第一篇：雄鷹計劃

雄鷹計劃

一、目的：為了企業發展壯大，充分發揮老員工的銷售經驗，吸引更多合適的人才，及時滿足公司經營發展的用工需求和讓新人更快的掌握銷售知識，特別做出此計劃。

二、具體事項

1、幫助新員工更快的掌握專業知識以及銷售技巧。

2、幫助新員工解決工作上所遇到的難題（譬如帶盤、回訪、出入金等）

3、讓新員工有歸屬感，充分體會到本公司的以人為本的理念。

三、獎勵辦法

1、新員工在第1個月內在老員工的帶領下做出第1筆業績獎勵500元。

2、新員工在第2個月內在老員工的帶領下做出第1筆業績獎勵300元。

3、新員工第1筆業績當月手數達到50手另獎勵500元，100手以上獎勵1000元。

四、規章

1、老員工不得以敷衍的態度對待新人，遇到的問題及時幫助解決（注：要教捕魚的技巧，而不是送魚）。

2、及時反饋新人的進度情況，了解問題并解決問題。

伙伴計劃

一、目的：為了迎合企業發展，滿足企業對人才需求，讓更多的人才來我司發展，特此推出推薦計劃。

二、具體事項

被介紹對象必須符合公司招聘標準！

三、獎勵辦法

凡在本公司工作的人員，有效介紹成功一名符合公司標準的人才，符合以下條件情況下可獲獎金300元，多介紹多得。

1、被介紹對象的新員工必須通過面試并且在本公司連續工作滿三個月。

2、被介紹對象只能是一名介紹人（由被介紹進公司的新員工確認）

3、被介紹對象只能是一次，如果離職了在復職為無效。

四、獎金領取

1、被介紹人工作滿3個月后，公司將獎金自動在發工資的時候發放。

2、在此期間如未滿3個月自動離職，或者違反公司規定離職的，介紹人不得領取。

本制度即通知之日起生效

第二篇：雄鷹計劃(拓展)心得體會

“雄鷹計劃”心得體會

李巖

這是我第一次參加拓展訓練，這次訓練大家在三天的時間里共同克服了一個又一個的困難，增強了對彼此的了解。

每個項目都讓我領悟到不少日常工作中應當注意到的工作方法。首先，一個優秀的團隊必須要有明確的目標。其次，在面對各種困難和挑戰時，團隊的凝聚力、相互關心、激勵、包容、建議，無形中使團隊更加團結。再次，決策者代表了團隊的方向與大局，需要具備良好的分析能力、判斷能力、決策能力、大局意識與團隊意識。

在完成項目時也暴露了我們一些弱點，印象最深刻的是最后一個活動“巔峰99秒”。我們在開始時表現有些盲動、草率，忽略了集體的力量，在還沒有明確行動目的，沒有制定可行的工作方案的情況下，就開始行動。而作為接到團隊“領導”任務的同伴未能將該項目的總目標及時傳達給其他組員，其他同伴由于不了解目標，使得任務事倍功半，在一次次的訓練，反反復復的討論下，歷經3次比賽，我們最終獲得了時間最短完成任務的小組，讓我認清了，人不是天生就能做一些事情的，需要不斷的磨練才能達到要求，達到標準，對以后的工作我充滿信心。

拓展訓練的過程中，我得到的收獲超出了以往閱讀書籍獲取的間接經驗和總結。它改變了我這些年來的思維模式，超越了自我，認識了團隊的巨大力量，也領悟了創新的重要意義。第二天我們來到鷲山，這次很好的體現了訓練結果。在領導的帶領下我們四個小組，又在小組長的帶領下對如何結對而行做了詳細的規劃及落實。途中大家互相打氣、加油，你幫我我幫你，把團隊合作的精神發揮得更加淋漓盡致。開心圓滿的結束了這項活動！

第三篇：2012.2.27-3.1雄鷹計劃訓練營注意事項

雄鷹計劃訓練營注意

1、參會名單上有的人員務必參加。

2、各分子公司（市場）總經理為本公司參會人員的總負責人，要把會議注意事項要求通知到參會人員。

3、會場大門口不能停車、鳴笛，院內車輛不準鳴笛，排放整齊。

4、人員簽到禁止喧嘩、有序排隊，辦理入住手續，領取鑰匙，不得隨意更換房間。

5、統一住宿6人一間。自帶鞋子、腰帶、簡單藥品、洗漱用品。

6、自帶水杯。

7、參會人員統一著裝：迷彩服

8、吃飯統一排隊，8人一桌，四菜一湯。

9、詢問學員身體狀況有無大礙（例:心臟病、高血壓等）

10、參會人員必須按照會議要求參加會議和作息，會議期間一律將手機關閉。

11、會議期間，嚴格遵守會議管理制度；嚴禁私自外出參加其他活動。會議期間違反會議紀律者，根據制度規定在會后給予處罰。

12、原則上培訓期間不能隨意出入。

13、嚴格遵守酒會場的相關規定，愛惜會場的相關設施，如出現物品損壞現象，由當事人負責賠償。

14、培訓結束后填《主講老師培訓評估表》、《培訓評估表》以便對講師進行評價持續改進，和更加使實用性、針對性的做培訓計劃

安排。

15、要求所有人員在培訓結束后要做好“531”學習落地轉換---5個感悟（學到了什么），3個心得體會（結合工作的啟發、幫助），1個具體行動計劃（未來一到三個月如何行動）。統一交到各公司培訓負責人，3天內由各公司培訓負責人發給商學院朱艷艷。

