第一篇：高執行力：個人成功基礎

高執行力：個人成功基礎

一、組織變大時，執行力成為影響組織績效的突出因素

二、影響執行力的個體因素

1、個體的觀念

2、個體的創新能力

3、個體思維的周密性

4、個體的成就欲望

5、個體反應方式的快慢

三、影響執行力的組織因素

1、獎罰與執行力的關聯程度

2、組織流程的科學性

3、團隊精神的文化建設

4、組織招聘中能否鑒別應聘者執行力高低

5、領導布置任務的方式

四、個人執行力與個人職業生涯成功關系

1、高執行力的人更易被提拔

2、高執行力的人創業更易成功

五、個人提高執行力的措施

1、端正觀念

2、學習創新技術

3、立刻行動

4、多角度思考問題

六、組織提高執行力的方法

1、嚴控招聘關

2、組織文化建設

3、流程再造

4、獎罰分明

5、改變布置任務方式

第二篇：擁有執行力就是擁有成功

擁有執行力就是擁有成功

大家都知道作為一個團隊，執行力是何等的重要。執行力，決定著企業的生存和發展；執行力，決定企業的興衰成敗。

著名的西點軍校有一個悠久的傳統，就是學員遇到軍官問話時，只能有：“報告長官，是!”“報告長官，不是！”“報告長官，不知道！”“報告長官，沒有任何借口！”這四種回答。西點軍校建校的200多年間，一共培養了1531位CEO，2012位在總裁，培養的工商界的精英比著名的哈佛還要多。

其實，海爾，聯想，萬科等中國著名的企業也是存在一個巧合的，那就是他們的老總張瑞敏，柳傳志，王石等都是軍人出身，他們所創造出來的所謂的“軍人之謎”，就是要求整個團隊的人都具有執行力，因為只有這樣，才能保證企業戰略和措施不被打折扣，才能不走樣的執行下去，才能創造企業的財富。

記得以前在學校讀書的時候，自己的確是名優秀的學生，認真學習，聽老師的話，做好老師要求的每一件事情。工作了，由于是剛到工作崗位，有些事情做得不好，大家對我這個新人很寬容，我也學著在寬容中進步。執行力是一種負責敬業的精神，一種服從誠實的態度，一種近于完美的能力。西點軍校之所以能夠培養出那么多優秀的人才，就在于它將“沒有任何借口”作為學生的行為準則，從而使西點軍校的學生在任何一個團體都表現出了良好的團體精神和合作能力。由于它們具有強烈的責任心、榮譽感和紀律意識，自信、誠實、主動、敬業，從而成為可信賴和承擔責任的人。

俗話說的好，態度決定著一切，重新審視自己這三年的工作，我為自己在面對工作的時候，依然能夠保持著一種積極，熱愛，充滿感情和激情的態度而感到驕傲。我們沒有哲學家的深邃思維，但我們有現實主義者的理性思考。我想，我們每一個員工都有必要弄懂、弄清我們工作是為了誰這一簡單而必要的問題，不然，我們來到世間，與行尸走體有何異呢？當然除了弄懂工作的目的之外，最重要的還是態度取向問題，因為態度決定了一切，包括你的人生價值、生命質量、個人事業。

尼爾森為有志之士設置了一個更高的標桿，激勵人們將工作理念提升到另一種境界：時刻牢記并努力踐行企業的“終極期望”：不僅出色完成領導交辦任務，即使上司未交辦的工作，只要對企業有利，需要有人去做，也要積極主動地承擔起來！

世界上沒有完美的人，但是有完美的團隊，一個完美的團隊必須有超強的執行力。企業的發展，個人的成功，都需要我們樹立團隊意識，全力打造團隊的執行力。只有使一個團隊產生共同的行動方向和行動力，讓這個團隊以團結為中心思想，要實現“團結就是力量”。就像我們蕪湖柏莊公司，每個員工都有著超強的責任感，大家對待工作盡心盡力，因為我們知道不管從事什么樣的工作都應該明白一點,那就是我們是在為自己工作。只有工作才能滿足我們的各種需要,物質需要和精神需要；有工作的機會,才能讓自己充分發揮能力,有展示自已的機會。我們所做的一切工作,都是為我們自已實現目標而做的。所以說要珍惜工作機會,不要這山望著那山高,到最后只能像書上所說的:“今天工作不努力,明天努力找工作。”二十一世紀是一個充滿競爭和機會的世紀，只有提高執行力，才會創造1+1>2的可能。沒有任何借口教給我的不光是一種工作的態度，也是一種生活的方式；你在為誰工作和不要只做我告訴你的事交給我的就是如何去把握機會，去創造機會，我們要在努力工作的同時，學會感謝。要充實自己的生活、生命，我們應該總是保持微笑，蓄勢待發去面對我們每一天的生活，工作。只要我們做到工作無借口，注意細節決定成敗，要敢于冒險，在擁有火一般的熱情的同時，不斷的提高自己，這樣，我就可以擁有成功，擁有更美好的明天。

