第一篇：企業戰略管理試卷 - 樣卷

北京學院2011/ 2012學年 第二學期 考試

課程考試試卷

一、單項選擇題：(只有一個正確答案，每題1分，總20分)1.戰略管理是企業（）管理理論。

A、市場營銷B、職能管理 C、最高層次D、經營管理 2.多元化戰略是由新產品領域與()組合而成的一種企業成長戰略。A、現產品B、原市場C、現市場D、新市場

3.法約爾認為管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制，其中（）管理職能之首 A、組織B、計劃C、協調D、控制 4.競爭對手各種行為取向的最根本動因是()。

A、自我假設B、現行戰略C、未來目標D、潛在能力 5.環境分析技術主要有戰略要素評估矩陣和()兩種。A、核心能力分析B、SWOT分析C、財務分析D、生命周期分析類型屬于()。6.()是企業總體的、最高層次的戰略。

A、公司戰略B、職能戰略C、市場戰略D、經營戰略

7.面對國家住房產業政策的調整，一些企業迅速從高檔豪華房地產項目開發轉向經濟適用型住房的開發，這屬于()。

A．提前性變革B.反應性變革C.危機性變革D.隨機應變式的變革 8.短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式()。A、商業信用B、應收賬C、銀行信用 D、應付費用9． 生命周期分析法的戰略建議有()。

A、發展戰略B、有重點的發展戰略C、滲透戰略D、調整戰略10戰略實施的模式有()。

A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型

11．在市場增長率－相對市場占有率矩陣(波士頓矩陣)中，具有較高市場增長率和較低的相對市場占有率的業務是（）。

A、問號類B、明星類C、金牛類D、瘦狗類 12．

13．在波士頓矩陣中，幼童是指那些相對市場占有率較（）而市場增長率較（）的經營單位。

A、高、低B、高、高C、低、高D、低、低 14．在BCG矩陣中，企業對瘦狗類經營單位實行的戰略是（）。

A、市場開發B、維持戰略C、收縮和放棄戰略D、收獲戰略

15．生命周期分析法的戰略建議有：（）。

A、發展戰略B、有重點地發展戰略C、成本領先戰略D、“夾在中間”戰

略E、調整戰略

16.在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于成熟期并且競爭地位強時，企業應實

行的戰略是（）。

A、發展B、增加市場份額C、維持現狀或抽資D、抽資或清算、放棄

17.對于鋼鐵行業來說，最明顯的競爭特征是()

A.價格B．規模經濟C.轉換成本D．庫存成本

18.在產品—市場演變矩陣中，當經營單位的產品處于開發期并且競爭地位強時，企業應實

行的戰略是（）。

A、發展B、建立市場份額C、維持現狀或抽資D、市場集中

19.行業吸引力－競爭能力分析法是那個公司提出來的（）

A、波士頓公司 B、通用電器公司與麥肯錫咨詢公司C、殼牌公司

D、亞瑟"利特爾咨詢公司

20.把雞蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰略的形象表述()

A．集中化戰略B．一體化戰略C.差異化戰略D.多元化戰略

二、多項選擇題：(每題2分,有兩個或多個正確答案，全部選對才得分，選錯不倒扣分，共

20分)

1.企業宗旨是企業生產經營的（）

A:總方向B：總目標C :總的指導思想D:總特征

2.目標的組成部分()

A:目的B:衡量實現目的的指標C:企業應該實現的指標值D:實現目標的時間表.3.PEST分析模型為()

A:政治法律(Political)B:經濟(Economic)C:技術(Technological)D:以及社會文化(Social)

4.買方市場形成的表現()

A: 投資品供大于求B:消費品供大于求C:外貿出口產品供大于求。

5.優秀戰略就是適應戰略，具體講就是戰略要與()相適應

A:競爭對手B:環境C:資源D:文化E:組織

6.決定替代品壓力大小的主要因素有()

A:替代品的盈利能力B:替代品生產企業經營策略C:替代品質量差異

D:購買者轉換成本E:替代品的生產企業的數量

7.人們將管理理論分為以下三個不同層次，包括（）

A:管理基礎B:職能管理C:生產管理D:戰略管理

8.戰略管理理論的演變經歷了以下（）時代的演變

A:長期規劃時代B：戰略規劃時代 C：謀劃時代D:戰略管理

9.設計一個正規的戰略管理系統包括（）模式

A:自上而下的模式B:自下而上的模式 C:上下結合的模式D:小組計劃模式

10.戰略管理的構成包括（）

A、董事會B:高層管理者C:中層管理者 D:戰略管理部門E:智囊團

三、判斷題：(每題1分，打勾表示“對”，打叉表示“錯”，選錯不倒扣分，共15分)

1.企業使命是企業存在的目的和理由，是規定目前和未來將要從事的經營業務范圍()

2.企業愿景是根據企業使命在匯集企業每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好遠景。（）

3.企業目標是在永遠時間內沿其經營方向所預期達到的理想成果。（）

4.企業戰略是企業根據其外部環境及內部資源和能力的狀況，為求得企業生存和長期穩定地發展，為不斷地獲得新的競爭優勢，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃（）

5.產品與市場領域應當依據企業當前的具體產品組合與當前的市場領域來確定。（）

6.進入威脅的大小主要取決于進入壁壘高低，以及現有企業的反應程度。（）

7.如果一個企業的成長不好，則表明其未來的盈利下降。（）

8.戰略目標的可接受性是指戰略目標要為公司的股東所接受。（）

9.特許經營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術，通過簽署特許協議，轉讓特許權，讓受讓方利用這些無形資產從事生產經營活動的戰略聯盟形式。（）

10.新興產業的企業最適合于開展集中化戰略。（）

11.市場進入戰略，根據不同的情況和條件，可以采取不同的戰略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷。（）

12.技術復合是指在不影響原有個別技術特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術結合在一個系統里。（）

