第一篇：員工不忠執行力低下 根源何在

員工不忠執行力低下 根源何在一位高層管理者的困惑

張先生是一家食品公司的總經理，也是這家公司的最初創始人之一。近幾年，隨著業務的不斷增長，業務隊伍也不斷擴大。但讓他頭疼的是，隊伍雖然成倍擴大，但業績卻沒有成倍提升。同時，管理方面的問題卻不斷出現，越管問題越多，團隊整體執行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個團隊顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽;即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對工作看不出有任何熱情。雖然花高價請咨詢公司制定了新的考核制度，但也因為種種問題執行不下去，而且員工對于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報怨。為了提高執行力，公司也請了專業的培訓機構對員工進行了培訓，培訓現場氣氛也很熱烈，但培訓之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴張之際，但現實的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工，和高效的執行力，現在看來，似乎只是一個不太現實的想法。員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執行力低下，團隊戰斗力銳減，業績難以達成，幾乎是所有中國企業所面臨的問題。由此，關于執行力的話題也成為管理的焦點之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關懷，有人說要加強培訓，還有人說要塑造企業文化，等等，眾說紛蕓。根據筆者的實戰培訓經驗來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質。執行不力的背后，其實有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關于執行力的培訓皆是“治標不治本”;如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

誤區：執行力是可以培訓的很多企業都希望通過培訓來提升執行力，并把執行力的提升當成管理的一個目標。其實這是一種誤區。根據筆者的培訓經驗及企業實踐的檢驗結果來看，執行力不應該成為企業追求的一個目標，不能、也不應該通過培訓的方式來提升。所謂的執行力，其實是一種結果。只要在影響執行力的相關因素上下足功夫，執行的效果自然也就達成了。

執行力提升必須要關注的三個關鍵詞

執行力的提升是一種系統作用的結果，不可能通過簡單的績效考核、目標管理、時間管理等短期培訓進行解決。誠然，這些培訓對于執行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質，治標不治本，到頭來，問題依然會出現。這也是很多管理者困惑的地方：培訓也搞了，績效考核也改了，但執行就是上不去，就是因為沒有“治本”。

要想從根本上實現執行力的提升，必須關注另外三個重要因素：

人

現在的管理，更多的時間是在關注流程、關注考核、關注績效、關注標準，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術為基礎的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠度

忠誠度是執行力存在的關鍵。沒有忠誠，就無所謂執行。(有人用軍隊的執行力來做類比，并由此強調制度的重要性，筆者認為，企業不是軍隊，二者有質的不同，不可能所有的企業都實行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業里接受軍事化管理。軍隊里紀律和制度第一，士兵更強調服從，但企業管理并不是如此。)如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力(比如工資、績效等等)而做出的被動應付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執行力，其效果是可想而知，短期內可能有效，但長期下去，勢必造成員工怨聲載道，執行也難以為繼。

所有的企業、所有的管理者都喜歡忠誠的員工。但我們是否思考過：員工憑什么對公司忠誠?是因為公司給了員工更好的福利待遇，更好的工作環境，和諧的人際關系，還是更大的發展空間?我們常說“事業留人”，那么，到底什么樣的事業才可以留住人?是否事業可以留住所有你想留的人?員工，到底是忠于什么?如果這些問題不解決，忠誠度也就成了老板的一廂情愿。

中層管理者

眾多的企業都在強調高層領導和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調查顯示，優秀的企業，其成功的重要因素是因為有一大批優秀的中層管理者。如果說戰略的執行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統帥。如果統帥不稱職，那么，基層的表現也將一團糟。優秀的中層管理人員是企業持續發展的根基。有關統計表明，企業80%的競爭力是由占企業20%的中層管理人員產生的。因此，大多杰出的公司都將培養杰出的中層管理人員作為企業發展的重任。而國內企業目前面臨的最嚴峻的問題之一就是缺少優秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業發展的當務之急!

在上述三個關鍵主題明白了之后，我們從“選人-用人-育人-管人”四個維度來分析，到底為什么中國的企業管理會出現忠誠度和執行力這兩個最重要、也最令人頭疼的問題，以及針對這兩個問題，企業應該如何應對，才能從根本上帶來管理的提升和執行力的飛躍。

一、選人

戰略的執行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。所以，選人是實現高效管理的源頭所在。如果源頭出現了問題，以后肯定會出現“副作用”。

很多人在按照經驗、學歷、專業等傳統標準在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執行力的問題嗎?

