環節無論是單環學習還是雙環學習，組織學習都要從信息和知識的搜集、吸收開始，經過傳播、擴散到整合、共享，再通過應用、創新到儲存、共用這樣一個無限循環的過程。這個過程主要包括以下幾個環節： 學習準備

這個過程包括：尊重和激發員工、團隊的學習愿望，強化學習的動機；識別學習需求、確定學習內容；將學習和變革與發展目標、工作過程有機結合；鼓勵員工、團隊開展自主性學習等。信息交流

這個過程可以使員工獲得豐富的信息，改善其知識、技能和行為。它需要：營造開放的、協同共享、相互尊重的學習環境；提供信息交流的渠道和方法；開展調查研究，進行深度匯談。知識的習得、整合、轉換與增值

這個過程是將從各個方面獲得的知識進行篩選、整合，應用到工作中。開拓思路、更新觀念、創新知識。將學習的成果轉換為工作的成果，進而實現創新。在這個環節中，還隱含著一個組織學習非常重要而又無法的問題，或者說假設：知識的整合、增值是如何實現的？學習與組織學習的內在過程和效果是什么？關于這個問題，日本學者竹內宏高和野中郁次郎有著較為深入地研究。他們認為，組織可以通過暗默知識與形式知識（也有文獻稱為隱性知識與顯性知識）之間的轉換來創造和利用知識。這種知識的轉換有四種模式：⑴共同化（socialization）：從暗默知識到暗默知識；⑵表出化（externalization）：從暗默知識到形式知識；⑶聯結化（combination）：從形式知識到形式知識；⑷內在化（internalization）：從形式知識到暗默知識。這是知識創造過程的核心所在，它描述暗默知識和形式知識如何在“質”與“量”上面得以放大、以及由個人到組織內部，直至在組織間進行擴展。竹內和野中得出結論：知識創造始于共同化。從共同化開啟知識轉換的四種模式，形成一個螺旋。學習型組織就是要在組織的層面創造良好的環境和條件，促進知識創造的螺旋更快、更好地上升。對于這個問題的探討還涉及學習型組織建設的另一個重要問題：組織學習與知識管理的關系。這個問題十分復雜，我們在以后的研究中逐步探討。評價與認可

考察學習者的學習活動對工作績效的改善情況，獎勵和認可努力學習或通過學習改進知識、技能、行為的員工和團隊。

總之，創建學習型組織的核心是實現組織學習，是通過組織學習實現組織知識的創新，這種知識即包括組織的外在，如結構、制度等，更包括組織的文化、組織成員的態度與技能等，也包括組織與組織、組織與成員、成員與成員之間的關系等非物質、軟性的資源，而且后者更為重要。因此，創建學習型組織，必須在組織學習方面取得實效，才能真正走向深入。關于這一點，無論是理論還是實踐，都需要我們做更多的工作，真正推動中國的學習型組織建設走向深入。

6重要性學習是組織的一項基本職能

如果把公司視為一系列知識、資源的結合體，不斷地獲取知識、資源，更新知識、使用知識、創造知識就成為組織的基本職能，也是企業生存、發展的必要前提，那么，學習就是組織天生的而且是最重要的職能。而實際上，在西方企業管理界，這種基于知識或資源的企業觀已經廣為人們所接受。組織不僅是處理信息的機器，而且要善于創造出新知識。沃-瑪特(Wal-Mart）和麥當勞(McDonalds）成功的秘訣就被認為是由于它們有能力管理、運用知識，并且能順利地將組織慣例中蘊含的知識從一家公司轉移到另一家。同時，為了順應形勢變化，企業必須不斷對自身進行調整。不僅要對產品、過程或結構等外在的要素進行調整，而且要對影響組織運行的各種內在因素，包括企業的價值觀、思維模式、基本假設乃至根本目標進行改革。說白了就是要求企業不斷進行學習。正如哈瑞森·歐文斯(Hudson Owens）所說：“很長一段時間以來，企業的主要目標是生產出產品或提供服務，以賺取利潤。但現在，企業有了一項更優先、更主要的任務，那就是要成為高效的學習型組織。之所以這么講，并不是說產品、利潤不再重要，而是因為，在未來社會，如果沒有持續學習，企業將不可能賺到任何利潤。因此，這是一個非常有趣的結論：企業（business）的主要工作（business）是學習，其他工作都靠后排。” 組織學習為組織振興提供了良機

