第一篇：企業戰略管理試題05.6重本

企業戰略管理試題04.12

一、名詞解釋（每個名詞4分，共20分）

1．轉向戰略: 指當企業現有的經營領域的市場吸引力微弱，失去了發展活力而趨向衰退，企業市場占有率受到侵蝕，經營活動困難時，或者發現了更好的領域或機會時，為了從原來的領域脫身，轉移陣地所實行的戰略。

2．企業愿景: 是企業戰略家對企業前景和發展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情

3．成本領先戰略: 是指企業通過有效途徑降低化類型屬于（B）。

A．前向一體化 B．后向一體化 C．橫向一體化 D．混合一體化

6．所謂差異化戰略，是指為使企業產品與（B）產品有明顯的區別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰略。

A．原產品 B．競爭對手產品 C．本企業產品 D．同行業產品 7．當市場逐漸成熟時，行業未來仍然有發展前途時，可以選擇的市場進入戰略類型是（B）。

A．強化營銷 B．一體化營銷 C．多元化經營 后，日本生產商又降低了10%。針對日本生產商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設計更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產商并不感興趣的市場上去。

最終，英特爾決定放棄存儲芯片業務，轉而致力于為個人計算機開發更加強大的微處理器。根據該材料談談你對企業戰略的認識。

．答案要點：企業戰略是指企業面對激烈競爭的市場環境，通過對企業過去、現狀與未來的預測所做出的對企業生存與發展所作的長遠的、全局性的謀劃或方案。

俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的入廠牛群運輸費用在傳統成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

4．戰略聯盟: 指兩個或兩個以上的企業為了一定目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。

5．進攻型研究與開發戰略: 是以集中進攻的方式，努力進行技術革新，追求企業技術領先地位和競爭優勢，以實現企業市場擴張和多元化經營成長。

二、判斷正誤（在正確表述后的括號里劃“√”，在錯誤表述后的括號里劃“×”，每小題1分，共9分）1．產品與市場領域應當依據企業當前的具體產品組合與當前的市場領域來確定。（×）

2．進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現有企業的反應程度。（√）

3．如果一個企業的成長不好，則表明其未來的盈利下降。（×）4．戰略目標的可接受性是指戰略目標要為公司的股東所接受。（√）

5．特許經營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術，通過簽署特許協議，轉讓特許權，讓受讓方利用這些無形資產從事生產經營活動的戰略聯盟形式。（√）

6．新興產業的企業最適合于開展集中化戰略。（×）

7．市場進入戰略，根據不同的情況和條件，可以采取不同的戰略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷。（√）8．技術復合是指在不影響原有個別技術特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術結合在一個系統里。（√）9．有限的戰略變化是企業在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需做出局部的變化。（√）

三、單項選擇題（每小題1分，共9分）

1．多元化戰略是由新產品領域與（D）組合而成的一種企業成長戰略。

A．現產品 B．原市場 C．現市場 D．新市場2．競爭對手各種行為取向的最根本動因是（A）。A．自我假設 B．現行戰略 C．未來目標 D．潛在能力

3．環境分析技術主要有戰略要素評估矩陣和（B）兩種。

A．核心能力分析 B．SWOT分析 C．財務分析 D．生命周期分析法

4．戰略目標的定量化是使目標具有（C）的最有效方法。A．可接受性 B．可實現性 C．可檢驗性 D．可挑戰性

5．電視機制造企業兼并顯像管制造企業，這種一體D8．如果企業處于．集中性營銷

SWOT矩陣的第Ⅱ象限，那么宜采取的戰略是（B）

A．發展型戰略 B．先穩定后發展戰略 C．緊縮戰略 D．多元化戰略

9．企業戰略家應當具備的核心素質是：（A）。A．政治素質 B．思想素質 C．心理素質 D．技能素質

四、多項選擇題（每小題1分，共9分）

1（．優秀戰略就是適應戰略，具體講就是戰略要與BCE）相適應。A．競爭對手B．環境C．資源D．文化 E．組織

2．決定替代品壓力大小的主要因素有（ABD）。

A．替代品的盈利能力B．替代品生產企業經營策略C．替代品質量差異

D．購買者轉換成本E．替代品的生產企業的數量．營銷能力分析的內容主要有： A．產品競爭能力 B．新產品開發能力（ABDE）。C ．產品性能分析 D．銷售活動能力 E．市場決策能力 4（．一個好的企業使命應該具備以下幾個方面：ABCD）。

A．明確企業生存目的B．使本企業區別于其他同類企業C．作為評價企業現在和未來活動的框架D．清楚明白，易于為整個企業所理解E．針對核心業務

5（．ABCD 并購后）。兩

個企業的協同效應主要體現在A．生產協同B．經營協同C．財務協同D．人才技術協同E．市場協同 6．成本領先戰略有哪些具體類型（ABCDE）。A．簡化產品B．改進設計C．材料節約D．降低人工費用E．生產創新

7．短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（ACD）。

A．商業信用B．應收賬款C．銀行信用D．應付費用E．發行債券

8．生命周期分析法的戰略建議有（ABDE）。

A．發展戰略B．有重點的發展戰略 C．滲透戰略D．調整戰略E．退出戰略9．戰略實施的模式有：（ABCDE）。

A．指揮型B．變革型C．合作型 D．文化型E．增長型

五、簡答題（每小題8分,共24分）

1公司的主要業務，而日本的制造商想要占領存儲芯．20世紀80年代中期，計算機存儲芯片是英特爾片業務，因此相對英特爾以及其他芯片生產商的價格降低了10%，每一次美國企業在價格上進行回應企業戰略具有全局性、長遠性、綱領性、抗爭性與風險性的特點。（6分）

就戰略而言，發展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業務。（2分）2．簡述轉換成本從哪些方面對行業競爭形勢產生影響

答案要點：轉換成本高，進入壁壘也相應提高；行業內現有企業之間的競爭也相對緩和；替代產品的壓力越?。还┳h論討價還價的能力提高；消費者討價還價的能力削弱。

3．從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動電話部門按目標市場分拆成了九個自負盈虧的中心，每個中心負責一個特定的市場。比如占有率已經超過50%的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機及其后代產品市場；廉價手機市場；商務應用手機市場等等。遍布世界各地的20家研發中心將分別給予這九個中心以有力的技術支持。

