第一篇：三峽大學企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

一．名詞解析

戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略方案，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略聯盟：指兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網絡式聯合體。

價值鏈：是一個企業(yè)用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。

戰(zhàn)略目標：是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標。

成本領先戰(zhàn)略：指企業(yè)通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而取得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

轉向戰(zhàn)略：指當企業(yè)現有的經營領域的市場吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經營活動困難時，或者發(fā)現了更好的領域或機會時，為了從原來的領域脫身，轉移陣地所實行的戰(zhàn)略。

企業(yè)愿景：是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。

進攻型研究與開放戰(zhàn)略：是以集中進攻的方式，努力進行技術革新，追求企業(yè)技術領先地位和競爭優(yōu)勢，以實現企業(yè)市場擴張和多元化經營成長。

進入壁壘：某產業(yè)的潛在進入者進入該產業(yè)所必須克服的障礙。

轉換成本：買|賣方因改變交易對象所需付出的代價。

橫向一體化：指獲得競爭者所有權或加強對其控制。

企業(yè)戰(zhàn)略：是指企業(yè)為適應未來的變化，對生產經營和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中的重大問題進行的全局性、長遠性、綱領性的謀劃和決策。

職能部門戰(zhàn)略：又稱職能層次戰(zhàn)略，是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略行動：是指企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標所采取的重大戰(zhàn)略措施。

投資戰(zhàn)略：就是對企業(yè)的投資方向、透支地區(qū)、投資方式、投資時間等的總的謀劃。市場發(fā)展戰(zhàn)略：是有現有的產品和相關市場組合而產生的戰(zhàn)略。

縱向一體化戰(zhàn)略：又叫垂直一體化戰(zhàn)略，是將生產與原材料的供應，或者生產與產品銷售聯結在一起的戰(zhàn)略形式。

穩(wěn)定性戰(zhàn)略：是指限于經營環(huán)境和內部條件企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

第二篇：江蘇大學企業(yè)戰(zhàn)略管理

名詞

1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)面對激烈變化的市場環(huán)境，為求得長期生存與不斷發(fā)展，在對外部環(huán)境和

內部條件全面估量和分析的基礎上而進行的通過創(chuàng)造性的變革企業(yè)經營結構

來實現企業(yè)的經營目標的總體性謀劃。

2.移動壁壘：是指產業(yè)內既存企業(yè)對于潛在進入企業(yè)和剛剛進入這個產業(yè)的新企業(yè)所具有的某種優(yōu)勢的程度。換言之，是指潛在進入企業(yè)和新企業(yè)若與既存企業(yè)競爭可能

遇到的種種不利因素

3.進入壁壘：

4.企業(yè)利益相關者：是指與企業(yè)有一定利益關系的個人或組織群體，可能是企業(yè)內部的如雇

員，也可能是企業(yè)外部的，如供應商。

5.PEST：是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，用于分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響。其

中PEST的含義是分別代表四類影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的因素的英文單詞字母縮寫：政治的、經濟的、社會的、技術的。

6.五力模型：邁克爾波特認為一個產業(yè)的競爭狀況由五種力量決定：新進入者的威脅、替代威脅、客戶議價能力、供應商議價能力、現有競爭對手。這五種力決定了

產業(yè)的盈利能力

7.轉手成本：是某個買主將一個供應廠商的產品轉移到另一個供應廠商時所面臨的一次性成本.8.價值鏈理論：是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增

值為目的，形成一個簡明清晰的結構框架，幫助企業(yè)清晰認識企業(yè)生存中相

關各鏈條的重要意義。企業(yè)的價值鏈活動被分為基本活動和支持活動兩種

9.波士頓矩陣：是一種最常用的業(yè)務組合分析方法。矩陣中的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對

市場份額地位，縱軸表示市場增長率。

10.GE矩陣：是一種業(yè)務分析方法。改進了波士頓矩陣的不足，兩個坐標軸上都增加了中間

等級，縱軸用多個指標反映產業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反映業(yè)務競爭地位。

11.全面成本領先戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過在內部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產、銷售、服