長期以來，企業管理界就象一個時裝展示會，新的理論、方法層出不窮，從競爭優勢、戰略重組、到再造工程、標桿戰略??令人眼花繚亂，無所適從。但很多理論都變成“過眼云煙”。其原因就在于世上本沒有萬能藥,對于企業管理這一龐雜的系統工作來說更是如此。

總結正反兩方面的經驗，人們認識到，在動蕩的市場競爭中，唯一的制勝之道就是“先為不可勝，以待敵之可勝”(〈孫子·形篇〉）。只有不斷增強自身實力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。組織學習為企業“全面增強體質”提供了一劑良藥，是全面提升企業競爭力較好的解決之道。因為組織學習本身就是一個系統，它幾乎囊括了企業管理中所有重要的因素，如人、組織、決策、溝通、技術等。它不是一個一蹴而就的項目，而是一個持續的修煉過程，是一項系統工程。通過周密籌劃的組織學習過程，企業不僅可以提高內部資源、知識的利用率，不斷創造出新知識，而且可以從各方面學習，不斷提高自身的能力，彌補缺陷與不足。在戰略管理名著〈競爭大未來〉一書中，蓋瑞·哈默爾(Gary Hamel）與普哈拉(C.K Prahalad）把學習看成累積資源的重要途徑，是發展與取得構成企業核心能力的技能與技術的基本手段，是改變企業“基因密碼”、擴大管理框架、實現基因多元化的必由之路。在〈基于能力的競爭〉一書中，哈默爾與黑恩更是詳細論述了組織學習與核心能力、競爭優勢的關系。他們認為，競爭優勢并不來源于產業結構和網絡中企業間的關系，而是對難以模仿的知識、技能、資源與核心能力的占有。因此，長期持久的競爭優勢需要企業比競爭對手能持久地創造出核心競爭能力； 需要企業至少占有一種核心能力，以適應迅速變化的市場和環境條件，所以組織必須不斷地強化核心能力。而核心能力不能給予，只能從企業內部構建。有兩種途徑來開發核心能力：一是開發和學習新的能力；二是強化現存的能力。這兩種途徑都必須通過組織學習來完成。因此，企業的競爭優勢歸根結底來源于組織學習。是組織生存與發展的前提和基礎

像人一樣，企業的成長過程也是一個持續的學習過程。可以毫不夸張地說，企業的每一項進步都是通過學習實現的。譬如開發一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業的組織機構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識,吸收或創造出新知識，這不都是一個個學習過程嗎?圣吉曾說過：“學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，學習智障是致命的。”因此，他認為，真正有生命力的企業是那些善于學習的企業。學習不僅是人類的天性，也是生命趣味盎然的源泉。歸根結底，作為組織的一項基本職能，學習是組織生存與發展的前提與基礎。這可以從企業內外兩方面得到體現：從企業內部來看，充分發揮每一位員工的積極性、創造性和潛能將是企業獲得生存與發展的基本前提。長期以來，西方管理在很大程度上忽視了廣大員工的積極性。在很多公司中，由于員工不了解公司的情況和自己的工作任務，因此他們的工作就成了單純的應付。為了充分調動每個人的積極性，很多管理者和管理學家費盡心機，但要充分發揮員工的全部潛能，就必須借助組織學習。學習型組織的真諦在于使組織成員在組織中“逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義”。只有在學習型組織中，員工和組織才會真正共同發展，共同進步。

其次，質量已成為企業安身立命的根本。質量將不再是一種競爭優勢，而是企業生存與發展的起碼保證。在多年的研究中，圣吉及其同事們發現，學習型組織與“全面質量管理”運動在指導思想、方法等幾方面十分吻合。每一個認真從事質量管理的公司都非常適合進行“學習修煉”。另一方面，從企業外部環境看，組織學習對企業的生存與發展也具有舉足輕重的作用。首先，為了跟上顧客需要的變化，保持競爭優勢，公司必須具備越來越強的能力。這必須使公司里各部門的人緊密協調，配合無間，為了一個共同的目的而努力，而這一切，正是學習型組織追求的目標。其次,學習型組織對環境的變化反應更快，這是因為人們知道如何預料即將來臨的變化，也知道如何創造他們想要的變化，變化與學習并不嚴格地等同，但它們密不可分。當今時代，技術進步日新月異，新技術的大量涌現將在未來極大地改變我們的生活，只有學習型組織才能更好地生存，因應時代變遷，而且學習型組織將會創造新世界，并不是簡單地對其做出反應。