這個大手術對于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險。而實際上，無論是整個業界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。

試根據該資料簡要說明企業戰略控制變革時機的認識。

答案要點：戰略控制可以選擇變革的時機有三種：提前性變革、反應性變革、危機性變革。企業應該對可能影響企業戰略目標的各種因素有比較敏銳的認識，及早進行變革。尤其是作為一個行業領先地位的企業更應該注意這一點，否則就會付出較大的代價。

（觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分）

六、論述題（14分）

試述多元化戰略應注意的問題 答題要點：

多元化戰略是指企業為了更多地占領市場和開拓新市場，或避免單一經營的風險，選擇進入新的領域的戰略。（4分）

1．客觀評估企業多元化經營的必要性與能力。（3分）

2．堅持把主業做好之后再考慮多元化。（3分）3．新業務領域與現有業務領域之間應具有一定的戰略關聯。（3分）

4．建立橫向組織協調不同業務單位的關系（1分）

（只答要點，沒有作適當展開論述的酌情扣分）

七、案例分析（15分）

價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。根據以上案例說明如何實現低成本。答案要點：

1．要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。2．該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。3．該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4．降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。

第二篇：企業戰略管理試題7

企業戰略管理試題7

一、單項選擇

1.（）又稱為經營單位戰略戰略：Ａ公司戰略Ｂ業務戰略Ｃ職能戰略Ｄ多元化戰略

2.（）是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。Ａ經驗曲線Ｂ規模經濟Ｃ范圍經濟Ｄ學習曲線

3.采購管理屬于價值鏈中的（）。A主體活動B支持活動C經營活動D以上都不是 4.（）又稱為總體戰略：Ａ公司戰略Ｂ業務戰略Ｃ職能戰略Ｄ多元化戰略“裁剪過剩的生產能力” 是（）的特點。A新興行業B成熟行業C零散行業D衰退行業

6.特許經營適合（）的戰略選擇。是（）的特點。A新興行業B成熟行業C零散行業D衰退行業

7.下列哪個原因是公司進行多元化的外部原因。A實行企業的規模經濟B產品需求趨向停滯C在眾多業務中形成范圍經濟D降低經營風險

8.（）是指企業用一定價值的資產，并購等值的優質資產的產權交易行為。A股權無償劃轉B股權有償轉讓C資產置換并購D二級市場并購

9.（）是指企業憑借自己所擁有的卓越的資源和能力，瞄準競爭對手的優勢，向競爭對手發起進攻，以求趕上或超越競爭對手。Ａ搶先進攻Ｂ側翼進攻Ｃ攻堅戰Ｄ迂回進攻

10.連鎖經營適合（）的戰略選擇。是（）的特點。A新興行業B成熟行業C零散行業D衰退行業

二、多項選擇

1.可以構成行業的進入障礙的主要因素有：A規模經濟B感情障礙C產品差異化D轉換成本E固定資產高度專業化

2.企業采用差異化戰略的動因：A形成進入障礙B增強討價還價能力C降低顧客敏感程度D降低替代品的威脅E保持領先的競爭地位

3影響戰略選擇的行為因素包括：A過去戰略的影響B企業對外界的依賴程度C對待風險的態度D對資料掌握的程度E所采取的工具和方法

4.技術授權的類型包括：A獨占許可B排他許可C普通許可D分許可E交叉許可

三、名詞解釋： 1.協同作用 2.范圍經濟 3.SWOT分析法 4.多國本土化戰略 5.特許經營

四、簡答題

1.企業戰略有哪些層次？分別起到什么作用？ 2.衰退行業的特點、問題以及對應戰略是什麼？ 3.如何有效地進行戰略評價？

4.組織結構的基本協調機制是什么？

5.構成企業宏觀環境分析的要素有哪些？

五、論述題

1.什么是經濟附加值分析？其分析與傳統績效衡量分析有什麼獨特之處？ 2.論述企業實行扁平化組織結構的條件？

第三篇：企業戰略管理試題及答案（范文）

企業戰略管理試題大雜錦第一部分

（一）單項選擇

B2、（D）不是在對總體環境中人口方面問題進行分析時通常會考慮的因素。D、文化和價值觀。

7、（D）不是行業進入壁壘。D、供應商的討價還價能力。

1、被稱為特殊有形資源的是（D）。D、人力資源

9、（D）不是執行多樣化戰略的原因。D、提高某個業務單元的不佳經營狀況

5、不屬于發展戰略的是（D）。D、收獲戰略

3、補缺戰略成功的關鍵是（A）。A、專業化

8．“把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰略的形象表述(A)。A．集中化戰略

C3．可口可樂與百事可樂面臨激烈的競爭，二企業如果分別考慮實施差異化戰略，哪個變量實施差異化更可能獲得成功(D)。D．形象

6、處于戰略結構第二層次的是（D）。D、經營戰略

1、差異化戰略的核心：（C）。C、取得某種對顧客有價值的獨特性

D2、對企業高層管理人員而言，（D）能力最為重要。D、思維能力

3、對企業基層管理人員而言，（A）能力最為重要。A、技術能力

12、董事會參與程度高、高層管理者參與程度低的企業戰略管理方式屬于（C）。C、木偶式管理

13、董事會參與程度高、高層管理者參與程度高的企業戰略管理方式屬于（B）。B、合作式管理

14、董事會參與程度低、高層管理者參與程度高的企業戰略管理方式屬于（A）。A、自由企業家式管理

9、當敵對的公司進行更具侵略性的競爭時，（C）。C、行業增長緩慢

5、對企業外部環境和內部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰略組合的一種分析工具是（A）。A、SWOT分析矩陣

