第一篇：工程部經(jīng)理年終總結(jié)

2010年年終工作總結(jié)

我在公司工作已經(jīng)有幾個(gè)年頭了，一直從事著道路、橋梁等相關(guān)工程的管理工作，任職以來(lái)，對(duì)工作一直不敢怠慢，堅(jiān)持小心謹(jǐn)慎、腳踏實(shí)地、認(rèn)真務(wù)實(shí)、高效求新的工作態(tài)度與工作方式。因?yàn)楣纠锏缆窐蛄汗こ滩块T人少，所以我的工作幾乎囊括了工程部相關(guān)的所有內(nèi)容。有工程施工管理，有工程投標(biāo)，有過(guò)去未完工程的收尾事宜處理。其中最主要的還是負(fù)責(zé)蓋州河道治理項(xiàng)目—河道治理工程的施工管理工作，現(xiàn)就河道治理工程作個(gè)匯報(bào)。河道治理工程總造價(jià)是1945萬(wàn)元，現(xiàn)施工完成工程造價(jià)788萬(wàn)。

工程質(zhì)量完成情況：

河道治理項(xiàng)目是我公司重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目之一，我任命為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人后，立即開始了項(xiàng)目部的組建工作。抽調(diào)工作人員，建立質(zhì)量管理體系、項(xiàng)目管理目標(biāo)和管理人員崗位責(zé)任制。為保證整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我組織項(xiàng)目部管理人員根據(jù)自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合工程的特點(diǎn)，編制了項(xiàng)目部質(zhì)量預(yù)防措施。工程開工以后，我們嚴(yán)格控制施工質(zhì)量，從基礎(chǔ)開始，一步一個(gè)腳印的進(jìn)行。在施工過(guò)程中，我要求堅(jiān)決落實(shí)公司預(yù)防措施內(nèi)容，同時(shí)組織管理人員對(duì)其他項(xiàng)目部在建工程進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，作到揚(yáng)長(zhǎng)避短，提高了項(xiàng)目部人員的質(zhì)量爭(zhēng)先意識(shí)。擋土墻工程重點(diǎn)控制了砂漿的攪拌和墻體砌筑工作。在整個(gè)主體施工期間，我們認(rèn)真進(jìn)行落實(shí)。迄今為止，未發(fā)現(xiàn)墻體有沉降、裂縫現(xiàn)象。整個(gè)主體工程的施工，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目的認(rèn)真控制，全部施工內(nèi)容符合設(shè)計(jì)要求，主體質(zhì)量較好，達(dá)到了預(yù)期的質(zhì)量目標(biāo)。

工程生產(chǎn)及進(jìn)度控制：

河道治理工程自2009年12月開工以后，我按照要求工期，組織制定了施工進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃以及勞動(dòng)力計(jì)劃。并且根據(jù)施工進(jìn)度要求，對(duì)各個(gè)施工班組就具體進(jìn)度、生產(chǎn)內(nèi)容提出了具體要求。在生產(chǎn)過(guò)程中，我根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò)制定月計(jì)劃和周計(jì)劃，對(duì)整個(gè)工程生產(chǎn)進(jìn)行了控制管理。施工初期，因?yàn)轫?xiàng)目開工較晚，動(dòng)遷工作不及時(shí)，等原因影響了施工進(jìn)度。對(duì)此，項(xiàng)目部多方聯(lián)系，勤做思想動(dòng)員，經(jīng)過(guò)努力，基本上保證了施工的要求。在施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)單位對(duì)墻體進(jìn)行了設(shè)計(jì)變更，并增加了墊層，由此工程量增加，也加大了施工難度。施工進(jìn)度緩慢。

從整個(gè)工程進(jìn)度來(lái)看，與原計(jì)劃工期相比滯后。原計(jì)劃在冬季擋墻停工時(shí)，抓緊時(shí)間組織進(jìn)行河底鋪砌的施工。但天氣較冷，凍層很厚，施工難度很大，所以只施工幾天便停工了，等年后天氣轉(zhuǎn)暖再繼續(xù)施工。

河道治理工程原工期完工日為2010年12月，現(xiàn)已經(jīng)收到監(jiān)理通知工期延期至2011年

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7月末。

安全、設(shè)備管理：

施工進(jìn)場(chǎng)的準(zhǔn)備期間，我組織項(xiàng)目部按照省級(jí)文明工地的目標(biāo)對(duì)全場(chǎng)的施工作業(yè)區(qū)進(jìn)行了規(guī)劃布置。根據(jù)項(xiàng)目工程特點(diǎn)，制定了設(shè)備需用計(jì)劃，并組織了布置和安裝。施工中，我堅(jiān)持將安全管理作為日常管理的重點(diǎn)，將確保職工的生命安全作為自己的第一要?jiǎng)?wù)。土方開挖，擋墻砌筑和臨邊防護(hù)是安全管理的重點(diǎn)，為此，我從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)了管理工作：①加強(qiáng)安全技術(shù)交底工作。通過(guò)進(jìn)場(chǎng)時(shí)的三級(jí)安全教育、上崗時(shí)的專項(xiàng)安全交底來(lái)加強(qiáng)職工的安全意識(shí)。②加強(qiáng)安全檢查和巡視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)整改，杜絕安全隱患。加強(qiáng)臨邊的安全防護(hù)。施工中，定期進(jìn)行設(shè)備的維修、保養(yǎng)和檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，及時(shí)進(jìn)行修理更換。整個(gè)施工期間。未發(fā)生重大安全事故，一般安全事故控制在了1‰以內(nèi)，保證了廣大職工的生命安全，達(dá)到預(yù)期安全生產(chǎn)目標(biāo)的要求。

材料、降本和人工費(fèi)的管理：

材料管理中，我根據(jù)施工預(yù)算，組織制定了施工材料需用計(jì)劃。材料使用中，我要求大家堅(jiān)持限額領(lǐng)料制度，根據(jù)施工預(yù)算，安排項(xiàng)目管理人員及時(shí)統(tǒng)計(jì)各個(gè)班組的施工內(nèi)容和數(shù)量，并且及時(shí)與預(yù)算量進(jìn)行對(duì)比分析，控制各個(gè)分項(xiàng)工程的材料使用以及人工費(fèi)的發(fā)放。但由于河道兩側(cè)地貌復(fù)雜，今年雨水又大，使得工作面很窄，擋墻砌筑的材料不能一次運(yùn)輸?shù)轿?，而需?次倒運(yùn)，甚至3次、4次，造成了機(jī)械費(fèi)用嚴(yán)重超計(jì)劃而工程成本提高。

在新的一年中，我將從以下幾點(diǎn)作出努力、作好工作。

1.繼續(xù)抓好河道治理項(xiàng)目管理工作：本工程在來(lái)年的時(shí)間緊、任務(wù)重?？紤]到項(xiàng)目總工期要求，我將繼續(xù)抓好施工生產(chǎn)進(jìn)度控制，積極組織好人力投入，確保工程按照預(yù)期要求完成。

2.加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)，繼續(xù)提高管理水平：隨著時(shí)代的前進(jìn)、新技術(shù)的運(yùn)用，必須進(jìn)行專業(yè)技術(shù)知識(shí)的再教育。并積極學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)之處，作到揚(yáng)長(zhǎng)避短，進(jìn)一步提高思想認(rèn)識(shí)，開拓視野。

3.進(jìn)一步作好施工管理工作，尤其施工進(jìn)度控制和機(jī)械調(diào)配方面。

２０10年的工作中，我負(fù)責(zé)的工程盡管有一定的成績(jī)，但是仍然存在很多不足，需要繼續(xù)總結(jié)和完善。只有很好的總結(jié)過(guò)去，才能更好的服務(wù)未來(lái)。新的一年中，我要進(jìn)一步重點(diǎn)作好三個(gè)方面的管理：一是人的管理。人是管理的組織者和執(zhí)行者，項(xiàng)目管理人員不能松懈，只有全體管理人員密切配合，各負(fù)其責(zé)，才能作到施工各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，整體工作才

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能井然有序。二是物的管理。也就是材料的管理。２０11年，我將繼續(xù)在項(xiàng)目管理中作好限額領(lǐng)料制度，并且進(jìn)一步細(xì)化，定期與工程預(yù)算量進(jìn)行對(duì)比分析，找出不足，制定對(duì)策。三是法的管理。也就是施工方法的研究和管理。在公司各項(xiàng)預(yù)防措施的基礎(chǔ)上，結(jié)合工程實(shí)際特點(diǎn)，進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，形成一套行之有效的施工方法，以便于指導(dǎo)施工和工人操作。

總之，在新的一年中，我將進(jìn)一步提高自己，研究和改進(jìn)項(xiàng)目管理辦法，為公司的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。

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道橋工程部經(jīng)理劉厚權(quán)2011年1月20日

第二篇：工程部經(jīng)理年終個(gè)人總結(jié)

總結(jié)過(guò)去 吸取教訓(xùn)合理謀劃 確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

2012年鵬泰天倫錦城小區(qū)工作總結(jié)及2013年工作計(jì)劃

董事長(zhǎng) 各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事、大家好：

在緊張忙碌中，2012年已過(guò)去。新的一年將要開始。借此機(jī)會(huì)向各位領(lǐng)導(dǎo)及同仁匯報(bào)一下工程部2012年工作總結(jié)及2013年的工作思路。請(qǐng)給予幫助指導(dǎo)。

一．2012年工作總結(jié)

（一）開工工作面指示

根據(jù)公司2012年工程進(jìn)度計(jì)劃安排滿足2013年4月30日1#-2#樓交工。在年前必須完成外墻裝飾，室內(nèi)地輻熱砼填充完成。4#樓主體封頂及填充墻完成至11層。配電室的完成（因天氣寒冷未能現(xiàn)澆地面。因其他原因電梯以運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)，未能安裝。

（二）工程質(zhì)量控制安全施工控制

①質(zhì)量控制 由施工企業(yè)編制通病防治計(jì)劃，報(bào)監(jiān)理審批，跟蹤檢查落實(shí)（如鋼筋綁扎不規(guī)范，剪力墻窗口出現(xiàn)脹?，F(xiàn)象，模板的高低差等已成通病）

②安全文明施工：腳手架搭設(shè)，模板支撐架搭設(shè)，及塔吊安裝運(yùn)行，上料電梯安裝運(yùn)行等，都是由專職安全員負(fù)責(zé)、檢查并且報(bào)監(jiān)理驗(yàn)收，運(yùn)行正常。

（三）部門內(nèi)部建設(shè)

根據(jù)工作任務(wù)需求，合理調(diào)整過(guò)程中組織構(gòu)架。要建立定期培訓(xùn)制度，通過(guò)培訓(xùn)提高管理水平。

二、存在主要問(wèn)題

（一）項(xiàng)目水平有待提高

①質(zhì)量控制方法手段需要改進(jìn)。

質(zhì)量是公司發(fā)展的基礎(chǔ)，在過(guò)去的一年中，質(zhì)量控制存在許多不足。質(zhì)量控制的管理思路不清晰，重點(diǎn)不突出，質(zhì)量控制手段單一，沒(méi)能充分調(diào)動(dòng)合作單位的積極性，各質(zhì)量控制主體的作用沒(méi)能全部充分發(fā)揮出來(lái)。

②進(jìn)度控制需要提前謀劃

2012年的進(jìn)度控制管理不是很好，各工種銜接存在不合理的地方。進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中執(zhí)行不嚴(yán)格，對(duì)于存在的問(wèn)題處理不及時(shí)，導(dǎo)致工程進(jìn)度計(jì)劃嚴(yán)重脫節(jié)。工程施工中變更較多。

三、2013年工作計(jì)劃

（一）在2013年的工作中工程部將以公司管理目標(biāo)為向?qū)В皂?xiàng)目管理為重點(diǎn)，加強(qiáng)工程部職能建設(shè)為保障，確保公司管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，確保工程能如期交工。

（二）管理要求：嚴(yán)格控制質(zhì)量通病的防治，加強(qiáng)進(jìn)度控制，加強(qiáng)安全控制、成本管理、過(guò)程控制執(zhí)行公司制度管理。定期不定期執(zhí)行聯(lián)合檢查制度。

組織相關(guān)技術(shù)人員做好圖紙交底，技術(shù)交底。避免不必要的問(wèn)題發(fā)生。并針對(duì)以前工程存在問(wèn)題的不足。提出合理化的建議。做好內(nèi)

部圖紙審查，圖紙會(huì)審工作。及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中的問(wèn)題，及時(shí)解決。協(xié)調(diào)好五方主體單位的工作。認(rèn)真審核施工單位的施工組織計(jì)及監(jiān)理單位的監(jiān)理方案和監(jiān)理實(shí)施細(xì)則，確保是攻那個(gè)方案的針對(duì)性。建立材料進(jìn)場(chǎng)制度，不合格的材料堅(jiān)決不允許使用。每個(gè)分部分項(xiàng)工程施工必須通過(guò)施工單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位聯(lián)合驗(yàn)收方可進(jìn)行下道工序施工。嚴(yán)格進(jìn)行工程竣工驗(yàn)收。工程部驗(yàn)收不通過(guò)，不允許向業(yè)主移交。

（三)強(qiáng)化進(jìn)度管理

嚴(yán)格按照公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作為控制重點(diǎn)，工程部組織項(xiàng)目部編著進(jìn)度計(jì)劃。并且要求施工隊(duì)上報(bào)月計(jì)劃、周計(jì)劃。并嚴(yán)格監(jiān)督施工情況，及時(shí)解決影響工程制度進(jìn)度的問(wèn)題。提出解決方案，確保進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施。做好安全文明施工，制定有獎(jiǎng)有罰制度。

第三篇：工程部經(jīng)理范文

工程部經(jīng)理工作職責(zé)

1、貫徹落實(shí)公司制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，組織、計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、管理本部門的工作。

2、貫徹落實(shí)國(guó)家和地方有關(guān)建筑裝飾裝修工程施工的法律法規(guī)和政府有關(guān)行政主管部門的規(guī)定。

3、起草本部門的各項(xiàng)管理制度。

4、辦理工程款的支付手續(xù)，核查公司應(yīng)扣的各項(xiàng)費(fèi)用，掌握工程款的使用動(dòng)向和控制資金使用風(fēng)險(xiǎn)

5、組織對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)。

6、協(xié)調(diào)各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和公司各部門的關(guān)系。

7、組織本部門人員按照公司的規(guī)定調(diào)配管理人員到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施監(jiān)管、服務(wù)和對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安全、質(zhì)量檢查。

8、對(duì)存在問(wèn)題的工程項(xiàng)目，查明原因、采取對(duì)策，實(shí)行重點(diǎn)跟蹤管理。

9、負(fù)責(zé)工程資料收集、整理的檢查督促工作，公司的貫標(biāo)及評(píng)優(yōu)工作。

10、組織本部門人員每月進(jìn)行一次綜合考評(píng)；

11、檢查、督促現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)簽證的數(shù)量、質(zhì)量和及時(shí)性。

12、組織工程部相關(guān)人員進(jìn)行項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的初驗(yàn)工作。