沒有不公平的待遇只有不公平的能力，沒有不公平的能力只有不公平的學習力

讀《人性的弱點》有感

戴爾?卡耐基是美國的一位作家，《人性的弱點》是他最成功的勵志經典。在這部作品中，他運用社會學和心理學知識，對人性進行了深刻的探討和分析。這部作品是從一篇簡短的演講稿，經過15年的實驗和研究，不斷擴充而成為這樣一部身受成年人喜歡的的書，它告訴我們如何了解人，如何與人相處，如何讓人喜歡你，如何使自己獲得成功等等。卡耐基基金會曾經作過一項調查，研究顯示：在一個人獲得的高額薪水中，只有不到15%是因為他的技術知識，而其他的85%則是因為他的人際交往，也就是他的個人品質和才能發揮。所以，卡耐基認為，教育的最偉大目的不是傳授知識，而是教人行動，而《人性的弱點》就是一本教人的書。

閱讀這本書，我常被作者的觀點同化。比如作者認為：在人際交往中，不要經常使用“批評”，因為任何人無論做錯什么事，而且不論他的錯誤有多么嚴重，在絕大多數情況下都不會自責，這就是人性的弱點。所以真正有智慧的人，都不會簡單地批評對方，而是要試著去了解對方，弄清楚他們為什么會那樣做。人都

不會輕易地接受別人的批評，但幾乎所有人都會批評人，只不過上級對下級當面批評比較多，下級對上級背后批評比較多，但不管是什么形式的批評，都會給人帶來不舒服。那么如何避免不舒服呢？卡耐基在書中介紹了科學家達爾文的辦法：（達爾文在撰寫《進化論》時已經知道會受到宗教界的攻擊）不要等別人來批評我們或我們的工作，我們要成為自己最嚴厲的批評者，我們要在別人有機會指責我們之前就找出我們的弱點，并加以改進。成為自己最嚴厲的批評者，就是進行自我批評。用現在的語言說，就是要經常反思自己的行為，找出自己做得不夠的地方，改進在別人發現之前。多反思，必定少出錯；少出錯，就能少受到別人的批評，少受批評，就會少受傷害，少傷害就會多快樂，這樣就能形成良性循環，使自己每天生活在愉悅中。

卡耐基說：征服畏懼以及培養儀態、勇氣和自信是教師的責任，幫助一個人在日常生活中獲得勇氣和自信的最確實、最快速的方法，就是讓他在一組人面前大膽講話。這就要我們老師要多鼓勵孩子課堂上勇敢的發言。

要戰勝自我，建立自信，首先必須超越自卑。自卑作為一種消極的心理狀態，每個人或多或少都會有一些，它與自信緊有一步之遙，如果我們超越了它，變之為發奮的動力，我們就能走向成功和卓越。在生活中，我們常常會碰到自卑的情形。自卑很明顯對自己的成長和發展是不利的，也有礙于我們與別人正常交往。我們之所以害怕在人群面前講話，是由于我們害怕自己犯錯，也害怕自己的發音，音調或姿態被別人嘲笑，這就是自卑的表現。克服這種自卑的一個辦法是，告訴自己，這種行動讓我們只會賺

而不會賠，因為我們有可能成功，即使不成功，我們也得到了寶貴的經驗，我們可以向自己保證下次能繼續，并做得更好直到成功。恐懼和憂慮是一種消極，失敗的心態，是自卑心理的表現，它使人盲目擔心，害怕，最終在恐懼的逃避中碌碌無為。因此，我們必須克服這中消極的心態，以積極成功的心態作為有用的武器，相信自己：你能戰勝它，并且毫無困難。一個人的內心的想法非常重要，好的想法考慮到原因和結果，可以產生很合邏輯的，很有建設性的計劃，而壞想法通常會導致一個人的緊張和精神崩潰。

其次，積極地自我暗示，提升自己的欲望。心態決定命運，思想極其重要。只要知道你在想什么，就可以知道你是怎樣的一個人。如果在一天里，我們腦海中都是快樂的念頭，我們就能快樂；如果我們想的是悲傷的事情，我們就會覺得悲傷；如果我們想到一些可怕的情況，我們就會害怕??