上文已經說過，忠誠是執行的前提和基礎。沒有忠誠，就無所謂執行。按照標準和績效強迫下來的執行，只會讓員工怨聲載道;同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產生的“被動工作”狀態，只會讓他們做到“及格”，而不會達到優秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業的業績也只能是“及格”。這種標準，只能維持企業生存，但談不上發展，更談不上核心競爭力。

那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么?忠誠的前提又是什么?

就這個問題，筆者曾經在網上的一篇文章中提出過一個觀點：員工從來不會忠誠于企業，只會忠誠于他的事業。我們不難發現，在企業中，特別是在民營和私營企業中，忠誠度最高、最穩定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現這種情況，是因為公司的事業與他們自己的事業是一致的。公司是實現他們理想與抱負的平臺。他們不是忠誠于企業，而是忠誠于事業。這一點，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業，只會忠誠于自己的事業。如果這家企業能夠為員工事業

理想的實現提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯系，從而建立強烈的事業歸屬感和目標感。在此基礎上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現事業的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

八種反應表示員工認可你

欲了解你的管理風格是否為員工所認可，有八種跡象可供參考。

第一，即使你不在辦公室，你的員工也知道你期望他們做什么。這意味著你已經讓每個人明白了你對他們的期望，并且賦予了他們充分的自由去做自己認為正確的事情。

第二，當你回到辦公室，你的員工會主動告訴你他們做了什么，為什么那樣做，出現了什么樣的結果。這意味著他們對自己做的事情相當自信，并且相信你也認為他們做對了。

第三，在你召開例行會議時，你的員工個個都很放松，并且能夠暢所欲言。如果開口的人寥寥無幾，意味著你平時可能太過獨裁。

第四，對于公司里發生的一切，鮮有人傳播小道消息或無端猜測。這意味你的溝通工作做得相當不錯。

第五，你的員工對待客戶的方式與你對待客戶的方式一樣。這意味著你已經在這方面給員工確立了一個適當的標準，也意味著他們非常清楚公司的目標，知道自己應該做什么。

第六，你的員工能夠彼此尊重，合作無間。通常，員工之間沖突不斷，是因為領導容忍某些人的不良表現。當他們之間合作無間，往往意味著你是一個公平、得力的領導者。

第七，在收到你的負面反饋后，你的員工不會生氣或覺得震驚。這意味著員工認可你的看法，也意味著你很好地掌握了在不傷害他們自尊的情況下，提供負面反饋的技巧。

第八，當出現人手不足的情況時，你的員工會主動推薦好的候選人，公司的員工流失率低。這意昧著他們樂意追隨你，樂意與你一起工作。

如何讓企業培訓獲得預期的效果

企業越來越重視對員工的培訓，甚至不惜花費巨資進行外訓，但實際的效果可能并不顯著，員工在培訓后沒有明顯的提高。

1.積極性

企業經常抱怨培訓效果不好，員工在課堂上表現得很活躍，但課后工作中沒有顯著的提高，導致高額的培訓費用打了水漂。企業甚至將怨氣對準了培訓公司。實際上，多數企業在培訓中忽略了員工對待學習的態度：往往擁有主動學習意愿的員工培訓效果最好，而被動意愿的員工效果則很差。盡管講師可以在課堂上調動學員的積極性，因為員工對待培訓的不端正態度，使得在培訓結束后便將所學知識忘記。對此，企業應該培養員工積極的學習態度，并將之融入到企業文化當中。

2.針對性

企業在對員工進行培訓的時候變得更加謹慎、整個培訓計劃制訂的也更加詳細，但還是經常無法達到預期的效果。培訓計劃的制訂要有針對性，這里主要可以從三個方面來考慮：針對企業與受訓企業進行分析;針對課程與授訓員工能力進行分析;針對講師與受訓員工進行分析。在培訓市場中，沒有一家培訓公司擅長所有的領域，因此在選擇時，要了解培訓企業所擅長的領域是否與自身企業相同，在講師的選擇上，切莫因為講師的眾多頭銜而忽視工作實戰經驗，在課程的選擇上，要考慮是為了讓員工的能力獲得更高的提升，還是為了彌補員工的不足，如果是后者，課程要根據每個員工的缺點有針對性的設計。

3.系統化

一個人，從進入學校開始到步入社會，要經過十年左右的系統化學習，企業培訓同樣如此。企業的培訓不應該僅僅針對員工的技能，還應該涉及到企業文化、個人素養等其他領域，使員工獲得整體的提高。員工的成長史一個緩慢而長期的過程，因此企業對于員工的培訓不要局限在一朝一夕，而是根據員工的不同階段進行相應的培訓。一家企業，并非培訓的次數越多越好，相反，有目的、系統的培訓才是核心。

