第一篇：打造執行力團隊—執行力的重要性與管理

打造執行力團隊—執行力的重要性與管理

一、管理者執行力的重要性

在現在的出版發行的管理類書籍和許多商業財經雜志上，不止一次的看到關于執行和執行力的討論，也不止一次看到關于企業執行與企業家執行的一些評論。這些發行量非常大的商業財經雜志騰出如此大的篇幅，運用大段大段的論述執行和執行力，實際上已經說明了執行力對現如今我們的現實生活有多么重大的意義。而就企業而言諸多的企業也非常重視執行并落實執行力，看來是一個真正執行的時代已經到來。

按照常例與常理和慣性邏輯進行評判，作為管理者也好，管理者層一罷是只是在做著管理與現實的決策的，對于他們而言如果再談執行力就難免有點牽強附會了。但筆者卻不這樣認為，筆者認為，管理者的執行力卻更為重要。

許多人把管理這個概念幾乎神話，而失去了管理本質，以致使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態。把簡單的事情復雜化了，管理如果復雜起來那就更使執行力得不到應有的落實。我非常贊成管理三段論中的理論評點，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質，如果拋棄了管理的本質特征，管理也就成為了一種空話。不論現在叫得非常響的細節決定成敗的管理、精細化管理還是其它先進和管理模式的導入，都離不開管理者將管理思想與管理的策略運用實施到實際管理當中去，這就是管理者應具備的執行力。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導下屬進行工作和達成工作目標的，而管理者的執行力如果不到位，管理思想與指導方法沒有盡可能的運用于實際的管理要求，導致的后果就會使下屬以致于更基層的工作人員不能認真的對待和落實上面的執行目標與工作方案。這就應正了許多企業所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存了問題，80%的的工作未達成率則應追究管理者的執行力問題上，所以管理者的執行力我認為非常重要。

二、管理者要參與執行力管理當中去

在許多的文章對執行力的論述中，強調了管理者的執行能力與企業的執行能力是兩個完全不同的概念。管理者的執行能力是個人能力，而企業執行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業執行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團隊組織或部門的執行能力的強弱是在管理者普遍執行到位的情況下而具備和提高的執行能力。

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的成功，5％在戰略，95％在執行。”每一個企業的管理者人都可以說是戰略家，都有很好的想法，但當自己必須親自處理公司的管理流程時卻又大皺眉頭，認為這是早已過時的微觀化管理，自己應該充分地放權，將權力交給那些負責具體工作的人。

其實這種觀點極為片面。管理者參與到過程的執行中，并不是要削弱其他人的權力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會從更加細小的環節入手，根據自己的理解不斷提出新問題，將企業存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題。

對企業管理者來說，只有那些參與到企業運營當中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應該將其

交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營，并在此過程中落實各項計劃。

中國企業界談執行問題的時候，許多企業會本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對企業制度與文化的建設。管理者應當懂得企業持續增長的源泉，在于制度與文化對“人性中善的弘揚與惡的抑制”，只有在這樣一個“道”的前提下，對執行“術”的追求才有意義。

三、科學的程序是執行的保障

管理者如何利用執行力這把雙刃劍擊敗對手？如何擺脫執行怪圈，不做執行的奴隸？答案就是完善科學的決策和執行程序，下面幾個環節是執行的重要保障。

首先、目標本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應在企業內建立一種“執行文化”，在建立企業執行文化的過程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業文化中的一個重要組成部分。

要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執行得更好，最重要的就是要將企業的獎勵制度和執行力連結起來。

其二、要有明確的時間表。討論決定了的事情，一定要知道什么時候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時候結束。我們很多工作都是只知道什么時候開始，但不知道什么時候結束，沒有結束的時間，永遠有完不成的任務。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的時間解決重要的事情，20%的時間處理瑣事。就象余士維先生在論述成功的職業經理人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急；B、很重要、不緊急；C、不重要、很緊急；D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解，后果是嚴重的。對指令要確認，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認管理者是不是這個意思，得到確認之后再去執行，會減少很多偏差。在執行力下放的實際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執行中很注重一些細節的落實與跟蹤。