3、當買方資產專用性高，而賣方資產專用性低時，買方企業選擇的戰略是（C）。C、一體化

8、當（A）的時候發生向后一體化。A、一個公司生產自己的原料

5、對國內市場（B）的公司來說，國際化戰略是一個更有吸引力的戰略。B、在發展機會上受到限制。

2．對于旅游企業來說，下列因素中屬于宏觀因素的是(D)。D．國內居民用：于旅游的消費支出增長明顯

10．對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是(B)。B．規模經濟

E7、20世紀60年代的企業兼并浪潮是（A）。A、以不相關行業的合并為特征

5、大多數市場挑戰者的目標是（A）。A、擴大市場份額

F4、法約爾認為管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制，其中（B）管理職能之首。B、計劃

3、分析資源利用情況，原則上運用（B）來進行。B、產出與資源投入的比率

1．福耀玻璃(主營汽車玻璃的上市公司)決策者擬考慮同心多元化作為進一步發展的方向，以下哪些方向可以作為可以考慮的發展方向?(A)A．發展建筑玻璃產品

G2、格魯克(W.Glueck)的研究表明，在經濟繁榮時期最受歡迎的戰略是（D）。D、組合戰略

6、規模經濟是指（B）。B、當在一個特定時期內，產品產量增加時，單位產品的生產成本會減少

1、國際化戰略是指（B。B、在本國市場以外銷售公司的產品

10、公司層的國際本土化戰略是指（C）。C、將戰略和業務決策權分權到各個國家的戰略業務單元

12、公司層的全球化戰略認為（D）。D、不同國家市場的產品更趨于標準化。

H4、環境中的法律政策因素表現在：（C）C、公司和其他組織與政府之間相互影響的結果。

5、環境分析中技術方面的因素包括：（A）A、創造新知識，并將新知識轉化為新的產出的機構和活動。

9.行業吸引力－競爭能力分析法是那個公司提出來的（B）B、通用電器公司與麥肯錫咨詢公司

J3、經濟環境是指：（A）。A、一個公司參與其中競爭的經濟體的經濟特征和發展方向

10、經驗效益法中的“經驗”指（A）。A、累積產量或服務量

14、進入國際市場的方式中擁有最大控制權的方式是（D）。D、建立全新企業。

9、競合戰略的主要實現形式是（D）。D、戰略聯盟

K8、擴大核心產品份額之爭為企業間核心能力競爭的（C）。B、第二層次

M10、美國的綠箭公司專門生產口香糖一種產品屬于專業化模式的那一種（B）。B、產品或產品線專業化

4．某牙膏廠原來只生產藥物牙膏，現在又增加牙刷生產，這屬于(B)。B．水平多元化

6．面對國家住房產業政策的調整，一些企業迅速從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型住房的開發，這屬于(A)。A．提前性變革

7．某企業原來經營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，又以該品牌進人中檔消費市場，這一品牌策略就是(C)。C．品牌延伸 N7、那些現有和潛在競爭對手極少能擁有的能力，是企業核心能力判斷標準的（B）標準。B、獨特的能力

7、那些擁有可以應用于國際市場的核心競爭力的公司，它可以（A）。A、獲得協同效應并以更低的成本進行生產

Q2、企業更愿意將（B）作為企業能力和核心競爭力的基礎。B、無形資源

4、企業的競爭優勢源于（A）。A、企業的核心競爭力

6、企業是否有科學的文化建設目標、計劃、工作內容、預算保證等屬于企業文化分析中的（D）。D、文化建設分析

9、企業培育核心能力最主要的方法應是（C）。C、利用自身力量

2、企業現在和將來應從事什么樣的事業活動，以及應成為什么性質的企業或組織類型，它反映了這個企業的（C）。C、企業宗旨

3、確定企業宗旨必須弄清企業與（B）之間的關系。B、顧客

6、請問“說服不用香水的婦女使用香水”屬于那一種戰略（B）。B、市場滲透戰略

R8、如果在一個技術已基本成熟、相應的產品市場由賣方市場轉向買方市場的行業中競爭，企業應當采取什么戰略（A）。A、差別化戰略

S5、（A）是企業總體的、最高層次的戰略。A、公司戰略

1、（A）是由那些在廣闊的社會環境中影響到一個企業和行業的各種因素組成的。A、總體環境

6、所謂行業，可以被定義為：（D）D、生產的產品具有很強的可替代性的公司所組成的群體。

4、（C）是企業戰略制定的出發點、依據和限制條件。C、企業能力

6、雖然每個企業的目標差異很大，但按照杜拉克的觀點可以把企業戰略目標歸納為（C）個層次結構。C、44、使公司擴張以進入國際市場的動機不包括下列的哪一項？DD、迫使當地政府同意提供公司所需要的特許和法律約束。

6、實行國際化戰略的公司通常可以（B）收回它們在研發上的投資。B、更快地

4、市場挑戰者在行業中是屬于哪個位置的企業（C）。C、第三

5．生命周期分析法的戰略建議有：（A）。A、發展戰略

10.生命周期法是那個公司提出來的（A）A、亞瑟"利特爾咨詢公司

T3、推進全球生產一體化進程的壓力主要來自于（B）。B、全球性的產品需求。

X8、新競爭者進入的威脅主要受到（A）的影響。A、進入壁壘，4、下列戰略中不屬于合資經營中的基本戰略的是（B）。B、集中化戰略

2、下列哪一項不是公司進行跨國經營的動機? CC、減少因公司擴張而遭遇到的國內政治壓力

8、下列哪一項不是業務層的國際化戰略? CC、國際本土化戰略

9、下列哪一項是實行國際化成本領先戰略的主要目標?AA、獲得規模效應

11、下列哪一項不是公司層的國際化戰略?BB、差異化戰略

13、下列哪一項不是出口產品的缺點?AA、收購國外生產設施所需花費的高成本

9．西單商場的目標市場定位是：大眾化的精晶店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進一步裝修、多放置椅子并提高名牌商 品的比例，并力求使名牌商品物美價廉，請問這種建議有什么問題?(A)A.建議的措施方案與企業目標不一致

Y7、由職能管理人員制定的短期目標和規劃成為（B）。B、職能戰略

1、一個企業為其經營活動或方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則反映了這個企業的（B）。B、企業哲學