第三，學習型組織可以解決企業面臨的很多復雜、漸進的問題。綜觀人類歷史，對生存的威脅主要來自惡劣的外部環境.洪水猛獸、地震、其他部落的進攻等。而今天，最嚴重的威脅卻是來自我們自己造成的緩慢、漸進的過程，如環境破壞、全球軍備競賽和教育、家庭、社會結構的衰敗等。按照傳統的思考問題的方法，人們無法理解這類問題：沒有殺人元兇，沒有小人作祟，沒有人該受責備一一這一切只需要我們換一種想法來理解相互依賴模式。個人的轉變是重要的，但還不夠。我們要想解決這些問題，就必須從集體層次一一從組織、群體和社會層次上來思考。第四，合作將成為一種重要的競爭手段與生存方式，而學習不僅是合作的重要目的，而且是合作取得成功的重要條件。法若克·康采特和彼得·勞瑞吉認為，從一定意義上講，建立戰略聯盟的目的就是為了學習一一學習對方關于市場、生產的知識，學習對方的無形資產（如技術、專利、商標等），學習對方與政府、顧客、供應商相處的藝術等。朵斯（Y.LM）也指出，成功的合作要經歷一系列“學習-評價-調整”的循環過程，學習過程有助于合作的順利進行。而蓋瑞·哈默爾與普哈拉則把學習看成是改變聯盟力量對比，在戰略聯盟中居于支配地位的主要原因。在90年代組織學習變得特別重要

美國著名未來學家約翰·奈斯比特早在1983年就大膽預言：“我們已經進入了一個以創造和分配信息為基礎的經濟社會。”隨著科學技術（尤其是計算機、通訊等信息技術）的迅猛發展、因特網（Internet）的橫空出世和飛速壯大，今天，信息社會真的就在我們眼前。而信息社會帶給我們的變化是深遠、巨大的,很多因素決定了人們必須重新認識組織學習的重要性和它在組織中的地位。這些因素表現為： ⑴知識的重要性

傳統的經濟學理論都提到，土地、勞動力和資本是創造財富的基本要素。在20世紀中，這些要素確實發揮了重要作用，但目前，除了上述要素之外，還得加上可能是更重要的科學、技術、創新、創意與信息，用一個詞來概括，就是知識。奈斯比特說：“在工業社會里，戰略資源是資本；但是在我們新社會，戰略資源是信息。它不是唯一的資源，但卻是最重要的資源。”自人類社會跨越了工業社會之后，知識的重要性被提高到一個新的高度，甚至有學者將21世紀稱為“知識經濟時代”。在當今各種產業中，最成功、最具競爭力的廠商通常是那些善于開發、改良、更新、保護知識，并且迅速、持續不斷地將它們轉化為進步的產品或勞務的佼佼者。從某種意義上說，企業組織本身就是一個知識體，它不斷地吸收知識，轉化并產出新知識。企業處理知識的能力決定了企業的競爭實力。正如彼得·杜拉克(Peter Drucker）所言：“知識生產力已經成為企業生產力、競爭力和經濟成就的關鍵。知識已經成為首要產業，這種產業為經濟提供必要的和重要的生產資源。” ⑵變化中的工作性質

1984年，派瑞曼（Pemlmm）說過：“到下世紀初，美國將有3/4的工作是創造和處理知識。知識工作者將意識到：持續不斷地學習不僅是你得到工作的先決條件，而且是一種主要的工作方式。”扎波夫（zubof,1988）則指出，信息技術已經改變了人們對工作和學習之間的關系的基本看法。她說：“高度信息化的組織是一個學習機構，它的一個基本目的就是拓展知識一一不是學術意義上的知識本身，而是使組織怎樣更有效率的核心。學習不再是在教室里或者上崗前的孤立的活動，人們不必撇開工作專門抽出時間來學習，相反，學習就是工作的核心，學習與效率是同義詞。一句話，學習將是勞動的新形式。”隨著社會的發展、物質的豐足，人們的工作觀正逐漸改變。正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（Daniel yankelovtch）所稱，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作是達到目的的手段）轉變為較“精神面”的工作觀（尋求工作的“內在價值”)。漢諾瓦保險公司總裁歐白恩（B 0'Brien）說：“當你工作兩天所賺的錢比你的父輩們工作一周掙的錢還多時，大家開始渴望建立比遮風擋雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現。”這是促使我們朝向學習型組織邁進的深層次的社會動力，而這種變化也是工業社會演進的一部分。

同時，每個人與生俱來都有學習的天性，對學習充滿渴望，而在知識經濟時代，這種天性與渴望將達到無以復加的地步。每個人不僅直接從事與知識、信息有關的工作，從工作中學習，而且要終生學習。只有這樣才能適應這個日新月異的社會，這也將成為我們的生存方式。⑶全球經濟一體化所帶來的前所未有的競爭挑戰