生命并不單純，我們應該選擇正面的態度，而不是采取反面的態度，換句話說，我們必須關切我們的問題，但不能憂慮。當我們被各種煩惱困擾著，整個人精神緊張不堪時，我們可以憑借自己的意志力，改變自己的心境，我們應當記住：思想運用和思想本身，就能把地獄造成天堂，把天堂造成地獄。

要提升自己的欲望，把自己的心愿和夢想一一列舉出來，然后標明每個欲望的強度，標明目前最渴望得到的是什么，并強化動力，告訴自己一定要實現某個目標，使這種想法深入潛意識，并不斷強化，成為自己思想中最強烈的一部分，這樣，目標其實已經很接近了。

最后，我們必須敢于表現真實的自我，把超越自己的成果展現出來。

真實自然的自己，才會有個性魅力。當你出現在別人面前時，首先想到的是“我應該怎樣表現，裝出什么樣子，才能讓別人認可和滿意？”還是“我本來就是這個樣子，我就要真實自然地表現！”？這兩種截然不同的意識將決定我們在人際交往中是否自由平等，也反映出我們是否具有個性魅力。

超越自我表現，建立自信，克服自卑并敢于表現自我獲得成功是有著重要前提的。那就是：我們必須積累必要的知識：基本知識、專業知識和相關知識。我們必須掌握生活、工作應當掌握的基本知識體系，又要熟知我們將來從事的職業必須掌握的專門知識，也要了解與職業相關的一些常識。

寫到這里，我最大的感受就是：這個假期學習生活真的很重要，我要早幾年里就利用這樣的學習機會，建立勇氣和自信并不斷超越自我，讓自己富有個性和魅力，那該多好！

第三篇：企業執行力基礎

企業執行力基礎

通過學習了《企業執行力基礎》這門課，我對企業的執行力有了更深一步的認識。

無論是個人還是企業，都在為取得成功而設計著宏偉的藍圖。然而，走到最后，許多人卻事與愿違收獲了成功的反面---失敗。面對失敗，我們常常將責任歸咎與自己的制度不夠合理；常將責任推諉于企業的策略不夠正確，卻很少能去思考自己是否認真地將與策略執行到位。當今社會競爭日益激烈，企業怎樣脫穎而出？一句話，不折不扣地執行！

任何企業只要能狠抓落實，就一定會取得成績；而落實不到位的企業，制度自然成了一張白紙，決策也就成了“水中月，鏡中花”。有一家大型企業，因為經營不善而面臨破產，后來這家企業被美國的一個大財團收購，企業人員都在翹首以盼美國人能帶來什么先進的管理理念，出乎意料的是，他們只派來了幾個人。除了財務、管理、技術等重要部門的管理人員換成美國人外，其他的根本沒動。制度沒有改變，員工沒有改變，機器設備沒有更換。但美方有一個要求：把先前所制定的方針、策略和制度堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業改變了局面，實現了扭虧為盈的目標。為什么美國人來治理這個企業就能夠取得成功呢？原因就是執行，將一切規章制度執行到位。因為執行是一個企業發展的原動力。沃爾瑪之所文秘雜燴網以能成為全球零售業的龍頭，海爾之所以能躋身世界500強企業之列，原因都在于他們的員工能不折不扣地執行企業的制度。

執行是推動企業發展的力量源泉，是促進企業騰飛的助推器；只有執行才能把口頭上講的理論、紙上寫的計劃付諸實施，并達到預期的目標；只有執行，才能使企業在激勵的競爭中立于不敗之地。

這次的學習讓我學到了更多的企業執行力。

第四篇：生意模式+執行力=成功

生意模式+執行力=成功

趙傳。我是一只小小鳥，我很丑可是我很溫柔，快樂似神仙。拚婚，AA制，AB制，AC制。某部隊閱兵，首長昂首走過，“同志們好”“首長好”“同志們辛苦了”“為人民服務”“同志們曬黑了”“首長更黑”。財主和仆人阿旺---想象力