10、一個公司收購其產品供應商的行為屬于（C）。C、縱向收購2、1993年，由安文尼等美國戰略管理學者提出的競合戰略是哪兩個因素的合二為一。（A）A、合作與競爭

7、一個某服裝企業額在開發產品時堅持高質量、體現個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售，而且銷售人員都通過專門的培訓，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務的理念和行為準則。根據以上信息，你認為這個品牌產品的戰略是：（B）。B、差異化戰略

Z1、戰略管理是企業（C）管理理論。C、最高層次

9、戰略管理的主體是（A）。A、企業高層管理人員

10、戰略管理系統的規范性通常與兩個因素有非常大的關系，即企業的規模和企業所處的發展階段，明茨博格認為，中小企業可能采?。˙）。B、企業家戰略管理系統模式

11、戰略管理系統的規范性通常與兩個因素有非常大的關系，即企業的規模和企業所處的發展階段，明茨博格認為，大型企業通常采?。ˋ）。A、計劃性模式

15、戰略管理的目的是（C）。C、提高企業的環境適應能力

10、戰略集團分析不會去考察（D）公司。D、彼此生產的產品之間有替代性。

8、（B）主要涉及具體作業性取向和可操作性的問題，涉及決策問題的時間跨度比較短。B、職能戰略

5、在企業財務能力分析中，考察企業在一定時期內經營能力的發展變化趨勢采用（D）。D、生產性指標

1．在市場增長率－相對市場占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業務是（A）。A、問號類

2．在波士頓矩陣中，當市場增長率低，相對市場占有率高的時候，它是屬于哪種經營單位。（C）C、金牛類

3．在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對市場占有率較（C）而市場增長率較（）的經營單位。C、低、高

4．在BCG矩陣中，企業對瘦狗類經營單位實行的戰略是（C）。C、收縮和放棄戰略

6.在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于成熟期并且競爭地位強時，企業應實行的戰略是（C）。A、發展

7.在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于成熟期并且競爭地位弱時，企業應實行的戰略是（D）。D、抽資或清算、放棄

8.在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于開發期并且競爭地位強時，企業應實行的戰略是（B）。B、建立市場份額

7、制定企業的戰略目標既要具有可行性，又要考慮到它的先進性，這是指戰略目標制定的（C）原則。C、激勵性

1、紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應服裝廠, 現在, 紡織印染廠與服裝加工廠聯合屬于(A)。A、向前一體化