15年前，美國社會預測學家約翰·奈斯比特在〈大趨勢〉一書中指出，當前的一大趨勢是從過去的一國經濟走向世界經濟，各國合作生產已經成為新的全球模式，“全球相互依賴”的經濟格局已經形成，一個國家可以關起門來發展經濟或者左右世界經濟的局面已經結束，全球經濟一體化帶給企業的影響也是巨大的。首先，全球經濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業不僅要在本土與本國企業競爭、與國外企業競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業競爭力提出了更高的要求。從短期來看,公司競爭依靠的是價格、產品等；而從長期來看，公司真正的競爭優勢在于快速開發適銷對路的新產品、靈活把握稍縱即逝的市場機會的核心能力。這些核心能力是組織集體學習的結晶（1990）。殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）曾說過：“比競爭對手學得更快的能力也許是唯一持久的競爭優勢。” 其次，全球經濟一體化會引起企業經營戰略的變化。隨著企業經營范圍的擴大、協調控制工作的難度空前復雜、不同文化的交叉，企業不能將原來的經營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰略、方針、政策以及管理制度、組織機構等，及時根據市場環境和各國實際情況調整組織，這就需要企業具有良好的柔性和高超的學習能力。

同時，由于競爭的日益激烈和對經營全球化以及核心能力的強調，公司內部和公司之間（包括你的競爭對手）進行合作將變得日益普遍。在未來的新環境里，競爭者們將共同開拓和培育市場，進行多層次、多形式的合作。總之，合作性競爭將是一個根本性的變化一一這個變化盡管姍姍來遲，但的確在發生。所有這些可能將為被傳統束縛住手腳的企業敲響警鐘，任何忽略組織學習的企業都將喪失探索商業和技術新前沿的良機。⑷企業正面臨著日益劇烈、飄搖不定的變化

借用生態學的一個公式：L>=C,瑞萬斯(Revans,1980）指出，一個有機體要想生存下來，其學習（L）的速度必須等于或大于其環境變化（C）的速度。企業組織作為一個系統，其面臨的環境正經歷著前所未有的變化：全球經濟一體化步伐加快，企業分崩離析、連橫合縱，競爭日益激烈，技術進步一日千里，社會變化日新月異。因此，企業要想獲得生存和發展，就必須增強其學習能力。正如圣吉所言：“當世界更息息相關、復雜多變時，學習能力也要更增強，才能適應變局。企業不能再只靠象亨利·福特(Henry Ford）、艾爾弗雷德·P·斯隆（Alfred P.Sloan）或小托馬斯·沃森(Thomas J.Watson）那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。” ⑸整個世界正在成為一個相互學習的社會現在的世界

各行各業已經不再是一兩家大企業“一枝獨秀”的局面了，新興企業異軍突起、飛速飄升的例子比比皆是。現在整個世界正在成為一個相互學習的社會。歐美企業師法日本，而日該企業又在效法歐美和韓國企業，甚至從中國古代兵法思想中汲取營養。面對國際一體化進程的加快，各國企業面臨的問題日益趨同，因此了解別人、善于從別人處學習將對企業增強競爭力有特殊意義。

7開展研究關于組織學習與學習型組織的研究在最近10年左右的時間里取得了巨大發展，無論是理論上還是在實踐中都取得了一大批重要成果，也造就了一批杰出的管理大師。然而，時至今日，在相關研究領域中并未形成十分成熟、廣為接受的、定型的結論，還有很多問題尚未解決，甚至在最基本的語義定義等方面還存在很大分歧。筆者認為，尚待深入研究的問題主要有：

⑴進一步明確和統一關于組織學習和學習型組織的定義、特征與判斷標準。它必須合理、可行、易于操作，并有廣泛的代表性。大多數學者給出的定義過于抽象、過分注重邏輯上的完善，而忽視了對實踐的指導意義。⑵深入研究組織學習的過程、影響因素及組織狀況與學習效果的關系，描繪出具體的組織學習模式或過程，給出衡量組織學習的標準或尺度。

⑶加強實證研究，整合相關理論與實務，給出各種理論、工具與方法的適用范圍。人們需要清楚的行動指南,必須有具體的行動建議，而不能只停留在概念、定理或理念中。時至今日，對組織學習和學習型組織的研究仍然停留在理論框架的構建上，缺乏具體、詳盡、可信的實踐指導和從理論轉化到實踐的研究成果。