13.有限的戰略變化是企業在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需做出局部的變化。（）

14.所謂行業或產業，是居于微觀經濟的細胞(企業)與宏觀經濟單位(國民經濟)之間的一個集合概念。（）

15.一體化戰略是指，通過資產紐帶或契約方式，企業與其業務的輸入端或輸出端的企業聯合，或與相同的企業聯合，形成一個統一的經濟組織。（）

四、簡答：(共30分)

1.試說明戰略管理者含義

2.知識經濟的特點。

3.簡述轉換成本從哪些方面對行業競爭形勢產生影響。

4.企業資源、能力及競爭優勢之間的關系。

5.成本領先戰略的概念。

6.逐步退出戰略。

五、論述題(或材料分析題)：(共15分)

俄亥俄州牛排包裝公司

在牛排包裝行業中，傳統的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農莊和農場飼養牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰略改造了傳統的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經濟運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人廠牛群運輸費用在傳統價值鏈下是一個主要的成本項目，但現在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業領先者。根據以上案例說明如何實現低成本。

北京建筑工程學院2008/ 2009學年 第二學期 考試

企業戰略管理 考試參考答案與評分標準

一、單項選擇題：(只有一個正確答案，每題1分，總20分)

1.C

2.C

3.B

4.C

5.B

6.C

7.D

8.A

9.A

10.C

11.A

12.C

13.C

14.C

15.A

16.C

17.D

18.B

19.B

20.A

二、多項選擇題：(每題2分,有兩個或多個正確答案，全部選對才得分，選錯不倒扣分，共20分)

1.ABCD

2.ABCD

3.ABCD

4.ABC

5.ABD

6.ABDE

7.ABD

8.ABD

9.ABCD

10.ABCDE

三、判斷題：(每題1分，打勾表示“對”，打叉表示“錯”，選錯不倒扣分，共15分)

1.T

2.T

3.F

4.T

5.F

6.F

7.F

8.T

9.T

10.F

11.T

12.F

13.T

14.T

15.T

四、簡答：(共30分)

1.企業戰略管理的主體，他們是企業內外環境的分析者；企業戰略的制定者；戰略實施的領導者和組織者；戰略實施過程的控制者和結果的評價者。包括：董事會、高層經理、中層管理者、戰略管理部門、非正式組織的領導、企業智囊團

2.知識經濟的內部特征：a.知識成為最重要的生產要素和經濟增長的源泉。b.知識創新是知識經濟發展的動力。c.教育成為知識經濟的中心，學習成為個人和組織生存的條件。d.信息技術的發展是知識經濟的關鍵因素。知識經濟的外部特征：a.全球經濟一體化是知識經濟時代的基本趨勢。b.知識產業是知識經濟時代的主導產業。c.傳統工業進行知識化改造呈現軟化趨勢 d.可持續發展成為知識經濟時代增長的主導模式e.知識階層將成為知識經濟時代的領導階層。f.知識經濟必須建立在強大的社會經濟基礎之上，人均GDP大致在2萬美元以上。

3.轉換成本高，進入壁壘也相應提高；行業內現有企業之間的競爭也相對緩和；替代產品的壓力越??；供應商討價還價的能力提高；消費者討價還價的能力削弱。

4.在正常情況下，資源不會獨自發生作用，還必須經過協調、組織管理，使企業的各種能力發揮最大的效能和效率。企業內部條件分析的重要任務就是要找出企業資源的強勢及弱勢，對于資源強勢應如何更有效地發揮作用以提高其競爭力，對于企業資源弱勢應如何去彌補，從資源角度來看還需要采取什么措施，才能提高企業競爭力。

5.成本領先戰略又叫低成本戰略，這種戰略的指導思想是，要在較長時期內在價值鏈的各環節上企業產品成本保持同行業中的領先水平，并按照這一目標采取一系列措施，使企業獲得同行業平均水平以上的利潤。

6.采用這種戰略是：盡量多地從衰退行業中回收投資，同時停止一切新的投資，停止廣告宣傳費，削減設備維修費，停止研究開發費的支出等等。

五、論述(或材料分析題)：(共15分)

1.要想降低成本，必須研究企業的價值鏈，對價值鏈進行重構，使價值鏈的累計成本降低。

2.該例中的企業改造了企業的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。

3.該企業同時開展內部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。

4.降低成本要將注意力集中于傳統價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領先戰略。

第二篇：《企業戰略管理》A卷06

《企業戰略管理》試卷（A卷）

（考試時間120分鐘）

單位：姓名：編號：

一、名詞解釋(4*5=20’)：

1、企業使命

企業使命是指企業在社會經濟生活中所擔當的角色和責任，就是應滿足顧客何種需要和從事何種業務，亦即企業的根本任務或企業區別于其他企業而存在的理由。

2、戰略集群

戰略集群亦稱戰略集團，是指一個產業內執行同樣或類似戰略并具有類似戰略特征的一組企業。在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略集團。

3、核心能力

核心能力又稱為核心競爭力，是指能使企業長期或維持擁有某種競爭優勢的能力，它通常表現為企業經營中的累積性學識，尤其是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識。

4、價值鏈

所謂價值鏈，是企業為創造價值而從事的各種活動，包括設計，生產，營銷，發運以及支持性活動的集合。

5、波士頓矩陣

波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢公司在1970年為一家造紙公司咨詢時提出的一中業務組合分析方法。這是一種最簡單也是最典型的業務組合分析方法，它用市場增長率快慢來反映行業吸引力大小，用相對市場份額大小來反映業務競爭高低，并把公司業務組合分成行業吸引力大或小以及競爭力強或弱，于是公司業務變分成四類。

二、簡答題（10*5=50'）：

1、戰略管理過程是怎么的？包括哪些步驟?