1、最早對戰略與組織結構的關系進行研究的是美國學者（D）。D、錢德勒

5．在電大在線網上作業講評欄目中，有一份關于北京長安商場的作業。請問長安商場的最主要競爭對手是(A)。A.復興商業城

多選

B1、不同產業和國家間的實踐(慣例)和政策的標準化不可能通過（ABC）而實現。A、增加不同國家間經濟的互相依靠性B、政府命令

C、公司收入和不同國家間資產基礎的擴張

D10、對于穩定戰略，最常采用的行業是（BCE）。B、建筑業 C、采掘業E、石油業

6、多樣化的戰略利益有(ABDE)。A、實現范圍經濟B、分散經營風險 D、增強競爭力E、產生協同效應

7、當公司處于擁有（BC）的國家中，他們會實行國際差別化戰略。B、受教育程度不高的顧客C、特殊要素

F4、分析戰略與環境是否匹配，主要是看戰略攻勢，而戰略攻勢又主要表現在（AC）。A、創新攻勢 C、市場攻勢

1、發展戰略的類型包括（ABDE）。A、集中生產單一產品或服務的戰略 B、相關多樣化戰略D、不相關多樣化戰略E、縱向一體化戰略

8、防御戰略作為一種整體戰略概念，一般包括（ABCE）。A、調整戰略B、放棄戰略C、收獲戰略E、清算戰略

G4、公司戰略的類型主要包括(ACD)。A、增長型戰略C、穩定型戰略 D、防御型戰略

9、購并的普通方式包括（ABCD）。A、合并B、聯合統一C、控股經營D、兼并

6、國際化低成本戰略不可能在需求（AD）的國家中采用。A、有限D、穩定

10、國際多元化可以導致（CD）。C、更多的創新D、創新更容易產生。

H5、行業吸引力－競爭能力分析法對行業吸引力的評價因素包括：（BC）B、行業規模C、市場增長速度

6、行業吸引力－競爭能力分析法對經營單位競爭能力的評價因素包括：（ADE）A、生產規模D、單位形象E、市場占有率

8、行業成熟度包括下列階段中的那些？（BD）B、孕育階段D、發展階段

J1、競爭對手分析包括以下哪幾項：（ABC）。A、競爭者的目標B、競爭者的能力C、競爭者的想法

8、競爭對手分析集中在：ACA、那些與公司直接進行競爭的企業C、行業中有影響的企業

10、價值鏈中的價值活動包括（AC）。A、基本活動C、支持性活動

3、決定企業使命的因素除了普通公眾、政府、當地社區還有（ABCDE）。A、股東B、顧客C、雇員D、供應商 E、競爭者

5、將工廠和設備開到其他國家所帶來的位置優勢包括下列哪幾項：ACA、成本更低的勞動力C、容易獲得一些資源和顧客

K7、擴大市場需求量的作法有（ABDE）。A、發掘新的使用者B、開辟產品的新用途D、增加使用量E、開辟新用戶

8、可供挑戰者選擇的進攻戰略有（ABCDE）。A、正面進攻B、迂回進攻C、包圍進攻D、側翼進攻E、游擊進攻

M2、明茨博格認為處于低層次管理者所需要的能力主要是（B）和（C）。B、人際能力C、技術能力

3、明茨博格認為處于高層次管理者所需要的能力主要是（A）和（B）。A、思維能力 B、人際能力

9、明茨博格認為，中層管理者的有效性主要依賴的能力是（AB）。A、思維能力B、人際能力

Q8、企業的戰略可劃分為（ABC）等三個層次。A、公司戰略B、經營戰略C、職能戰略

1、企業資源按其暫時性或可否及時調整來劃分，分為（CE）。C、流量資源E、存量資源

2、企業資源分析過程包括（BCDE）。B、分析現有資源C、分析資源利用情況D、分析資源的應變力E、進行資源的平衡分析

3、企業資源分析的關鍵是確定企業（AB）。A、資源強勢B、資源弱勢

4、企業內部營銷能力分析包括（ABDE）。A、產品競爭能力分析 B、銷售活動能力分析D、新產品開發能力分析E、市場決策能力分析

5、企業內部生產管理能力分析包括（ABCDE）。A、生產過程分析B、生產能力分析C、庫存分析D、勞動力分析E、質量分析

6、企業核心能力的判斷標準有（ABCE）。A、有價值的能力B、特殊的能力C、難于模仿的能力E、不可替代的能力

7、企業核心能力分析的內容有（ABE）。A、主營業務分析B、核心產品分析E、核心能力分析

8、企業培育核心能力的方法主要有（BCD）。B、外部購買C、戰略聯盟D、企業自身力量

9、企業經驗效益來源于（ABCDEF）。A、勞動效率的提高B、勞動分工與重新設計工作方法C、新的生產工藝D、生產設備效率的提高E、產品的標準化和產品的重新設計F、有效地利用資源

2、企業哲學的主要內容通常由處理企業經營過程中各種關系的（BCE）所構成。B、指導思想D、企業環境

6、企業制定戰略目標時應遵循的原則有（ABCDEF）。A、關鍵性原則B、可行性原則C、定量化原則D、一致性原則E、穩定性原則Ｆ、穩定性原則 R1、人們將管理理論分為以下三個不同層次，包括（ABD）。A、管理基礎 B、職能管理D、戰略管理

S7、設計一個正規的戰略管理系統包括(ABCD）模式。A、自上而下的模式 B、自下而上的模式C、上下結合的模式D、小組計劃模式

2、衰退產業中的競爭戰略主要有(CDE)。C、收獲戰略D、放棄戰略E、清算戰略

5、雖然每個企業的目標差異很大，但按照杜拉克的觀點可以把企業戰略目標歸納為（ABDE）4個層次結構。A、基本目標層次B、社會責任層次D、市場戰略層次E、結構層次

T10、通用電器公司要求其在每一個行業市場中都成為數一數二，否則就退出，并因此他們放棄了計算機和空調業務。就此提高其他產品的市場率，請問為了獲得很好的市場占有率通用公司應該考慮的因素有那些（ABC）。A、引起反壟斷的可能B、為提高市場份額所付出的成本C、所采用的營銷組合戰略

X2、下列哪幾項是促使公司滿足本地需求的因素?ABDA、顧客對本地維修和服務的需求B、由于文化差異而使公司引導顧客嘗試不同的產品(因文化差異而要求的客戶化)。D、來自于政府購買本地產品的壓力。

3、下列哪幾項對公司追求市場擴張的描述是不準確的？BCDB、凱涪格和大磨房主要通過戰略聯盟進行國際擴張C、可口可樂正在俄羅斯出售它的儲存集裝箱D、雷諾汽車和日產形成了合資企業。

9、下列哪幾項是國際化收購的缺點?ABCA、它們非常昂貴并且通常需要借債融資 B、收購方必須處理本國的一些規定性的要求C、談判非常復雜

1、下列那些因素是屬于控制成本的（ABCE）。A、控制規模B、控制生產能力C、控制地理環境E、控制學習效應

2、下列那些是企業可選擇的衰退戰略（ABCE）。A、領先戰略B、堅壁戰略C、收獲戰略E、快速放棄戰略

3、下列那幾個追隨戰略是正確的（BC）。B、緊密追隨C、距離追隨

6、下列屬于競爭戰略的是（ABCDE）。A、總體低成本戰略B、廣泛差異戰略 C、成本集中化戰略D、差異集中化戰略E、最優成本供應商戰略

9、下列那些是影響競合戰略制定的要素（ABCD）。A、改變參與者B、改變策略C、改變游戲規則D、改變范圍

4、下列那些戰略是生命周期分析法的戰略建議？（AC）A、發展戰略C、選擇性投資戰略

7、下列那些階段屬于產品—市場的演化過程（ACDE）。A、開發階段C、擴張階段D、成熟階段E、衰退階段

5、新興企業要發展需要面臨的問題有那些（ABCE）。A、缺乏基礎B、缺乏政府支持C、缺乏技術E、顧客的困惑

Y2、以下哪幾項會使供應商變得更有討價還價能力的條件?（B D）B、供應商的產品已經給購買者制造了很高的轉換成本。D、供應商具有前向整合的能力。

3、以下哪幾項是正常的外部分析的數據來源?ACDA、商貿會展C、與生意有關的“傳聞D、與顧客的交談。

4、以下哪幾項是對互聯網的說明不正確？BCDB、提及互聯網時經常被看作是“通信走廊”C、互聯網是一個全球性的網絡，由超過20萬個計算機網絡組D、互聯網具有戰略內涵，不僅僅用于小公司

7、以下哪幾項會加劇競爭對手之間的競爭？ABCDA、行業成長緩慢B、競爭對手實力相當C、當固定成本占了公司總成本的大部分時D、產品無差異化

1、一個企業的使命包括（BD）。B、企業哲學D、企業宗旨

8、一個公司進入國際市場時可有的選擇包括以下哪幾項？ABDA、出口產品B、許可協議D、收購

4、一個企業在其目標市場中可以占據的競爭地位下列那幾個類型是正確的（ABCDE）。A、主宰型B、強壯型C、難存活型D、防守型E、虛弱型

10、應用湯姆森和斯特克蘭方法，當企業面對市場增長迅速、競爭地位弱的情況時，什么戰略方案可選？（AD）A、合并D、清算

Z4、戰略管理理論的演變經歷了以下（ABD）時代的演變。A、長期規劃時代 B、戰略規劃時代D、戰略管理時代

5、戰略管理過程包括（ACD）。A、戰略分析 C、戰略選擇與評價D、戰略實施

6、戰略管理系統的規范性通常與（AC）兩個因素有非常大的關系。A、企業的規模 C、企業所處的發展階段

10、戰略管理的構成包括（ABCDEF）。A、董事會B、高層管理者C、中層管理者 D、戰略管理部門E、智囊團F、非正式組織的領導

5、在對中國的商業條件進行分析后，Dell的管理層認定：A、參與中國市場的競爭不具有不可接受的風險B、中國市場的潛力簡直是大得不容忽視C、中國政府會對公司提出合理的要求D、不平等將會阻礙在這個市場的成功