務等領域里把成本降到最低限度，成為行業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。

12.戰(zhàn)略鐘理論：

13.一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)充分利用自已在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據物資流動的方

向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專業(yè)分工協

作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。

14.水平多元化：即企業(yè)利用現有市場，采用不同的技術來發(fā)展新產品，增加產品種類。

15.同心多元化：即企業(yè)利用原有的技術、特長、經驗等發(fā)展新產品，增加產品種類，從同

一園心向外擴大業(yè)務經營范圍。

16.企業(yè)購并：指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響

被購并企業(yè)以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)經營目標。

17戰(zhàn)略聯盟：指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網絡或聯合體。戰(zhàn)略聯盟必須是兩個或兩個以上的實體在相互獨立的前提下合作。

18.戰(zhàn)略執(zhí)行：廣義是指為實施企業(yè)總體戰(zhàn)略可進行的一切活動，包括經營單位戰(zhàn)略和職能

戰(zhàn)略的制定、為執(zhí)行企業(yè)總體戰(zhàn)略所采取的重大的戰(zhàn)略行動、企業(yè)組織結構的設計和調整、資源分配的決策、激勵和控制系統(tǒng)的建立等。狹義的戰(zhàn)略執(zhí)

行是指為執(zhí)行各個層次戰(zhàn)略所進行的組織、指導、控制、激勵、協調等活動。

簡答

1.企業(yè)戰(zhàn)略層次

層次一：公司戰(zhàn)略，一組織為滿足股東和利益相關者的期望，創(chuàng)造整個組織價值而確定的總體意圖和活動范圍。

主要內容：

1、建立和管理高業(yè)績的整體業(yè)務組合、決定核心業(yè)務；

2、建立戰(zhàn)略業(yè)務 單位，決定投資優(yōu)先次序和對SBU的資源分配方式；

3、建立相關SBU間的協同作用，將其轉化為核心競爭力；

4、建立戰(zhàn)略變革機制

層次二：經營單元戰(zhàn)略，在某一特定市場或特定領域如何使競爭取得成功的設計 主要內容：

1、對公司層戰(zhàn)略的貢獻，業(yè)務發(fā)展方向和遠景，與其它業(yè)務的關系；

2、業(yè)務的涵蓋范圍；

3、業(yè)務的核心活動方面，基本競爭戰(zhàn)略，獲取及控制價值的方式；

4、對環(huán)境變化作出反應

層次三：職能戰(zhàn)略，組織內各部門根據公司戰(zhàn)略和SBU戰(zhàn)略要求，合理組織資源、過程、人

員及其技能的操作性策略。

主要內容：

1、業(yè)務戰(zhàn)略對各職能戰(zhàn)略的要求；

2、職能活動之間的關系

3、職能活動的組織安排；

4、發(fā)展方向和資源分配；

5、各職能活動的作用，各職能戰(zhàn)略之間的協調和平衡發(fā)展；

6、資源分配和平衡方式，控制和評價機制；

7、具體計劃、負責人、進程

2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

（1）戰(zhàn)略分析：環(huán)境、文化和利益相關者的期望、資源和戰(zhàn)略能力。其目的是建立于發(fā)現

戰(zhàn)略行動的約束條條件，就企業(yè)來講，它包括兩個內容：一方面是確定企

業(yè)使命，愿景和目標，它們是確定戰(zhàn)略的依據；另一方面是找到那些能對

企業(yè)未來發(fā)展起決定性作用的環(huán)境要素，包括企業(yè)外部環(huán)境要素和內部環(huán)

境要素。

（2）戰(zhàn)略選擇：鑒別各種戰(zhàn)略方案、評估各種方案、選擇戰(zhàn)略。是在已建立和發(fā)現的特定約束條件下，制定和選擇有效的管理環(huán)境機會與威脅的戰(zhàn)略計劃于行動

（3）戰(zhàn)略實施：管理戰(zhàn)略變革、組織結構和設計、計劃和分配資源。是通過規(guī)劃。預算和程序將戰(zhàn)略和政策付諸行動的過程。這一過程可能涉及整個企業(yè)組織的文化，結構，管理系統(tǒng)的改變和人員的調整。

