第一篇：企業戰略管理名詞解釋

名詞解釋

1.企業戰略：是指企業根據環境的變化，本身的資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝

2.商業倫理：規范個人、職業群體和組織商業行為的公認的是非準則。

3.社會文化環境: 是指一個國家或地區的民族特性、文化傳統、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結構及風俗習慣等情況，包括社會文化和整體價值觀的變化及由此引起的社會成員行為態度的變化

4.趨勢外推法: 就是對行業過去五年或者更長時間內的需求量變化情況進行分析，然后以此為依據來預測行業未來需求

5.德爾菲法: 又名專家意見法，是依據系統的程序，采用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯系，只能與調查人員發生關系，以反復的填寫問卷，和集結問卷填寫人的共識來搜集各方意見，應對復雜任務難題的管理技術

6.朝陽產業：是指新興產業，具有強大生命力，市場前景廣闊，代表未來發展的趨勢，一定條件下可演變為主導產業甚至支柱產業，但是風險性依然存在。

7.夕陽產業：是對趨向衰落的傳統工業部門的一種形象稱呼，指產品銷售總量在持續時間內絕對下降，或增長出現有規則地減速的產業，其基本特征是需求增長緩慢或停滯，產業收益率低于各產業的平均值，呈下降趨勢。

8.替代品: 是指那些來自于不同產業的產品或服務

9.企業能力: 是指整合企業資源，使價值不斷增加的技能。.企業核心競爭力: 是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源及其組合能力。

11.差異化戰略: 是指在一定的行業范圍內，企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，使企業建立起獨特的競爭優勢。

12.目標聚集戰略: 是通過滿足特定消費者群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限的區域市場，形成自己的競爭優勢。

第二篇：企業戰略管理名詞解釋2013（范文模版）

名詞解釋

? 企業愿景

是根據企業使命，在匯集企業每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好遠景，它能激發出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業，它是企業戰略的重要組成部分。

? PEST模型

PEST為一種企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST即POLITICAL（政治）、ECONOMIC（經濟），SOCIAL（社會）和TECHNOLOGY（技術），這些是企業的外部因素。? 藍海戰略

與其在擁擠的市場上（紅海）做激烈競爭，不如開發新的、沒有競爭的市場空間（藍海），有些藍海是在已有產業以外創建的，但大多出藍海是通過紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。

? 多角化戰略

是指一個企業同時在兩個以上的行業從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途的產品和服務的戰略。

? 技術相關產品戰略

即企業的一項產品的銷售額低于銷售總額的70%，但其技術上相關聯的銷售額大于銷售總額的70%，而這些產品的基本經濟用途或目的是不同的。

? 價值鏈

是企業從事設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種價值活動的集合。? 縱向一體化

即垂直整合，是指在一個完整的生產鏈條中，企業在原有核心業務的基礎上向前或向后發展，向前發展又稱前向一體化，向后發展的稱為后向一體化。

? 戰略控制

是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合其目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。、。

第三篇：企業戰略管理--重點名詞解釋

1.企業戰略管理：是企業長期表現的一系列重大管理決策和行動，包括戰略的制定、實施、評價和控制，是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。是企業在處理自身與環境關系中實現其宗旨的管理過程。

2.進入壁壘：起到阻止行業外企業進入的因素

3.退出壁壘：企業進入一個行業時未來可能遭受的風險

4.核心競爭力：是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力。

5.SO戰略：利用企業內部優勢去抓住外部機會的戰略。

6.WO戰略：利用外部機會改進內部劣勢的戰略。

7.ST戰略：利用企業的優勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰略。

8.WT戰略：直接克服內部劣勢和避免外部威脅的戰略。

9產品生命周期（Product Life Cycle）：簡稱PLC，是指產品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經歷的市場生命循環過程。

10競爭優勢：指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值能力。

11價值鏈：企業為顧客提供的產品或服務，是設計、生產、銷售、發送和輔助產品（服務）等一系列活動的結果，這些相互聯系的活動共同創造了總價值。

12價值活動：每個企業都要為產品的設計，生產，營銷，交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。上述的這些活動之所以能構成價值鏈，是因為它們都對產品價值的形成具有正向作用，這些活動被稱為價值活動。

13企業使命：是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的，不是企業經營活動結果的表述，而是為企業提供了一種原則、方向和哲學。有廣義和狹義之分，狹義的企業使命是以產品為導向的，廣義的企業使命是從本企業的實際條件出發，以市場為導向來定義的，著眼于滿足市場的某種需求。

14企業任務：是指企業的性質、企業在社會中的作用和地位的更為明確的說明。【對企業任務的界定是企業高層管理者的首要任務-1企業是什么2企業將會是什么3企業應該是什么】 15企業戰略目標：是企業在實現其使命和任務的過程中要達到的長期目標，是企業戰略構成的基本內容，是企業制定戰略的基本依據和出發點。

16戰略態勢：就是在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展的發展方向。

17成本領先戰略：指企業通過一系列內部和外部成本控制活動，最大限度地降低成本，取得最大成本比較優勢，成為行業成本領先者的戰略。

18差異化戰略：是指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客的特殊需求，形成競爭優勢。

19企業購并：是指一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被購買的企業，以增強企業競爭優勢、實現企業增長等經營目標的行為。

20戰略聯盟-兩個或兩個以上的企業，為一定目標，通過一定方式組成的網絡式聯合體。21戰略實施：就是將戰略構想轉化成戰略行動的過程，是實現既定戰略的過程。

22企業戰略控制：就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預定的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。23戰略風險：就是指企業戰略與實際情況相脫節，從而導致企業發展方向出現偏差的風險。24企業國際化經營：是指企業在本土之外還擁有和控制著生產、營銷或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。

25戰略變革是企業為了實現持續增長，應對外部環境的變化所做出的形式性質和狀態的轉變。

第四篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第五篇：企業戰略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業戰略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業的集中程度。恒大地產對房地產相關產業的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰略合作聯盟；在產品設計環節，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業十大知名企業進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業信譽好，加之以上四家企業之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業內企業后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。