6、在以下哪個條件下，購買者群體沒有很強的討價還價能力？BCB、當存在很高的轉換成本時C、他們不是供應商產品的重要采購者

5、在相關多樣化戰略中，范圍經濟來自于（ABCD）。A、技術的匹配性B、運營的匹配性C、與銷售和顧客相關的匹配性D、管理的匹配性

4、在研發性要求更強的行業中競爭的公司之所以實行國際化戰略，不是因為（ABD）。A、它使得公司在全世界范圍內尋求專利以保護其知識產權B、它使得公司可以從世界各地引用研發的專門技術D、技術知識是沒有國界的1、在波士頓矩陣中，下列那些經營單位不屬于市場增長率低、相對市場占有率高的情況？（ABD）A、問題類 B、明星類D、瘦狗類

2、在波士頓矩陣的幼童區域，可能采用什么戰略？（BD）B、增加市場份額D、放棄戰略

3、在波士頓矩陣的金牛區域，可能采用什么戰略？（CE）C、維護戰略E、收獲戰略

9、戰略選擇的主要影響因素有那些？（ACD）A、外部環境C、管理者對待風險的態度D、企業過去的戰略

7、阻止公司采取放棄戰略的障礙一般有（BCD）。B、結構上的障礙C、內部依存關系上的障礙D、管理方面的障礙

（五）簡述題

3、簡述戰略管理的特點。

5、簡述戰略的“５Ｐ”的含義

2、決定進入障礙大小的主要因素有哪些？規模經濟產品差異優勢資金需求轉換成本銷售渠道 成本優勢政府政策 可能的報復

4、簡述影響行業內競爭對手之間競爭程度的各種因素。

2、企業資源、企業能力、企業核心競爭力與企業競爭優勢之間存在什么關系？

4、企業資源與能力若成為獨特競爭能力需具備的特征是什么？

1、為什么說企業使命決定了企業的戰略方向？

2、企業使命與企業文化建設有什么樣的關系？

4、戰略目標、短期戰術目標、日常目標、個人目標之間有什么樣的關系？

2、企業在哪幾種情況下可以采取收獲戰略？

3、為什么大多數企業傾向于采用發展戰略？

2、識別并描述進入國際市場的方式。

1、造成分散型產業的經濟原因。

2、新興產業中企業發展面臨的問題。

3、成熟產業中企業競爭戰略選擇。

（六）論述題

1、什么是高的退出障礙以及它們如何影響一個行業內部的競爭?

2、分辨五種競爭力量并說明它們如何決定行業的潛在收益。

論述題：試對縱向一體化戰略的利弊進行分析。

習題6

（六）論述題-差異化戰略、低成本競爭戰略的制定方法及戰略利益和風險。

企業戰略管理試題

一、單項選擇題(每小題2分，共20分)

二、案例分析(40分)

1．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一

體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”的團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

哪些話描述了平安的生存目的?你認為平安的企業生存的目的描述是否有值得改進的地

方?如果有請你用一句話來為平安描述生存目的。

在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學?

哪些話是對企業愿景(未來展望)的描述?企業的戰略目標是什么?

三、案例分析(40分)

12．某小區基本情況及可供選擇的投資方案如下：

某小區共有人口30000人，其中三口之家占40％，兩口之家占20％，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30％，回遷戶和經濟適用房住戶占70％。

該小區共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區平面圖如下：

現有兩種投資方案：一種是在該小區內開設一家平價超市，另一種是開設一個健身場。有A、B、C三個地點可供選擇，請你選擇地點、投資方案、經營項目、價格、特色、宣傳口號。

下面是一位同學在該小區的投資方案，請你根據競爭戰略的原理對該同學的方案進行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進建議。

我選擇在C點處開設健身中心。

1．地點分析：以A、B、C三點在區域內的位置分析，A點處于經濟適用房區域中心，毗鄰小型街道，主要針對經濟適用房區域內的居民，適合經營經濟的、便民的場所；B點位于小區的中心位置，雖然身處經濟適用房區域，但是同時也位于小區主要干道的十字交叉處，對面就是商品房區域，全小區內的居民都可以作為針對性的消費者，適合進行大中型的便民場所的投資；C點位于商品房區域的中心，毗鄰小區內主要干道和小型街道，消費群體主要針對商品房的住戶，適合投資中高檔經營門類的場所。

2．投資方案：中型健身會所。

3．經營項目：器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧

4．價格體系：

健身運動類(包括器械、游泳、瑜珈、拉丁、街舞等)采取會員制度。會員按會員卡的時間分類：年卡會員(3000元)，季度卡會員(800元)，月卡會員(300元)，次卡會員(20元／次)。

場地類(包括羽毛球、乒乓球，提供場地和基礎設施)采取會員制度。會員按會員卡的金額分類：鉆石卡會員(3000元，10元川、時)，金卡會員(2000元，15元川、時)銀卡會員(1000元，20元小時)，臨時會員(25元川、時)

餐飲類(即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等)，對于以上兩類會員，西餐吧采取打折制度，即會員在本店用餐享受八折優惠。會員在會所運動期間提供免費的優質礦泉水。向會員免費提供與其運動及改善體質相配套的膳食配餐資料。

5．經營特色：本會所實行健身、場地、餐飲一條龍服務。

6．經營使命：普及科學的健身知識，把健康帶給千家萬戶，用我們專業的知識和器械、優雅的環境和優質的服務，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。

7．經營目標：創建社區一流健身會所，帶動社區全民健身，五年內成為業內首個會員數量突破兩萬的社區健身會所。

8．宣傳口號：您的健康，我們的責任，讓我們一起動起來1 2008年向世界展示強壯的中國人，強大的東方龍!