經濟型酒店，五星級酒店。

廣東港資企業，上海若干企業。

制造業05年10%，06年5%，07年2%，08年負 救市。40000億。東航，南航，首都機場。老板用老本發工資，猶豫。。土豆效應。

馬云：中午我在外面吃飯，餐廳老板問我，你預計危機明年會結束嗎？我說明年下半年就可以了，他說，明年下半年？我說，明年下半年你就適應了。

1、量販經營（超大量進貨以取得商品種類、價格優勢）[如沃爾瑪、家樂福]

2、連鎖經營[如麥當勞、肯德基、Seven-Eleven]

3、電子商務[如亞馬遜、阿里巴巴、淘寶網]

4、人際網絡[如保險業、安利等直銷企業] 安利模式，不依賴資本市場，現金流充足。2000萬的老板問為啥不進超市。。

下面的案例中，南京云露調味品有限公司，就是將低價格、齊全的品種以及強有力的營銷網絡結合在一起，從而為顧客提供了獨特的價值。

1998年之前，胡小平所從事的工作是倒賣榨菜，憑借自己手中掌握的廠家資源和客戶資源，從廠家拿到貨之后送到客戶手中，生意很好。到后來變成廠方一車貨送到胡小平家，他不用把貨卸下來，直接坐上貨車，就送到他的下家客戶，一車貨轉手就是2000多塊。胡小平心里美滋滋的，但這時危機也已悄悄出現。由于胡小平經常用廠家的車送貨，終于有一天，廠家和他的客戶接上了頭，把胡小平給甩掉了??。

痛定思痛，胡小平就開始琢磨，怎么能把廠家產品賣開了，還能夠控制著產品，不讓廠家過河拆橋；反過來，怎么能把下家的客商團結起來，讓廠家過了河也拆不了橋??于是胡小平成立了南京云露調味品有限公司，注冊了自己的產品商標和服務品牌，這個商標品牌就叫“小菜一碟”。

胡小平開始用產品商標不斷匯聚特色產品--特許制造；用服務商標不斷拓展銷售渠道--特許經銷。隨著“小菜一碟”銷售網點的不斷增加，更多的有地方特色的新品小菜不斷加盟；隨著“小菜一碟”特色新品的不斷加盟，“小菜一碟”開發網點的力度不斷增強。這就是用營銷網絡吸引特色產品，用特色產品編織營銷網絡。凝聚起來，形成一股力量，“實現三贏”：對于一個制造商來說，只要加盟了“小菜一碟”，就得到了“小菜一碟”的營銷網絡；對于經營商來說，只要加盟了“小菜一碟”，就得到了小菜一碟的特色源頭產品。

如今，小菜一碟在全國已經擁有 30多個特色小菜生產基地，近200個風味獨特的小菜品種。服務商標從特許經營以來，銷售網絡迅速在擴展，不僅進入國內各大超市，又進入了家樂福、易初蓮花、麥德龍等國際連鎖超市，從這里走進了千家萬戶的餐桌。

就這樣，“小菜一碟”與制造商、經營商形成了一條完整的“價值鏈”，南京云露調味品有限公司也從中賺取了潤，形成了自己獨特的商業模式。

吉祥餛飩，博士餛飩。

美容---美容學校。足浴---足浴學校 全友家具。

平臺。借力。

50年代。麥當老，克羅克。安利，借平臺力---建立平臺。

免費用人才，培養好后不跳槽。

創意產業

鄭和下西洋被外國人寫成《1421：中國發現世界》，賺走1.3億英鎊，《三國演義》被日、韓改編成游戲賺得盆滿缽盈，美國版的《木蘭從軍》備受國內觀眾追捧，國際市場都把“淘金”的目光盯緊中國傳統文化，而我們自己卻兩手空空。韓國是隨日本之后在文化產業領域快速崛起的一個范例。1998年，韓國就吸取了亞洲金融風暴的經驗教訓，把文化創意產業作為支柱產業來抓。

現代管理學之父彼得?德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”是的，2 1世紀的企業競爭的最高境界，不再是產品的競爭、人才的競爭、營銷的競爭、服務的競爭??其最高境界是一種商業模式（即贏利模式）的競爭。日本日產汽車公司CEO戈恩?卡洛斯這樣看待企業的贏利模式：“這是一個贏利至上的時代，在這個時代里，誰能持續獲得比同行更高的利潤，誰就是真正的贏者，所以我們需要一個有效的贏利模式，讓我們的希望變成現實。”