其五、管理者要注重培養并具備1.領悟能力；2.計劃能力；3.指揮能力；4.協調能力；5.授權能力；6.判斷能力；7.創新能力等方面的能力。同時要下屬做出承諾，比如：“第一目標清楚嗎？能不能完成？授權夠不夠？資金有沒有問題？”既要看相應的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現實能力與挖掘潛能力。

其六，要跟進，定個制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學，不能唯制度論，過程還是要關注，必要的時候要去督促，去指導，對可能發生的事情進行預測和判斷。跟進與過程控制對管理者來說也是重要的一項工作。

最后，執行要有反饋機制，這樣形成管理工作閉環。強調正強化和負強化，整個企業各部門和層級執行會形成一個高效運轉著的機械功能系統，他們之間是環環相扣的鏈條關系，而從鏈子斷的地方就會很快得到反饋點的信息，在這其中哪個環節出現了問題，哪個環節執行力不到位，是管理者還是員工的執行力出現了問題就會一目了然。

培育一個執行力強的團隊

執行終究靠的是人，執行力團隊如何吸引執行力強的人？就是給這些執行力強的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權利。責權結合，能夠讓他清晰地認識到個人的未來，要有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。人才難留，執行力強的人更難留，關鍵中的關鍵是企業本身也要發展，不斷有新的市場，新業務，讓英雄有用武之地。

不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于管理者的執行力是不是夠格和到位，如果管理者的執行力強會影響到團隊中的每個人甚至整個企業的員工執行力就會增強，而現實問題每每在遇到時，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之，就說明管理者的執行力受阻了，以至于使團隊的執行力速度會放慢下來，這就是管理者的執行力的猶豫不決導致了團隊執行力不強。而團隊的執行力強不強不僅在于自身執行力的修練，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體執行力，教授執行力落實的科學方法，樹立正確執行力態度。

古希臘著名哲學家赫拉克里特說過“性格決定命運”。風格也是決定成功的重要因素。所以，這也從另一視角體現出管理者的管理風格會使執行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢？

不是說管理者就僅僅局限于管理，局限于決策，管理者更要注重執行，自身不僅要有良好的執行力，更要關注下屬的執行力，培養和造就一批執行力強、責任心重而且態度明確的執行高手則是管理者執行力高明的最有依據的證明。企業依賴于質量一流的產品和科學的管理來生存，而企業的成功也要依附百分之百正確的執行力進行發展。