3.競爭者分析框架

根據競爭對手反擊的總體情況：競爭對手是否滿意目前的位置？將有怎樣的戰(zhàn)略轉移？其薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素有哪些？

確定將來目標（競爭者的動力是什么？）

現行戰(zhàn)略（企業(yè)當前如何競爭？）

假設（關于自己和關于產業(yè)的假設）

能力（自己的強項和弱項）

4.企業(yè)核心能力的特征

（1）價值性：找準消費者的價值、目標市場，幫助企業(yè)降低產品成本，為消費者提供超

值服務。

（2）獨特性：難以被仿制或轉移成本太高，不可模仿，不可替代。

（3）動態(tài)性：首先表現在技術發(fā)展上，企業(yè)核心能力也呈現出周期性變化。企業(yè)需要通

過自身的不斷學習與創(chuàng)新來更新、調整自己的核心能力。

（4）延展性：幫助企業(yè)實現范圍經濟

（5）系統(tǒng)性

5.全面成本領先戰(zhàn)略的前提條件

（1）消費者對價格敏感

（2）以功能利益為主（或情感）

（3）產品在消費者看來要與競爭者的產品在同一檔次

6.企業(yè)差異化戰(zhàn)略中差異化如何尋找

產品差異化總是與消費者的感知有關，但是公司可以采取行動來影響消費者的感知。這些行動可視為產品差異化的主要基礎。對產品差異化主要基礎的研究有兩大類：概念區(qū)分和經驗研究。

概念區(qū)分：產品特色、職能間的結合、時機、位置、產品組合、與其它公司的結合、聲望 經驗研究：多維量表分析:是一種數學方法，用來分析一系列產品或服務的可感知的相似性。

回歸分析：可用來評估每一個產品屬性對產品價格的影響。

7.影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的要素

（1）各級領導人員：與戰(zhàn)略執(zhí)行要求其承擔的角色是否相匹配

（2）企業(yè)的組織結構：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應

（3）資源分配：對戰(zhàn)略執(zhí)行是否提供足夠的支持

（4）企業(yè)文化：與戰(zhàn)略執(zhí)行是否相適應

（5）信息溝通：是否滿足戰(zhàn)略執(zhí)行的需要

（6）控制與激勵制度：是否與戰(zhàn)略執(zhí)行相一致

8.企業(yè)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢

多元化的戰(zhàn)略利益：

（1）實現范圍經濟：范圍經濟是指由于企業(yè)經營范圍的擴大而帶來的經濟性（本質在于企

業(yè)多項業(yè)務可以共享企業(yè)的資源，使企業(yè)投入成本在不同的產品中分

攤，降低單位成本，產生范圍經濟）

（2）分散經營風險

（3）增強競爭力量

多元化的戰(zhàn)略成本：

分散企業(yè)資源、加大管理難度、提高運作費用、加劇人才短缺。

9.戰(zhàn)略制定（選擇）與戰(zhàn)略實施的關系

企業(yè)戰(zhàn)略制定作為一種規(guī)劃活動與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行作為一種貫徹活動在理論上劃分并不困難，但在企業(yè)的實踐中兩者會相互交叉。例如，職能戰(zhàn)略的制定既可以看作是一種規(guī)劃活動，也可以看作企業(yè)總體戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的一個步驟。

企業(yè)為了實現自己的戰(zhàn)略目標，不僅要有效地制定戰(zhàn)略，而且也要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理 大學期末考試整理資料

名詞解釋 1企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)考慮各種資源的情況下，根據企業(yè)目標，目的制定實現這些目標，目的的方式。簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的長期性和全局性的謀劃。

2制定戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略管理：是企業(yè)為實現戰(zhàn)略目標，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。3的產品與服務的生產要素。資源：是企業(yè)用以為顧客提供有價值 4能力：將能夠企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預期的認為和目標的技能稱之為企業(yè)的資源轉換能力，簡稱為能力。