據《科學投資》雜志調查顯示：在創業企業中，因為戰略原因而失敗的只有23%，因為執行原因而夭折的也只不過是28%，但因為沒有找到贏利模式而走上絕路的卻高達49%。沒有一個合理的贏利模式或曰商業模式，不管企業名氣有多大，資產有多大，也必定走向衰亡！商業模式是關系到企業生存存亡、興衰成敗的大事，企業要想獲得成功就必須從制定適合該企業的商業模式開始，新成立的企業是這樣，發展期的企業更是如此。商業模式是企業競爭制勝的關鍵。

2月1日，安利與微軟、可口可樂等十家跨國公司入選由有關機構“中國最具影響跨國企業”的評選前十強。前往領獎的安利大中華區副總裁劉明雄感慨道：“沒想到中國會成為安利的全球第一大市場。”

“如果把香港比作一個小河塘，臺灣就是湖泊，而到了內地才知道什么是大海。”在劉明雄看來，中國目前是安利全球最大的市場，而且仍然是最具潛力的市場。

2007年，安利中國銷售額達到138億元人民幣，占全球銷售總額的1/4.安利大中華區預計，公司到2012年實現公司業績在2006年基礎上翻一番，達到30億美元規模。進入大陸之初，安利投資了3000萬美元建立了工廠，目前中國工廠擁有300億元人民幣的產能，但只釋放了一半。

安利投資人才。GDP，安利改稅27%。保障4%，公平性，超越性。生活方式。

記者：在這輪經濟危機中，為什么選擇此時在中國高調啟動“點亮2009”品牌戰略？是否意味著安利在中國將有更進一步的投資計劃？

德·狄維士：中國是安利公司最大的市場，盡管現在全球經濟低迷，但安利公司仍然看好中國市場，我們堅信，安利在中國發展的潛力仍然巨大。除了品牌戰略，安利公司將會利用開發新產品、開展品牌推廣活動等方式推動市場發展。此外，我們計劃在廣東進行第八次增資投產，投入1500萬美元建設空氣凈化器、凈水器和節能廚具等產品生產線。

記者：安利一直保持家族經營模式，而您也認為這是安利的最大優勢之一。面對這次經濟危機，安利的家族運營模式發揮了哪些作用？

德·狄維士：我們是家族企業，可以更好地保持企業創辦時保留下來的企業精神和文化。而且，因為是家族運作，因此我們更看重長遠的發展而非短期的盈利。如果是上市企業，可能這個時候就首先要考慮短期的業績壓力，比如更關心下個季度的財報，而不是未來的發展問題。

記者：那您是否認為，這次經濟危機對于安利來說其實是一個機會？

德·狄維士：安利公司過去一直都謹慎經營，因此根基非常穩健。我們強調人才和資金的儲備，這樣無論經濟好與不好都可以保持穩定發展。當然，在經濟不好的時候，也相當于給了企業一個去拓展市場的機會。比如，我們這次就找了新的代言人來宣傳品牌，這樣在將來我們的市場份額一定會繼續擴張。拿破侖轉世。現代社會領導人多，但夢想家少，小孩夢想變成人夢想。男孩男人男子漢 100美金。

聽說過捕龍蝦富的，沒聽說過捕鯨富的。

我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最后，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天。對所有創業者來說，永遠告訴自己一句話：從創業得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。困難不是不能躲避，不能讓別人替你去抗。九年創業的經驗告訴我，任何困難都必須你自己去面對。創業者就是面對困難。

＊ebay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏斗，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江里來。湯君年。

浦東地產之王，浦東開發第一人。浦東湯

湯君年一生跌宕起伏，數度大富大貧，還差點身陷牢獄之災。

當年離開浦東開始人生之時，湯君年僅4歲，乳臭

雖然出生上海，但湯君年的童年并非在上海度過，4歲便隨父親到香港定居。湯家并不富裕，上世紀60年代，湯君年看到臺灣經濟發展，居家裝潢開始有了更高的要求，便延續其父的窗簾生意，開設了“湯臣窗簾布公司”，靠著一輛摩托車跑遍臺北各大布莊，賺取了第一桶金。