對于中國廣大企業管理人員和理論工作者而言，從事組織學習和學習型組織的研究更是一項艱巨而迫切的任務。首先，中國企業素質普遍較差，企業能力低下，大部分的管理水平還處于原始狀態，制約了中國管理研究事業的發展。其次，中國企業管理研究起步晚，水平低，沒有形成氣候，缺乏“大師級”的研究人員。第三，中國企業面臨著十分嚴峻的競爭環境和很多復雜的實際問題，既迫切需要深刻而實用的理論指導企業經營，全面增強體質，提高競爭能力，又不能照搬西方的理論和做法，必須結合中國企業的實際情況，講求中國特色。然而，值得注意的是，中國企業在組織學習方面并不是一無是處。實際上，中國企業在組織學習方面有著自己鮮明的特色，很多企業也存在獨具特色的組織學習實踐。與此同時，我們在開展組織學習研究方面也存在一定的優勢。

首先是文化與觀念優勢。東方文化注重整體、聯系與感性。在對待個人學習問題上，不僅主張從書本上學習，而且強調實踐；不僅要知其然，而且要知其所以然；不僅要洞悉問題的本質，而且要體察它與整體的關系、與其他問題的聯系；不僅認為學習是一個持之以恒的過程，而且強調必須尊重規律、循序漸進??這些觀念都與學習型組織內在要求是一致的。因此，我們在研究學習型組織時，存在較少的觀念障礙。其次是中國優良的組織文化傳統。雖然中國經歷了幾千年封建統治,等級觀念根深蒂固，但這并未壓抑平等、體恤下屬等思想的發展。·從孔子的“仁愛”思想、孫子的“道者，令民與上同意也”位列五事之首的論斷與“愛民如子” 的主張，直到建國以后被廣泛宣傳的集體主義和人民當家做主的思想，甚至現在悄然興起的“儒家管理思潮”,都為我們開展學習型組織研究打下了良好的組織文化基礎。雖然中國在開展組織學習和學習型組織研究方面存在一定的優勢，但困難是顯著的。筆者認為，結合中國實際，跟蹤國際企業管理發展潮流，在目前大力開展對組織學習與學習型組織的研究，既有較高的理論價值，又有重要而迫切的現實意義

1.組織學習的結構和作用機制是組織學習研究中的兩個迫切需要解決的基本問題。中國企業的組織學習包括組織間學習、組織層學習、集體學習、個體學習、利用式學習、開發式學習六個因素。多層線性模型結果表明,組織學習集體層面的四個維度通過個體學習影響員工的滿意度和情感承諾;在組織層學習水平高和利用式學習水平低的組織里面,滿意度、情感承諾對離職意向的預測力更強。多層回歸分析結果表明,組織學習通過組織創新來影響組織財務績效。這些結果對組織學習的研究和管理實踐都有很重要的啟發。

2.基于跨文化分析架構,就中國和荷蘭的社會文化對組織學習過程、組織學習氛圍和組織學習能力的影響進行比較，3.在總結國外學者有關組織學習、社會資本和公司創業研究的基礎上,表明組織學習、社會資本和公司創業相互促進,但這些相互促進關系在新興企業發展的不同階段發揮不同的作用。在早期企業比較側重于利用式學習、強關系和漸進式公司創業之間的促進關系;而在中期企業則傾向于在原有促進關系的基礎上嘗試探索式學習、弱關系和激進式公司創業;經過不斷地調整,在后期各種因素之間的相互促進關系逐漸清晰和明顯,并達到平衡。

4.This research design the learning strategies of alliance and the policies and measures of government from the union and the government level to guarantee the successful implementation of organization study to innovative coalitions保證組織學習創新聯盟的成功實施, provide help to rapidly promote the ability of independent innovation自主創新能力 of middle-small enterprise.5.【摘要】組織學習行為在國內外方興未艾,組織學習測度體系的建立是提高組織學習效率的首要前提。文章在國內外組織學習研究成果的基礎上,并結合于我國企業組織學習的實踐行為,提出了適合于我國企業學習型組織建設績效測評的指標體系,并利用若干種因子分析方式進行信度檢驗和效度檢驗,最后根據檢驗結果得出關于我國企業組織學習現狀的若干結論,以期對我國企業學習型組織建設的深入開展提供有益的借鑒。

7.【摘要】知識經濟時代,知識是構成企業核心競爭力的主要因素,組織學習是打造企業核心競爭力的重要途徑。在企業組織學習的實踐中,企業文化是關系組織學習成敗的關鍵因素。筆者通過對組織學習過程模型的研究,從不同學習階段學習主體的不同和組織學習過程中知識的流動方向入手,研究了組織學習過程中組織文化的作用機理。