戰略管理的過程大體可以分為三個階段：戰略分析階段，戰略選擇及評價階段，戰略實施及控制階段。

各包括的步驟為：

1，戰略分析（1）企業使命與目標的確定。（2）企業外部環境分析。

（3）企業內部環境分析

2，戰略選擇及評價（1）戰略方案的產生。（2）戰略方案的評價。3，戰略實施及控制

2、對于企業長遠發展來說，企業內部資源、能力與外部環境相比，你認為誰更重要?說明你的理由。

內部資源和能力比較重要。

任何一個企業都不是孤立存在的?？偸且c周圍環境發生物質的，能量的和信息的交流與轉換，離開了外部環境的交流與轉換企業將無法生存和發展。然而，就算有好的外部環境，企業是否具有一定的資源和能力去實現戰略目標還是一個未知的問題，還需要有良好的自身資源和能力。有良好的有形資產，無形資產和人類資源，而且單獨資源本身往往不具有很高的價值。所以，各種資源組合協調才能發揮其價值。

3、決定行業進入與退出壁壘高低的因素有哪些?

決定進入壁壘高低的因素，絕對成本優勢，規模經濟，產品差別化，必要的資本量。

退出壁壘高低的因素：沉淀成本，違約成本和企業信譽損失，政策法律壁壘，市場發育不完全而造成的退出壁壘。

4、成本領先戰略、差異化戰略以及集中化戰略能否同時采用？為什么？

可以同時采用。

成本領先戰略是以低成本來占領市場的，異化戰略是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西與其他競爭對手區分開來。集中化戰略是指主攻某一特殊的客戶群、或某一產品線的細分區段、某一地區市場。與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，他具有為某一特殊目標客戶服務的特點，組織的方針、政策、職能的制定，都首先要考慮到這樣一個特點。

因此他們可以作為營銷上的一套組合拳來打。

5、何謂規模經濟、范圍經濟、經驗曲線？三者之間有何聯系？ 經驗曲線：是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。隨著經驗的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢主要有三個原因，即勞動效率的提高、工藝的改進和產品的改善。

規模經濟：是指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。

范圍經濟：是指隨著企業生產經營的多樣化，所生產的產品多樣化，從而使企業的成本減少。

三、案例分析題(10*3=30')

首鋼公司還姓不姓“鋼”?

據報裁，近年來首都鋼鐵公司鋼鐵產業收入不到企業總收入的50%，非鋼鐵產業收入超過50%。非鋼鐵產業中電子信息產品，如集成電路、機器人等高新技術產品已形成產業化，成為首鋼公司新的經濟增長點。目前鋼鐵產品銷售收入雖然只占百分之四十幾，但仍然是該公司第一主導產業，其銷售收入達170多億元，銷售利潤仍占首鋼總利潤的大部分。非鋼鐵產業中有近20個行業，就單個行業與鋼鐵業相比，還沒有一個非鋼鐵行業的銷售收入和銷售利潤超過鋼鐵產業。如其中集成電路、機器人等高新技術產業的銷售收入只有30多億元，銷售利潤僅占首鋼全部利潤的10%左右。

首鋼的鋼鐵產業因不符合首都城市功能的要求，其生產是受限制發展的。該公司正逐步將鋼鐵產業的幾個主要鋼鐵廠搬到唐山地區重建，繼續發展。同時，首鋼還積極開展國際化經營，在境外投資建廠，辦了20多個經濟實體，其中包括收購了秘魯一個大鐵礦，解決了從國外補充富鐵礦的資源供應問題，以支持國內鋼鐵業的不斷發展。同時，首鋼通過技術改造，正逐步調整鋼鐵產品結構，使之升級，增加附加價值高的鋼管、鋼板等產品品種的比重。首鋼目前在我國鋼鐵行業十強中名列前四位，地位重要。

此外，首鋼作為上市公司，還充分利用地處首都的有利條件，積極發展第三產業，如汽車服務業，房地產業，賓館旅游業，遠洋運輸業等。有人認為，照此發展下去，首鋼鋼鐵業的地位將逐步下降，過不了幾年，首鋼公司可能不再姓“鋼”。對此，你有何想法，請你參與討論：

1、首鋼是否現在就應徹底改“姓”換“名”，不再姓“鋼”，你

認為有這個必要嗎?

2、你如何看待首鋼的多元化發展之路？

3、請選擇一種矩陣匹配方法分析并提出首鋼的下一步發展戰略。答：首先，應該充分肯定首鋼公司的非鋼鐵產業喧賓奪主，逐步成為該公司新的業主，特別高新技術產業成為新的支柱產業，成為首鋼新的經濟增長點，這是一件大好事，反映首鋼已按中央和首都城市功能的要求，調整企業內部的產業結構，縮小鋼鐵產業比重，提高高新技術產業比重，這是正確的戰略決策。鋼鐵業在首都是限制發展的產業，它不符合北京作為首都的功能定位，首都是我國的政治，文化，科技和國際交往中心，它只適宜于發展輕型產業，即高新技術產業，第三產業，不能發展高耗物，高耗能，高耗水，嚴重污染首都環境的產業。因此，首鋼公司領導果斷決策，將鋼鐵產業比重逐步下降，大力發展高新技術產業和第三產業，使首鋼的產業結構實現了調整，優化，升級的要求。

其次，首鋼在今后長時期內還是可以姓“鋼”，因為首鋼公司在我國鋼鐵業屬于前四位，仍然占有重要地位，有其自身優勢。在首鋼雖然限制其發展，但可以通過兼并，聯合到外地發展。鋼鐵業得比重雖然低于50%，但首鋼的非鋼鐵產業有很多，就單個非鋼鐵產業來看，收入均未超過鋼鐵業，即鋼鐵業目前在首鋼公司仍然是第一支柱產業，在今后較長的時期內，首鋼公司任然不可忽視鋼鐵這一主業。首鋼公司還可以充分利用自己所發展的高新技術來改造鋼鐵業，使鋼鐵產品升級換代，使鋼鐵產品結構升級，努力提高鋼板，鋼管等附加價值高的產品的比重。首鋼在促進我國由鋼鐵大國向鋼鐵強國轉變中，仍可作為重大貢獻。