團隊執行力定義：

團隊執行力：把戰略決策轉化成結果的滿意度、精確度、以及速度，是一項系統工程，是管理的不斷優化、文化的建設與演進。

第二篇：打造團隊執行力

打造團隊執行力

--明陽天下拓展培訓

執行力，顧名思義就是執行的效力，就是把目標和想法變成結果的能力。如果真想提高團隊執行力，必須具備以下條件：

領導者是團隊的核心，是團隊的領路人，領導者的執行力決定了這個團隊的執行力。俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，一個獅子領導的綿羊隊能勝過綿羊領導的獅子隊!試想，中國歷史上哪個國家的繁榮和衰敗與皇帝無關!沒有不會打仗的士兵，只有不會領導的將軍。領導力就是戰斗力，領導力就是執行力!對領導者而言，執行力不只是員工的義務，更是領導者的責任。身教勝于言傳，要求員工做到的，領導者必須先做到，正如周老師所言：“正人先正己”。如果領導者有法不依、有令不行，上有政策、下有對策，那員工又怎么會聽從領導的安排?如果說領導者能以身作責、率先垂范，員工上行下效怎么會執行不力?所以說，一個團隊的執行力強弱與否，領導者是關鍵。領導者的一次率先垂范勝過對員工一百次蒼白無力的說教!俗話說：巧婦難為無米之炊!充足的后備資源是提高執行力的外部條件。沒有米，再好的廚師也做不出飯來;沒有一磚一瓦，即使是國家特級建造師也蓋不出高樓大廈。要想提高執行力，必須要有相應的條件作為輔助，如人力、物力、財力、時間、環境等等。沒有這些外部條件作保障，那只會“執行不力”。比如這次抗震救災，執行的非常快，但各種綜合條件不允許，困難重重，進而執行起來十分不力。有人說，有條件要上，沒有條件創造條件也要上，但是否想過，王進喜在創造條件時是何等的艱難，況且，在執行時創造條件本身就是一個“不力”的過程。中國之所以落后于其他發達國家，不是自甘落后，也不是不想富強，而是缺乏必備的先決條件。在談到執行力問題時，總有人拋開過程而熱衷于對結果的盲目追求，本人在此不提倡。試想，沒有“因為”哪有“所以”?沒有過程哪來結果?何況，“執行力”本身就是一個過程加結果的代名詞，無“執行”何以談“力”?!沒有把后備資源充分、高效利用的過程哪會取得預期的效果!如果我們對待施工工程只停留在“重結果”的層面上，為何我們老盯著安全、質量而三番五次地到施工現場檢查、監督、整改，而不是坐在家里等待竣工后的高樓大廈?為何我們要對管理體系中的“過程”經常加以“控制”?原因很簡單，正如李強老師所說：凡事的產生和發展必有其原因、必有其結果，沒有無果之因、也沒有無因之果。有個小故事：有一個地主，為人貪婪愛占小便宜，就連手下的長工也不放過。一日，他給一個長工一只空酒瓶，讓他出去打酒卻沒給他打酒錢。長工向他要，地主說：“有錢誰不會打酒，沒錢能打回酒來才算你能耐!”長工無奈只后硬著頭皮出了門。不一會，他拎著空酒瓶回來了，遞給地主讓他喝。地主大怒：“沒酒怎么喝?!”長工說：“有酒誰不會喝，沒酒你能喝出酒來才算你能耐!”所以，我們在談執行力時，拋開過程和條件談結果是不負責任的體現，那樣只會在短時間內起到效果，時間一長則降低凝聚力，使人心渙散，使結果適得其反。激勵，要建立在公正、合理的基礎上，要一以貫之，否則，會適得其反。激勵是一種管理，企業管理需要“一碗水端平”，切忌“只許州官放火，不許百姓點燈”思想。古人就懂得“王子犯法與庶民同罪”，更何況是競爭激烈時期的現代企業!如果企業設置了獎罰機制，獎如何獎、罰如何罰，誰應該多、誰應該少，要掌握好標準和尺度，否則，引起“內訌”倒難以收場。一項激勵措施，一旦制定，就要一以貫之地執行下去，堅定不移地落實，不要“三分鐘熱血”，開始時大張旗鼓、轟轟烈烈，到后來，疲軟乏力、避而不談、不了了之了，這肯定不符合執行力的思想要求。企業在講執行力時，也要注重對員工的激勵。我們希望員工能為企業多出力、多做貢獻，其實員工本身也愿如此。但有一點，要避免“能者多勞”思想，政府有勞動定額、企業有崗位職責，每個人都有各自的本職工作，如果一個員工長期身兼數職那便是組織機構設置的不合理。不能因為一個人“多能”而讓其“多勞”，從事本職工作以外的事，這是顯失公平的分配原則，不利于執行力的培養。如果情況特殊，非要“能者多勞”的話，但一定要“按勞取酬，多勞多得”，如果做不到這一點，員工的成績被抹殺，干多干少一個樣，分配不公，那執行力就要下降。因此，執行力需要公平交換。

總之，執行力作為企業成功的核心和關鍵，與各個層級有著密不可分的聯系，也有著很多相互制約的因素。執行力，說小，就一個字：干!說大，卻是一項系統工程，需要企業從上到下認真貫徹和落實。要建立良好的執行力，一定是源于我們各個層級人員盡職盡責地完成每一個工作細節。如果企業的執行力不強，應該全面、深層次地加以分析和應對，而不能頭痛醫頭、腳痛醫腳;理性、客觀地看待每一個細節問題，才是現代企業生存和發展之道。

更多相關信息，請訪問明陽天下拓展培訓網站!