13、組織項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)、成本測(cè)算的編制整理工作。

14、分包隊(duì)伍的工作量審核工作。

第四篇：工程部經(jīng)理面試

工程部經(jīng)理面試自我介紹

本人為人正直友善，以誠(chéng)信為本；自信、開朗，良好的語(yǔ)言溝通能力；善于處理人際關(guān)系，極富團(tuán)隊(duì)意識(shí)；考慮問(wèn)題周密、嚴(yán)謹(jǐn)、鎮(zhèn)定；積極，高效的學(xué)習(xí)能力；適應(yīng)能力強(qiáng)，能在壓力下獨(dú)立、高效地完成任務(wù)，迅速妥善地解決各類現(xiàn)實(shí)突發(fā)問(wèn)題；有良好的寫作能力；參與過(guò)多項(xiàng)工程，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。能夠全面地負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，,熟悉項(xiàng)目的前期運(yùn)作、具有工程招投標(biāo)、造價(jià)投資控制、合同管理、施工現(xiàn)場(chǎng)全面管理、對(duì)外協(xié)調(diào)等能力，熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程及相關(guān)施工管理等專業(yè)知識(shí)，任職期間，主持過(guò)12萬(wàn)平方米的京外住宅小區(qū)技術(shù)工作，目前主持京內(nèi)17萬(wàn)平方米的工程全面管理工作，負(fù)責(zé)招投標(biāo)、合同、成本管理、設(shè)計(jì)、前期施工手續(xù)辦理、對(duì)外關(guān)系協(xié)調(diào)、現(xiàn)場(chǎng)管理等全面工作。成功組織并完成高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：3400mm×800mm，高度為24。4m，跨度為40m），編制《模板分項(xiàng)工程施工方案》，被評(píng)為1999年科技創(chuàng)新先進(jìn)個(gè)人。

從各方面來(lái)看我都是這個(gè)職位的最佳人選。

工程部經(jīng)理面試問(wèn)題

您感覺(jué)面試難度如何? 很簡(jiǎn)單 簡(jiǎn)單 難度一般 困難 非常難

對(duì)這次面試的感覺(jué)如何? 不好 一般 很好

地質(zhì)勘察方案設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是什么？ 人工挖孔灌注樁的檢測(cè)包括哪些檢測(cè)？ 框架與填充墻的處理？

你對(duì)監(jiān)理公司怎么管理和要求的！

介紹了一下公司情況，問(wèn)了一下工作經(jīng)歷，薪資等。

工程部經(jīng)理面試擬提問(wèn)題內(nèi)容

1、工程管理最終衡量的指標(biāo)是什么？

最終衡量指標(biāo)是一個(gè)綜合指標(biāo)，即工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和經(jīng)濟(jì)效益的綜合評(píng)定，決非單純工程質(zhì)量一項(xiàng)內(nèi)容。

2、工程部經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的作用？

3、你覺(jué)得在項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中工程部在各個(gè)階段的重點(diǎn)工作是什么？（項(xiàng)目方案階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目驗(yàn)收交房階段）

4、你覺(jué)得工程部與各部門配合中在哪幾項(xiàng)問(wèn)題中必須參與并且應(yīng)發(fā)揮重要作用？

5、6、在工程管理中如總包單位的質(zhì)量控制水平達(dá)不到我方要求你如何處理？ 如何認(rèn)識(shí)三通一平的作用？

三通一平是指基本建設(shè)項(xiàng)目開工的前提條件，具體指：水通、電通、路通和場(chǎng)地平整。

水通（專指給水）

電通（指施工用電接到施工現(xiàn)場(chǎng)具備施工條件）

路通（指場(chǎng)外道路已鋪到施工現(xiàn)場(chǎng)周圍入口處，滿足車輛出入條件）

場(chǎng)地平整（指擬建建筑物及條件現(xiàn)場(chǎng)基本平整，無(wú)需機(jī)械平整，人工簡(jiǎn)單平整即可進(jìn)入施工的狀態(tài)），簡(jiǎn)稱三通一平

一般合同條件下此三通一平工作，多為業(yè)主建設(shè)單位負(fù)責(zé)解決范圍

7、監(jiān)理的作用在哪里？你如何認(rèn)識(shí)監(jiān)理的作用？

工程監(jiān)理工作的依據(jù)是工程承包合同和監(jiān)理合同。監(jiān)理的職責(zé)就是在貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。建設(shè)工程監(jiān)理控制工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、工程質(zhì)量；進(jìn)行安全管理、工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系，即“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”。工程項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理是與國(guó)外接軌并結(jié)合中國(guó)國(guó)情，在工程建設(shè)領(lǐng)域中進(jìn)行的一項(xiàng)重大改革。跟國(guó)外的對(duì)業(yè)主提供工程項(xiàng)目管理服務(wù)是相似的。工程監(jiān)理根據(jù)業(yè)主需要可以為業(yè)主提供工程項(xiàng)目全過(guò)程或某個(gè)分階段，如施工階段的監(jiān)理。實(shí)施原則 1． 公正、獨(dú)立、自主的原則 2．權(quán)責(zé)一致的原則

3．總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制的原則 4．嚴(yán)格監(jiān)理、熱情服務(wù)的原則 5．綜合效益的原則

規(guī)范工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為

1、最早好像是朱镕基總理在90年代左右參照國(guó)際的建筑咨詢制度提出的，目的是依據(jù)法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件和建筑工程合同，對(duì)承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金等方面，代表建設(shè)單位實(shí)施監(jiān)督。確保工程建設(shè)質(zhì)量和安全，提高工程建設(shè)水平，充分發(fā)揮投資效益。

2、初衷是好的，取代業(yè)主負(fù)責(zé)管理職能或?yàn)闃I(yè)主提供服務(wù)，但是實(shí)行到現(xiàn)在，監(jiān)理制度與當(dāng)初漸行漸遠(yuǎn)，由于行業(yè)惡意競(jìng)爭(zhēng)泛濫，準(zhǔn)入門檻不高，導(dǎo)致從業(yè)人員的素質(zhì)普遍降低，無(wú)法保證守法、誠(chéng)信、公正和科學(xué)等這些監(jiān)理從業(yè)準(zhǔn)則。而業(yè)主往往不信任，自行管理，該制度逐漸發(fā)展成可有可無(wú)的地步，什么“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”落不到實(shí)處。如果國(guó)家不是強(qiáng)制性推行，監(jiān)理制度必然走向末路直至消亡。

作用是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全進(jìn)行控制管理具體的要看監(jiān)理合同的范圍，以及甲方授權(quán)的范圍，地位就是一個(gè)大工程不可缺的一個(gè)部分，小工程當(dāng)擺設(shè) 有利于提高建設(shè)工程投資決策科學(xué)化水平

工程監(jiān)理企業(yè)可協(xié)助建設(shè)單位選擇適當(dāng)?shù)墓こ套稍儥C(jī)構(gòu)，管理工程

咨詢合同的實(shí)施，并對(duì)咨詢結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，提出有價(jià)值的修改意見和建議；或者直接從事工程咨詢工作，為建設(shè)單位提供建設(shè)方案。這工程監(jiān)理企業(yè)參與或承擔(dān)項(xiàng)目決策階段的監(jiān)理工作，有利于提高項(xiàng)目投資決策的科學(xué)化水平，避免項(xiàng)目投資決策失誤，也為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程投資綜合效益最大化打下了良好的基礎(chǔ)。有利于規(guī)范工程建設(shè)參與各方的建設(shè)行為

在建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中，工程監(jiān)理企業(yè)可依據(jù)委托監(jiān)理合同和有關(guān)的建設(shè)工程合同對(duì)承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)督管理。由于這種約束機(jī)制貫穿于工程建設(shè)的全過(guò)程，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方式，因此可以有效地規(guī)范各承建單位的建設(shè)行為，最大限度地避免不當(dāng)建設(shè)行為的發(fā)生。即使出現(xiàn)不當(dāng)建設(shè)行為，也可以及時(shí)加以制止，最大限度地減少其不良后果。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，這是約束機(jī)制的根本目的。另 方面，由于建設(shè)單位不了解建設(shè)工程有關(guān)的法律、法規(guī)、規(guī)章、管理程序和市場(chǎng)行為準(zhǔn)則，也可能發(fā)生不當(dāng)建設(shè)行為。在這種情況下，工程監(jiān)理單位可以向建設(shè)單位提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，從而避免發(fā)生建設(shè)單位的不當(dāng)建設(shè)行為，這對(duì)規(guī)范建設(shè)單位的建設(shè)行為也可起到一定的約束作用，當(dāng)然，要發(fā)揮上述約束作用，工程監(jiān)理企業(yè)首先必須規(guī)范自身的行為，并接受政府的監(jiān)督管理。有利于促使承建單位保證建設(shè)工程質(zhì)量和使用

在滿足建設(shè)工程預(yù)定功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，設(shè)投資額最少；

在滿足建設(shè)工程預(yù)定功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，建設(shè)工程壽命周期費(fèi)用最少； 建設(shè)工程本身的投資效益與環(huán)境、社會(huì)效益的綜合效益最大化。

52．建設(shè)工程監(jiān)理實(shí)施全過(guò)程、全方位監(jiān)理與施工階段的監(jiān)理相比，在等方面的作用更為突出．

A．提高建設(shè)工程投資決策科學(xué)化水平B．促使施工單位保證建設(shè)工程使用安全 C．促使施工單位保證建設(shè)工程質(zhì)量和使用安全

D．為實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程投資綜合效益最大化打下良好的基礎(chǔ) E．工程建設(shè)目標(biāo)的控制

淺談工程監(jiān)理在工程建設(shè)中的作用

工程監(jiān)理經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展已形成了一定的規(guī)模,取得了明顯的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。隨著建筑市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展,也出現(xiàn)了很多問(wèn)題和誤區(qū)。按照市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律,工程監(jiān)理必然要向工程項(xiàng)目管理發(fā)展。文章探討了工程監(jiān)理與工程項(xiàng)目管理之間的關(guān)系,以及發(fā)展過(guò)程中應(yīng)具備的條件。監(jiān)理企業(yè)或公司是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù),它不具備項(xiàng)目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責(zé)。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,改革原有的建設(shè)管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,項(xiàng)目法人不可能將投資、進(jìn)度、合同管理等交給監(jiān)理人去進(jìn)行。國(guó)家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理,則工程項(xiàng)目管理的全過(guò)程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來(lái)進(jìn)行。雖然近幾年對(duì)建筑安全監(jiān)管十分重視,各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對(duì)安全負(fù)監(jiān)管責(zé)任。這一系列的定位,職責(zé)的界定使工程監(jiān)理和工程項(xiàng)目管理之間存在著一些問(wèn)題和差距。當(dāng)前監(jiān)理工作存在的主要問(wèn)題:工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理。監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、三管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中,由于種種原因,特別是體制原因、機(jī)制不配套原因,使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解,該做的沒(méi)做夠,該給的沒(méi)給到,不該的......8、9、請(qǐng)例舉一下甲定乙供材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)經(jīng)常遇到的困難，你覺(jué)得該如何處理？ 如何進(jìn)行進(jìn)度管理？

業(yè)主在進(jìn)度上充當(dāng)總體控制的角色，一般通過(guò)簽訂和履約合同、控制投資、提供工程實(shí)施環(huán)境和創(chuàng)造良好的進(jìn)展條件以及出臺(tái)激勵(lì)獎(jiǎng)懲辦法等手段進(jìn)行這方面的管理。

業(yè)主作為建設(shè)工程的主體，擁有建筑產(chǎn)品的使用權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。業(yè)主參與建設(shè)項(xiàng)目管理的全過(guò)程，在建設(shè)項(xiàng)目的施工階段除控制工程質(zhì)量和造價(jià)以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益，還必需對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行控制。

一、進(jìn)度控制概述項(xiàng)

工程建設(shè)的進(jìn)度控制是指對(duì)工程項(xiàng)目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系編制計(jì)劃，將該計(jì)劃付諸實(shí)施，在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃要求進(jìn)行，對(duì)出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計(jì)劃，直至工程竣工，交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確定項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度控制的總目標(biāo)是建設(shè)工期。

項(xiàng)目進(jìn)度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項(xiàng)目施工的重點(diǎn)控制內(nèi)容之一。它是保證項(xiàng)目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。

為了控制施工進(jìn)度首先要明確進(jìn)度控制的總目標(biāo)，施工進(jìn)度總目標(biāo)的確定既受到工程施工條件的制約，也受到工程合同或指令性計(jì)劃工期的限制，同時(shí)還要結(jié)合不同的施工企業(yè)的管理水平和效益要求，確定進(jìn)度控制的總目標(biāo)可以從以下幾個(gè)方面考慮：

1、以正常工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。

正常工期根據(jù)正常施工速度來(lái)確定的。

2、以最優(yōu)工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。

最優(yōu)工期是工程總成本最低的工期，它可采用以正常工期為基準(zhǔn)，應(yīng)用工期成本優(yōu)化的方法來(lái)確定。

3、以合同工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)。

以合同工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目標(biāo)需要施工企業(yè)結(jié)合自身的施工能力和資源條件，并且充分估計(jì)各種可能以進(jìn)度有影響的因素，要適當(dāng)留有余地，保持一定的提前量。

施工進(jìn)度控制總目標(biāo)確定后，還要對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，可以按單位工程分解為交工分目標(biāo)，也可按不同的專業(yè)分解，或者按施工階段分解。

業(yè)主進(jìn)行施工進(jìn)度控制的主要任務(wù)是：

1、審查施工單位編制的施工總進(jìn)度計(jì)劃并控制其執(zhí)行。

2、督促和審查施工單位編制、季度、月度和周作業(yè)計(jì)劃并控制其執(zhí)行。

3、依據(jù)合同按期、按質(zhì)、按量履行合同規(guī)定的義務(wù)，為施工單位順利實(shí)現(xiàn)預(yù)定工期目標(biāo)提供良好的條件。

二、介紹各種施工進(jìn)度計(jì)劃：

1、施工總進(jìn)度計(jì)劃：

施工總進(jìn)度計(jì)劃用于確定各單位工程、準(zhǔn)備工程和全工地性工程的施工期限及開竣工日期，確定各項(xiàng)工程施工的銜接關(guān)系。施工總進(jìn)度計(jì)劃的基本要求是：保證建設(shè)工程在規(guī)定的期限內(nèi)完成，迅速發(fā)揮投資效果;保持施工的連續(xù)性和均衡性。如果施工總進(jìn)度計(jì)劃編制得不合理，將導(dǎo)致人力、物力的運(yùn)用不均衡或延誤工期，甚至還會(huì)影響工程質(zhì)量和施工安全。因此，施工總進(jìn)度計(jì)劃編制得正確與否是保證各項(xiàng)工程以及整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目按期交付使用、充分發(fā)揮投資效果、降低工程成本的重要條件。

2、單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃

單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃是在已經(jīng)確定的施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和技術(shù)資源供應(yīng)條件，遵循正確的施工順序，對(duì)工程各分部分項(xiàng)工程的持續(xù)施工時(shí)間以及相互搭接關(guān)系作出安排并用一定的形式表示出來(lái)。在其基礎(chǔ)上可以編制施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃和各項(xiàng)資源需用量計(jì)劃，同時(shí)也是編制各分部分頂工程施工進(jìn)度和編制季、月計(jì)劃的基礎(chǔ)。

單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃可以用橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)。

3、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃

分部工程是單位工程的組成部分，是單位工程的進(jìn)一步分解。按照不同的施工方法、構(gòu)造與規(guī)格，可以把分部工程進(jìn)一步劃分為分項(xiàng)工程。

分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計(jì)劃是在既定的施工方案的基礎(chǔ)上，根據(jù)規(guī)定的工期和各種資源供應(yīng)條件，對(duì)單位工程中的各分部分項(xiàng)工程的施工順序、施工起止時(shí)間及銜接關(guān)系進(jìn)行合理的安排。

分項(xiàng)分部工程施工進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)將凡是一工程對(duì)象施工直接有關(guān)的內(nèi)容列入計(jì)劃。

4、年、月、旬、周施工進(jìn)度計(jì)劃

相對(duì)于施工總進(jìn)度計(jì)劃，計(jì)劃屬于實(shí)施計(jì)劃，它一年內(nèi)工程施工的目標(biāo)。施工總進(jìn)度計(jì)劃、單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃、分部分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃是按整個(gè)項(xiàng)目或單位工程編制的，帶有一定的控制性，但還不能滿足施工作業(yè)的要求，實(shí)際作業(yè)時(shí)是按月(旬、周)作業(yè)計(jì)劃和施工任務(wù)書執(zhí)行的。另外，施工進(jìn)度計(jì)劃是施工前編制的，其內(nèi)容還比較粗，而且現(xiàn)場(chǎng)情況又是在不斷變化的，因此執(zhí)行中還必需編制短期的、更為具體的執(zhí)行計(jì)劃，月(旬、周)施工進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃。月(旬、周)施工進(jìn)度作業(yè)計(jì)劃要明確本月(旬、周)應(yīng)完成的各項(xiàng)施工任務(wù)，完成計(jì)劃所需要和各種資源量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增產(chǎn)節(jié)約的措施。作業(yè)計(jì)劃的編制還應(yīng)該進(jìn)行不同的施工項(xiàng)目之間同時(shí)施工的平衡協(xié)調(diào);符合施工項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的期限;施工項(xiàng)目的分解必須滿足指導(dǎo)施工作業(yè)的要求、細(xì)分到工序、明確進(jìn)度日程。