8.【摘要】 組織學習理論的核心在于強調組織學習活動和能力是企業價值創造的源泉,重點在于從社會資本視角探討組織學習的社會化過程及其對價值創造的具體影響。認為組織社會資本為組織學習提供了有效的實現機制,適應型社會資本有助于組織利用式學習,而創新型社會資本有利于開發式學習。企業實現價值創造必須以組織學習為導向,強調對兩類社會資本的整合與管理。

9.本文從知識管理的視角出發,從理論上深入分析組織學習、知識管理及企業創新等變量之間的關系,構建出三者的關系模型,并對該模型進行實證檢驗。研究結果表明,組織學習對知識管理和企業創新都產生正向影響,組織學習通過知識管理對企業創新發揮更大的作用。研究結果發展和豐富了組織學習和企業創新的相關理論,對于企業提升創新能力具有有益的實踐指導意義。

10.基于組織學習理論,研究三大組織學習要素,即組織學習源、組織學習方式和組織學習的外部環境,對企業自主技術創新的影響。利用270家中國企業的調研數據,得出結論:內部學習源對自主技術創新的促進作用強于外部學習源對其的促進作用。兩種組織學習方式是不同學習源轉化為企業自主技術創新的重要機制。組織學習的外部環境特征,環境動蕩性,影響組織學習方式與企業自主技術創新間的關系。

11.創業導向以及其中的創新性和風險承擔性維度對企業成長有正向影響作用，創業導向的先動性對企業成長的正向影響作用未得到驗證；創業導向及其子維度對組織學習有正向影響作用；組織學習及其子維度對企業成長有正向影響作用；組織學習在創業導向與企業成長關系中起中介作用。

12.假設(1)：組織認同對組織學習有直接的顯著正作用；假設(2)：組織學習對組織績效有直接的顯著正作用；假設(3)：組織認同對組織績效有直接的顯著正作用。本文的主要創新在于將組織認同與組織學習進行融合性研究。

13.通過實證研究認為組織學習并不能直接影響企業,而是通過動態能力這一中介變量發揮作用,企業只有通過有效的學習才能獲取知識,才能在動態的環境中保持競爭優勢。同時,企業動態能力也會作用于組織的學習過程,兩者協同進化。

14.本文基于組織學習與技術轉移理論,從互動機制與知識創新出發,利用結構方程模型,深入探討了組織學習與技術轉移績效的關系,研究結果顯示:組織學習能力越強,技術轉移績效效應越強;在組織學習影響技術轉移績效中,互動機制起調節變量作用,即組織學習與互動機制的交互作用會顯著影響技術轉移績效;知識創新在組織學習與技術轉移績效影響中起有限中介作用。

15.深入探討技術授收雙方互動和知識創新分別對組織學習與技術轉移績效關系的調節與中介作用。結果顯示:組織學習對技術轉移績效具有顯著的正向影響;技術授收雙方的互動在組織學習對技術轉移績效的影響中起調節作用;知識創新在組織學習對技術轉移績效的影響中起部分中介作用。這些結論有助于理解組織學習影響技術轉移績效的機理,使組織學習理論能夠更好地指導技術轉移實踐。

16.組織學習方式的選擇對管理創新活動的績效存在顯著影響,組織文化的信息準確性和交往坦率性對組織學習的四種方式（糾偏學習、反思學習、理論學習和實踐學習）與管理創新四種活動（理念創新、結構創新、方式創新和管理制度創新四個維度）的績效之間的關系起到部分調節作用.組織學習方式對管理創新成效的影響：理論學習方式對各種管理創新活動皆有顯著的正向影響作用, 實踐學習對理念創新和方式創新成效存在正向的影響作用, 反思學習對理念創新和結構創新有正向影響, 而糾偏學習只對制度創新成效有顯著的負面影響.組織文化對組織學習方式與管理創新成效關系的影響作用：使用層級回歸方法分別對組織文化的交往坦率性和信息準確的調節作用進行檢驗，結果顯示:坦率程度對糾偏學習與方式創新成效之間的關系產生調節作用;對反思學習與方式創新成效之間的關系產生調節作用;對理論學習與理念創新成效之間的關系產生調節作用;對實踐學習與結構創新成效之間的關系產生調節作用.信息準確程度對糾偏學習與結構創新成效之間的關系產生調節作用;對反思學習與方式創新成效之間的關系產生調節作用;對理論學習與理念創新成效之間的關系產生調節作用。