第三篇：如何打造團隊執行力

如何打造團隊執行力

導讀：21世紀，執行力成為企業競爭力的重要一環。一個企業執行力如何，將決定企業的興衰。文章在簡要分析了執行力概念后，對如何打造團隊執行力從三個方面進行了細論述：構建良好的團隊和執行文化；提升管理者的執行力；培養部下的執行力。

所謂“執行力”就是一種通過準確理解組織意圖、精心設計實施方案和對組織資源（人、財、物、信息、時間）進行有效控制而實現組織目標的能力，通俗地說，就是把事情做成功的能力。因為，戰略的正確不能絕對保證企業的成功。成功的企業一定是在戰略方向和戰術執行力上都到位。

營造執行力文化

企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解、共識的產物，是企業精神、企業價值取向及行為方式的總和。企業文化的建立有助于企業員工樹立正確的價值觀，形成良好的風氣。

企業文化一旦形成，就會成為一只“無形的手”，實現對企業員工的“軟”管理，像海爾員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化，所以在為消費者提供服務的時候會自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。

對現代企業而言，執行力文化的建設應從以下三個方面進行：

對員工進行企業文化培訓

任何企業任何團隊都是由每一個個體組成的，優良的團隊行為都是由團隊成員中個人行為組成的，優良的行為必然由高尚的思想所支配，而高尚的思想來源良好的習慣，但習慣的養成往往非一日之功，這就要求團隊的領導都要從百年企業、百年樹人的高度，用向上的企業文化熏陶員工，用非凡的人格魅力引導員工，用嚴明的紀律約束員工，使員工真正形成用戶至上，真誠服務的思想，從思想深處認識到執行是對企業的一種應盡的義務，將自己的成敗與企業的興衰緊密聯系在一起。

建立賞罰分明的執行評價制度

執行文化的核心在于轉變企業全體員工的行為，使之能夠切實地把企業的戰略、目標和計劃落實到本職崗位與日常工作中去。美國心理學家斯金納提出的強化理論認為，人的行為是對其所獲刺激的一種反應。如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現，若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員要能夠通過強化的手段營造一種有利于組織目標實現的環境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標。

此外，在企業內樹立和培養典型人物，可以加強團隊成員對執行文化的理解和記憶，這也是促進執行文化建設的一個重要手段。

提升管理者的執行力

打造執行力團隊，關鍵是要打造好核心團隊，尤其是團隊管理層，因為核心團隊的執行

力很大程度上決定戰略成功與否。

實現管理者角色定位的轉變

作為現代管理者，應堅持“兩手抓”，一手抓策略，一手抓執行力。科學的策略是保證做正確的事情，而良好的執行力是正確地做事，再好的策略只有成功執行后才能顯示出價值。現代管理者角色定位的轉變，要求管理者應具備兩種能力的要求：灌輸思想的能力；貫徹行為的能力。這兩個能力缺一不可，否則許多宏偉規劃只能空想。

注重管理舉措的認同效果

一些企業試圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則，就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。這并不是說以制度管人不對，而是說企業制度建立的方式及科學性問題。一個執行力強的團隊，其制度的制定必須具備一個特征：全員參與。充分溝通，使下屬在正確理解管理舉措的基礎上心往一處想。重大管理舉措的出臺應充分征求有關人員的意見，在討論中允許暢所欲言，允許從不同的角度提出質疑。并且認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧的結晶，使大家產生認同，在執行時不至于存在逆反心理。只有員工正確認識和認同的東西，才能在自身的實踐中更好的執行它。

建立科學、規范的制度

科學、規范的管理制度，是企業內部的法規，是企業全體員工共同遵守的規則。如果企業內部管理制度不健全，員工行為方式正確與否就沒有衡量尺度，久而久之，就會形成企業的內耗，影響團隊的協作力，從而影響企業整體工作效率。

在現代企業管理中，要真正實現制度管人，而且不是人管人，即實現從人治到法治的根本轉變，應抓好兩個環節：

建立合理的管理規則 管理的真諦首先在“理”，其次才是“管”。管理者的主要職責就是建立一個合理的管理規則，能讓每個員工按照游戲規則自我管理。管理規則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。

制訂有可操作性的工作標準 只有企業內每個員工都明確自己的崗位職責，才不會產生推諉，扯皮等不良現象。但在不同的崗位上，員工的行為怎樣才是正確的，這就需要管理者結合崗位要求提出可操作和執行的工作標準。工作標準是員工的行為指南和考核依據。