首鋼的鋼鐵生產逐步外遷后，應該利用這些生產場所，改變成為鋼鐵的經營開發基地或專門成為鋼鐵營銷基地。此外，還可以安排其他高新技術產品的開發和生產，或大力發展第三產業，各種服務業。同時積極實施國際化經營戰略，把生存和發展的空間由國內拓展到國外，使首鋼變大，變強，成為進入世界500強大公司的先驅者，開拓者。

只有在首鋼公司的非鋼鐵產業中，形成了某一新的最大的支柱產業，其銷售收入和銷售利潤超過了鋼鐵產業后，首鋼才可以研究改姓換名的問題，現在就想改名換姓，為時過早。

其三，首鋼的總體經營戰略的概述和表達，有以下表述方案可供選擇：1，鋼鐵產業和非鋼鐵產業并重發展的戰略。2，提高鋼鐵產業，積極發展高新技術產業的戰略。3，鋼鐵產業升級化，經營領域多樣化，產權主體多元化，經營空間國際化的發展戰略。以上三種表述方案各有優點，參考應用。

第三篇：《企業戰略管理》模擬卷(A)

《企業戰略管理》模擬卷（A）

一、名詞解釋(每個名詞4分，共20分)1．縱向一體化 2．市場發展 3．戰略實施 4．成本領先戰略 5．緊縮型戰略

二、判斷正誤(在正確表述后的括號里劃“√”，在錯誤表述后的括號里劃“X”，每小題1分，共5分)1．企業戰略管理最早出現在英國。（）

2．從實踐考察企業戰略管理的演進，大致經歷了三個階段。（）

3．世界著名戰略管理權威安索夫提出了行業中的競爭存在五種基本競爭力量。（）4．企業愿景由核心觀念和企業使命兩部分組成的。（）5．產品一市場戰略是由世界著名戰略家波特首先提出來的。（）

三、單項選擇題(每小題1分，共10分)

1．科學管理創始人()強調，要通過計劃工作，挑選，培訓和組織工人，以便增加產量。A、法約爾B、泰勒C、安索夫D、波特

2．在《競爭戰略》一書中()提出了著名的五種競爭力量模型。A、波特B．錢德勒C、魁因D．安索夫 3．進入壁壘高與退出壁壘低的產業是()。

A、高利潤高風險B．穩定的高利潤C、低利潤高風險D．穩定的低利潤 4．評估判斷一個企業的現實經營能力，首先必須對企業的()進行客觀公正地分析。A、財務狀況B、利潤水平C、管理概況D、領導藝術 5．環境分析技術主要有戰略要素評估矩陣和()兩種。

A、核心能力分析B、SWOT分析C、財務分析D、生命周期分析法 6．戰略目標的制定應遵循關鍵性、平衡性和()等原則。A、可檢驗性B、可實現性C、可挑戰性D、權變性

7．產品一市場戰略2X2矩陣中，新產品與現有市場結合而成()戰略。A、市場滲透B、產品開發C、市場開發D、多元化

8．戰略聯盟這一概念首先由美國DEC公司總裁霍普羅德和管理學家()提出的。A．法約爾B內格爾C波特D．魁因

9．在成熟產業中選擇競爭戰略時，如果是大批量生產則采用()戰略較好。A．差異化戰略B．集中戰略C成本領先戰略D．市場開發戰略

10．企業人力資源戰略分為人力資源開發戰略、人才結構優化戰略和()三個方面。A．引進人才戰略B．培養人才戰略C人才使用戰略D．借用人才戰略

四、多項選擇題(每小題1分，共10分)

1．企業戰略管理過程是由三個環節相互聯系，循環反復、不斷完善動態管理過程組成，它們是()。A戰略分析B．戰略制定C戰略評價D．戰略實施E戰略控制

2．企業宏觀環境主要包括()等宏觀因素。

A政治法律B，經濟C．財政貨幣政策D．技術E．社會文化

3．盡管各公司核心能力的表現形式有所差異，但衡量和評價核心能力能否形成可持續競爭優勢的標準是相同的即()。

A占用性B．耐久性C．長久性D．轉移性E．復制性 4．戰略目標的基本目標有()。

A利潤目標B．市場目標C競爭目標D．發展目標E．價格目標 5.緊縮型戰略的類型有()。

A，轉向戰略B．放棄戰略C．暫停戰略D清算戰略E、維持戰略 6．差異化戰略的類型有()

A產品差異化B·財務差異化C．人事差異化D．價格差異化E，形象差異化 7．市場戰略選擇的幾種模式是()。

A、單一市場集中化B．市場專業化C．產品專業化D．全面進入E．大規模定制 8．考慮外部環境因素限制與內部經營能力和經營目標的要求，企業可采取如下定價策略。()A新產品定價B．產品組合定價C．折扣定價D．差別定價巳滲透定價策略

9．企業在生產經營過程中，常遇到具體生產問題，影響企業戰略目標的實現。這些問題是()

A物料方面的問題 B．費用方面的問題 C制造管理方面的問題D.工藝方面的問題E．設備方面的問題 l0．技術創新的特征有()

A．不正確性B．時滯性C復雜性D．累積性E．可連續

五、簡答題(每小題8分，共24分)1．戰略管理有什么特點?

2．美國紅十字公司的業務使命是：改善人們的生活質量；提高自力更生的能力和對別人的關心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準備，處理意外事故。根據該公司對其業務使命的描述，簡要回答對企業使命表述認識3．萊凱公司是一家設計、開發、銷售運動鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、訓練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司，在運動鞋市場，三個主要的公司統治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級的競爭者包括阿迪達斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是12lo萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4．3億美元。運動鞋市場被認為是一個成熟的市場。然而，一部分細分市場卻快速膨脹，除了整個行業增長的原因之外，還因為高度專業化、技術革新和迷人的形象和樣式。根據上述資料，你認為萊凱公司應當采取哪種競爭戰略，采取該種戰略應具備什么條件?