《不同組織文化中組織學習方式對管理創新績效的影響》，李燚,芮明杰，研究與發展管理，2008年8月，第20卷第4期

17.本文試圖通過兩個代表性的組織學習過程模型來分析組織學習在知識管理中所扮演的角色。本文認為，組織學習與知識管理互為你我，互相促進和作用，目的都是為了提升組織的競爭力。在這種新的組織形態中知識的有效流動是核心目標，學習氛圍、學習機制、組織溝通等作為必要的輔助手段來實現這一目標。組織學習可以加速組織中知識的轉換和共享，從而改變組織的知識擁有狀況，而組織對知識的掌握程度最終成為企業核心競爭力的來源。

《從組織學習過程模型看組織學習在知識管理過程中的角色》，孫曉強，技術經濟與管理研究，2007年第一期。

18.

第三篇：關于組織學習

關于組織學習《電力安全工作規程》的通知

各站所：

現將《電力安全工作規程》下發你們，并指出學習的重點。希望你們認真組織學習，并在工作中融會貫通，提升安全生產水平。

—、線路部分：

1、保證安全的組織措施

2、保證安全的技術措施

3、線路運行和維護

4、鄰近帶電導線的工作

5、線路施工

6、配電設備上的工作

7、安全工器具的保管使用檢查和試驗

8、電力電纜工作

9、一般安全措施

二、變電部分

1、總則

2、高壓設備工作的基本要求

3、保證安全的組織措施

4、保證安全的技術措施

5、線路作業時變電站和發電廠的安全措施

6、帶電作業

7、二次系統上的工作

8、一般安全措施

9、有關工作票的填寫

10、緊急救護法

長寧縣電力公司安生科

二零一一年八月三十日

第四篇：學習組織

株洲高新區四大舉措推進學習型黨組織建設

發布時間：2010-9-7 14:24:00來源：【 瀏覽字號： 大 中 小 】

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株洲網訊（通訊員 余婧 胡嵐）在創先爭優活動中，株洲高新區把建設學習型黨組織作為一項重大戰略任務來抓，四大舉措扎實推進學習型黨組織建設，不斷提高廣大黨員干部的思想政治水平和推動科學發展的能力，使各級黨組織成為學習型黨組織、各級領導班子成為學習型領導班子。

精心設計，豐富學習內容。結合新區經濟社會發展的實際需要，精心設計學習主題，按照“干什么學什么、缺什么補什么”的原則，科學明確學習內容，讓廣大黨員“按需進補”。一是深入學習中國特色社會主義理論體系和社會主義核心價值體系，引導廣大黨員充分運用馬克思主義觀點和方法指導工作，解決問題，推動新區經濟社會全面發展。二是深入學習實踐科學發展觀，創新發展理念，理清發展思路，破解發展難題，轉變發展方式，使廣大黨員成為踐行科學發展的骨干力量。同時，結合新區實情，立足崗位，掌握區域經濟、“兩型”社會、低碳經濟等新知識新技能，不斷優化廣大黨員干部的知識結構，提高戰略思維和創新思維能力。今年2月，工委、區委理論學習中心組第一次學習邀請了湖南大學行政管理博士生導師陳曉春教授和中國長城戰略研究所特聘研究員、北京中關村管委會原副主任趙慕蘭，分別就低碳經濟與發展園區經濟進行了專題輔導。

完善制度，強化學習管理。完善學習機制，注重學習進度與質量的統一，使理論知識、實踐經驗“入腦入心入行”，以“常制”保“長效”。一是集體學習制度化。嚴格執行黨委(黨組)中心組學習制度，保證領導班子集體學習每季度不少于1次。建立健全檔案、調查研究、督促檢查等制度，做到學習有計劃、有考核、有總結、有成效。二是教育培訓科學化。加強和改進領導干部進修班、專題研討班、中青年領導干部培訓班等培訓方式，科學安排崗

前培訓、業務培訓和理論培訓等。2002年該區在新加坡建立了境外干部教育培訓基地，先后選派7批188名干部赴新加坡就循環經濟、城市建設規劃等進行專題學習。2008年該區聯合新華大學建立了國內干部教育培訓基地，先后有2批86名干部參加了學習培訓。此外，高新區每年舉辦村（居）書記、主任集中培訓，著力提高農村基層干部整體素質。三是學習考核具體化。區建設學習型黨組織工作領導小組對各級各部門黨委（黨組）活動開展情況進行檢查指導，要求黨員領導干部把學習情況作為年終工作總結的重要內容，將建設學習型黨組織工作情況納入文明單位創建目標，納入黨員領導干部績效考核體系。