培養部下的執行力

管理者是策略執行最重要的主體并非說管理者凡事都事必躬親。管理者角色定位轉變很

重要一點就是在重視自身執行力提升時，必須重視培養部屬的執行力。執行力的提升應該是整個企業范圍內的事情，而不只是少數管理者的專利。管理者如何培養部下的執行力，將是企業總體執行力提升的關鍵。

維護管理制度的嚴肅性

不少企業在團隊建設過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結的。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不了，形同虛設。

嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。在實際工作中，對問題的縱容或失之以寬會使每個成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。

關注細節，強化監督

企業目標一旦確立，一切工作都要服從服務于這項目標，圍繞這個目標對參與整個經營活動的團隊每一分子要確定明確的目標和任務（誰干什么、如何去干），制定合理的作業流程（誰來制定、如何制定），制定有效地監督措施（誰來監督、如何監督）。企業管理關鍵就在于細節管理。

建立學習型組織

在知識經濟時代，對新知識、新觀念的學習能力，影響一個公司的執行力，現代企業建立學習型組織可以從以下幾個方面入手：

不斷挑戰自己 人們常說的一句老話：每個人最大的敵人是自己，戰勝自己是最困難的。其實，客觀環境每天都在變化，過去正確的經驗今天可能就不對了，這是自然的，也是必然的。一個企業要想不斷發展，就要審時度勢，經常重新評價自己，使自己處于不斷思考、不斷學習、不斷進步的良性循環狀態。只要企業有這樣一種機制，能挑戰自己，并及時調整，就能提升應變能力和競爭力。

員工間的相互學習一個成功的企業一定有很多優秀人才，他們在工作中總結出了行之有效的工作流程和工作方法，實行知識共享，暢通內部信息交流，從而提高整個企業集體智商是衡量一個學習型組織的重要標志。

運用多種形式，營造學習氛圍 在企業內，學習形式應不拘一格，可運用現場指導、領導者授課、外聘專家講座、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。

不斷總結執行實踐中的經驗教訓 執行的過程就是將理念和設想付之于實踐檢驗的過程，企業在這一過程中不但會取得執行的成果，而且會積累新的對執行工作本身認識的知識。象海爾提出的“管理無小事”、隆鑫集團提出的“細節決定成敗”都來源于對企業執行實踐升華形成的理念。這些理念通過企業系統的有組織性的收集、整理、加工和再編輯工作，可

以成為非常難得的企業內部共享知識和獨特資源，對于指導未來的執行工作乃至培育企業的核心競爭力都有著積極的參考價值。

第四篇：如何打造團隊執行力

如何打造團隊執行力?

祖代事業部李本勝

執行力，決定著企業的生存和發展，決定企業的興衰成敗。

首先要明白：什么是執行？執行，就是想到、說到、做到。

打造團隊執行力，必須從以下三個方面入手：

1、打造領導的執行力；

2、第二步：培養員工的執行力；

3、創建執行力的團隊。

第一步：打造領導的執行力

領導，是團隊的領航者，首先要做到以身作則。領導的身體力行，對員工將產生強大的震撼力。員工也樂意服從和跟隨。曾有歷史學家感嘆：國民黨的軍官對士兵說“給我沖”，而共產黨的干部對士兵說“跟我沖”，這就暗示了戰爭的結局。

領導還需要具備很高的威信。領導在員工心目中的威信高，員工就高度信賴領導，嚴格落實領導的各項安排。樹立威信，領導就能夠做到一呼百應。

領導還必須務實，踏踏實實做事，為企業做事，為下屬做事。領導，要想為社會做事，想為社會做點好事，想為社會做點有意義的事。

第二步：培養員工的執行力

工作是大家去完成的。領導的執行力，遠遠不夠。那么，如何培養員工的執行力呢？

首先是挖掘悟性。悟性高的員工，能夠迅速領會領導的意圖，知道自己需要做些什么，以及工作的標準和追求的效果。只有掌握了這些，員工才會知道做什么，如何做，才會思想上引起重視，追求執行的速度，落實的力度，以及完成的效果。員工的悟性高，還可以借鑒他人的成功經驗，舉一反三，少走彎路，少犯錯誤。其次，提高計劃能力。工作千頭萬緒，如何保證按時完成？這就要掌握工作的輕重緩急，要科學規劃，合理計劃，掌握關鍵。科學的計劃，明確各項工作的主次和時間限制，便于進行合理統籌，實現有效管理，提高工作效率。計劃，保證員工明確工作的進度和標準，及時對自己的工作進行總結和調整。