-----和美華商學院

第四篇：“雄鷹計劃”培訓心得體會

“雄鷹計劃”培訓心得體會

我們一直處在國力集團這個大家庭中，我們也曾無數次提到團隊這個詞，也曾討論過甚么是團隊，也知道團隊的氣力是1+1大于2;但是我沒曾想過團隊真實的內涵，也沒有真正領會出做好一個高績效、高執行力團隊應從哪幾方面突破，只是在發現問題時會想到該怎樣做的更好。固然我們天天做的事情都是與團隊應當做的事是一樣的，但是我們沒有把它羅列、歸納總結出來，只知道要做到最好，被認可就足夠，而沒有做到一個成功的團隊應當做到的標準。其實大家心里也知道現在我們這個團隊還沒有到達我們想要的境況，可能有的會以為這樣做比較好，有的會以為那樣做也能做好，就是沒有理出一個明確的方向和標準，到底要怎樣做才能讓這個團隊戰無不勝，每一個人都能在快樂工作中來成就自我。

在這次集團開展的“雄鷹計劃”里讓我學習了甚么是團隊的含義以后才真正明白了它的真正含義，為了共同的目標大家走到了一起，通過有效的溝通、共同奮斗、共同負責、共同承諾、才能互補、團結一致、勇往直前的組織。假如把我們這支團隊放在這個定義里，大家是不會有任何疑義的，我們正在努力的把它做好，讓團隊向成功的、高績效的團隊前進。但是當我通過培訓以及看到各個演示圖和小視頻時，我們發現其實我們離終究目標還有一段非常遠的間隔。問題在于我們沒有找到真正要做好一個優秀的團隊標準。談到這里，我想起了《輸贏》這本書，作者付遙把團隊已詮釋的再清楚不過了，當我看到這個沒有人要的群體，從散慢、彼其間的不信任，大家各忙各的只求能保住飯碗就行，更別提共同奮斗、共同負責、共同承諾、共同溝通這一說;團結一致、執行、互助、高效能了更是離他們遠遠的想都沒想過。但是就是這樣的一個群體，最后成了整個企業最好的團隊，令大家不能不佩服。不管故事中怎樣表達，單就團隊這個定義來講他們確切做到了一個成功團隊應當做到的一切。從利益分析、溝通來恢復團隊的士氣，構成共同奮斗的目標、在技能上主動與大家同享、主動幫助同事分析客戶傳授經驗尋覓解決方案，終究建立了彼此之間的信任，隨著深進的溝通大家構成了共同的責任，共同的承諾;領導的授權及分工，不但讓每一個人都發揮了潛質，而且在工作中再一次的構成了才能互補、相互協作，在工作與利益上實現共贏。每一個人的工作，及客戶情況，領導不會直接干預，提供建議，通過溝通后讓每一個人自己拿主張，自己決定，讓每一個人看到自己能行。這就是一個成功的高績效的團隊，也是我們現在要共同學習的團隊。其實不管怎樣，我們從上述都能看得出來，要想成為成功的、高績效的團隊不光是團隊的事，而是團隊里每個人的事，假如我們每個人都能積極參與團隊的每件事，每個人都能不用過量的安排主動做事情，假如我們毫無保存的把自己的經驗同享，當他人工作完不成或出現錯誤時我們能夠主動幫助他解決，像自己的工作一樣共同完成，而不是袖手旁觀看笑話。實際上在我們的工作中不管那一個同事事情沒完成，工作出了過失，我們每個人都是有責任的，所以大家要主動多溝通，不單單是個人與個人之間、部分與部分之間、員工與領導之間都是必須的。只有大家心往一塊走，勁往一處使的時候，我們才會為了目標共同奮斗、共同承諾，才能營建一個高績效、高執行力團隊。

第五篇：戰略人才培養方案-雄鷹計劃

戰略人才培養方案－雄鷹計劃

1、總則

第一條目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。

第二條原則

堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條人才培養組織體系

公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃（出自：業務員網：）、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。

§

2、戰略人才培養體系的構成公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

第六條“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業務骨干。

第七條“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

第八條“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理干部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。

第九條“雄鷹計劃”

該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰略擴張作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。§

3、戰略人才的甄選

第十條目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條 甄選條件

進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。

第十二條 甄選工具

1、《戰略人才推薦表》（見附件一）

2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）

3、《管理人員能力評價表》（見附件三）

4、職業滿意度測試（見附件四）

5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五）

第十三條 甄選程序

對于公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。

§

4、戰略人才的培養模式

為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式：

第十四條 復合型經營管理人才培養模式

對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。第十五條 業務/管理型專才培養模式

對于業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司采取線**叉培養模式，即采用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。

§

5、戰略人才的培養方法

為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員采用不同的培養方式。

第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十六條 內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。

第十七條 在職培訓

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。

第十八條 外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。

第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十九條 內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。

第二十條 崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。第二十一條內部培訓

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十二條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第二十三條內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。

第二十四條崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養高層管理人員和技術拔尖人才、拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十五條內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十六條內部培訓

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十七條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第二十八條崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。第二十九條內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三十條 內部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三十一條外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

§6戰略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條目的為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優秀人才加入。

第三十三條淘汰

經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

在培養過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。

凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。

公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。第三十四條晉升

當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

§7附則

第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執行。第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。

第三十七條本管理辦法自公布之日起執行。