5、分包工程施工進(jìn)度計(jì)劃

分包有兩種形式：一是由業(yè)主指定分包商，該分包合同條款及價(jià)款由業(yè)主確定，并與業(yè)主直接簽定合同，直接對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，但這種分包商在現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)由總包統(tǒng)籌安排。也有由業(yè)主確定分包合同條款和價(jià)款，分包與總包簽約。二是總包商自已選擇分包商，該分包商與總包簽定合同，對(duì)總包負(fù)責(zé)。

當(dāng)一個(gè)工程由多個(gè)承包單位參加施工時(shí)，應(yīng)按承包單位將單項(xiàng)工程的進(jìn)度目標(biāo)分解，確定各分包單位的進(jìn)度目標(biāo)，列入分包合同，以便落實(shí)分包責(zé)任，并且要根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接順序，明確不同承包單位工作面交接的條件和時(shí)間。分包工程施工進(jìn)度計(jì)劃的編制務(wù)實(shí)施要和總包編制的施工進(jìn)度計(jì)劃匹配，總的原則都是為了實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總目標(biāo)。

三、施工進(jìn)度計(jì)劃的審核要點(diǎn)

(1)總進(jìn)度計(jì)劃是否符合施工合同中開、竣工日期的規(guī)定。

(2)總進(jìn)度計(jì)劃中的項(xiàng)目是否有遺漏，分期施工是否滿足分期使用的要求。

(3)總進(jìn)度計(jì)劃中施工順序的安排是否合理：如盡量提前建設(shè)可供施工使用的永久必工程;急需和關(guān)鍵的工程先施工。

(4)單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃是否符合總進(jìn)度計(jì)劃中的總目標(biāo)和分目標(biāo)的要求。

(5)單位工程施工進(jìn)度計(jì)劃施工項(xiàng)目的劃分的粗細(xì)程度，一般應(yīng)細(xì)到分項(xiàng)工程或更具體。

(6)各分部分項(xiàng)工程之間的施工順序、施工的時(shí)間以及搭接關(guān)系是否合理。

(7)主導(dǎo)工程是否連續(xù)施工。

(8)施工平面各空間的安排是否合理。

(9)勞動(dòng)力、材料、機(jī)械需要量是否均衡。

四、進(jìn)度控制的工作內(nèi)容

1、在開工之前業(yè)主要切實(shí)做好自已應(yīng)做的各項(xiàng)施工準(zhǔn)備工作，為開工后的施工創(chuàng)造有利的條件，保證施工活動(dòng)得以順利進(jìn)行。如進(jìn)行場(chǎng)地平整，完成施工用水、用電及場(chǎng)外道道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續(xù)，請(qǐng)城市規(guī)劃部門現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)定位、測(cè)放建筑界線、街道控制樁和水準(zhǔn)點(diǎn)交給施工單位進(jìn)行測(cè)量放線，準(zhǔn)備開工。

2、為了控制施工進(jìn)度，首先必需掌握情況，可以通過(guò)實(shí)地檢查、統(tǒng)計(jì)資料和調(diào)度會(huì)議等了解實(shí)際情況，掌握盡可能多的信息，并將它們與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)進(jìn)度是超前或落后，是否符合總進(jìn)度計(jì)劃中的總目標(biāo)和分目標(biāo)的要求，進(jìn)度超前就要督促施工單位調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度落后要督促施工單位分析原因、采取趕工措施。

3、審核施工進(jìn)度計(jì)劃。

4、建立定期的巡查制度

在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)組織總包和分包到現(xiàn)場(chǎng)巡查，檢查現(xiàn)場(chǎng)的施工進(jìn)度、質(zhì)量情況、現(xiàn)場(chǎng)文明施工情況、安全生產(chǎn)情況，將有關(guān)重要的內(nèi)容記錄下來(lái)，并及時(shí)發(fā)文要求各分包商確認(rèn)。

5、召開專題會(huì)議

對(duì)一些施工中存在的難題，業(yè)主和總包聯(lián)合在現(xiàn)場(chǎng)召開專題會(huì)議討論解決。

5、按合同規(guī)定按時(shí)符結(jié)承包方進(jìn)度款。

6、實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，按計(jì)劃完成的給予獎(jiǎng)勵(lì)，未按計(jì)劃完成的給予處罰，可以調(diào)動(dòng)承包商的積極性。

五、在進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中的不利因素

要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，必須對(duì)影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析、事先采取措施。

對(duì)工程進(jìn)度不利的影響很多，可歸納為人為因素、技術(shù)因素、材料設(shè)備與構(gòu)配件因素、機(jī)具因素、資金因素、水文地質(zhì)與氣象因素以及環(huán)境、社會(huì)因素等。

正是由于這些因素的影響，才使進(jìn)度控制顯得非常重要。在施工過(guò)程中，管理者一旦掌握了實(shí)際進(jìn)度情況以及產(chǎn)生問(wèn)題的原因之后，其影響大多是可以得到控制的。

六、結(jié)束語(yǔ)

目前，我國(guó)一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學(xué)的程序?qū)こ痰倪M(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才能保證進(jìn)度控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為建設(shè)項(xiàng)目按照預(yù)定的計(jì)劃投產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。

10、如何進(jìn)行質(zhì)量管理？

如何進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理近十年以來(lái)，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目如雨后春筍蓬勃發(fā)展，龐大的市場(chǎng)需求成就了一大批開發(fā)商，也使一些初入地產(chǎn)界的大佬們由于未掌握地產(chǎn)開發(fā)規(guī)律導(dǎo)致開發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品不被市場(chǎng)認(rèn)同，頻于倒閉的邊緣。是什么原因?qū)е逻@種截然不同的結(jié)局呢？答案只有一個(gè)：由于產(chǎn)品的質(zhì)量差而導(dǎo)致房產(chǎn)商倒閉。

這里的質(zhì)量是一個(gè)廣義上的“質(zhì)量”，它包括：地塊地段選擇質(zhì)量、可行性研究質(zhì)量、項(xiàng)目前期策劃質(zhì)量、設(shè)計(jì)質(zhì)量、工程實(shí)施質(zhì)量、物業(yè)管理質(zhì)量等。

下面就如何提高房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量提出個(gè)人的想法。

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期為：前期可行性研究——產(chǎn)品策劃——設(shè)計(jì)——實(shí)施——交付等五大階段。作好這五大階段的工作，使每一階段都能提交符合市場(chǎng)需要、客戶滿意的產(chǎn)品，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的，也是關(guān)系到成敗的根本。

一、目前房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的問(wèn)題

在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中我們普遍忽視開發(fā)前期項(xiàng)目可行性研究階段、策劃階段、設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量管理，而把主要精力放在施工階段。如果靠獲取項(xiàng)目施工實(shí)施的施工單位，這固然是必要的，但我們作為建設(shè)方，以項(xiàng)目而成立的團(tuán)隊(duì)，這種思維就應(yīng)該改變。當(dāng)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行到施工階段時(shí)，產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)定位、目標(biāo)客戶群、項(xiàng)目的設(shè)施配套均已確定，規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、技術(shù)方案和設(shè)計(jì)圖紙都已經(jīng)審查通過(guò)，假如產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)定位、目標(biāo)客戶群、項(xiàng)目的設(shè)施配套均已審核，規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、技術(shù)方案和設(shè)計(jì)圖紙不是最優(yōu)，很難保證工程項(xiàng)目的整體投資效益。

有的房地產(chǎn)開發(fā)商片面地把可行性研究報(bào)告視為可批性報(bào)告，支付前期可行性報(bào)告咨詢費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。使得承擔(dān)可行性研究報(bào)告編制的咨詢單位，很少進(jìn)行深入的市場(chǎng)調(diào)查(宏觀、中觀、微觀調(diào)查)、對(duì)調(diào)查結(jié)果深入進(jìn)行分析和對(duì)規(guī)劃方案、戶型、景觀方案等進(jìn)行多方案比選。在設(shè)計(jì)階段也因?yàn)橛械拈_發(fā)商業(yè)主片面過(guò)低支付設(shè)計(jì)費(fèi)用，從而影響設(shè)計(jì)人員進(jìn)行精心設(shè)計(jì)的積極性，這一問(wèn)題已嚴(yán)重影響了開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品質(zhì)量。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的前期工作

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目前期工作，主要是指項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、項(xiàng)目開發(fā)的產(chǎn)品策劃等。前期工作的質(zhì)量是整個(gè)工程房地產(chǎn)項(xiàng)目的關(guān)鍵。房地產(chǎn)項(xiàng)目的地段選擇、規(guī)模、規(guī)劃方案的內(nèi)容、戶型構(gòu)成、潛在目標(biāo)客戶分析、客戶購(gòu)買的心理分析、配套設(shè)施水平分析、開發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)含量分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益等是否深入全面，各項(xiàng)數(shù)據(jù)是否符合實(shí)際，直接決定著擬開發(fā)項(xiàng)目的前途和命運(yùn)。個(gè)人建議從如下幾點(diǎn)作手：

1、建立開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理責(zé)任制。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量的全權(quán)負(fù)責(zé)人，必須親自抓質(zhì)量工作。大型開發(fā)項(xiàng)目還可設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理。質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)是：根據(jù)投資人項(xiàng)目開發(fā)戰(zhàn)略，市場(chǎng)定位目標(biāo)，負(fù)責(zé)編制開發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃，并組織實(shí)施；按質(zhì)量計(jì)劃規(guī)定，跟蹤、督促、檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行情況，特別是主要質(zhì)量控制點(diǎn)的驗(yàn)證、檢查和評(píng)審活動(dòng)；對(duì)發(fā)現(xiàn)重大的管理方面或技術(shù)方面的質(zhì)量問(wèn)題，組織研究解決，向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人報(bào)告；編制項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告，報(bào)上級(jí)質(zhì)檢部門和項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督檢查，不能代替項(xiàng)目其它崗位的質(zhì)量職責(zé)，項(xiàng)目各個(gè)經(jīng)理、專業(yè)負(fù)責(zé)人、各部室、各專業(yè)人員各自均應(yīng)完成自己應(yīng)負(fù)的質(zhì)量責(zé)任，項(xiàng)目質(zhì)量才能有保證。

2、制定開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃。充分了解項(xiàng)目投資人開發(fā)項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策和質(zhì)量政策，了解和掌握項(xiàng)目的特點(diǎn)，熟悉地產(chǎn)行業(yè)動(dòng)態(tài)走勢(shì)，明確咨詢成果的質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；熟悉咨詢企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，根據(jù)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，決定如何應(yīng)用企業(yè)的質(zhì)量管理體系。如是獨(dú)立的開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)對(duì)開發(fā)企業(yè)的質(zhì)量管理體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，把質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行層層分解，按質(zhì)量計(jì)劃和實(shí)施步驟層層落實(shí)，一直落實(shí)到末端。每一層次職責(zé)、權(quán)限、資源分配以及保證質(zhì)量的措施都予以明確。質(zhì)量管理計(jì)劃要簡(jiǎn)明扼要，重點(diǎn)突出，具有可操作性。

3、建立開發(fā)項(xiàng)目前期工作成果的質(zhì)量評(píng)審制度。建立評(píng)審制度是保證和提高開發(fā)項(xiàng)目前期成果質(zhì)量的重要手段，采用德爾非法進(jìn)行評(píng)審，吸取更多專家的知識(shí)和智慧，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，優(yōu)化前期工作成果。對(duì)項(xiàng)目咨詢公司提供的項(xiàng)目咨詢工作完成以后，開發(fā)商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要求咨詢公司先組織本項(xiàng)目人員對(duì)項(xiàng)目咨詢成果進(jìn)行自我評(píng)審，然后再進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審。內(nèi)部評(píng)審?fù)瓿珊?，咨詢成果才能提交給委托方，建設(shè)方項(xiàng)目經(jīng)理可邀請(qǐng)有關(guān)專家對(duì)咨詢成果進(jìn)行評(píng)審和完善，并形成性相應(yīng)記錄文件，以提高投資效益。在開發(fā)項(xiàng)目的前期咨詢單位選擇上，應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)，現(xiàn)在相當(dāng)數(shù)量的咨詢公司似乎喜歡給業(yè)主提定性分析報(bào)告而很少進(jìn)行定量分析（包括財(cái)務(wù)分析），分析后沒(méi)有結(jié)論，往往要業(yè)主根據(jù)只有定性思路去作判斷，去決策。其實(shí)這是由于業(yè)主的咨詢委托服務(wù)范圍所致。首先，作定性和定量相結(jié)合的調(diào)查與分析，一是費(fèi)用高，二是業(yè)主對(duì)該項(xiàng)工作認(rèn)識(shí)不足，舍不得出錢，三是相當(dāng)數(shù)量的咨詢公司人員配置達(dá)不到作定量與定性相結(jié)合咨詢要求。不過(guò)，作為進(jìn)入WTO的大國(guó)，我們的管理要與世界接軌，照目前這種憑感覺(jué)上開發(fā)項(xiàng)目的作法，在不久將會(huì)成為歷史。

三、設(shè)計(jì)階段的質(zhì)量控制

1、方案設(shè)計(jì)階段在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目中，前期的可行性研究報(bào)告、市場(chǎng)調(diào)查、開發(fā)項(xiàng)目的產(chǎn)品策劃定位，是后來(lái)作為規(guī)劃方案設(shè)計(jì)的依據(jù)。作為房地產(chǎn)投資人，他投開發(fā)項(xiàng)目的根本目的是獲得效益（經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益），因此，作為房地產(chǎn)開發(fā)商最好是請(qǐng)一個(gè)全程策劃的咨詢公司。在咨詢公司得出較為科學(xué)的項(xiàng)目開發(fā)產(chǎn)品定位后，應(yīng)該參與到后一階段的規(guī)劃方案設(shè)計(jì)。開發(fā)商在尋找規(guī)劃規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位時(shí)也要對(duì)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)的單位業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合考察，因?yàn)橐?guī)劃方案設(shè)計(jì)是一個(gè)創(chuàng)造性的工作。根據(jù)一些工程方案設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，建議開發(fā)商根據(jù)樓盤的策劃定位，選擇三家具有相應(yīng)實(shí)力的規(guī)劃設(shè)計(jì)單位進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，在都有意向作該項(xiàng)目的幾家方案設(shè)計(jì)單位作設(shè)計(jì)前，請(qǐng)作本項(xiàng)目咨詢公司相關(guān)人員對(duì)方案設(shè)計(jì)單位進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究、產(chǎn)品市場(chǎng)定位的介紹講解，設(shè)計(jì)人員在此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃方案設(shè)計(jì)。這就叫作承上啟下，在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，作為業(yè)主盡量不要對(duì)方案設(shè)計(jì)人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設(shè)計(jì)師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后，由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會(huì)，評(píng)選出最優(yōu)的上啟下，在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，作為業(yè)主盡量不要對(duì)方案設(shè)計(jì)人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設(shè)計(jì)師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后，由建設(shè)方組織相關(guān)專家討論會(huì)，評(píng)選出最優(yōu)的初步規(guī)劃方案。建設(shè)方再與作出最優(yōu)方案的初步設(shè)計(jì)單位簽訂合同，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化，作出報(bào)批方案。