六、論述題(15分)

試述在戰略變革中如何實施參與管理。

七、案例分析(16分)

山居小棧的經營策略

山居小棧位于一個著名的風景區邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到,這個風景名勝區游覽。羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的，作為一個經驗豐富的旅游者，他認為游客真正需要的是樸實但方便的房間一一舒適的床，標準的盥洗設備以及免費有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設施是不必要的。而且他認為重要的不是提供的服務，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設了簡單的免費早餐。然

而經營情況比他預料的要糟，兩年來的入住率都維持在55％左右，而當地的旅游局統 計數字表明這一帶旅店的平均人住率是68％。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昴貴，而家庭式旅社則很不 正規，象山居小棧這樣既具有規范化服務特點又價格低廉的旅店應該很有市場。但是他現在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風聲，羅生越來越發覺處境不利，甚至決定退出市場這時他得到一大筆親屬贈予的遺產，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機會呢?他開始認真研究所處的市場環境。從一開始羅生就避免與提供全套服務的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40％，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉4．成本領先戰略：是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。

5．緊縮型戰略：是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。

二、判斷正誤(每小題1分，共7分)

1．X2．X3．X4．X5．X6．X7．X 轉然后去別家投宿了。

羅生對近期旅游局發布對當地游客的調查結果很感興趣：1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；

2．40％的游客兩個月前就預定好了房間和旅行計劃；3．66％的游客在當地停留超過三天，并且住同一旅店；

4．78％的游客認為旅館的休閑娛樂設施對他們的選擇很重要；5．38％的游客是第一次來此地游覽。

得到上述資料后，羅生反復思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養老，或者繼續經營?如果繼續經營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經營策略? 問題：

1.導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么? 2.你認為山居小棧的發展前景如何? 3.如何改變山居小?，F在的不利局面?

《企業戰略管理》A答案

一、名詞解釋(每個名詞4分，共20分)

1．縱向一體化：也稱垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業實現一

體化，按物質流動的方向又可分為前向一體化和后向一體化。2．市場發展戰略：是由現有產品和相關市場組合而成的戰略。3．戰略實施：是貫徹執行既定戰略規劃所必需的各項活動的總稱。

三、單項選擇題(每小題1分，共10分)1．B2．A3．B4．A5，B6．D7．B8．B9，ClO．C

四、多項選擇題(每小題1分，共10分)

1．ABD2．ABDE3．ABDE4．ABCD5．ABD6．ACE7．ABCDE8．ABCD9．AC10．BCD

五、簡答題(每小題8分，共24分)1．戰略管理有什么特點?

(1)企業戰略管理是一種高層次性管理。它必須由企業的高層領導推動方能順利進行。(2)企業戰略管理是一項整體性管理。是一項涉及企業所有部門以及所有相關因素的管理活動。(2分)

(3)企業戰略管理是一種動態性管理。外部環境因素是不斷發生變化的，所以企業的戰略管理活動也必須隨之調整。(3分)

2．答案要點：企業使命一般包括三個方面：企業生存目的、企業經營哲學和企業形象。企業的使命應當比較寬泛以使企業有創造性的發展空間。企業應當明確自己能夠為顧客提供什么樣的價值。

(觀點基本正確的給6—7分，若能結合實際作一些說明再酌情給分)3．答案要點：該公司應該采取差異化的集中化競爭戰略。

目標集中化戰略應具備的條件是：其他的競爭對手不打算實行集中化戰略，企業的資源有限，行業存在差異化的需求，該細分市場容量足夠大。(觀點基本完整的給6—7分，結合實際再酌情給l一2分；回答采取差異化戰略的也算基本正確)

六、論述題(“分)

試述在戰略變革中如何實施參與管理。

在變革中采用參與管理的方法一般由六個階段組成：

1．壓力和覺醒階段。一項成功的變革往往由于對企業的最高管理部門施加強大的壓力所激起的。2。干預和重定方針階段。

由于存在著一種用傳統方法解決問題的傾向，所以很有必要局外人介入。3。調查分析階段。整個組織自上至下一起調查分析和確定問題。

4．干預和承諾階段。局外人在此階段要積極鼓勵管理部門和非管理部門的人員發揮想象力，對確定的問題提出新的解決方案，爭取更多的支持和承諾。

5．實驗和探索階段。解決方案一開始不宜全面鋪開，可先以小規模進行試點。如果有些方案無法進行小規模試點的，可進一步論證其可靠性。

6．接受階段。一旦確認方案的正確性，就會增加支持變革的力量。從而鼓勵參與者接受和正確執行變革。1．導致山居小棧經營不理想的主要原因是什么?

對顧客需求的理解有誤是導致山居小棧經營不理想的主要原因(2分)：旅游局對當地旅客的調查結果顯示：78％的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設施，但羅生認為游客真正需要的是樸實但方便的房間(2分)。

2．你認為山居小棧的發展前景如何?

山居小棧的發展前景是十分樂觀的(2分)：越來越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場潛力巨大；旅店業大有可為(2分)；山居小棧有自己的市場定位(1分)。

3．如何改變山居小棧現在的不利局面?