11．答：

1．企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。

2．對員工負責，生涯規劃，安居樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。

3．愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。

三、案例分析(40分)

12．答：

長處：

1．選點與競爭戰略相適應，實行的是差異化戰略，針對于收入較高的人群。

2．經營項目現價格體系比較適當，會員制的收費方式比較可行。

3．企業使命、經營目標和宣傳口號的表述與所選的投資方案相適應。

主要不足之處：

1．如果能對目標顧客做一個分類，并進行一個簡單的收益分析會更好。如計劃吸引多少商品房顧客，多少經濟適用房的顧客，平均每人每年對項目的利潤貢獻。

2．餐館是否能成功值得考慮。

3．宣傳口號可再簡潔一些。(注：在案例分析中，如果學生的回答與本評分標準不——致，但應用了本課程基本原理，且論述有理，也應酌情給分)

第四篇：工商本--企業戰略管理形考

工商本--企業戰略管理

形考11、宜昌紡機為什么要進行戰略變革?請你結合本例談-下戰略變革與競爭優勢的關系。

答:(1)現如今商業全球化引發相同產業間的競爭激烈，勞動力等各項成本的上升,沒有技術創新的紡機已經不能很好的滿足客戶需求，為了幫助客戶提升競爭力，同時也為了自身業務的發展，投入研發可以大幅提高生產率，降低生產成本的紡機是勢在必行的戰略變革方向。

(2)只有戰略變革才能維持、取得競爭優勢。企業戰略的制定應不斷提升自身能力，盡最大努力拉大與競爭者的差距,以保持長期競爭優勢,并且盡力防止競爭對手模仿自己的戰略，從而維持市場地位,延續競爭優勢，同時還要阻止潛在競爭者的進入?？梢哉f戰略變革是競爭優勢的基礎。

2、這種變革屬于哪個層面?這個層面有哪些戰略類型可供選擇?

答:這種變革屬于公司層面的。

在這個層面上有幾種戰略類型如下:

(1)公司總體發展戰略

(2)密集增長戰略

(3)-體化戰略

二

1.美圖是通過什么途徑陳述自己的企業愿景與使命的?

答:美圖秀秀是通過品牌標識來概述自己的企業愿景與使命的。原標識是“秀”字在圓環的包圍下，四周圍繞著放射狀光芒。標識很好的展現出美圖秀秀有讓人“秀”出自己美好一面的功能，讓人很好的理解公司是以“讓更多人變美”為使命，并懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景。

新標識中的字母mT除了代表美圖,也分別寓意著meet(遇見、社交)和true(真實、純粹)。而“MT”的筆觸呈現向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態度。

2.通過美圖的例子,你認為如何做好企業使命的陳述?

答:企業使命的陳述首先要體現顧客的期望，確定企業產品對顧客的效用。其次陳述要高度概括，內容應該是有關態度和展望的宣言，而非對具體細節的陳述。再次陳述應突出重點，陳述內容應該集中在有限的目標上，不能過分求全。

形考二

一、1.海爾“人單合一”的主要內容是什么

答:人單合一”模式的內容包括:“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”?！叭藛魏弦弧?/p>

指的是每位員工都有自己的定單，并且要對其負責，定單與員工一一對應，合二為一?？梢?/p>

最大限度的減少庫存成本、生產成本和應收賬款數里，使得每個員工都貼近市場、參與市場，從而都能成為創造市場價值的戰略事業單位?！爸变N”指的是創新設計時要直接面對市場，針對客戶的現實潛在需求。產品制造時要面向定單，依據客戶的現實需求進行生產。“直發”

是在滿足客戶的交貨日的情況下生產完成后，不經過倉庫后直接發貨?？梢姟爸变N直發”可

以避免過度開發造成的研發費用的浪費和節約倉儲成本。“正現金流”是“人單合一”執行中避免過多的應收賬款存在，和開發預付定貨的必須的保證結果。

2海爾的核心競爭力是什么?海爾的創客模式是如何強化這種核心競爭力的?

答:海爾張瑞敏說:”企業的核心競爭力就是企業創造用戶價值的能力，由于用戶的價值，用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化”。從張瑞敏的話中我們可以看出海爾CEO對核心競爭力的理解，“根據客戶需求，不斷創新變化”，即，創新是海爾的核心竟爭力。

海爾的創客模式分為:

(1)員工提出創業項目，在海爾的創業平臺上創業搭建平臺

(2)是針對用戶在網上的抱怨和需求，全球創業者都可以利用海爾平臺上的資源提提出供

解決方案。

(3)原來是的海爾員工，創業項目不符合海爾，就脫離海爾創業，后者為創業團隊提供平

臺資源。

(4)海爾將創意放在平臺上，然后整合各方資源研發創新。海爾通過創建家創業平臺，為創業提供機會資源，人人都可以是創業者、創新者。用戶的需求得到重視與關注并借助創業平臺集思廣益，能得到更快更好的解決方案。創客平臺的實現更能強化海爾以人為本，不斷創新的核心競爭力。

3.你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業?為什么?

答:“人單合一”的最大好處就是避免企業在管理過程中因過度分工導致各自為政毛病，能最大化的激發員I創造性和潛能，在企業內部創造多個利潤中心，從而最大程度的提升企業效益，增加競爭力。“人單合一”模式適用于所有企業，但我認為此模式更加適合產品高度同質化、市場競爭激烈，以市場銷售為導向的行業或企業。

二.、1.根據案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰略的?

答:(1)購買飛機成本春秋航空機全部飛機都是采用以租賃的形式，并只租單一機型，這使得里大更有議價權及減少日常:飛機的維護成本。并只設置經濟艙，增加座位數，降低每座

位的成本。

(2)飛機高利用率春秋航空的~飛機日利用率超過11小時，比行業平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一-趟上海一青島往返日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發動機折舊及員工薪酬等固定成本。

(3)降低管理成本王正華帶頭“摳門”，自己的辦公室面積不10平方，-套沙發用18年;組織結構采用扁平化設計，從而節約溝通成本;推行一專多能，飛機由空姐自己打掃。

(4)銷售費用自行研發銷售軟件，自行建立自己的售票系統，使公司的銷售成本比一般航.空公司要低。

(5)簡化客艙服務不提供餐飲

2.你是否贊同選擇差異化競爭戰略能夠促進春秋航空公司可持續發展的觀點?