2、施工圖設(shè)計(jì)階段 施工圖設(shè)計(jì)是在開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃方案審查通過(guò)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此，規(guī)劃方案是作項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)依據(jù)。工程設(shè)計(jì)一般按初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)兩個(gè)階段進(jìn)行。技術(shù)上復(fù)雜的特大型項(xiàng)目可按初步設(shè)計(jì)、技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)三個(gè)階段進(jìn)行。二階段設(shè)計(jì)和三階段設(shè)計(jì)，是我國(guó)工程設(shè)計(jì)行業(yè)長(zhǎng)期形成的基本工作模式，各階段的設(shè)計(jì)成果包括設(shè)計(jì)說(shuō)明、技術(shù)文件(圖紙)和經(jīng)濟(jì)文件(概預(yù)算)，其目的是通過(guò)不同階段設(shè)計(jì)深度的控制保證設(shè)計(jì)質(zhì)量。

（1）、開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段質(zhì)量控制方法。正確地編制設(shè)計(jì)任務(wù)書，設(shè)計(jì)任務(wù)書應(yīng)以項(xiàng)目前期的策劃定位、批準(zhǔn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)方案、以往工程設(shè)計(jì)的歷史記錄和編寫人的經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)進(jìn)行編寫。為了有效地控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，就必須對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，定期對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行審核。在設(shè)計(jì)過(guò)程中和階段設(shè)計(jì)完成時(shí)，開發(fā)商的項(xiàng)目設(shè)計(jì)主管人員應(yīng)以設(shè)計(jì)招標(biāo)文件(含設(shè)計(jì)任務(wù)書、地質(zhì)勘察報(bào)告等)、設(shè)計(jì)合同、政府有關(guān)批文、各項(xiàng)技術(shù)規(guī)范、氣象、地區(qū)等自然條件及相關(guān)資料為依據(jù)，對(duì)設(shè)計(jì)文件進(jìn)行深入細(xì)致的審核。在審查過(guò)程中，特別要注意過(guò)分設(shè)計(jì)和不足設(shè)計(jì)兩種極端情況。過(guò)分設(shè)計(jì)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)性差；不足設(shè)計(jì)，存在隱患或功能降低。

（2）、建立設(shè)計(jì)經(jīng)理質(zhì)量責(zé)任制。開發(fā)商設(shè)計(jì)主管人員在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程進(jìn)行管理，監(jiān)督檢查建設(shè)方各專業(yè)工程師對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)中執(zhí)行公司的質(zhì)量體系文件情況，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求；組織設(shè)計(jì)策劃，并將策劃結(jié)果編人設(shè)計(jì)計(jì)劃；根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃和設(shè)計(jì)計(jì)劃的規(guī)定，對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程進(jìn)行控制；負(fù)責(zé)各專業(yè)之間的銜接；負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)各專業(yè)的綜合技術(shù)方案的審查和協(xié)調(diào)，確保綜合技術(shù)方案的合理性；負(fù)責(zé)組織或監(jiān)督檢查設(shè)計(jì)各階段的設(shè)計(jì)評(píng)審和設(shè)計(jì)驗(yàn)證；負(fù)責(zé)控制設(shè)計(jì)變更，按設(shè)計(jì)更改控制程序按規(guī)定進(jìn)行控制；對(duì)設(shè)計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行檢查，親自組織或檢查對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量有重大影響的活動(dòng)和設(shè)計(jì)文件。

（3）、明確建設(shè)方各專業(yè)工程師的監(jiān)控設(shè)計(jì)質(zhì)量的職責(zé)。建設(shè)方各專業(yè)工程師要編寫專業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)書，明確各階段設(shè)計(jì)的細(xì)度和深度以及體現(xiàn)項(xiàng)目特點(diǎn)的設(shè)計(jì)要求。作為建設(shè)方對(duì)設(shè)計(jì)監(jiān)控一般都按專業(yè)監(jiān)控，實(shí)行專業(yè)和項(xiàng)目組相結(jié)合的矩陣方式管理，要求設(shè)計(jì)單位的各專業(yè)部室和項(xiàng)目組與建設(shè)方相關(guān)專業(yè)人員和項(xiàng)目部形成對(duì)應(yīng)銜接的工作關(guān)系，建設(shè)方相關(guān)人員對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量都負(fù)有管理和控制的職責(zé)。并采取措施對(duì)專業(yè)的設(shè)計(jì)過(guò)程實(shí)施有效的控制；要求設(shè)計(jì)單位為項(xiàng)目派遣符合資格要求的專業(yè)負(fù)責(zé)人和各級(jí)設(shè)計(jì)人員，保證項(xiàng)目具有足夠質(zhì)量和數(shù)量的人力資源，以確保設(shè)計(jì)質(zhì)量；負(fù)責(zé)確定設(shè)計(jì)中采用的專業(yè)技術(shù)方案，對(duì)設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)方案的先進(jìn)性、可靠性、合理性負(fù)責(zé)；組織或參加設(shè)計(jì)各階段設(shè)計(jì)輸入、輸出、成品的評(píng)審或驗(yàn)證。

四、施工階段的質(zhì)量控制

施工是開發(fā)項(xiàng)目形成實(shí)體的過(guò)程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高開發(fā)項(xiàng)目的工程質(zhì)量，就必須狠抓施工階段的質(zhì)量控制。工程項(xiàng)目施工涉及面廣，是一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程，影響質(zhì)量的因素很多，使用材料的微小差異、操作的微小變化、環(huán)境的微小波動(dòng)，機(jī)械設(shè)備的正常磨損，都會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量變異，造成質(zhì)量事故。工程項(xiàng)目建成后，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題又不可能像一些工業(yè)產(chǎn)品那樣拆卸、解體、更換配件，更不能實(shí)行“包換”或“退款”，因此工程項(xiàng)目施工過(guò)程中的質(zhì)量控制，就顯得極其重要。

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目施工前準(zhǔn)備階段質(zhì)量管理。（1）明確質(zhì)量目標(biāo) 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)確定與項(xiàng)目投資人的開發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略和產(chǎn)品策劃定位有關(guān)，同時(shí)與項(xiàng)目的進(jìn)度控制、成本控制處于一個(gè)相同優(yōu)先級(jí)。因此，項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量目標(biāo)必須適合項(xiàng)目本身的特點(diǎn)。目標(biāo)過(guò)低，會(huì)對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)傷害，失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；過(guò)高會(huì)造成投入成本加大，綜合開發(fā)績(jī)效降低。上述兩方面都不是開發(fā)商的本意。那么，如何準(zhǔn)確地確定質(zhì)量目標(biāo)？首先，要進(jìn)行質(zhì)量投入的收益和費(fèi)用分析，在項(xiàng)目投資人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中增強(qiáng)質(zhì)量成本認(rèn)識(shí)，要樹立開發(fā)項(xiàng)目全壽命周期成本觀念。適當(dāng)增加項(xiàng)目的一致成本，減少非一致成本；適當(dāng)增加預(yù)防成本，大力降低事故成本。

（2）制定項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的質(zhì)量管理計(jì)劃 在確定了項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量目標(biāo)后，制定出實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的措施和方法，正確的使用計(jì)劃編制的輸入、工具和技術(shù)（質(zhì)量基準(zhǔn)計(jì)劃、流程圖、堅(jiān)持設(shè)計(jì)樣板帶路、準(zhǔn)確的使用質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）編制切實(shí)可行的質(zhì)量計(jì)劃。明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的相關(guān)質(zhì)量責(zé)任，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理具體對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量負(fù)責(zé)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各專業(yè)工程師對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的規(guī)范負(fù)責(zé)，實(shí)施單位承擔(dān)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)。

（3）質(zhì)量保證 質(zhì)量保證就是實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃，增強(qiáng)項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目最終用戶項(xiàng)目質(zhì)量的信心。如，開發(fā)項(xiàng)目工程建設(shè)嚴(yán)格實(shí)行招投標(biāo)制和建設(shè)監(jiān)理制，委托有資格的監(jiān)理單位對(duì)中標(biāo)的施工單位資質(zhì)進(jìn)行核查，使施工單位的資質(zhì)等級(jí)與承攬的工程項(xiàng)目要求相一致，對(duì)施工人員素質(zhì)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)控，使參與施工的人員技術(shù)水平與工程技術(shù)要求相適應(yīng)；在標(biāo)前舉行標(biāo)前說(shuō)明會(huì)，在會(huì)上開發(fā)商公開講明本開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)，成本控制目標(biāo)以及招標(biāo)條件，作到江太公釣魚——愿者上鉤；對(duì)施工組織設(shè)計(jì)和質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行審查；對(duì)進(jìn)場(chǎng)的原材料、構(gòu)配件和設(shè)備進(jìn)行監(jiān)控；對(duì)施工機(jī)械設(shè)備的選擇，應(yīng)考慮施工機(jī)械的技術(shù)性能、工作效率、工作質(zhì)量和維修難易、能源消耗以及安全、靈活等方面對(duì)施工質(zhì)量的影響與保證；組織由設(shè)計(jì)單位和施工單位參加的設(shè)計(jì)交底和設(shè)計(jì)會(huì)審會(huì)議；檢查施工單位是否建立和健全了質(zhì)量管理體系等。

（4）開發(fā)項(xiàng)目建設(shè)的施工過(guò)程質(zhì)量控制 項(xiàng)目施工過(guò)程中的質(zhì)量控制，實(shí)際就是程序控制和過(guò)程偏差控制。在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中的過(guò)程控制就是對(duì)施工單位的工作過(guò)程和階段性成果與原合同所界定的工作范圍進(jìn)行比較，找出工作范圍在執(zhí)行中的偏差；運(yùn)用合同確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工圖及設(shè)計(jì)總說(shuō)

明與實(shí)際工作成品和半成品進(jìn)行比較，找出偏差；運(yùn)用經(jīng)批準(zhǔn)的施工方案、施工作業(yè)順序與實(shí)際工作過(guò)程順序進(jìn)行比較找出偏差；運(yùn)用抽查、巡查、普查等手段對(duì)整個(gè)作業(yè)過(guò)程進(jìn)行跟蹤，得出施工單位現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)作業(yè)還是進(jìn)行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過(guò)程質(zhì)量，只有確保了過(guò)程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在過(guò)程控制中需要用到的工具和技術(shù)有：檢查、繪制動(dòng)態(tài)過(guò)程控制圖和施工作業(yè)流程圖。

在實(shí)際工作中我們可以委托項(xiàng)目監(jiān)理單位對(duì)施工單位質(zhì)量管理體系的實(shí)施狀況進(jìn)行監(jiān)控；監(jiān)督檢查在工序施工過(guò)程中的施工人員、施工機(jī)械設(shè)備、施工方法、工藝或操作是否處于良好狀態(tài)，是否符合保證質(zhì)量的要求；做好設(shè)計(jì)變更的控制工作；做好施工過(guò)程中的檢查驗(yàn)收工作；做好工程質(zhì)量問(wèn)題和質(zhì)量事故的處理，當(dāng)出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時(shí)，應(yīng)要求施工單位采取措施予以整改，并跟蹤檢查，直到合格為止；當(dāng)施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)質(zhì)量異常情況，又未采取有效措施、隱蔽作業(yè)未經(jīng)檢驗(yàn)而擅自封閉、未經(jīng)同意擅自修改設(shè)計(jì)圖紙、使用不合格原材料或構(gòu)配件時(shí)，應(yīng)下達(dá)停工指令，糾正后下達(dá)復(fù)工指令；要對(duì)工程材料、混凝土試塊、受力鋼筋等實(shí)行取樣送檢制度；對(duì)從事計(jì)量作業(yè)的操作人員技術(shù)水平進(jìn)行審核，對(duì)其計(jì)量作業(yè)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和確認(rèn)。

結(jié)論：

在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)中實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃，關(guān)鍵是加強(qiáng)質(zhì)量預(yù)防措施的落實(shí)，適當(dāng)增加預(yù)控成本（一致質(zhì)量成本），大力減少返工成本（非一致質(zhì)量成本）。按現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念：高質(zhì)量是計(jì)劃出來(lái)的，而非檢查出來(lái)的，如是檢查出來(lái)的，就勢(shì)必增大不一致成本，其實(shí)就是加大了質(zhì)量投入。這對(duì)開發(fā)商是非常不利的。同時(shí)也降低了開發(fā)項(xiàng)目本應(yīng)取得的經(jīng)濟(jì)效益。

11、在人力資源管理中部門經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用？

12、說(shuō)明一下房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)有價(jià)值觀？

13、你是如何認(rèn)識(shí)房地產(chǎn)的售后服務(wù)？

你能做到這樣，就一定能把交房這項(xiàng)工作作好，因?yàn)橹灰銈兿胫舻睦?，那就一定能解決各種問(wèn)題。我認(rèn)為一是你們的驗(yàn)房的單，一定是要做到位，不能只是走形式，這點(diǎn)做到了那么房的質(zhì)量就應(yīng)是沒(méi)有什么問(wèn)題了，二是物業(yè)服務(wù)要物有所值，只要是一心的為業(yè)主服務(wù)，想業(yè)主所想、所業(yè)主所急。三是關(guān)于辦理房產(chǎn)證，只要是對(duì)業(yè)主的承諾全部做到，那業(yè)主就不會(huì)為難開發(fā)商的。四是把房屋產(chǎn)權(quán)報(bào)告書的內(nèi)容全部如實(shí)的給業(yè)主公示出來(lái)，分?jǐn)偟牟糠萑匡@示清楚，不要只是公布一部份，你要想到有明白的業(yè)主，現(xiàn)在信息這么靈通，有什么能對(duì)業(yè)主保密的呢。五是交房人員的工作服務(wù)，要向?yàn)樽约胰说姆?wù)一樣。能做到這幾點(diǎn)，我想什么樣的業(yè)主還能與開發(fā)商過(guò)不去呀。

14、你覺(jué)得萬(wàn)科給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么？

萬(wàn)科公司--中國(guó)最大的房地產(chǎn)公司

2004年9月下旬，萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司的董事長(zhǎng)王石借著到法國(guó)公干的機(jī)會(huì)，偷空溜到位于卡昂市的紀(jì)念諾曼底登陸的和平紀(jì)念館，滿足一下自己作為軍事迷對(duì)這個(gè)二戰(zhàn)軍事勝地的好奇。在紀(jì)念館里，王石很意外地看到一張1992年刊登了陳裼添執(zhí)筆的《東方風(fēng)來(lái)滿眼春》的《深圳特區(qū)報(bào)》原件作為記載重大歷史的文物擺放在展柜里。

1983年王石從廣州只身來(lái)到深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，1988年就開始著手進(jìn)行股份制改造。那時(shí)很多企業(yè)都還在搞承包制，他的行為并不為社會(huì)所理解和支持，但是《深圳特區(qū)報(bào)》卻組織了幾位編輯采寫頭版重頭報(bào)道，給了王石很大的幫助。在異國(guó)他鄉(xiāng)看到這張與自己的過(guò)去聯(lián)系如此緊密的報(bào)紙，不禁讓王石感慨萬(wàn)千，回國(guó)后抽工夫?qū)懥颂泳桶l(fā)在自己做版主的“王石Online”上。

在萬(wàn)科，王石好像干什么事情都要比別的企業(yè)早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否定多元化，以及把總經(jīng)理的位置交給別人自己去爬山。在他的朋友，萬(wàn)通集團(tuán)的董事長(zhǎng)馮侖眼里，王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著做那些緊急的事情的時(shí)候，做了那些在當(dāng)時(shí)看上去重要卻并不緊急的事情，譬如說(shuō)企業(yè)制度的規(guī)范、人力資源的建設(shè)和企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)定。