因為湯君年善于經營，湯臣窗簾愈來愈紅火，曾經達到一年5億元的產量。隨后，湯君年步入臺灣地產界，買下臺北市忠孝頂好商圈的龍門百貨與西門町的科達百貨大樓，至今這兩棟大樓的租金還是湯臣的主要收入之一。

此后，湯看到臺灣地產趨于飽和，于是便到香港投資，一舉吞下川河集團、永盛財務、奔達國際香港子公司等，香港人因此稱他為“臺灣幫”；并與澳門賭王何鴻燊合作，將觸角伸入澳門的娛樂與地產市場。何鴻燊曾出任湯臣集團主席一職。

1992年，夫人徐楓正在北京拍《霸王別姬》，湯君年到北京探班，在友人的推薦下，他來到浦東考察。看到上海市政府積極規劃浦東，于是決定在浦東投資。

據長子湯子嘉回憶：“有一天早上七八點，父親就叫醒我，說去看將要開發的土地，那時浦東連一條像樣的路都沒有，父親卻說這里將要建成高檔別墅和高爾夫球場，以我當時的年紀根本無法想象。”

而徐楓也曾數次陪同湯君年考察浦東，面對齊身高的蘆葦和泥濘之地，徐楓百感交集，“拍電影要有豐富的想象力，沒想到湯君年的想象力比我更豐富。”

雖然，湯君年投資浦東搭上了順風車，但是1994年開始的宏觀調控卻令把所有雞蛋放到一個籃子里的湯君年始料不及。頓時，湯君年債臺高筑，成為全上海最可憐的人。此時，又逢香港當局調查奔達收購案，很可能給湯君年帶來牢獄之災。

“湯臣案”歷時六年，案件牽連甚廣，當中包括何鴻燊及邱達昌，涉及證人超過100人。1996年，湯君年、徐楓妹妹徐杰、前渣打證券要員賴焯群等五人被控串謀訛騙，1998年正式開庭，經過82天的聆訊后，法院宣布湯君年等五人無罪釋放。

1999年，湯君年的事業總算順利發展，但或許因為青年時代過度操勞，湯君年近三四年里糖尿病、心臟病纏身，脾氣也比較暴躁。據他身邊人士透露，湯君年年輕時會對親人、下屬毫不留情地咆哮，這也導致他與人漸行漸遠，近年來除了麻將牌友之外，一般時候很少公開露臉活動。

湯君年雖然幾度大富，但是已經養成節儉的習慣，每次出入一個地方，由客廳走到飯廳都會習慣性地順手關燈，并以此教育孩子。

大約在三四年前，湯君年已自認“日子不長”，就已經安排兩個兒子接班。長子湯子嘉主力在上海發展，負責房地產及商場投資。次子湯珈鋮，長相俊朗，頗受外界關注，去年湯君年推出湯臣集團董事會，讓湯珈鋮擔任公司執行董事，全權掌管公司的業務。

湯君年一生跌宕起伏，數度大富大貧，還差點身陷牢獄之災，事業低谷之時，險些連累夫人徐楓自殺人生短暫，如今湯臣集團已經漸入佳境之時，卻已經與湯君年無關。從上海、到香港、再。到臺灣、又回到香港，最后“終”于上海，湯君年演繹了一段傳奇的財富人生。

很偶然的湯來到浦東，很偶然的你來到這里 當許多人將觀望的時候全面出擊。

第五篇：企業如何建設“執行力”基礎（范文模版）

素材五：

企業如何建設“執行力”基礎

“執行力”建設實際上是企業一種執行文化（可大部分時候被曲解為一種“服從”文化）的建設！如何建設一座高樓，“地基”首先建設好，我們不能僅僅把目光鎖定在地表層的高大建筑物，而是要真正下番功夫去研究一下地表層下的水泥鋼鑄建筑結構是否合理和牢固？是否可以支撐得起地表層的高大建筑。如果你不去仔細研究一番，你可能會被表象的繁榮給掩蓋或是被蒙蔽，頃刻之間，你辛苦建起來的大廈，可能就化為了烏有！同樣的道理，企業要全面提升隊伍的“執行力”，那同樣不能忘記將企業“執行力”的基礎當作一項重要的工程來建設，沒有無源之水，沒有無根之木，可能會有人會說，照你的理論是企業先什么也別做，等把你說的“執行力”基礎建立起來再去經營，這是一個好比是先有雞還是先有蛋的問題，實際上“執行力”的基礎是在企業經營活動過程中逐漸形成的一種企業文化，沒有誰先誰后的概念！那么企業執行力的基礎是什么？