5服務明顯區(qū)別于競爭對手，差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)的產品與形成與眾不同的特點而采取的戰(zhàn)略。6務已經超出一個行業(yè)的范圍，多樣化戰(zhàn)略：是指一個企業(yè)的經營業(yè)從而在多個行業(yè)中謀求企業(yè)的發(fā)展。7的生產經營活動中培育形成并共同遵企業(yè)文化：是指企業(yè)全體職工在長期循的最高目標，簡直標準，基本信念及行為規(guī)范。8協同效應：是指當企業(yè)能將不同業(yè)務單位的某些共同職能活動集中起來，就能使用較少的投入資源完成同樣的，甚至更多的業(yè)務量，而且取得較好的協調和溝通。

9有一些企業(yè)的經營效益比較高，比較優(yōu)勢：是指在現有的企業(yè)中，總也總有一些企業(yè)的經營效益比較低。

10以被競爭對手所模仿的，核心競爭力：指的是企業(yè)擁有的難比競爭對手更強的，持久的某種優(yōu)勢，能力或知識體系，并據此能夠使企業(yè)推出優(yōu)于競爭對手的產品和服務，獲得超越競爭對手的競爭優(yōu)勢的獨特能力。簡答：

1波特的價值鏈的主要內容？ 答案：價值鏈分析是識別和評價企業(yè)資源與能力的有效方法，波特加以發(fā)揮，使其成為分析和構建企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個重要思想和工具，它把組織的基本活動分為五個區(qū)域：

① 內部后勤，包括接受，儲備，分

配輸入給產品或服務的活動，如原材料處理，庫存控制和運輸等。② 生產運營，將各種輸入轉化為產

品和服務，如制造，包裝，組織，測試等。

③ 外部后勤包括部分接受，收集，儲備，分箱產品給顧客。

④ 市場營銷和銷售，這是提供一種

使顧客意識到產品和服務，并且促使其購買的方法，它包括促銷廣告，銷售活動。

⑤ 服務，包括所有能提高或保持產

品或服務的價值活動，如安裝，維修，培訓，備件等。2簡述戰(zhàn)略管理的過程？ 答：戰(zhàn)略管理的過程大致包括了三個關鍵要素。

① 戰(zhàn)略分析—了解組織所處的環(huán)境

和相對競爭地位，它包括確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略意向，分析外部環(huán)境存在的機會和威脅，評價企業(yè)內部條件，特別是對企業(yè)優(yōu)勢和劣勢進行分析。

② 戰(zhàn)略選擇—涉及對戰(zhàn)略的選擇與

評價。它主要包括三部分內容：公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略及跨國戰(zhàn)略的選擇，根據戰(zhàn)略分析階段確定的戰(zhàn)略目標，制定可供選擇的幾種戰(zhàn)略方案，并以一定的評價標準和資源約束條件，對戰(zhàn)略方案進行分析評價。對選定的方案進行資源分配，確定戰(zhàn)略實施的政策和計劃，并對戰(zhàn)略目標進行層層分解，制定相應的策略和計劃。③ 戰(zhàn)略實施—這一階段包括戰(zhàn)略的執(zhí)行和執(zhí)行過程的控制。它以采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用的前提，將戰(zhàn)略轉化為行動，并借助于實施體系和實施措施（戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正）來實現戰(zhàn)略管理目標的過程。3答：企業(yè)戰(zhàn)略的層次可分為：企業(yè)戰(zhàn)略的層次包括哪些？

① 網絡層戰(zhàn)略，就是兩個大的企業(yè)

聯盟之間競爭和合作問題。它包括兩大企業(yè)什么樣的形式進行聯盟，在建立了聯盟后選擇什么樣的姿態(tài)等問題，是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略。

② 公司層戰(zhàn)略，指企業(yè)選擇什么樣的行業(yè)和經營領域，它至少要簡明三個問題，即企業(yè)的發(fā)展方向，不同的業(yè)務單元之間的協調機制，關鍵資源的開發(fā)與積蓄。③ 業(yè)務層戰(zhàn)略，也稱事業(yè)部戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或分公司戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略的指導下，各個戰(zhàn)略事業(yè)單位制定的部門戰(zhàn)略，是公司層戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。其主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題，重點是保證戰(zhàn)略經營單位在它所從事的行業(yè)中或某一細分市場中的競爭地位。