曾有人對(duì)正在做減法的聯(lián)想和已做了很多年減法的萬(wàn)科做了一段比較，認(rèn)為這兩家企業(yè)雖然都做減法，但是骨子里卻不一樣。聯(lián)想的減法更多是因?yàn)樾蝿?shì)所迫，所以做得很辛苦，而萬(wàn)科在1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚(yáng)聲器和萬(wàn)科供電都是當(dāng)時(shí)很掙錢的業(yè)務(wù)，王石也承認(rèn)剝離這些業(yè)務(wù)是他在萬(wàn)科生涯中最難做出的決策。但他更認(rèn)為，萬(wàn)科20年來(lái)最幸運(yùn)的是，萬(wàn)科遇到問(wèn)題的時(shí)候比其他公司都要早一些。

和聯(lián)想、海爾、TCL、華為這樣一些沖在最前線的中國(guó)頂級(jí)公司相比，萬(wàn)科是幸運(yùn)的。從創(chuàng)立到現(xiàn)在，萬(wàn)科從未遇到過(guò)比自己強(qiáng)大很多的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從未經(jīng)歷過(guò)如IT行業(yè)那般大的泡沫和低谷，也從未承擔(dān)過(guò)國(guó)人沖擊世界500強(qiáng)和沖擊海外市場(chǎng)的沉重希望。因此在這種相對(duì)寬松的環(huán)境下，萬(wàn)科總是能以一種比較輕松的心態(tài)按照自己的意愿去設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的路線，當(dāng)年的多元化嘗試如此，現(xiàn)在的交接班也是如此。

毋庸置疑，萬(wàn)科是已經(jīng)具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的公司，目前王石和萬(wàn)科新的管理團(tuán)隊(duì)之間工作的順利交接是萬(wàn)科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移的階段性成功。這個(gè)成功背后的強(qiáng)大支撐，是萬(wàn)科多年來(lái)在管理制度和人力資源培養(yǎng)上所積累沉淀的厚重根基。

國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，人均GDP在800～15000美元之間時(shí)，將是個(gè)人購(gòu)房的高峰期。我國(guó)現(xiàn)在人均GDP在1000美元左右，可以認(rèn)為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展才剛剛開始。2003年全國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)完成投資10106.1億元，比去年同期增長(zhǎng)29.7%；其中住宅開發(fā)投資為6782.4億元，較去年同期增長(zhǎng)28.6%.而萬(wàn)科也在2003 年進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入人民幣63.80 億元，凈利潤(rùn)人民幣5.42 億元，分別較去年增長(zhǎng)39.47%和41.80%，成為中國(guó)房地產(chǎn)公司中的老大。

目前中國(guó)有3萬(wàn)多家房地產(chǎn)公司，出于種種原因，絕大部分還都處于項(xiàng)目公司的階段——為一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)立一個(gè)公司，項(xiàng)目結(jié)束公司就分錢散伙，根本不具備持續(xù)發(fā)展的能力，更談不上品牌。萬(wàn)科作為一個(gè)沒(méi)有任何背景的地產(chǎn)公司，卻能在加速跑中脫穎而出，王石在10多年前就開始為這場(chǎng)賽跑所做的準(zhǔn)備——改造公司的治理結(jié)構(gòu)、確定公司的專業(yè)化方向、加大對(duì)人力資源的投入，最重要的是，在當(dāng)時(shí)非?；靵y的房地產(chǎn)市場(chǎng)里堅(jiān)持著一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)才具有的價(jià)值觀和規(guī)范經(jīng)營(yíng)，毫無(wú)疑問(wèn)起到了決定性的作用。

目前中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)政策不斷完善，房地產(chǎn)將逐漸退出暴利行業(yè)的行列。而隨著國(guó)土資源部2002 年7 月1 日頒布的《關(guān)于招標(biāo)拍賣掛牌出讓國(guó)有土地使用權(quán)規(guī)定》的政策在各地相繼實(shí)施，使土地交易公開化的同時(shí)，國(guó)家加強(qiáng)了對(duì)地價(jià)支付方式和支付期限的管理，與之相配合的中國(guó)人民銀行《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》，禁止了商業(yè)銀行對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)商購(gòu)買土地給予貸款，這一限制對(duì)開發(fā)商的資金狀況提出了更高的要求，也為大量新的資金通過(guò)公開土地交易的方式進(jìn)入這一行業(yè)打開了方便之門。在與外來(lái)資本對(duì)接的過(guò)程中，對(duì)房地產(chǎn)公司的品牌和管理基礎(chǔ)也就提出了更高的要求。地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則正在逐漸改變，要求地產(chǎn)公司必須比現(xiàn)在更規(guī)范運(yùn)作才可能有很好的未來(lái)，房地產(chǎn)公司將更多地在土地、資金、客戶、人力資源等方面展開競(jìng)爭(zhēng)，這也正是王石和郁亮希望看到的。

在這場(chǎng)賽跑里，打著理想主義旗號(hào)的萬(wàn)科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關(guān)注的事情。

董事長(zhǎng)的見習(xí)期

在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說(shuō)，以前他一去爬山，萬(wàn)科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科的股票不但沒(méi)有跌，反而長(zhǎng)了點(diǎn)兒，這說(shuō)明公眾已經(jīng)認(rèn)可了他的權(quán)力交接。

但當(dāng)總經(jīng)理郁亮告訴他萬(wàn)科10年后的營(yíng)業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時(shí)候，王石還是跳了起來(lái)，他對(duì)這個(gè)數(shù)字還是很難接受，第一反應(yīng)就是“浮夸、大躍進(jìn)”！

對(duì)王石的反應(yīng)，郁亮早有了心理準(zhǔn)備，坐下來(lái)和王石算了一筆賬：王石曾預(yù)料，中國(guó)的住宅產(chǎn)業(yè)未來(lái)10年里，會(huì)以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬(wàn)科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。一看賬是這么算出來(lái)的，王石對(duì)1000億元這個(gè)數(shù)字也就沒(méi)什么好說(shuō)的，但他轉(zhuǎn)念一想，公司要發(fā)展到1000億元規(guī)模，需要多少人？于是給當(dāng)時(shí)主管人力資源的解凍（現(xiàn)任萬(wàn)科副總經(jīng)理）發(fā)了一個(gè)短信息：“你告訴我，按這樣一個(gè)規(guī)劃，10年之后萬(wàn)科會(huì)有多少人？”

當(dāng)時(shí)解凍正在出差，王石要的數(shù)字人力資源部門還沒(méi)有得出結(jié)果。但王石催得急，解凍隨即估計(jì)了一個(gè)數(shù)字就發(fā)了過(guò)去：1.3萬(wàn)到2.3萬(wàn)之間。這個(gè)短信一發(fā)出去，解凍就后悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著1萬(wàn)人呢？憑他的感覺(jué)，那時(shí)的人員應(yīng)在8000～13000之間。

“郁亮他們考慮10年內(nèi)的事情，我考慮下一個(gè)10年的問(wèn)題。”王石這樣理解自己的董事長(zhǎng)職責(zé)。他向解凍詢問(wèn)10年后萬(wàn)科員工人數(shù)的背后也是基于這樣的思考。索尼曾經(jīng)是萬(wàn)科的學(xué)習(xí)目標(biāo)，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)在遇到瓶頸時(shí)最直接的解決手段就是裁員，難道萬(wàn)科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過(guò)提高效率提高競(jìng)爭(zhēng)力，控制人員的增長(zhǎng)而避免裁員帶來(lái)的傷害。

和解凍和郁亮的過(guò)招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價(jià)值。更讓他喜悅的是他和新管理團(tuán)隊(duì)之間逐漸形成了一種良性的互動(dòng)關(guān)系，他們充分發(fā)揮各自的專長(zhǎng)并勇于挑戰(zhàn)他的思想，這標(biāo)志著這個(gè)新管理團(tuán)隊(duì)的日益獨(dú)立和成熟。

1999年2月，王石辭去總經(jīng)理，萬(wàn)科總經(jīng)理的位置換上了姚牧民。2000年，姚牧民從總經(jīng)理的位置上退下來(lái)，郁亮成了代總經(jīng)理。2001年的時(shí)候，郁亮正式擔(dān)任了萬(wàn)科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年。

1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個(gè)公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動(dòng)，譬如在2000年制定五年計(jì)劃的時(shí)候，他還從中扮演了很重要的角色。但這種驅(qū)動(dòng)者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計(jì)劃”的時(shí)候，整個(gè)計(jì)劃都是郁亮帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的。

王石不得不承認(rèn)，郁亮他們的很多想法是他沒(méi)想到的。他們把他過(guò)去樹立的索尼和新鴻基兩個(gè)標(biāo)桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來(lái)的第三個(gè)偶像企業(yè)——美國(guó)地產(chǎn)企業(yè)Pulte Homes，這是一家在中國(guó)少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場(chǎng)份額的4%，業(yè)務(wù)已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國(guó)家。如果說(shuō)萬(wàn)科的前兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個(gè)標(biāo)桿則更具體、更專業(yè)化，目標(biāo)也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場(chǎng)份額。萬(wàn)通集團(tuán)主席馮侖在2002年底寫的一篇內(nèi)部文章中談到，國(guó)內(nèi)其他房地產(chǎn)公司走的都是香港房地產(chǎn)公司的道路，但是萬(wàn)科已經(jīng)開始學(xué)習(xí)美國(guó)房地產(chǎn)公司。

王石剛從董事長(zhǎng)職位上退下來(lái)之后，還是有點(diǎn)不適應(yīng)，他發(fā)現(xiàn)自己被冷落了，而且此前他對(duì)此毫無(wú)心理準(zhǔn)備。過(guò)去他在各種會(huì)議上慷慨陳辭，拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請(qǐng)他參加了；過(guò)去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現(xiàn)在他要坦誠(chéng)地告訴他們“這件事我不了解”。更考驗(yàn)王石的是，有的時(shí)候憑著經(jīng)驗(yàn)他能夠看到郁亮他們會(huì)犯些小錯(cuò)誤，但還是要忍著不說(shuō)，放手讓他們自己去嘗試。這對(duì)以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來(lái)說(shuō)，的確不是個(gè)好受的滋味。幸運(yùn)的是，那時(shí)他開始爬山了。

王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識(shí)地去消除管理團(tuán)隊(duì)對(duì)他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯(cuò)，說(shuō)了句：“拿”，可是當(dāng)時(shí)其他在場(chǎng)的人都沒(méi)想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責(zé)說(shuō)怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行，趕快想辦法讓它黃了吧。結(jié)果在這塊地皮上開發(fā)的項(xiàng)目賣得很好，證明了王石的眼光，于是下面對(duì)王石的依賴心理更為嚴(yán)重，即使有把握的地也要他去看。

很快，王石就發(fā)現(xiàn)他面臨了一個(gè)新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個(gè)隊(duì)伍的過(guò)程中如何退出。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果他不退出，這個(gè)接班人也培養(yǎng)不出來(lái)。

在姚牧民當(dāng)值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標(biāo)時(shí)是適可而止還是勢(shì)在必得也都由他說(shuō)了算。等到郁亮擔(dān)任總經(jīng)理的時(shí)候，王石逐漸有意識(shí)地改變這種狀況，董事會(huì)只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。

王石是個(gè)很有自制力的人，他強(qiáng)迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。深圳“萬(wàn)科城”從買地到策劃、從投標(biāo)到建設(shè)，他不參與，等到房子都建好了，他都沒(méi)去看一眼。直到有人勸他說(shuō)“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個(gè)臺(tái)階去看了一圈。有時(shí)候癮上來(lái)了，他就去幫別的地產(chǎn)公司看地，自家的田卻是怎么也不種了。萬(wàn)科的副總裁劉愛(ài)明印象里，最近兩年萬(wàn)科內(nèi)部商量買地的會(huì)，王石只出席了兩次，還都是借著開會(huì)的機(jī)會(huì)要講點(diǎn)兒別的事情。

“他已經(jīng)不用再去看地了，他對(duì)買地已經(jīng)沒(méi)有興趣了，地在哪里他都不知道了”，而對(duì)郁亮來(lái)說(shuō)，他絲毫沒(méi)有感覺(jué)到王石的不適應(yīng)。

王石是一個(gè)對(duì)工具的變遷異常敏感的人。1984年萬(wàn)科一成立財(cái)務(wù)部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機(jī)的時(shí)候他跟著用小型機(jī)，1996年的時(shí)候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。1997年的時(shí)候，他跑到西藏呆了一個(gè)月，這期間他不顧煩瑣，通過(guò)長(zhǎng)途電話和公司的局域網(wǎng)連接處理日常事務(wù)。他一直倡導(dǎo)著公司實(shí)現(xiàn)所謂“無(wú)紙化辦公”，并推動(dòng)著當(dāng)時(shí)主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓(xùn)班”，他自己就是那里畢業(yè)的。

跟上工具變革的最大好處在他做了董事長(zhǎng)之后充分體現(xiàn)了出來(lái)。在任何地方、任何時(shí)候，只要有時(shí)間，他都會(huì)登錄到萬(wàn)科網(wǎng)站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時(shí)獲取他們的投訴和抱怨。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會(huì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的情況心里有數(shù)。

郁亮說(shuō)，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)樗攀值臅r(shí)候有一個(gè)問(wèn)題是需要解決的，就是信息問(wèn)題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時(shí)間長(zhǎng)了很難說(shuō)。郁亮和王石達(dá)成一致的觀點(diǎn)是，公司的發(fā)展不能只建立在對(duì)個(gè)人的信任上，還要有個(gè)有效的制度和工具加以保障。

總經(jīng)理進(jìn)入狀態(tài)

王石選接班人有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一是這個(gè)人一定在公司里做過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，對(duì)公司很了解；二是他有某些方面的專長(zhǎng)；三是這個(gè)人要有很強(qiáng)的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。接受采訪的時(shí)候，正值用友集團(tuán)的總裁何經(jīng)華辭職，王石對(duì)此的評(píng)價(jià)就是：“我不會(huì)用空降兵做一把手?！?/p>

在培養(yǎng)的三四個(gè)人當(dāng)中，王石最后確定了郁亮。

郁亮1990年加入萬(wàn)科，后來(lái)連續(xù)三年成為萬(wàn)科的優(yōu)秀員工。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認(rèn)為這是件順理成章的事，他當(dāng)初接這個(gè)位子的時(shí)候，既沒(méi)有太多的激動(dòng)喜悅，也沒(méi)有什么恐無(wú)力擔(dān)當(dāng)?shù)幕炭植话病５幸稽c(diǎn)郁亮是清楚的，他那時(shí)根本不知道這個(gè)位置能讓他做些什么，他又該怎么做，總之，他沒(méi)有感覺(jué)。

王石對(duì)郁亮唯一有點(diǎn)遺憾的是，郁亮在有的時(shí)候顯得不夠強(qiáng)硬。但是郁亮并不這么看，他說(shuō)：“我才剛剛開始。我1999年開始做常務(wù)副總經(jīng)理，五年了，我才想明白我這個(gè)總經(jīng)理職位可以做什么、我要做什么?！?/p>

郁亮這個(gè)尋找感覺(jué)的過(guò)程從2000年到2002年前后花了大約三年的時(shí)間。在這三年的時(shí)間里他所做的就是團(tuán)結(jié)大家，和他的團(tuán)隊(duì)建立相互熟悉和信任。在這三年里，副總裁管的事情他絕不插手，只是簽字而已。但現(xiàn)在他開始按照自己的想法去接王石的班。

之前的萬(wàn)科有句很著名的話：“善待客戶從善待員工開始”，現(xiàn)在他已經(jīng)不再說(shuō)這句話了。原來(lái)員工是第一位的，現(xiàn)在的順序是客戶、股東和員工。按郁亮的理解，客戶給我們利潤(rùn)，股東給我們飯碗，而對(duì)員工的過(guò)度關(guān)注可能會(huì)忽視對(duì)客戶的關(guān)注。

2004年，郁亮對(duì)成本管理失誤的北京分公司進(jìn)行降薪懲罰，這在以前的萬(wàn)科是沒(méi)有先例的。因?yàn)槭堑谝淮?，他自己陪罰，自動(dòng)降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任務(wù)，恢復(fù)工資后他再跟著一起恢復(fù)。