(1)注重服務：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務(2分)。

(2)特色經營：現實表明低價已不是主要的競爭形式，因此應針對自己的市場定位突出特色(2分)。

(3)加強營銷力度：40％的游客提前兩個月預定房間，針對這一點，羅生一方面應該加大對山居小棧的宣傳力度，要建立有效的游客預定旅店的渠道，如積極加強與旅行社等旅游機構和訂房中心的合作等(2分

第四篇：企業戰略管理模擬試卷_答案

浙江大學遠程教育學院

《企業戰略管理》模擬試卷

校區：專業：姓名：學號：時間長度：90分鐘

一、名詞解釋（每題5分，共20分）

1．戰略——泛指指導全局的計劃和策略

2．擴張戰略——擴張戰略（Expansion Strategies）,又稱增長型戰略（Growth Strategies）、進攻型戰略(Attack Strategy)、發展型戰略（Growth Strategies,或譯為成長型戰略），是一種企業增長戰略。從企業發展的角度來看，任何成功的企業都應當經歷長短不一擴張戰略實施期，因為從本質上說只有擴張戰略才能不斷的擴大企業規模，使企業從競爭力弱小的小企業發展成為實力雄厚的大企業。其主要類型有橫向一體化、縱向一體化和多樣化。

3．戰略控制——戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準像比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。

4．宏觀環境——指對企業戰略目標制定、選擇及生產經營活動造成市場機會和環境威脅的主要社會力量，包括政治法律因素、經濟因素、技術因素、以及社會和人文因素等。

二、問答題（每題12分，共48分）

1．企業經營戰略的價值有哪些？

（1）可以促使企業不斷檢查與評估目前經營的價值也合理性，當原有經營的合理性基礎遭破壞或改變時，就要構筑新戰略。（2）可以促使企業對影響經營的中國大變化保持高度的警惕性，防止不利因素對企業經營造成的影響，并采取相應對策一規避。（3）戰略管理可以促使企業關注未來，審視當前決策對未來發展產生的影響。（4）可以促使企業不斷尋求最具發展潛力的業務領域，在多種方案的比較中做出最有價值的選擇。（5）可以促使企業關注資源的合理配置，使資源得到最大限度的利用。并適時的決定新的資源投入。（6）可以促使企業改進決策方案，優化組織結構，提高管理水平與運作效率。（7）可以促使企業增強凝聚力

2．政治法律環境中戰略分析的重點有哪些？

1、政治形勢——主要是指社會安定與否、政局穩定與否。一般來說，政治形勢穩定對經濟的增長有利，尤其是對發展中國家來說，政治形勢穩定是企業尋求長期投資穩定性的前提。

2、政治力量——在一定程度上，執政黨的意識形態會對經濟領域產生重大影響。執政黨的方針、路線和政策，往往對國民經濟的發展方向和結構調整產生決定性的導向作用。

3、政府政策——產業、金融、財政、稅收等方面的政策，它的主要作用體現在對經濟環境進行宏觀調控，可以幫助企業明確政府鼓勵發展的產業領域。同時政策也體現了政府的工作效率，為企業尋求投資發展的效率環境提供了比較、選擇的空間。

4、法律、法規——一個成熟的市場經濟中的游戲規則，必須通過完善的法律、法規體系來體現。法律、法規也是衡量企業經營行為合法與否的尺度。企業必須明確法律、法規中所賦予的權利、責任和義務，防止觸犯“高壓線”。

3．競爭戰略的內容有哪些？

1、低成本戰略：指使企業的全部成本低于競爭對手的成本，即便企業面對強大競爭力量，仍能在本行業中獲得一個高于平均收益水平的戰略。實施該戰略的管理要點：① 擴大產品生產經營規模，講究規模效益，降低產品生產經營的固定費用；② 企業產品保持一個較高的銷售增長率，與規模的擴大相匹配，防止產品庫存積壓，提高流動資金的使用效率；③ 努力提高企業的管理水平、工藝水平，降低產品變動費用。

2、差別化戰略：指企業在品種、質量、價格、包裝、服務、交貨期等方面具有獨特的優勢，實行差別經營的戰略。實施該戰略的管理要點：① 企業在產品研發上具有較強的創新能力；② 企業在生產技術、工藝裝備上有較高的適應市場需求的能力；③ 企業應該對目標市場定位明確，營銷組合要有創意和創新。

3、重點戰略：指企業把經營重點放在某一特定顧客群體的需求滿足或某種特殊用途產品的戰略。該戰略實施的要點就是能夠提供比競爭對手更有效、更專業的服務。

4．戰略實施的類型有哪些？

1、指令型：企業決策者具有自上而下的集中指導的傾向。戰略實施主要靠決策者制定正確的戰略方案和權威性的指導。如高質量的方案、權威專家的指導，能使戰略得到較好的實施

2、轉化型：企業決策者注重運用組織結構、激勵手段和控制系統來促進戰略實施，利用組織結構明確地傳遞企業優先考慮的戰略實施指導信息；建立效益評價指標體系來督察戰略實施的中期成果和戰略目標階段性要求的差異，控制戰略實施的進度；運用文化調節、激勵補償的方法，調動員工在戰略實施中的積極性和創造性。

3、合作型：企業決策者將戰略決策擴大到企業高層管理集體中去，調動高層管理人員的積極性和創造性。使戰略規劃建立在集體智慧的基礎上，提高戰略實施成功的可能性。

4、文化型：企業決策者將決策參與成分擴大到企業全體員工，為戰略實施創造良好的群眾基礎。

5、增長型：企業決策者認為戰略實施的關鍵是激勵管理人員的創造性，層層制定實施方案，使企業實力得到較快的增長。

三、論述題（2題選1題，共32分）

1．試論盈利模式的內涵。

1、全局性、長遠性的戰略思維。

企業建立全局性、長遠性的戰略思維是盈利模式創建的前提。它要求企業有大局觀，有長遠打算，并且將競爭主動地納入到戰略競爭的思維軌道上來，不能為自然競爭所左右。因為自然競爭是企業對于競爭的一種自發性的適應性行為，所以它雖然有風險低、漸進性緩慢發展的特征，但是，往往容易麻痹企業對競爭的警惕性，并可能在競爭中漸漸被對手蠶食；而戰略競爭則是根據對競爭態勢的預測，進行精心策劃、發動市場攻勢的過程，戰略競爭主動且具有風險性，但對企業的發展往往具有革命性影響，推動企業實現跳躍性的發展。戰略競爭的基本要求是：弩馭競爭而不是適應競爭，敢于競爭也要理性競爭。戰略競爭也就是要根據競爭對手、顧客群體、以及企業各類要素資源的變化來確立一個資源重新整合的思維過程。戰略思維強調預見性、計劃性、主動性。如正大集團掌門人謝國民將其總結為“經常將眼光放前10年”、“我每天的工作成分，有95%是為了未來5年、10年、40年作預先計劃”。