④ 職能層戰(zhàn)略，是為貫徹，實施和

支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略，一般可分為營銷戰(zhàn)略，人事戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略，生產戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略，公關戰(zhàn)略等。這四種戰(zhàn)略之間的關系是層層相通，而且自下而上，自上而下地相互影響。所以，一個企業(yè)要想實現其總體戰(zhàn)略目標必須把四個層次的戰(zhàn)略結合起來。4.PEST分析對企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義？ 答: PEST分析法是一個常用的分析工具，它通過四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。（1）P即Politics，政治要素，是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規(guī)等因素。當政治制度與體制、政府對組織所經營業(yè)務的態(tài)度發(fā)生變化時，當政府發(fā)布了對企業(yè)經營具有約束力的法律、法規(guī)時，企業(yè)的經營戰(zhàn)略必須隨之做出調整。

（2）E即Economic，經濟要素，是指一個國家的經濟制度、經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。構成經濟環(huán)境的關鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等等。（3）S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風俗習慣等因素。構成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結構、種族結構、收入分布、消費結構和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結構則決定消費品的種類及推廣方式。

（4）T即Technology，技術要素。技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發(fā)展趨勢以及應用前景。在過去的半個世紀里，最迅速的變化就發(fā)生在技術領域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術領先的醫(yī)院、大學等非盈利性組織，也比沒有采用先進技術的同類組織具有更強的競爭力。5答確定：確KPI定的原則？KPI的一

個重要原則是SMART原則。

S切中具體的工作指標，不能合流；代表具體（Specific），指績效考核要 M導標可度量（Measuroble）指績效指標是數量化或者行為的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； A代表可實現（Attainablie），指績效指標和標準在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T代表有時限（Time-bound），注重完成績效指標的特定期限。

三論述

1答：企業(yè)資源和戰(zhàn)略的關系？企業(yè)在實施戰(zhàn)略的過程中，必須對所屬資源進行優(yōu)化配量，才能充分保證戰(zhàn)略的實現。戰(zhàn)略與資源的關系主要表現在以下幾個方面：

1）資源對戰(zhàn)略的保證作用。

戰(zhàn)略與資源相適應的最基本的關系，是指企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，應當有必要的資源保證。而在現實中沒有資源保證的戰(zhàn)略有沒有充分認識到其危險性的企業(yè)不在少數，究其原因有以下幾點：①②③略

2）戰(zhàn)略促進資源的有效利用。即使

企業(yè)有充足的資源，也不是說企業(yè)就可以為所欲為。過渡濫用企業(yè)資源，會使企業(yè)喪失既得利益，也會使企業(yè)喪失應得的更多利益的機會。因此企業(yè)采用正確的戰(zhàn)略后，就可以使資源得到有效利用，發(fā)揮其最大效用，更有甚者，戰(zhàn)略可以促使企業(yè)充分挖掘并發(fā)揮各種資源的潛力，特別是在人，財，物上體現出來的看不見資源。3）戰(zhàn)略可以促使資源的有效儲備

（詳細略）

2組織結構與戰(zhàn)略的關系？ 答：組織結構影響組織結構。它包含兩個方面，一是不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，從而影響組織職能和部門的設計。具體表現為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務單元或業(yè)務部門的增減等。二是戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導致各部門與職能在企業(yè)中重要性的改變，并最終導致各職能部門之間關系的相應調整。對于組織戰(zhàn)略目標的實現而言，組織是一個強有力的工具，而且戰(zhàn)略的成功，也往往取決于其組織結構是否與戰(zhàn)略相適應。

2）組織結構對戰(zhàn)略具有限制作用。在實際的企業(yè)經營中，組織結構并不是完全由戰(zhàn)略決定；相反，組織結構還在一定程度上對戰(zhàn)略的制定和實施起著限制作用。它只要表現在三個方面： ① 戰(zhàn)略不能與現有組織結構相脫節(jié)