第三，增強指揮能力。我們要引導員工，讓員工指揮自我，管理自我。同時，我們還要引導員工指揮他人。這樣既能提高員工的協調能力，又增強了員工的合作意識和團隊意識。

第四，加強過程控制。對執行過程的檢查監督，既能促使員工從思想上給予重視，強調執行速度，又能促進團隊內部的交流和溝通，明確掌握工作進度和工作標準。控制的過程，既是抓落實、講考核的過程，又是增進溝通、統一思想的過程。

第五，培養協調能力。引導員工重視協調，既能提高員工解決問題的能力，培養員工的溝通能力，又能實現員工思想的統一，促進團隊成員間互相理解，緊密合作。

第六，培養授權能力。授權，對領導來說，是智力和能力的延伸，可以集中精力做重要的事；對員工來說，是提高責任感、實現價值的有效方式。因此，執行力強的團隊，都擅長授權，善于調動每個成員的積極性和責任感，增強團隊的凝聚力。

第七、培養判斷能力。人不僅要看到眼前，還要看到未來，要看到隱藏的問題和機會。人要有預見性，才能看到機會，抓住機會，把握機會，才能看到隱憂和危機，才能夠未雨綢繆，有充足的時間和精力去化解危機。

最后，培養創新能力。唯有創新，才能生存。許多老字號的消亡，正是一味地保守，缺乏創新，沒有跟上時代的變化，于是便落伍被淘汰了。因此，要敢于創新，要努力創新。

第三步：創建執行力的團隊

團隊的執行力，不僅取決于團隊領導和員工的執行力，還取決于團隊所建立的執行氛圍和環境。擁有良好的執行環境，才能充分發揮個人的執行力。

首先，加強團隊內部的溝通。通過溝通，可以促進彼此間的交流，實現技能和能力的互補；可以統一思想，增進協作和配合；可以了解情況，反饋執行，有效地發揮團隊的作用，提升團隊執行力。其次，堅持“因能定崗、人盡其才”。每個人的能力和興趣不是完全相同的，所適合的崗位和工作也是由差異的。這就要求團隊掌握每個人的能力和特長，對人員進行科學、合理地配置。既不能“大材小用”，也不能“小馬拉大車”，要做到“人盡其才”。這樣才能充分利用每個人的能力和興趣，發揮

各自的特長，調動工作熱情和積極性，幫助員工實現價值。

第三，樹立目標。目標是指引團隊前進的旗幟，是團隊發展的動力。樹立明確的、可實現的目標，可以得到團隊成員的認可，激發他們努力去實現目標。另外，目標還需要細化和量化，盡量做到可衡量。量化的目標，可以實現用數據說話，讓大家明確掌握工作的具體標準，促使大家重視執行的力度和完成的效果，提高整個團隊的執行力。

第四，強調執行速度。在激烈競爭的現代社會，速度決定一切，快慢決定成敗。機會人人都能看見，反應的速度、執行的速度決定了能否抓住機會，把握機會。因此，執行，就是要堅定決心，毫不猶豫，快速行動。

第五，堅持“以身作則”。團隊的執行力，需要每個人都保證強大的執行力。團隊猶如一個鏈條，任何一個環節的薄弱，都會直接影響到整個團隊。因此，團隊的每個成員，特別是領導和關鍵人物，必須“率人先律己”，堅持“以身作則”。

第六，打造團隊執行力文化。團隊文化，對團隊執行力的強弱有很大的影響。優秀的企業文化，能統一員工的思想，增強團隊的凝聚力，為實現團隊目標奠定基礎。

第七，建立激勵體系。實現目標，需要團隊建立完善的激勵體系，對員工進行及時的獎勵，促使員工為實現團隊的目標而努力拼搏。激勵的方式有很多種，包括物質激勵、精神激勵、培訓激勵、職位晉升、情感激勵等。

第八，營造競爭氛圍。競爭，能激發活力，調動員工的熱情和積極性。另外，科學的競爭，能挖掘員工的潛能，提高員工的能力，樹立雙贏思維，促進團隊成員的彼此促進，實現團隊與成員的共同發展。