2、利潤點—線—面的有機結合與價值鏈的整合利潤點—線—面的有機結合與價值鏈的整合是盈利模式的核心。為了達到盈利的最大化和持續性，企業不僅要對內部價值鏈進行整合，而且要注重對企業價值制造的管理，既要把握利潤點，還要確保利潤線，開拓利潤面。其關鍵是：必須有增長率的市場份額、各不相同的產品組合和產業組合，從而實現企業價值的最大化。

3、資源整合與運作能力

資源運作能力是盈利模式的基礎，也是直接影響長期盈利能力的關鍵。只有人、才、物、信息、品牌、時間等資源的有效整合，才能形成巨大的整體協同能力。這就要求企業的高層管理者具備高超的資源組織技巧，使企業的內部資源和外部資源實現整合，使管理的核心目標與外在經營行為實現最佳組合。

4、企業管理文化的內在控制力

管理文化是企業文化的核心，也是構筑盈利模式的精神內涵。它是企業管理層所共同確定的經營理念和行為準則，它規范著管理層自覺地為了企業的長期盈利而進行理性的思考和積極的行動。

2．舉例說明國際企業戰略聯盟成功或失敗的原因。

國際戰略聯盟的形式主要包括：

1、契約性協議——戰略聯盟的伙伴共同投入力量進行聯合業的研究與開發，聯合生產和聯合營銷活動等；

2、國際聯合——這種形式的聯盟主要是美國、西歐和日本的國際企業之間為了對付技術與來法的高額成本和巨大風險而建立的；

3、股權參與——這是指國際企業在其他企業中占有少數股權，其戰略目的在于確保供應商的能力和建立非正式的工作關系；

4、合資經營——這是由兩家或兩家以上的國際企業共同出資、共擔風險和共享利潤而建立的獨立企業，這種形式的聯盟被普遍采用。

國際企業建立戰略聯盟的主要動因包括以下幾個方面：

1、開拓市場。這個動因是最普遍的，因為國際企業的首要目標就是向國外市場滲透，而建立咱略聯盟是開拓國際市場的有效方法之一；

2、分擔研究與開發的風險。先進的技術是國際競爭的關鍵，而任何研究與開發項目不管以后的銷量和市場有多大，總要支付高額的固定成本，這種情況在電腦、電子、航空等行業尤為突出；

3、優勢互補。戰略聯盟可使各方的技能及資產形成互補的優勢，而所形成的綜合技能和資產是任何單獨一方所不能夠擁有或開發出來的，這種戰略聯盟使各方做到優勢互補；

4、有利競爭。傳統的企業競爭方式就是采取一切可能的手段，擊敗競爭對手，把他們逐出市場，因此企業的成功是以競爭對手的失敗和消失為基礎，“有你無我，勢不兩立”是市場通行的競爭規則。

建立有效國際戰略聯盟的原則：

1、要確定合適的聯盟伙伴；

2、明確聯盟伙伴之間關系；

3、聯盟各方要保持必要的彈性；

4、堅持競爭的合作；

5、在戰略聯盟中向聯盟伙伴學習

圍繞以上的幾個方面舉例進行論述。

第五篇：企業戰略管理

企業戰略管理

企業戰略管理通常又被稱為戰略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰略性的目標，發展并執行戰略性的計劃來達成目標。所謂“戰略性”，相對于“戰術性”，考量上有更大、更長遠的涵義。其中決策，指做出決定或選擇，是一種“在各種替代方案中考慮各項因素作出選擇”的認知、思考過程。每個決策過程都會以產生最終決定、選取最終選擇為目標。而這些選擇的形式可以是一種行動或選取的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定后果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。決策可被定義為在數個方案中做選擇的心理過程，亦稱:認知過程。每個“決策過程”最后都會得到一個“決擇”。此“決擇”可以是一個“行為”，也可以是一個“意見”。戰略（strategy）一詞最早是軍事方面的概念。在西方，“strategy”一詞源于希臘語“strategos”，意為軍事將領、地方行政長官。后來演變成軍事術語，指軍事將領指揮軍隊作戰的謀略。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為《stratajicon》的書，被認為是西方第一本戰略著作。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。春秋時期孫武的《孫子兵法》被認為是中國最早對戰略進行全局籌劃的著作。在現代，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。戰略在管理學上一樣有用。所謂商場如戰場，所以第一就是樹立戰略的意識。我認為戰略意識一定程度是就是長遠意識，做為企業的領導者一定要從長遠角度為企業制定計劃，其中包括銷售戰略、管理戰略、文化戰略等等。擁有戰略的意識就幫助你在未來的路上占領了先機。

企業戰略是1965年美國管理學家安索夫在《企業戰略論》中最早指出。經過多年的發展，目前的含義一般是指企業為謀求長期生存和發展，在對外部環境和內部資源條件分析研究的基礎上，對企業的目標、經營方向、重大經營方針、實施步驟作出總體性的謀劃。企業戰略是用管理手段對管理進行界定，其對象為企業整體以及和企業有關的全部活動，應具有對整體市場的綜觀全局的能力，其中包含了對所有企業運作的商業元素與關系的透視性、相關性、前瞻性、客觀性的思維。戰略管理是指對企業戰略的管理，包括戰略制定和戰略實施兩部分。根據美國管理科學院工商政策與戰略分部的說法，戰略管理學科主要關心的是總經理的角色及其遇到的管理問題，主要包括以下八個方面的內容：戰略制定與實施；戰略計劃與決策過程；戰略控制與激勵；資源分配；多角化與業務組合戰略；競爭戰略；總經理的遴選及其行為；高級管理層的組成過程及狀況。從整個企業發展角度來看，戰略管理是一種相對的應用模式，根據相應的規劃和設計戰略管理會對整個相對的企業戰略起到很好的提示和調整，因此促進戰略管理的發展是一個必要的程序，戰略發展的過程大概經過了，戰略初級階段，戰略修整階段，戰略規劃和設計階段，戰略最終出臺。