②組織結構提供信息傳遞方式。③組織結構影響傳達的戰(zhàn)略實施信息?？傊?，戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略結構的有效結合是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素之一。一個企業(yè)的成功就在于能制定適當的戰(zhàn)略，同時建立適當的組織架構以貫徹其戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的變化往往會導致組織結構的變化，組織結構的重新設計又能夠促進企業(yè)戰(zhàn)略的實施，二者之間是一個動態(tài)匹配的過程。只有將兩者視為一個有機整體，并放在不斷地變化的環(huán)境中去考量，才可能有效地促進企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。3多國本土化戰(zhàn)略？

為滿足所在國的市場需求，企業(yè)可以采取多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際戰(zhàn)略不同的是，根據不同國家的不同市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。相同的是，這種戰(zhàn)略將自己國家開發(fā)出來的產品和技能轉移到國外市場，而且在國家重要市場上從事生產經營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區(qū)位效益。

在當地市場強烈要求根據當地需求提供產品和服務，且降低成本時，企業(yè)應采取多國本土化戰(zhàn)略。但是由于這種戰(zhàn)略生產設施重復建設并且成本結構高，在成本壓力大的行業(yè)中便不適應。同時，過于本土化會使得在每一個國家的子公司過于獨立的企業(yè)最終會指揮不動自己的子公司，不能將自己的產品和服務向這些子公司轉移。

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計劃來達成目標。所謂“戰(zhàn)略性”，相對于“戰(zhàn)術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優(yōu)的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰(zhàn)略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰(zhàn)略著作。在中國，戰(zhàn)略一詞歷史久遠，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰(zhàn)略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰(zhàn)略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰(zhàn)場，所以第一就是樹立戰(zhàn)略的意識。我認為戰(zhàn)略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業(yè)的領導者一定要從長遠角度為企業(yè)制定計劃，其中包括銷售戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等等。擁有戰(zhàn)略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國管理學家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。經過多年的發(fā)展，目前的含義一般是指企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在對外部環(huán)境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業(yè)的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業(yè)整體以及和企業(yè)有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業(yè)運作的商業(yè)元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰(zhàn)略分部的說法，戰(zhàn)略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰(zhàn)略制定與實施；戰(zhàn)略計劃與決策過程；戰(zhàn)略控制與激勵；資源分配；多角化與業(yè)務組合戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業(yè)發(fā)展角度來看，戰(zhàn)略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規(guī)劃和設計戰(zhàn)略管理會對整個相對的企業(yè)戰(zhàn)略起到很好的提示和調整，因此促進戰(zhàn)略管理的發(fā)展是一個必要的程序，戰(zhàn)略發(fā)展的過程大概經過了，戰(zhàn)略初級階段，戰(zhàn)略修整階段，戰(zhàn)略規(guī)劃和設計階段，戰(zhàn)略最終出臺。

那么怎樣的企業(yè)戰(zhàn)略管理算是優(yōu)秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰(zhàn)略管理四要素分析和產業(yè)環(huán)境分析。

一，戰(zhàn)略管理

（一）業(yè)務組合1.信息產品業(yè)務群：

是聯想的核心業(yè)務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業(yè)務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業(yè)務,這類業(yè)務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業(yè)務合并了上一個三年規(guī)劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業(yè)務群：

是聯想要重點發(fā)展的業(yè)務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業(yè)務有很多類似之處的產品業(yè)務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業(yè)務上,這類業(yè)務重在規(guī)模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業(yè)務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業(yè)務歸為第三類,這類業(yè)務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業(yè)務在業(yè)務規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業(yè)務,將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。

（二）資源配置

企業(yè)資源的配置，很大程度上體現了公司的戰(zhàn)略選擇，同時也會對一個公司的未來發(fā)展，核心競爭力的培養(yǎng)產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰(zhàn)略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰(zhàn)略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業(yè)務。自此，聯想將企業(yè)資源重點投入企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務—PC業(yè)務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業(yè)務及之后的數年中，企業(yè)資源始終大量消耗與兩個企業(yè)間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發(fā)與生產及新，舊市場的開發(fā)與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業(yè)未來繼續(xù)增長的潛力及聯想企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，未來聯想資源配置的重點在PC業(yè)務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業(yè)務的開發(fā)商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業(yè)務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優(yōu)勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優(yōu)勢主要立足中國市場。