企業“執行力”的基礎就是企業文化，一種“敬業、責任、高效”的企業文化！一種文化的形成，不是喊幾句口號，貼幾條標語就能夠湊效的！文化是什么？企業文化是影響企業行為的潛在導向規則！哲學上有個最基本的原理：物質決 1

定意識，意識又反作用于物質！企業文化就是一種意識類別，如何形成一種高效執行力的文化？實際上就是企業文化建設的內容。我們很多企業的管理者僅僅將其簡單的理解成給員工洗腦，如是當前流行很多所謂執行力的書籍，如《致加西亞的一封信》、《自動自發》、《沒有任何借口》，《這是我的錯》、《敬業》等，實際上我們很多管理者出于某種目的的需要將其曲解為一種“服從”或“絕對服從”的強迫文化，有背離人性管理原則的嫌疑，終究是走不了多遠的！畢竟人不是機器！可能一時間能湊效，但用不了多久你會發覺自己實際上正在服毒！嚴重的扼殺了員工的創造性和積極性，沒有創新的企業終究是要玩玩的！前一段時間很多企業將此類書籍人手一冊，不是說這種做法不好，而是你是否真正去給予過引導和啟發，很多企業的做法大體是將書發下來，寫份讀后感交差了事，你能說這樣就能提高執行力了嗎？有家大型食品企業每次開全國銷售經理營銷會議的時候，老總事先都要定好會議的主基調，寫成一句口號，整個會議的組織、安排與主持都可以說是很出色的，但每次會后都讓人感覺到空洞，銷售經理們下到一線市場光記得口號，卻沒有實際的行動！這是否說明銷售經理們的素質太低，領悟理解能力太差嗎？不是！關鍵的原因是企業僅僅是將指導“精神”提出來，沒有將“精神”具體化，物化，而在后來的時間里也就得不到真正的延續！也怪不得銷售經理們只

記得空洞的口號和發出有感浪費時間的牢騷，而無法真正理解透管理者的良苦用心。“執行力”文化的塑造，不應該是空洞的口號，我們很多企業還沿用計劃經濟時的“高炮口號”的做法去建立自己的所謂企業文化，注定是要失敗的！曲高和寡的局面畢竟是避免不了了！作為企業的管理者，我們在苦惱企業執行力差的時候，應該更多的去省視我們是否做了將企業文化精神滲透到企業員工行為中的基礎工作，是否將“執行”文化的內涵物化成企業每一個員工都能理解的行為準則！

其次“執行力”基礎文化的建立需要企業能夠建立起相對完善的配套支持系統，比如企業的各項有效管理制度、行政、財務、薪資激勵等有效支持系統。目前我國稍大一點的企業就產生“官僚主義”大企業病，在很多企業，一線的營銷人員可能經常會遇到這樣的情況：一個市場申請報告需要將近半個月的時間才能審批結束，等報告審批結束，市場機會已經流失。這樣的系統能產生高效的執行力嗎？在很多企業執行力匱乏的原因主要有三：一是有效制度建設相對落后，主要集中在一些中小企業，沒有制度支持的執行關鍵在于執行主體的主觀能動性，你無法保證不出現偏差；二是一些相對大型企業雖有完善的有效管理制度，但制度僅僅是束之高閣的擺設，沒有有效得到落實，這是一種執行意識的問題。前幾天上網看到一篇網貼說：東北有家大型國有企業因

為經營不善導致破產，后來被日本一家財團收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果怎么樣？不到一年，企業就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么？執行力，無條件的執行力。三是一些企業的制度建設存在眾多不合理的地方，將制度建設和實際工作本末倒置，工作圍繞制度去做，而不是制度服務和規范工作。比如在目前很多企業為控制終端市場，在全國市場進行深度分銷，在各地成立了眾多分支銷售服務機構，在制度建設過程中經常出現與各市場當地實際情況相背的條款，這樣的制度頒布后必然要被執行走樣，所謂的高效執行力也就無從談起。因此作為企業的管理者，我們一邊在強化員工執行意識的情況下，不要忘記將“執行力”基礎的建設工作提上自己管理工作日程，真正在企業內部形成一股高效的執行力文化氛圍。