同時(shí)，按照郁亮的設(shè)計(jì)，管控模式的變化也是萬(wàn)科未來(lái)策略調(diào)整的一方面。今后業(yè)務(wù)下到大區(qū)，總部只把握資源、投資者關(guān)系、品牌、研發(fā)，從一個(gè)地產(chǎn)公司總部向一個(gè)控股公司總部轉(zhuǎn)化。“萬(wàn)科要變成制造業(yè)企業(yè)?！庇袅磷约哼@樣說(shuō)。

在郁亮的心里，王石雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但更是創(chuàng)業(yè)家的代表，而他和如今萬(wàn)科的管理團(tuán)隊(duì)才是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他們所要做的是把公司建設(shè)得更制度化，而非人治化。

郁亮和解凍提到王石的意見時(shí)，都會(huì)說(shuō)同一句話：“執(zhí)行董事長(zhǎng)的話要過(guò)夜。”通常他們?cè)趯?duì)王石的意見說(shuō)考慮研究的時(shí)候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的區(qū)別是，姚牧民執(zhí)行董事長(zhǎng)的指示是雷厲風(fēng)行的，而他不然，他有個(gè)原則，執(zhí)行董事長(zhǎng)的指示一定要過(guò)夜，過(guò)了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。

例如王石提出的10年后公司員工人數(shù)的建議，依照解凍的想法，人力資源的規(guī)劃意味著要牽扯到生產(chǎn)方式的變革、公司組織結(jié)構(gòu)的變化、流程的調(diào)整，這都需要時(shí)間，不能憑空而說(shuō)，該做的工作還得做，王石的經(jīng)驗(yàn)之談只能當(dāng)參考。

而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情發(fā)表過(guò)不同意見，但是郁亮等人的反應(yīng)是“我們?cè)傺芯垦芯??！蓖ǔＧ闆r下，第二天他們碰頭之后會(huì)和王石說(shuō)，我們還是堅(jiān)持我們的意見。王石也就不管了，因?yàn)楹髞?lái)提拔的很多人，他沒(méi)有郁亮他們熟悉。

王石承認(rèn)自己是個(gè)悲觀主義者。他在任何時(shí)候都會(huì)考慮萬(wàn)科遇到困難的情況應(yīng)該怎么辦。在這一點(diǎn)上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁員，通過(guò)不停地調(diào)節(jié)達(dá)到一種均衡狀態(tài)，這是一種理想的做法。但郁亮則認(rèn)為，為什么很多企業(yè)都要通過(guò)一種很激烈的手法完成變革？那就意味著該做手術(shù)的時(shí)候一定要做，企業(yè)隨時(shí)要做好動(dòng)手術(shù)的準(zhǔn)備，一個(gè)真正強(qiáng)健的肌體意味著你能在手術(shù)后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年規(guī)劃里提出的“有質(zhì)量增長(zhǎng)”概念，二者殊途同歸。

在王石的心里，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權(quán)力，一是把握公司未來(lái)的決策，二是對(duì)現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，三就是在人事培訓(xùn)管理上身體力行負(fù)一定的責(zé)任。

但對(duì)于郁亮而言，姚牧民從來(lái)沒(méi)有和他交接過(guò)什么工作，王石也沒(méi)有和他交接過(guò)什么工作，董事會(huì)也沒(méi)有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來(lái)，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能達(dá)到，他覺(jué)得默契比制度更重要。

一次王石去看萬(wàn)科在成都的一個(gè)項(xiàng)目，偶然發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)房子的窗戶質(zhì)量不太好。于是回深圳后，他就把負(fù)責(zé)質(zhì)量的副總裁劉愛(ài)明叫到辦公室劈頭蓋臉地說(shuō)了一頓。劉愛(ài)明自己也沒(méi)去看過(guò)成都的那個(gè)工地，但是他告訴王石，他可以搞一個(gè)系統(tǒng)，幫助萬(wàn)科提高質(zhì)量，這就是后來(lái)的“磐石行動(dòng)”。后來(lái)他對(duì)王石說(shuō)：“如果萬(wàn)科有80%的窗戶有問(wèn)題，那是我的問(wèn)題。如果只有兩個(gè)窗戶有問(wèn)題，那你去找下面的人?！痹趧?ài)明的一貫思想中，國(guó)內(nèi)公司里的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理沒(méi)有不打架的，好像就是為了打架才設(shè)這樣兩個(gè)位子。但萬(wàn)科不一樣，用郁亮的話來(lái)說(shuō)，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。

萬(wàn)科的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？?jī)赡昵坝袅吝€在絞盡腦汁地想這個(gè)問(wèn)題，但始終沒(méi)找到答案，現(xiàn)在他已經(jīng)放棄了這種努力，他清楚的一點(diǎn)是，這一定不是物的因素，而是軟的東西。他現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)萬(wàn)科要做的就是不斷建立持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在萬(wàn)科發(fā)展的每個(gè)階段需要不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)不同的能力。他覺(jué)得他們現(xiàn)在的方法很實(shí)用：首先給自己找一個(gè)具體的具有全面借鑒意義的標(biāo)桿，他已經(jīng)找到了，美國(guó)Pulte Homes公司比1000億元的目標(biāo)顯然更具象；其次，他根本不相信什么系統(tǒng)的解決方案，對(duì)他來(lái)說(shuō)，管理就意味著發(fā)現(xiàn)漏洞并解決它，這是他做事的風(fēng)格。

郁亮從進(jìn)入萬(wàn)科以來(lái)到現(xiàn)在，在這家房地產(chǎn)公司里從未真正做過(guò)地產(chǎn)。去資本市場(chǎng)整合資源是他的強(qiáng)項(xiàng)，但如何買地立項(xiàng)蓋房子卻基本不懂，現(xiàn)在他也根本沒(méi)準(zhǔn)備去弄懂它，而是考慮設(shè)置一個(gè)常務(wù)副總經(jīng)理，在業(yè)務(wù)層面上彌補(bǔ)自己的不足。需要注意的是，萬(wàn)科在美國(guó)的標(biāo)桿企業(yè)Pulte Homes，除了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)外，同樣以并購(gòu)和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張見長(zhǎng)。以郁亮的財(cái)務(wù)專業(yè)背景來(lái)看，今后萬(wàn)科肯定會(huì)在并購(gòu)方面有大動(dòng)作，這樣才能滿足10年1000億元的發(fā)展要求。

最近，萬(wàn)科剛做了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃，他希望對(duì)下屬的培養(yǎng)比王石當(dāng)初更有系統(tǒng)性。

“這個(gè)人一定要從一線上來(lái)，但要培訓(xùn)他具備集團(tuán)管理的意識(shí)，如加強(qiáng)財(cái)務(wù)等相關(guān)課程的培訓(xùn)等等?！睆哪撤N意義上講，郁亮已經(jīng)開始在做王石當(dāng)年所做的事情。

萬(wàn)科的第三個(gè)偶像

萬(wàn)科新的10年計(jì)劃里，到處都閃動(dòng)著Pulte Homes的影子。

Pulte Homes是美國(guó)最大的房地產(chǎn)企業(yè)，成立于1956年。2003 年銷售額是 90 億美元，占全美國(guó)住宅市場(chǎng)份額大約 4%，其業(yè)務(wù)延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等國(guó)。

在20世紀(jì) 80 年代之前，整個(gè)美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)也是小公司林立。從 90 年代開始，美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入了“整合期”，Pulte Homes公司在最近10年的銷售額總量是過(guò)去 40 年總和的兩倍。在最近20年，美國(guó)最大的5家房地產(chǎn)企業(yè)在全國(guó)住宅市場(chǎng)的份額從 5% 上升到 15%，與此對(duì)應(yīng)的是，美國(guó)房地產(chǎn)在最近20 年的平均投資回報(bào)率是 11.9%，與美國(guó)所有產(chǎn)業(yè)平均投資回報(bào)率11.7%相當(dāng)。

而Pulte Homes公司真正意義上的管理，也是在 80 年代中期才開始的，當(dāng)時(shí)Pulte Homes公司推出了服務(wù) / 原材料供應(yīng)商質(zhì)量領(lǐng)先計(jì)劃（PQL），并為公司所修建的房屋的結(jié)構(gòu)和原材料進(jìn)行商業(yè)質(zhì)量保險(xiǎn)。

Pulte Homes公司從 1956 年成立到今天成為美國(guó)地產(chǎn)領(lǐng)袖，始終堅(jiān)持住了兩點(diǎn)：

第一，專業(yè)化。Pulte Homes剛成立的時(shí)候，業(yè)務(wù)主要集中在底特律郊區(qū)，主要是修建居民住房和部分商業(yè)用房。20世紀(jì)50 年代末，公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)收縮： 停止商用住宅建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。到現(xiàn)在，Pulte Homes公司的業(yè)務(wù)仍然完全專注于民用住宅。

第二，質(zhì)量與客戶。Pulte Homes公司說(shuō)，50年來(lái)，自己所有的成功都建立在一個(gè)始終不變的理念之上。這就是： 選擇在最合適的地方建最好的房子，保證客戶體驗(yàn)價(jià)值。

通過(guò)這些努力，Pulte Homes公司在兩個(gè)方面做到了行業(yè)領(lǐng)先： 一是以客戶細(xì)分為支撐的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，被美國(guó)《商業(yè)周刊》盛贊為“最受消費(fèi)者歡迎的 50 家公司”之一。二是以并購(gòu)和戰(zhàn)略結(jié)盟為基礎(chǔ)進(jìn)行的戰(zhàn)略擴(kuò)張大見成效，成為美國(guó)“活躍長(zhǎng)者”（active adult）住宅市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

美國(guó)最近幾年的房地產(chǎn)興盛，很大程度上與利率下降有關(guān)。當(dāng)最近美國(guó)利率開始回升的時(shí)候，Pulte Homes公司不僅沒(méi)有降低其利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)，反而調(diào)高了目標(biāo)。為什么？Pulte Homes公司管理層對(duì)此解釋道： 我們已經(jīng)具備了不依賴外在因素獲得高速增長(zhǎng)的機(jī)制，我們是靠土地的戰(zhàn)略性儲(chǔ)備與精細(xì)化運(yùn)營(yíng)獲得更高的利潤(rùn)。（資料來(lái)源：《財(cái)富》雜志）

理想主義能走多遠(yuǎn)

在國(guó)內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)，大家經(jīng)常說(shuō)的所謂三大專業(yè)是指設(shè)計(jì)規(guī)劃、建筑施工和營(yíng)銷，很少有企業(yè)像萬(wàn)科一樣在人力資源建設(shè)中有如此大的投入和獲得如此高的權(quán)限與重視程度。這種對(duì)人力資源以及企業(yè)價(jià)值觀的重視，就使得萬(wàn)科與其他企業(yè)相比，蒙上了一層理想主義的色彩。

萬(wàn)科歷史上有兩次跨地域的大規(guī)模擴(kuò)張，一次是在1992年，另一次是在2000年。也就是從1992年到1999年之前這段時(shí)間內(nèi)，王石在抓業(yè)務(wù)的同時(shí)所致力做的另外一項(xiàng)工作，就是抓管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，強(qiáng)勁地推進(jìn)萬(wàn)科的人力資源管理。他當(dāng)時(shí)的投入程度，可由此后引發(fā)的“張力事件”證明?，F(xiàn)任集團(tuán)物業(yè)總監(jiān)的張力當(dāng)時(shí)剛從江西省的一個(gè)處級(jí)干部的位置上辭職跑到萬(wàn)科人力資源部負(fù)責(zé)培訓(xùn)，他寫的報(bào)告王石必改多次，耳提面命，整整一年，最后迫得張力決定離開總部，逃到上海分公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)地避開了王石。而王石在辦公室拍著桌子咆哮的故事，也在萬(wàn)科老員工中廣為流傳。那時(shí)的王石，外號(hào)是“王老虎”。解凍清楚地記得那時(shí)公司同事給王石畫了一幅漫畫，下面寫著：“此人最大的特點(diǎn)是善于發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點(diǎn)和別人的缺點(diǎn)?！?/p>

事實(shí)上，在1984年萬(wàn)科剛成立的時(shí)候，王石在業(yè)務(wù)上的判斷盡管是含糊的，但有一點(diǎn)始終很清晰，那時(shí)的員工手冊(cè)上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”王石認(rèn)為做人要誠(chéng)實(shí)要有尊嚴(yán)，要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)。實(shí)現(xiàn)跨地域擴(kuò)張最重要的是人力資源，1992年萬(wàn)科擴(kuò)張一開始，他就知道培養(yǎng)自己的隊(duì)伍勢(shì)在必行。

萬(wàn)科的老人們經(jīng)常開玩笑說(shuō)，那個(gè)時(shí)候深圳總部派一個(gè)人手里提一本《萬(wàn)科周刊》就單槍匹馬到外地招兵買馬占山頭去了，這樂(lè)觀的英雄主義里面多少有些無(wú)奈——總部當(dāng)時(shí)只能派一個(gè)人，多了沒(méi)有。

問(wèn)題不可避免地出現(xiàn)了。1994年上海分公司工程管理部10個(gè)人集體涉賄，貪污受賄的背后是一系列的工程質(zhì)量和進(jìn)度問(wèn)題，萬(wàn)科不是項(xiàng)目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去彌補(bǔ)。還有此后的天津分公司遭遇的類似問(wèn)題，萬(wàn)科在天津基本上相當(dāng)于再造了一個(gè)公司，人員更換了1/3，工程質(zhì)量的善后問(wèn)題延續(xù)至今。在1992年隨后的相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，萬(wàn)科不得不為第一次擴(kuò)張中的問(wèn)題買單。

王石事后一直在思考這個(gè)問(wèn)題，以犧牲一批人的代價(jià)來(lái)?yè)Q取公司上億元的利潤(rùn)，到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的觀念中，人的前途的毀滅、對(duì)家庭造成的不良影響是金錢不能交換的。

萬(wàn)科的文化和價(jià)值觀在這件事情的處理上再一次被重申，于是經(jīng)營(yíng)規(guī)則也隨之定了下來(lái)，萬(wàn)科承諾絕不行賄，如果萬(wàn)科的人力資源跟不上、監(jiān)控體系跟不上的話，這個(gè)項(xiàng)目寧可不上。只賺取年平均25%的陽(yáng)光利潤(rùn)，后來(lái)萬(wàn)科自己稱之為“陽(yáng)光照亮的體制”。

于是，萬(wàn)科的人力資源總監(jiān)獲得了萬(wàn)科公司極高的權(quán)力。用王石的話說(shuō)，在公司項(xiàng)目發(fā)展的過(guò)程中，項(xiàng)目上或不上，他只有一票，但人力資源總監(jiān)如果說(shuō)人力跟不上，卻是有一票否決權(quán)。

但解凍坐上這個(gè)位子后一次都沒(méi)敢使用過(guò)這個(gè)權(quán)力。道理很簡(jiǎn)單，人力資源跟不上，要他這個(gè)人力資源主管干什么？他所能做的就是想方設(shè)法為新的項(xiàng)目提供足夠的人員力量。

解凍是1992年10月4日到萬(wàn)科報(bào)到的，第二天就被王石劈頭蓋臉地罵了一頓。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)王石問(wèn)及他對(duì)整個(gè)公司人力資源狀況的看法時(shí)，他回答說(shuō)他是跑外勤的，這既不歸他管他當(dāng)然也不清楚。他到現(xiàn)在還能清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型的人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。另外在萬(wàn)科，做事情不用擔(dān)心所謂‘撈過(guò)界’，不歸你管但跟你工作相關(guān)的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事?！?/p>