1.技術優(yōu)勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發(fā)團隊為其產品做研發(fā)，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優(yōu)勢。

2.渠道優(yōu)勢：

聯想從1994年在全國各地發(fā)展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優(yōu)勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業(yè)務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業(yè)務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰(zhàn)略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業(yè)，五大業(yè)務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現節(jié)流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業(yè)把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業(yè)環(huán)境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業(yè)的戰(zhàn)略選擇拉回以PC業(yè)務為主的競爭策略，這里主要以PC產業(yè)的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業(yè)內生產相關產品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業(yè)中，第一陣營的規(guī)模化戰(zhàn)略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰(zhàn)的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發(fā)”。2004年聯想對于IBM的PC業(yè)務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業(yè)未來將更注重規(guī)模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業(yè)資源的最優(yōu)組合，在PC行業(yè)里立足。從以上分析可以看出，PC行業(yè)對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業(yè)的領先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進入者。而PC市場依然繼續(xù)的價格戰(zhàn)，則是降低了PC行業(yè)的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業(yè)潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業(yè)中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業(yè)又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業(yè)化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業(yè)化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業(yè)間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業(yè)的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統(tǒng)PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統(tǒng)PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發(fā)新一輪消費高潮。

以上就是通過戰(zhàn)略管理四要素分析和產業(yè)環(huán)境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰(zhàn)略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環(huán)境的研究的重要性，由于戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理

工商管理學院 房地產經營與管理1101陳燕榮2011090041

企業(yè)戰(zhàn)略管理

恒大供應方討價還價能力

1、供應者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。恒大地產對房地產相關產業(yè)的合作商均進行了全面了解和嚴格篩選，如在施工材料設備方面，與美標、奧的斯、松下、海爾等建立了戰(zhàn)略合作聯盟；在產品設計環(huán)節(jié)，與世界第三大設計公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工單位遴選上，與中建總公司等國內十大一級資質施工企業(yè)結成聯盟；在產品裝修上，與蘇州金螳螂、深圳廣田等中國建筑裝飾行業(yè)十大知名企業(yè)進行了合作。

2、供應品的可替代程度。隨著物價的上漲，施工材料的價格也在不斷上漲，但是恒大與美標、奧的斯、松下、海爾的合作時間長，合作量大，企業(yè)信譽好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競爭，所以施工材料的價格對恒大的發(fā)展并不會造成較大的影響。

3、供應者對本行業(yè)的重要程度。恒大的施工單位都是有國內一級資質的。因為樓盤的主要核心部分就是施工單位負責，他們決定著一座大樓的質量，所以施工單位的談價能力較高。但是幾乎每一個房地產公司所雇用的施工單位價格都相差無幾，所以成本方面，大家應該都不會相差很大。

4、供應者前向一體化的可能性。恒大的產品裝修一直都是公開招標與長期合作相結合的。這樣的做法會將供應商的談價能力降到最低，畢竟恒大是中國地產的二號種子，所以能和其取得長期合作的機會讓許多裝修公司十分渴求，所以競爭較大，這樣就會降低裝修公司的談價能力。

5、行業(yè)內企業(yè)后向一體化的可能性。首先，房地產的進入與退出的壁壘很高，很難有企業(yè)能在短時間內進入房地產市場并且搶占市場。其次，隨著近兩年政府對房地產的調控加劇和銀行對房地產的銀根緊縮，很少有人會再次冒險進入房地產市場。再者，在政策高壓、存貨高企和景氣下行的背景下，房地產行業(yè)已進入去庫存時代成為不爭的事實，還有誰會冒天下之大不韙呢？所以新進入者對恒大地產基本夠不上威脅，接下來的幾年將是恒大與幾位老牌房企之間的真正博弈。