那么怎樣的企業戰略管理算是優秀的呢，我們以聯想集團有限公司為例，介紹一下戰略管理四要素分析和產業環境分析。

一，戰略管理

（一）業務組合1.信息產品業務群：

是聯想的核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力

保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT。

2.移動通信業務群：

是聯想要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源。

3.IT服務業務群：

聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展。

（二）資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。聯想公司在過去20多年中,共經過兩次重大戰略改革:進軍互聯網及轉型IT服務，兩次變革，聯想都投入了大量的人力，財力等資源，但兩次最終都以轉型失敗告終。2004年聯想再次提出新的戰略改革：回歸PC，并于同年宣布收購IBM旗下的PC業務。自此，聯想將企業資源重點投入企業的優勢業務—PC業務。但由于“蛇吞象”的收購形式，加上IBM與聯想在公司文化等方面矛盾沖突，使聯想在收購IBM--PC業務及之后的數年中，企業資源始終大量消耗與兩個企業間的融合過程，而無法重點投入PC產品的開發與生產及新，舊市場的開發與維護，從而導致聯想未能在2004-2007年PC產品的消費大年把握市場機遇。雖然聯想未能這一把握機會，但基于PC產業未來繼續增長的潛力及聯想企業自身的競爭優勢，未來聯想資源配置的重點在PC業務這一中心思想卻依然無法動搖。在新業務的開發商，聯想也有進行投入：2009年1月收購了switchbox，雖然收購的原因并為透露，但著手未來新業務增長點的目的顯而易見。

（三）競爭優勢

基于聯想的國際化進程還在探索階段，這里談討得競爭優勢主要立足中國市場。

1.技術優勢：

IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發，因此在技術領域，聯想占有一定的領先優勢。

2.渠道優勢：

聯想從1994年在全國各地發展代理商開始，就深刻體會到專賣店的形式對渠道管理的要求是嚴格的，不能僅靠“利益拉攏”來使加盟商與自己長期合作。其在隨后的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持；加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

（四）協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。為了避免再次出現過去內部業務沖突的格局，聯想控股對旗下每個

公司的業務范圍都有著嚴格的界定。在保護聯想集團的權益上更是費盡心機。聯想控股對自己的定位是，一家戰略驅動的投資控股公司，初步涉及IT，投資，地產等三大行業，五大業務單元“非相關多元化”經營。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化得道路添磚加瓦。

二，產業環境分析

（一）現有競爭強度分析

由于聯想已將企業的戰略選擇拉回以PC業務為主的競爭策略，這里主要以PC產業的競爭強度分析為主闡述。

早期PC行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想，同方，方正，長城，宏基，華碩，神舟，TCL，七喜等，PC行業中，第一陣營的規模化戰略于2004年下半年開始，市場深陷價格戰的泥潭，大量中小品牌的PC廠商在競爭中一夜“蒸發”。2004年聯想對于IBM的PC業務的并購，改變了全球競爭格局，構架了戴爾，惠普，聯想三強鼎立的新格局。其中戴爾以直銷的經營模式，低廉的成本打低價格策略在三強中表現突出，而惠普則以生產功能齊全的PC產品見長。

（二）潛在進入者分析

PC行業未來將更注重規模，品牌，運作，設計能力這些全局性的競爭要素，同時，隨著筆記本取代臺式機成為主流，只有具備全球運作的實力，才能獲取產業資源的最優組合，在PC行業里立足。從以上分析可以看出，PC行業對潛在進入者在資本量，技術能力，品牌知名度等方面都有很高的進入壁壘。只有在電子，家電等相關產業的領先企業才最有可能成為PC行業的潛在進入者。而PC市場依然繼續的價格戰，則是降低了PC行業的利潤獲取能力而削弱潛在進入者的進入積極性。因此，在近期PC行業潛在進入者的進入可能性不大。

（三）供應商分析

1.零部件供應商：

聯想通過借鑒戴爾模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共擔。

2.軟件供應商：

2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處于下游的PC產業中巨頭企業有了選擇權，更是象征了從此PC企業在與上游軟件壟斷企業的博弈中獲得了主動權。

（四）買方分析

鑒于在現有PC三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式，故在此作分類分析：

1.終端消費者：

現在PC行業的終端消費者，正逐漸由企業商用逐步轉型為個人消費用，大量的個人消費將是PC行業又一次的銷售增長點。個人消費者的特征是：對產品個性化要求較高，對價格變動較敏感等。中國市場的消費者，由于對PC最新科技的了解還未普及，因此標準化，專業化服務對其顯得尤為重要。

2.經銷商：

經銷商作為專業化銷售商，其對市場有敏銳且深刻的了解和把握。經銷商也PC生產企業間有著利益共存的關系，同時也分擔著PC生產企業的銷售風險。也正是由于這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者而言有著明顯的價格談判能力。

（五）替代品分析

現在市場上還沒有PC的完全替代產品，但是可以替代PC部分功能的產品卻層出不窮。無論是智能手機擁有文件處理等功能還是移動影音播放器的娛樂功能，都在一定程度上替代了PC產品對消費者需求的滿足。而近期PC最大的功能替代產品便是新近出現的上網本，上網本的許多功能都與傳統PC機雷同，可以說就是一臺壓縮版的傳統PC機，又由于其輕巧便于攜帶而引發新一輪消費高潮。

以上就是通過戰略管理四要素分析和產業環境分析等方面的一些局部簡單分析研究所作的有關聯想集團公司的戰略分析報告。由此我們可以清楚的看到重視對經營環境的研究的重要性，由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。