解凍想了很多辦法，人力資源部門引進(jìn)了記分卡體系，在國(guó)內(nèi)地產(chǎn)企業(yè)中率先引進(jìn)SAP人力資源模塊，用技術(shù)手段提高集團(tuán)集中控制的效率，并逐步完善著集團(tuán)的人力資源培訓(xùn)體系，還引入了惠普的一些經(jīng)驗(yàn)。例如人力資源部要求包括郁亮在內(nèi)的所有公司高層，每個(gè)月必須隨機(jī)找四五個(gè)非下屬的普通員工閑談，然后填表反饋給人力資源部，沒(méi)有做到的人必須在高層辦公會(huì)上做出合理解釋。于是，郁亮跑去和做保安的小伙子們吃飯，了解到這些小伙子為什么有的愿意到別的公司去上班，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ緸樗麄兩媳ｋU(xiǎn)，只希望公司每月能多發(fā)一兩百元錢。

馮侖認(rèn)為，萬(wàn)科的成功首先要?dú)w功于正確的價(jià)值觀，這不僅影響到了萬(wàn)科的員工，更影響到了萬(wàn)科的客戶，“萬(wàn)科的‘企業(yè)視角、人文關(guān)懷’特別好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時(shí)也恰到好處地關(guān)照了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對(duì)萬(wàn)科情有獨(dú)鐘、趨之若鶩?！?/p>

而這種價(jià)值觀所營(yíng)造的開放的企業(yè)環(huán)境，也使得萬(wàn)科有了一個(gè)吸引人才的好條件。

1997年，王石看到萬(wàn)科和深圳另一家地產(chǎn)公司中海集團(tuán)之間有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性：中海在香港上市，萬(wàn)科在國(guó)內(nèi)上市；萬(wàn)科的長(zhǎng)項(xiàng)在多層住宅，而中海則多是高層；最重要的是萬(wàn)科擅長(zhǎng)營(yíng)銷，而中海強(qiáng)在建筑施工，萬(wàn)科迫切需要彌補(bǔ)在這方面的短板。于是王石主動(dòng)找到時(shí)任中海集團(tuán)總經(jīng)理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕。于是在1999年萬(wàn)科把中海集團(tuán)確定為“最值得尊敬的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，并開始明目張膽地從中海集團(tuán)挖人，這就是萬(wàn)科著名的“海盜計(jì)劃”。

“海盜計(jì)劃”后來(lái)證明是成功的，現(xiàn)在萬(wàn)科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的經(jīng)理都是從中海過(guò)來(lái)的，這30多人中很多人已經(jīng)呆了3年的時(shí)間，只走了1個(gè)。解凍對(duì)此的評(píng)價(jià)是：“沒(méi)有人不喜歡一個(gè)開放的自由的文化，從封閉環(huán)境中培養(yǎng)起來(lái)的人來(lái)到一個(gè)開放的環(huán)境中會(huì)很適應(yīng)?！?/p>

現(xiàn)在分管運(yùn)營(yíng)的萬(wàn)科集團(tuán)副總經(jīng)理劉愛(ài)明也是那時(shí)從中海挖過(guò)來(lái)的，他那時(shí)手上還握著另一家公司更優(yōu)厚的邀請(qǐng)，但是當(dāng)時(shí)正在生病住院的王石，扯掉吊瓶跑出來(lái)和他吃飯的熱誠(chéng)，使他最終加入了萬(wàn)科。加入萬(wàn)科后，他就發(fā)現(xiàn)萬(wàn)科和中海的確有很多不同。以前中海拿的地都在市中心，而萬(wàn)科的地?cái)傞_城市地圖看，都在邊邊角角，有的甚至還在地圖之外。

他也慢慢地體會(huì)到了王石的管理風(fēng)格，這種影響更多是精神層面上的。萬(wàn)科多年沉淀的企業(yè)文化反映了這個(gè)企業(yè)和王石本人的價(jià)值觀，員工的每一個(gè)行為的細(xì)節(jié)都被這個(gè)價(jià)值觀影響著。

劉愛(ài)明當(dāng)初針對(duì)建筑質(zhì)量問(wèn)題搞了一個(gè)“磐石行動(dòng)”，目的是研究和施工企業(yè)之間的關(guān)系，這是個(gè)很專業(yè)的事，他相信王石本人對(duì)此并不在行，但王石提了一個(gè)問(wèn)題：“如果我們說(shuō)客戶是上帝，那我們的合作伙伴是什么？假如說(shuō)施工企業(yè)不是上帝，那只能意味著我們存在兩種不同的價(jià)值觀和判斷標(biāo)準(zhǔn)，我們就有雙重的價(jià)值觀?！边@顯然是講不通的。他的磐石行動(dòng)必須要弄清楚這個(gè)問(wèn)題，弄清楚了才好定位。后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，“磐石行動(dòng)”如果真的僅僅從施工角度來(lái)探討的話，層次顯得很低，于是便提出了“質(zhì)量文化”的概念，把施工單位也裝了進(jìn)來(lái)。

與聯(lián)想、華為這樣的軍團(tuán)化公司相比，萬(wàn)科內(nèi)部的氣氛的確要輕松許多。例如郁亮可以很隨意地對(duì)記者說(shuō)：“剛一宣布我擔(dān)任總經(jīng)理，解凍就提出辭職?！倍鈨鲆材軐?duì)此毫不在意地解釋：“辭職倒不是針對(duì)郁亮，不過(guò)他那時(shí)對(duì)人力資源的看法的確有問(wèn)題，現(xiàn)在我們的看法已經(jīng)很一致了?！?/p>

萬(wàn)科天津公司的項(xiàng)目以前出了很多問(wèn)題，很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有解決好，一直是王石的一塊心病，心直口快的他想起來(lái)就要說(shuō)一說(shuō)，有時(shí)媒體采訪時(shí)也要提上一提。劉愛(ài)明到任后，曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)天津分公司的事務(wù)，他找到王石說(shuō)，你這樣說(shuō)我倒沒(méi)什么，下面的人不好做了。于是以后王石再也沒(méi)有在公開場(chǎng)合提過(guò)這件事。這樣直白的溝通，在大部分中國(guó)公司中都很難見到。

但從另一個(gè)角度來(lái)看，理想主義色彩能讓萬(wàn)科在中國(guó)目前尚不規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下勝出嗎？一個(gè)咨詢專家在對(duì)萬(wàn)科作了咨詢之后，下了如下的結(jié)論：萬(wàn)科已經(jīng)具備了成為百年老店的基礎(chǔ)，但是缺了些商業(yè)的味道。換句話說(shuō)，萬(wàn)科缺乏當(dāng)下最時(shí)髦的“狼性文化”。這就是一個(gè)理想主義的企業(yè)所面對(duì)的利益和代價(jià)。

萬(wàn)科對(duì)人力資本關(guān)注導(dǎo)致的一個(gè)直接后果是運(yùn)營(yíng)成本的提升——培訓(xùn)是需要投入的，強(qiáng)調(diào)透明度就有泄密的風(fēng)險(xiǎn)，萬(wàn)科允許員工內(nèi)部流動(dòng)，2004年就有10%以上的員工完成了內(nèi)部流動(dòng)，這個(gè)成本同樣很高。

萬(wàn)科作為一家跨地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬(wàn)科的志愿表格上會(huì)有一條：同意或不接受外派。萬(wàn)科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機(jī)會(huì)小于接受外派的職員。對(duì)于外派的中層（已婚、有家?。?，萬(wàn)科的人力資源政策有明確規(guī)定：1）鼓勵(lì)配偶一起到外派的城市，并協(xié)助找工作；2）對(duì)于暫時(shí)沒(méi)有工作的給以經(jīng)濟(jì)補(bǔ)貼；3）對(duì)調(diào)動(dòng)的經(jīng)理給以搬家安置費(fèi)??類似這樣照顧萬(wàn)科“健康豐盛”理念的規(guī)定，又會(huì)給萬(wàn)科帶來(lái)多大的成本提升？

同樣，萬(wàn)科趨于保守的操作風(fēng)格，在當(dāng)今的房地產(chǎn)行業(yè)里還是有些顯得不合時(shí)宜。一個(gè)萬(wàn)科的員工說(shuō)：“萬(wàn)科好是好，但深圳的許多小房產(chǎn)公司，一個(gè)項(xiàng)目做下來(lái)，大家分的錢比我們幾年掙的都多?！?/p>

可以預(yù)見，萬(wàn)科為了實(shí)現(xiàn)自己的1000億元目標(biāo)，勢(shì)必會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)活動(dòng)，如何保持萬(wàn)科賴以立足的企業(yè)文化和價(jià)值觀不被異化和稀釋，也將是巨大的考驗(yàn)。

有一次，王石和郁亮談到希望能把每年銷售收入的2%投到解決生態(tài)問(wèn)題上，郁亮算了一下，這是很大一筆錢，相當(dāng)于要拿出利潤(rùn)的25%去做這個(gè)事情。這是王石的理想，他可做不到，如果這么超脫，股東那邊就不好交代了。

王石說(shuō)如果萬(wàn)科照這個(gè)邏輯不能走下去的話，他再回來(lái)做總經(jīng)理也一樣沒(méi)用。但這句話背后的潛臺(tái)詞是，他堅(jiān)信無(wú)論是這個(gè)行業(yè)還是企業(yè)都會(huì)按照他設(shè)定的邏輯向前推進(jìn)。郁亮認(rèn)為自己和王石一樣，都是個(gè)理想主義者，但他要比王石理性一些。

萬(wàn)科將于2010年實(shí)現(xiàn)銷售額1000億元人民幣，由此預(yù)定目標(biāo)帶來(lái)的是萬(wàn)科對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式和管理模式的顛覆性思考。萬(wàn)科因此加快了標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化布局，重新選定標(biāo)桿企業(yè)——普爾迪，開始了一場(chǎng)堪稱中國(guó)房地產(chǎn)史上前所未有、自上而下的企業(yè)變革。無(wú)獨(dú)有偶，中國(guó)房地產(chǎn)中介服務(wù)行業(yè)的另一明星企業(yè)世聯(lián)地產(chǎn)，也提出了標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略構(gòu)想，這家在房地產(chǎn)營(yíng)銷策劃和咨詢顧問(wèn)領(lǐng)域如魚得水的房地產(chǎn)服務(wù)企業(yè)，并沒(méi)有像中原那樣遍開地鋪，而是在發(fā)展的過(guò)程中摸索出一條適應(yīng)本土的業(yè)務(wù)模式。世聯(lián)開始選擇世邦魏理仕作為學(xué)習(xí)的標(biāo)竿，麥肯錫的咨詢服務(wù)也一度成為它學(xué)習(xí)的榜樣，但歷經(jīng)十余年求證與摸索，世聯(lián)發(fā)現(xiàn)，它們都不能成為學(xué)習(xí)的榜樣。

從2003年提出“平臺(tái)不敗”理論，到2006年提出“標(biāo)準(zhǔn)化”流程管理，世聯(lián)先于所有同行邁出了蝶變的第一步。

一個(gè)是萬(wàn)科，一個(gè)是世聯(lián)，兩家中國(guó)領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，雖然業(yè)務(wù)模式和身份均如此不同，卻不約而同選擇以“標(biāo)準(zhǔn)化”作為企業(yè)可持續(xù)規(guī)模增長(zhǎng)的突破口，這預(yù)示著一種必然。

萬(wàn)科定位于住宅專業(yè)開發(fā)商，世聯(lián)的主營(yíng)業(yè)務(wù)和企業(yè)定位也與住宅密切相關(guān)。眾所周知，在中國(guó)，在一些一線的重點(diǎn)城市，住宅產(chǎn)業(yè)將越來(lái)越遠(yuǎn)離“啟蒙”和“教育”階段，拿地，規(guī)劃，設(shè)計(jì)，建造，銷售，服務(wù)，整個(gè)流程將越來(lái)越規(guī)范，越來(lái)越專業(yè)分工化，“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”將取代“自選動(dòng)作”成為業(yè)務(wù)的常態(tài)——這些城市房?jī)r(jià)飛漲進(jìn)一步加速了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程。一手樓的成熟，二手樓的流轉(zhuǎn)，都使得以往那種憑借個(gè)人而非組織的操作運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)越來(lái)越失去市場(chǎng)，個(gè)人英雄主義色彩正在遠(yuǎn)離這些地產(chǎn)已然成熟了的這些城市。

而在二三線甚至四線城市，地產(chǎn)“啟蒙”教育的任務(wù)遠(yuǎn)未結(jié)束。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，以往做營(yíng)銷代理采取的人海戰(zhàn)術(shù)既不經(jīng)濟(jì)也不效率。在這些城市派上現(xiàn)場(chǎng)的，是在一線城市被證明有競(jìng)爭(zhēng)力的成熟的平臺(tái)。

這是一個(gè)游戲規(guī)則急劇變化的市場(chǎng)，當(dāng)越來(lái)越透明、公開、標(biāo)準(zhǔn)的市場(chǎng)規(guī)則展現(xiàn)于眼前，除了透明化、標(biāo)準(zhǔn)化我們的流程，沒(méi)第二條道路可走。非流程管理會(huì)帶來(lái)什么危害呢？用中國(guó)企業(yè)CRM資深專家田同生的話說(shuō)就是，“英雄的做法往往是憑經(jīng)驗(yàn)辦事，而這種經(jīng)驗(yàn)又只是駐留在他本人的腦袋里，如果英雄有一天耍了態(tài)度，撂了挑子，對(duì)企業(yè)而言無(wú)疑是一種傷害?！?/p>

世聯(lián)目前正在委托漢普公司做核心業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化工作。我以前沒(méi)聽說(shuō)過(guò)漢普，不知道它是否有能力幫助世聯(lián)完成業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，但對(duì)世聯(lián)來(lái)講，它意味著一個(gè)嶄新的開始。

有人認(rèn)為，所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”，就是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提煉精華，留存本原。但我認(rèn)為這僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，是第一步。一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)化流程的價(jià)值，是存在于鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值，否則又將是一盤散珠，形不成關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的核心價(jià)值。

有的房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模做大了以后，不僅效率迅速下降，而且項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)水平、業(yè)務(wù)能力等也有極大差異。我熟悉的一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商，雖然也是業(yè)界知名的品牌之一，但顯然其開發(fā)的同檔次樓盤，識(shí)別性和影響力都不理想，盡管這些樓盤都分布在深圳。

我們可能容易陶醉于某一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，也容易迷失于某一利潤(rùn)貢獻(xiàn)巨大的業(yè)務(wù)無(wú)法自拔，但是，一個(gè)趨同的市場(chǎng)必然會(huì)到來(lái)，一個(gè)訴求邊際利潤(rùn)的時(shí)代離我們不遠(yuǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化，將成為強(qiáng)者生存必然法則。

八大失誤造成中國(guó)房地產(chǎn)傷痕累累

住房是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重大經(jīng)濟(jì)問(wèn)題和社會(huì)問(wèn)題，解決群眾住房問(wèn)題是建設(shè)和諧社會(huì)的重要方面。房地產(chǎn)經(jīng)過(guò)多年改革，城鎮(zhèn)住房實(shí)物分配的福利體制已經(jīng)終止，貨幣化住房分配、市場(chǎng)化和社會(huì)化供給體系也已大體建立。住房改革在取得了偉大成功，但也積累了諸多矛盾，以致到今天，居民住房困難的矛盾反而更為尖銳和突出。

在如今的市場(chǎng)主體里：消費(fèi)者叫苦連天、開發(fā)商成了人民的公敵、政府出臺(tái)的調(diào)控政策越來(lái)越失信民眾。中國(guó)房地產(chǎn)猶如一位“傷痕累累”的垂暮老人，那么究竟行業(yè)出了什么問(wèn)題讓起滿目蒼痍。究其深層次原因，最重要的是我們的發(fā)展思路出了問(wèn)題，因?yàn)橛邢旅姘舜髴?zhàn)略方向的失誤，才有了今天房地產(chǎn)市場(chǎng)混亂不堪的局面。