答:贊同，春秋航空選擇差異化競爭戰略，通過低價，滿足了部分用戶的需求。細分市場不但讓春秋航空有了利基市場，同時也開拓新的用戶，低價航空的出現，部分人們也許會放棄.票價相差不多，但十分耗時的陸路、水路交通，選擇航空出行。利基市場、潛在市場的開拓

是春秋航空未來的發展動力，足以支持春秋航空的持續發展。

形考三

一、1.公牛集團為什么采取專注化戰略?采職專注化戰略成功的條件是什么?

答:專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點

帶動公司的成長。

在公牛集團進入排插行業時，市場上沒有市占率高的龍頭企業，行業產品質里良葵不齊，不

僅質里沒保障，更存在巨大的安全隱患。此時公牛集團采職專注化戰略，把產品質童放在了

首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞”為目標。專注研發、專注品質，克服了插座

使用過程中常見的松動接觸不良和非正常發熱等問題o在整個行業亂象中殺出了一條血路，搶占了市場份額，并樹立了高質里、高價格的品牌定位形象。在插座行業進入門檻低，競爭

非常激烈，同行之間不斷壓價大打價格戰的市場背景下，公牛集團只有采取了專注化戰略，以質理取勝，才能從同業競爭中脫穎而出，取得競爭優勢。

以上也可以看出，專注化戰略成功的條件有:

(1)行業競爭激烈，在目標市場上沒有高市占率的競爭龍頭企業。

(2)集中資源到特定的價值鏈可以產生競爭優勢。

2在專注于插座的同時，可否進行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?

答:在專注于插座的同時，可以基于自身優勢做產品延伸，發展民用電工相關品類，利用多

年的銷售渠道和品牌優勢迅速打入市場。

二、問題:

1.請問浙江產業集群屬于哪種產業集群?有什么特點?

答:產業集群類型分為1.共生型企業集群2.寄生型企業集群3.混合型企業集群。

浙江產業集屬于共生型企業集群o共生型企業集群是指兩個或兩個以上成員企業通過互利共存、優勢互補，組成利益共同體。共生型企業集群中，各企業在組織結構、經營方式、規模和技術等方面水平大體相當，通過合作，可以實現資源和信息的共享。

2.浙江產業集群的組建主體是?如何實現競爭優勢?

答:浙江產業集群的組建主體是無數小企業

通過產業集群，產業集群內的企業上下游、配套企業在相近的區域里，可以加快配套速度與

降低物流成本;企業之間關系密切，減少了溝通成本;企業間分工協作，提高了生產效率，降低了生產成本。如此，產業集群通過迅速產生覆蓋全國的低價產品優勢，將其他非產業集

群生產的產品，擠出市場，實現競爭優勢。

形考三

(一）1.為什么騰訊、阿里要進行組織變革？

從案例可以看到騰訊的兩次組織變革，第一次由職能式轉變，第二次由業務系統式向事業群轉變?？梢钥闯鲵v訊處于不同的發展階段時，面臨公司內部管理出現的問題和外部環境的變化，騰訊通過組織變革改善公司管理的同時，也使之更好地應對用戶的新需求，以及新技術、新業務模式層出不窮的挑戰。

從案例可以看出阿里的每一次組織變革都是基于未來戰略所做出的必要調整。在面向未來的挑戰，只有及時調整戰略才能讓公司與時俱進，取得競爭優勢。而組織變革作為戰略升級或者轉型的推動力量顯然必不可少。

以上可以看出組織變革的重要性，這就足以說明為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革。

2.組織結構有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結構形式？

答：組織結構一般分為：

（1）創業新組織結構（直線型）（2）職能型組織結構

（2）事業部制組織結構（4）戰略業務單位組織結構（SBU)

（5）矩陣制組織結構（6）H型結構（控股企業/控股集團組織結構）

（6）多國企業的組織結構

騰訊和阿里都屬于事業群制組織結構采用事業群制的組織形式，能在事業群內充分發揮靈活、敏銳、創新“小公司”精神。同時，各事業群之間服務核心用戶以及共享基礎服務平臺，力求充分利用“大公司”的資源平臺整合優勢，讓業務線的員工們能夠“站在巨人的肩膀上”來處理問題。

(二)松下電器公司徹底設蒂還是新科技革命的起點?

1.根據案例能否判斷松下電器公同徹底設落，為什么?

松下電器的家電、消費電子業務的衰落是個不爭的事實，由于當前消費電子產業變化革新快，而且本企業京革相對保守，所以對市場變化反應遲緩，不能及時的對產品進行升級調整，故而失去了競爭力。但這不能說明松下電器公司已經徹底沒落2013年開始，松下開始剝離重組虧損的業務、出售工廠，甚至退出某些業務市場，但同時也加快戰略轉型，加快向車載、住宅、元器件等B2B領域轉型，設立AVC、環境、住宅、汽車四大事業部。

在2017年8月24日東京舉辦的100周年紀念活動上，松下電器說“change for the next100”,我們可以相信隨著松下的戰略轉型布局新業務，松下的下一個百年會重新閃耀光芒。

2.松下為什么要放棄江蘇制造工廠轉投新能源電池制造?

全球各國和地區相繼推出禁售燃油車的政策，毫無懸念，未來就是新能源汽車的世界。

新能源汽車的變革，帶動了整個相關行業的發展，動力電池就是其中的一一個關鍵行業。松下舍去“百家爭鳴”的監控攝像頭業務，布局新能源電池制造。與其在紅海搏殺，不如放棄當前的電子市場，把視角、資源、錢集中在新的科技革命，發力新--輪的科技革命。

第五篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規?；瘧鹇杂?004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。