第九，堅持“團結就是力量”，相信團隊的力量。個人的執行力，只有建立在團隊執行力的基礎上，才有存在的意義和價值。團隊的每個成員，要相信團隊的力量，要堅持“團結就是力量”。實行捆綁式管理，培養每個人的團隊意識，以團隊為核心。

企業的發展，個人的成功，都需要我們樹立團隊意識，全力打造團隊的執行力。個人的執行力再強，沒有強有力的團隊執行力，也沒有意義，也無法實現成功。而我們打造團隊執行力的目標，是每個人都能自覺主動地工作！

第五篇：團隊執行力的重要性

團隊執行力的重要性

執行力在團隊中的重要性主要體現在以下三點：

1、執行力是團隊合作的基礎。

團隊是一群不同專業、經驗及背景的人，為了達到一個共同的臨時性的目標而組合在一起的。每個人都要承擔起一定的責任，就象一個機床的各個齒輪，只有每個齒輪都運轉起來，整個機床才能良性運轉。現代社會組織是靠流程來運作的，個體都是這個流程環節上不可或缺的一個節點，如果某個人沒有按照事先定義的流程來做的話，整個流程執行的效果就會打折扣。團隊不是合唱團，不能出現一個東郭先生，否則整個團隊就會出現不和諧的音符。

2、執行力是團隊能夠打勝仗的保障。

“并非穿同樣襯衫的人就能形成團隊”，團隊是一群“言必行、行必果”、出去就能打勝仗的人。所以團隊對每個成員的做成事情的能力即執行力的要求就顯得尤為重要。在跨部門的PDT團隊里，各個部門的職能代表就是要在業務上有很強的能力，在意愿上有很強的積極主動性，這樣，才能在項目開發過程中的各個環節跑好自己的一程，并且順利把接力棒交給下一個成員，從而向一個又一個的財季目標進行沖刺。如果某個人在過程中拿著接力棒不緊不慢的走著，或者把接力棒弄掉了沒有順利交到下一個成員手中，甚至是拿著接力棒跑錯了方向，都會延誤時機，打勝仗就成了一句空話。象我們公司每年的三大財季新品開發任務，就是一個一個的戰役，沒有PDT代表的強有力的執行力，是不可能勝利的。

3、執行力也是跨部門團隊得以良性運作、持續發展的推動力。

春來秋去的大雁為什么要在飛行時總是結隊為伴編隊飛行呢？原來，大雁編隊飛行能產生一種空氣動力學的作用，一群編成“人”字隊形飛行的大雁，要比具有同樣能量而單獨飛行的大雁多飛70％的路程，也就是說，編隊飛行的大雁能夠借助團隊的力量飛得更遠。這就是著名的“雁行理論”。這個理論強調的是團隊合作的力量，也更突出了每只雁的重要性，試想如果每只雁都消極怠工不奮力飛行的話，那么“人”字型的隊形恐怕難以形成，也不會產生協同效應。只有每只雁在自己的位置上認真飛行，盡職盡責，整個團隊才能飛得更高、飛得更遠。在PDT團隊里，如果某個代表事情到了他的手里會很快的完成并且把結果及時反饋給團隊中的其他人，那么該代表流程下游的其他人也多少會受他的正面影響而去主動去處理下面的工作，形成了一個良性循環后整個團隊就會樹立起一種做事積極不拖沓的氛圍，每個人都會在這個團隊里感覺做事很“爽”，自然團隊也會更加的團結、高效、持續發展。

基于此，北京萬特銳科技有限公司，聯合中國移動、電信、聯通公司推出了一款管理外勤工作人員的手機定位系統“企效通”。

“企效通”外勤人員手機定位系統，無需換手機，現有號碼開通即用。隨時定位，軌跡回放、考勤報表、網點標注、銷售數據及現場圖片實時上報。

對于公司管理者管理外勤人員，提高員工工作時間，提高執行力有很好的作用。方便考勤、調度、防止虛報差旅費用等等。

公司發展，對于員工執行力尤為重要。所以，在公司現有管理制度的基礎之上，利用軟件管理。使企業達到“精細化管理”。使公司業績穩步提升。