一、過(guò)度地賦予了房地產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)支柱地位

我國(guó)房改從實(shí)施開初就在某種程度上擔(dān)負(fù)了拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的功能?！秶?guó)務(wù)院關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)健康發(fā)展的通知》（國(guó)發(fā)200318號(hào)文）明確提出房地產(chǎn)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)。在各地，“房地產(chǎn)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)”被地方政府推至極致并演變成畸形的增長(zhǎng)模式。地方政府熱衷于批租土地，包括農(nóng)地征用用于大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)。依靠房地產(chǎn)投資來(lái)帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，并通過(guò)土地收益、房地產(chǎn)稅費(fèi)來(lái)直接填充地方財(cái)政。一些地方政府將房地產(chǎn)作為拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的支柱產(chǎn)業(yè)，過(guò)于功利性地重視房地產(chǎn)對(duì)“經(jīng)營(yíng)城市”的貢獻(xiàn)，經(jīng)營(yíng)土地成為投資增長(zhǎng)和財(cái)政收入增加的重要法寶。

在這種政策和利益機(jī)制導(dǎo)向下，全國(guó)各地房地產(chǎn)投資持續(xù)高漲。從房地產(chǎn)固定資產(chǎn)投資增長(zhǎng)速度來(lái)看，2000年開始急劇增長(zhǎng)為21．5%，2003年為30．3%，2004年為29．6%，2005年中西部地區(qū)增長(zhǎng)，高達(dá)33%以上。國(guó)際上公認(rèn)的房地產(chǎn)開發(fā)投資占全社會(huì)固定資產(chǎn)投資比重一般是在10%以下，但我國(guó)從1998年開始，這一比重穩(wěn)步上升，2004年為18．78%，2005年為20．98%，2006年1-4月份為22．93%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)10%的國(guó)際警戒線。

另外，國(guó)際公認(rèn)的房地產(chǎn)開發(fā)投資占GDP比重不能超過(guò)5%，但國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)投資占GDP的比重從2004年就已經(jīng)達(dá)到9．6%，一些城市甚至于高達(dá)50%以上。如果以房地產(chǎn)為支柱產(chǎn)業(yè)并將其推向極端，給經(jīng)濟(jì)和社會(huì)帶來(lái)的影響是不言而喻的。盡管表面上會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)的繁榮，但中長(zhǎng)期困境和問(wèn)題定會(huì)隨之而來(lái)。

二、過(guò)度市場(chǎng)化和中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展相脫離

參考發(fā)達(dá)國(guó)家住房政策：可以發(fā)現(xiàn)各國(guó)在不同經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展階段，往往采取不同的住房政策。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，由于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱、技術(shù)力量有限，個(gè)人沒(méi)有足夠儲(chǔ)蓄，很難獨(dú)立建造和擁有自主住房，這時(shí)保障性的公房比例較高（我國(guó)建國(guó)以來(lái)至市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革全面推開以來(lái)，公房占絕對(duì)比重也印證了這一點(diǎn)）；當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定的程度，尤其是當(dāng)整個(gè)社會(huì)出現(xiàn)較大的中產(chǎn)階級(jí)，也即社會(huì)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)橄欖型形態(tài)，住房市場(chǎng)化和私有化就具備了條件，此時(shí)，商品房的比重較高，如現(xiàn)階段的美國(guó)、西歐國(guó)家。

然而，我國(guó)在目前經(jīng)濟(jì)高度不發(fā)達(dá)，社會(huì)收入分配差距較大，卻把住房改革的重點(diǎn)放在了產(chǎn)權(quán)私有化上，把住房市場(chǎng)化簡(jiǎn)單地等同于住房產(chǎn)權(quán)私有化，直接把“居者有其屋”變成了“居者有其產(chǎn)”，改革認(rèn)識(shí)上存在較嚴(yán)重偏差。在住房制度改革過(guò)程中，無(wú)論是按成本價(jià)出售存量住房，還是供應(yīng)經(jīng)濟(jì)適用房或普通商品房，在住房產(chǎn)權(quán)的保有形式上，基本上都是在強(qiáng)調(diào)住房產(chǎn)權(quán)的私有化或自有化。我國(guó)2005年僅個(gè)人購(gòu)買商品住房消費(fèi)就達(dá)1．42萬(wàn)億元，居民私有住房的比例已經(jīng)達(dá)到72．8%。根據(jù)加拿大豐業(yè)銀行Bank of Nova Scotia的統(tǒng)計(jì)資料，加拿大房屋私有率為67%，美國(guó)近年來(lái)?yè)碛歇?dú)立住房的家庭也剛過(guò)60%，而歐洲一些國(guó)家的住房私有率則在40%左右。相對(duì)于私有化特征顯著的西方國(guó)家而言，中國(guó)卻擁有最高的住房私有率。

政策所體現(xiàn)的市場(chǎng)化程度更濃。就目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、居民收入水平和土地供應(yīng)的總體情況而言，要實(shí)現(xiàn)多數(shù)家庭購(gòu)買或承租普通商品住房，不僅超越了客觀經(jīng)濟(jì)條件，似乎也是政府?dāng)[脫住房保障職責(zé)的隱含體現(xiàn)。轉(zhuǎn)自club.china.com 轉(zhuǎn)自club.china.com

三、貨幣化分配不到位，普通階層住房消費(fèi)能力與高房?jī)r(jià)嚴(yán)重脫節(jié)

住房補(bǔ)貼制度與住房公積金制度是增強(qiáng)和提高民眾住房消費(fèi)能力，實(shí)現(xiàn)住房分配貨幣化的兩項(xiàng)基本制度。這兩項(xiàng)制度的相繼建立，適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下住房制度改革的需要。其目的是從根本上改變住房實(shí)物分配的格局，通過(guò)長(zhǎng)期性支付能力的積累和政策性住房金融的支持，使住房消費(fèi)變成一種個(gè)人選擇性的自主行為。兩項(xiàng)制度的實(shí)質(zhì)是將職工工資收入中本應(yīng)包含的住房消費(fèi)部分，通過(guò)不同的政策渠道還原給職工個(gè)人。

在多數(shù)城市，民眾住房補(bǔ)貼建立的依據(jù)是：房?jī)r(jià)收入比（即本地區(qū)一套建筑面積為60平方米的經(jīng)濟(jì)適用住房的平均價(jià)格與雙職工家庭年平均工資之比）在4倍以上，且財(cái)政、單位原有住房建設(shè)資金可轉(zhuǎn)化為住房補(bǔ)貼的地區(qū)，可以對(duì)無(wú)房和住房面積未達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的職工實(shí)行住房補(bǔ)貼。受制于各地財(cái)力的限制，各地出臺(tái)的住房補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)所依據(jù)的房?jī)r(jià)都大大低于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)房?jī)r(jià)，有的地區(qū)甚至出現(xiàn)行政事業(yè)單位職工拒領(lǐng)住房補(bǔ)貼的現(xiàn)象。

而且從補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)來(lái)看，現(xiàn)行的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)政策設(shè)計(jì)當(dāng)時(shí)（大多數(shù)城市為2000年以前）的房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格來(lái)制定的，遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)形勢(shì)的變化。因此，住房補(bǔ)貼政策從其實(shí)施開初，在住房貨幣消費(fèi)上，國(guó)家和單位就對(duì)職工欠了一大塊賬。而對(duì)于廣大的企業(yè)職工來(lái)說(shuō)，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)整體供過(guò)于求，勞動(dòng)工資常常被壓低，工資中住房消費(fèi)的含量更是嚴(yán)重不足，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能支撐其在市場(chǎng)上購(gòu)房、租房的需求。所以從總體上說(shuō)，目前住房補(bǔ)貼實(shí)施很不到位，貨幣化補(bǔ)貼舉步維艱，完全到位更是遙遙無(wú)期。在這種情況下，新的制度不能完全建立起來(lái)，舊的路又一下子被堵死，造成政策斷檔，大量弱勢(shì)群體的住房成為一個(gè)懸而未決的問(wèn)題。

四、住房政策和房地產(chǎn)政策混為一談，保障性住房供應(yīng)嚴(yán)重缺位

從政策屬性上看：房地產(chǎn)政策是一種經(jīng)濟(jì)政策，它歸根到底主要著眼于市場(chǎng)效率；住房政策則屬于社會(huì)政策范疇，更注重社會(huì)公平和居民的基本住房訴求，它要解決的問(wèn)題是用什么手段，使不同收入狀況的市民居者有其屋。多數(shù)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)證明，住房既要靠市場(chǎng)手段，也要依靠大量的公共政策手段。住房政策的根本目標(biāo)是讓人們各得其所，基本努力方向：一是建立“便于進(jìn)入”的市場(chǎng)，一是幫助中低收入者獲得“能夠支付”的住房。

然而，我國(guó)住房改革沒(méi)有把住房和房地產(chǎn)這兩個(gè)表面相似而實(shí)質(zhì)屬于不同范疇的事物區(qū)別開，沒(méi)有把住房和房地產(chǎn)、市場(chǎng)和保障予以有效區(qū)別。政府忽視了普通民眾最基本的住房需求，住房保障職責(zé)缺位，廉租房、經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)滯后；在土地供應(yīng)、市場(chǎng)監(jiān)管、住房金融政策等諸多方面，政府所應(yīng)發(fā)揮的功能也嚴(yán)重缺失。而一個(gè)健康的住房政策的合理政策導(dǎo)向應(yīng)是，對(duì)具有保障性質(zhì)的住房建設(shè)和供應(yīng)，政府通過(guò)公共政策手段，嚴(yán)格根據(jù)住房需求，科學(xué)確定住房供應(yīng)。而房地產(chǎn)市場(chǎng)（例如高檔商品住房、別墅等）則屬于完全市場(chǎng)化的范疇，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，由市場(chǎng)決定供應(yīng)和需求，以達(dá)到均衡價(jià)格之目的。

目前，我國(guó)94%的住房開發(fā)定性為“商品房”，“經(jīng)濟(jì)適用房”只占6%，其性質(zhì)卻是微利“商品房”，而廉租房制度根本就沒(méi)有真正建立起來(lái)，截至2005年底，全國(guó)累計(jì)用于最低收入家庭住房保障的資金為47．4億元，僅有32．9萬(wàn)戶最低收入家庭被納入廉租住房保障范圍。近兩年政府不斷出臺(tái)保障性住房的措施，但一般都是“只見口號(hào)、不見行動(dòng)”。

五、住房分配體制轉(zhuǎn)換造成不同社會(huì)群體利益的極大失衡

住房改革初期的重點(diǎn)在出售公有住房。就多數(shù)地方而言，當(dāng)時(shí)實(shí)施的改革主要特點(diǎn)有：一是停止單位自建住房，并相繼出臺(tái)了住房貨幣化分配的具體方案，改分房子為發(fā)補(bǔ)貼；二是以大大低于市場(chǎng)的房改價(jià)格出售公有住房，基本不考慮級(jí)差地租因素。

從實(shí)際執(zhí)行來(lái)看，這種按房改價(jià)出售的存量住房基本上都是以事實(shí)占有為基礎(chǔ)，事實(shí)上固化了不合理的既得利益差距。很多單位職工購(gòu)買住房獲得了各種各樣的補(bǔ)貼和折價(jià)。特別是在房改初期，住房?jī)r(jià)格機(jī)制沒(méi)有到位，很多住房都是以大大低于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格的水平轉(zhuǎn)到私人手里。采用行政性的福利分配辦法，以實(shí)際占用為基礎(chǔ)的出售，實(shí)際上是以產(chǎn)權(quán)的形式將既得利益予以固化，是國(guó)家對(duì)社會(huì)一部分群體的“送禮”行為，造成極大的社會(huì)不公平。特別是在單位制明顯的時(shí)代，使得不同單位職工住房差距相差懸殊。其次，以統(tǒng)一的房改價(jià)格購(gòu)買不同狀況、不同區(qū)位的住房也導(dǎo)致福利得失嚴(yán)重失衡。

在公共部門領(lǐng)域，主要是行政事業(yè)單位，住房分配單位制的特征明顯，單位之間苦樂(lè)不均情況相當(dāng)嚴(yán)重。同樣為國(guó)家公職人員，住房資源豐裕的單位職工與房源短缺單位的職工住房待遇差距相當(dāng)大，有的獲得了一套以上的房改房，有的則成為了無(wú)房老職工，造成了分配上的極大不公平。

六、現(xiàn)行土地出讓制度讓土地成為地方政府財(cái)政收入的“搖錢樹”

在現(xiàn)行體制下，由土地產(chǎn)生的資產(chǎn)性收益和大部分稅費(fèi)都基本歸地方所有，造成地方政府高度依賴土地收益。例如，2005年，全國(guó)土地出讓金總價(jià)款高達(dá)5505億元，占同期地方本級(jí)財(cái)政收入15092億元的1/3還強(qiáng)，土地收益在一些地區(qū)已成為典型的“第二財(cái)政”。一些地方政府在利益驅(qū)動(dòng)下，或明或暗地支持甚至助推房?jī)r(jià)上漲，這是造成房地產(chǎn)市場(chǎng)秩序不規(guī)范的重要因素。

第五篇：工程部--工程部經(jīng)理職責(zé)

工程部經(jīng)理崗位職責(zé)

工程部是公司及項(xiàng)目建設(shè)指揮部領(lǐng)導(dǎo)下的負(fù)責(zé)工程綜合管理的部門，下設(shè)設(shè)備、土建、電氣、儀表、工藝、暖通及給排水等六個(gè)專業(yè)組。其主要崗位職責(zé)：

1、在公司分管副總經(jīng)理和總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)本部門的綜合工作。

2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人員管理。包括人員的調(diào)配、考核、獎(jiǎng)懲等方面的管理。

3、負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的整體目標(biāo)進(jìn)行明確下達(dá)，并將目標(biāo)進(jìn)行分解，做到責(zé)任到位，并對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督檢查和調(diào)整。

4、嚴(yán)格按照國(guó)家法律、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)工程合同監(jiān)督監(jiān)理單位、施工單位的工程建設(shè)活動(dòng)，協(xié)助項(xiàng)目部、監(jiān)理單位對(duì)工程建設(shè)實(shí)施過(guò)程中的質(zhì)量、進(jìn)度、投資的監(jiān)督、檢查和管理，督促設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工單位按合同要求完成相關(guān)工作。

5、協(xié)調(diào)各單位的關(guān)系，及時(shí)解決各單位之間的矛盾，排除施工干擾，確保工期。

6、配合技術(shù)部做好工程圖紙，技術(shù)資料的管理，協(xié)助設(shè)計(jì)單位做好有關(guān)工程圖紙的解釋和說(shuō)明，使施工單位正確理解設(shè)計(jì)意圖，協(xié)調(diào)解決施工期間出現(xiàn)的設(shè)計(jì)問(wèn)題。

7、審查監(jiān)理單位審核后的工程施工組織設(shè)計(jì)和施工方案，并監(jiān)督其實(shí)施。

8、積極配合項(xiàng)目部、監(jiān)理單位對(duì)施工過(guò)程中的施工質(zhì)量進(jìn)行控制，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。

9、審核由監(jiān)理單位審核后提交的設(shè)備材料采購(gòu)計(jì)劃，配合參與設(shè)備材料采購(gòu)的招標(biāo)和合同談判工作。

10、審核監(jiān)理單位提交的施工方已完成的工程計(jì)量及工程進(jìn)度款結(jié)算報(bào)表，簽署意見后報(bào)項(xiàng)目部審批支付。

11、由項(xiàng)目部授權(quán)及時(shí)確認(rèn)圖紙變更及時(shí)安排實(shí)施。

12、負(fù)責(zé)在建工程施工現(xiàn)場(chǎng)的安全、環(huán)保、文明施工管理，監(jiān)督執(zhí)行各相關(guān)安全文明施工措施的落實(shí)檢查。

13、參加工程例會(huì)并提出有關(guān)建議，及時(shí)就工程進(jìn)度、質(zhì)量、投資等事項(xiàng)向項(xiàng)目部匯報(bào)各項(xiàng)工作。

14、負(fù)責(zé)工程中間交接和竣工驗(yàn)收工作。

15、完成項(xiàng)目建設(shè)指揮部交給的其它工作。

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