創新手段，保證學習實效。一是搭建學習新平臺。開設新區講壇，利用每周五下午的時間，邀請各方面專家、學者前來授課，形成學習新氛圍。積極推進網絡學習園地建設，在農村社區大力開展遠程教育培訓，不斷豐富學習內容，擴大學習群體，強化學習效果。提高基層文化站點、社區文化中心、農家書屋和單位圖書閱覽室等文化資源的使用效益，形成覆蓋各級黨組織和全體黨員的學習服務平臺。二是“走出去”“請進來”相結合。根據工作需要，有計劃地組織到企業、部隊和革命老區、經濟發展較快地區學習考察。今年6月，工委、區委理論學習中心組學習走進軍營，開展“軍事日”主題的學習活動，全體學習成員體驗了軍營生活，增強了國防意識和黨管武裝的政治責任感，進一步提高了參與和領導國防建設的能力。近年來，高新區先后組織300余名優秀干部赴珠海、深圳、大連等地學習考察，擴寬了領導干部的視野。此外，該區加強與知名院校的對接和溝通，多渠道、多層次地開發和利用“客座資源”來區舉辦“短、平、快”式的專題講座、研討論壇，增強學習培訓的多樣性，加快知識更新。該區先后舉辦項目包裝策劃、園區建設管理、招商引資等專題培訓班，培訓干部1000余人次。

科學引導，營造學習氛圍。一是突出“三個結合”。把建設學習型黨組織與創先爭優活動結合起來，把建設學習型黨組織與領導班子績效考核結合起來，把學習考評情況與黨員干部的發展使用結合起來，同要求、同部署、同推進，營造尚學重教的濃厚氛圍，增強建設學習型黨組織的動力和持久力。二是分類指導，全面覆蓋。積極在企業、農村、機關、學校、社區等基層黨組織中開展創建學習型黨組織活動，形成各具特色的學習品牌。高新區勞動人事局邀請了市委黨校教授進行了“提升執行力，做創先爭優活動的排頭兵”的專題輔導，使全局黨員干部對創先爭優活動的認識得到了全面提高。馬家河鎮黨委組織全鎮村干部聽取株洲市農辦調研員上了一堂生動的“2010年中央一號文件專題解讀課”，使廣大村干部對中央對農村發展的政策精神有了進一步的了解。通過學習，企業增強了經濟活力，農村加快了發展動力，機關提升了管理服務執行力，街道社區增強了凝聚力向心力。三是依托媒介，形成合力。《株洲新區》和株洲高新網開設專欄、專版和專題，各級黨組織懸掛橫幅60多條，制作宣傳板報68塊，充分運用現代遠程教育網絡、黨員電化教育、黨建信息網、手機短信平臺等媒介，大力宣傳建設學習型黨組織的各項政策措施和重大意義，宣傳全區建設學習型黨組織的具體舉措和實際行動，宣傳學習型黨組織建設先進集體和先進個人，營造認真讀書、勤奮學習的良好學習氛圍，推動建設學習型黨組織活動既生動活潑又扎扎實實地開展。

第五篇：組織學習有感

組織學習有感

我們要深刻學習領會這些精神內涵，我們知道只有學習和努力才能取得長足進步，發揮的的我們組織優勢，激發奮斗苦干精神，要盡職盡責地投入到工作之中，撲下身子把每一項任務做實做到位，走進群眾中，我們要深刻學習精神，在守正創新、提升質量上持續發力，在基礎建設上持續發力，在長遠建設上持續發力，使田間地頭上。將任務分解，責任明確到人，做好分組工作，尤其是各位組長，要帶頭擔當盡責，當好表率、帶好隊伍。要提高工作效率，堅持案無積卷、事不過夜，決不能拖泥帶水、松松垮垮。要增強斗爭精神，始終堅持高標準、嚴要求，早在1929年召開的古田會議，要求“努力改造組織工作的組織，務使組織工作的組織確實能擔負組織工作的政治任務”時至今日仍不過時。

把工作中遇到的種種問題，改出高質量，改出好成效，努力把主題教育的過程轉化為黨員干部思想大凈化、作風大轉變、工作大改進、形象大提升的過程，通過此次主題教育，我們的工作隊伍煥然一新。我市組織工作的建設和組織工作對標新思想精準定位、，我們不斷地學習奮進，勇爭第一我們要以組織工作記關于組織工作的建設和組織工作的。