4.統一性

培訓是為了提升員工潛力、使員工獲得能力上的提高，但培訓價值的體現是一個長期的過程，授訓學員在經過培訓后，需要在工作中不斷的磨練使用所學知識，最終能夠靈活運用，使之成為一種習慣。如果一個企業在培訓后忽視員工對知識的運用，那隨著時間的推移，員工可能會將培訓內容全部忘記，給企業造成不必要的浪費。

如何調動員工的積極性

俗話說：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。這就是說，我們無論做何事情，干什么工作，只要團結一致，齊心協力，事情才能做好，工作任務才能圓滿的完成。而要做到這一點，領導者、管理者就必須采取行之有效的辦法，充分調動員工的積極性。一般來說，調動員工的積極性的方法有如下幾點：

一、加強員工政治思想教育。教育員工熱愛企業，熱愛本職崗位，以公司為家，發揚主人翁精神。只有員工熱愛自己的公司，才能使員工們團結一心，積極工作，效力于公司。

二、實行民主集中。；領導者、管理者在處理工作中存在的問題時，要充分發揚民主作風，耐心傾聽員工意見和建議。對所提意見和建議，無論正確與否，有益與否，作為領導者都得認真聽取，這樣才使員工對領導產生信賴感。領導者聽取員工們所提意見和建議，然后集中員工們的智慧，做出正確的決定。它可以調動員工們的積極性，使員工產生對事業的責任感，從而自覺地完成各項任務。

相反地，如果一名領導者、管理者不注重傾聽員工意見和建議，而高高在上，獨斷專行的話，那么員工們就會心灰意冷，對公司就會漠不關心，工作積極性就會受到挫傷。那么員工們就會事不關己，高高掛起，做任何事情就會敷衍塞責。

三、尊重員工，相信員工。領導者要充分信任員工，積極支持員工放開手腳工作，做員工們的“贊助人”。一般來說，領導者不要隨便干預員工職責范圍內的工作，否則，將會影響員工的積極性和主動性。如果員工在工作中出現差錯和失誤，作為領導者應勇于承擔領導責任，這樣員工們會十分感激你，以后在工作中他會服從你的領導，服從你的調配，工作積極性也必然高漲。如果員工一旦出現失誤，領導者將責任統統推給員工，并一味指責，員工就會產生消極情緒，以后工作起來就不夠大膽，畏手畏腳，甚至消極怠工。

四、關心員工利益。作為領導者必須關心員工的切身利益。諸如工作條件、勞動報酬、衣食住行、文化娛樂等等一切。經常與員工談心，了解員工需求，詢問其疾苦，積極熱情地幫助他們解決各種困難。使自己真正成為員工達到貼心人，這樣你達到威信得到提高，企業的凝聚力也得到增強，員工們哪有不努力工作的道理呢？

五、辦事公道，為人正派。做為一個領導者做人處事，行為舉止，一定要公道正派，光明正大，心底無私，不分親疏，一視同仁，這樣才能獲得員工們的敬重。否則，員工們會對你心生厭煩。輕則背后議論，重則公開對抗，甚至會把對你的不滿發泄到工作上，以致給工作帶來阻力。

六、獎罰分明，領導者對員工的工作，必須獎罰分明，堅持有貢獻者就獎，有過錯者必罰。但要做到賞罰適度。做到獎罰及時兌現，如果拖拖拉拉，就收不到應有達到效果，必然影響員工的情緒，挫傷員工們的工作積極性。領導者在處罰員工時，必須以理服人，做到嚴而不苛，厲而不疏，使其真正認識自己的錯誤，做到心悅誠服，激起痛改之心，鼓起奮發之志，并心甘情愿接受處罰，這樣才達到教育效果。

七、以身作則。領導者在管理工作中，應帶動遵守公司制訂的規章制度，遵紀守法。在工作中既要當好指揮員，又要當好戰斗員，那么你的一言一行必然就會有號召力，有影響力，它將對員工起到潛移默化的效果，你無論安排員工做任何工作，他們會積極主動地完成任務。以身作則，身先士卒，這是一個領導者具備的美德。

第二篇：員工不忠,執行力低下,根源何在

員工不忠，執行力低下，根源何在張先生是一家食品公司的總經理，也是這家公司的最初創始人之一。近幾年，隨著業務的不斷增長，業務隊伍也不斷擴大。但讓他頭疼的是，隊伍雖然成倍擴大，但業績卻沒有成倍提升。同時，管理方面的問題卻不斷出現，越管問題越多，團隊整體執行效率低下，士氣渙散。除了核心管理層之外，整個團隊顯得沒有激情和活力，不斷有人跳槽；即使留下來的員工，成天也是死氣沉沉，對工作看不出有任何熱情。雖然花高價請咨詢公司制定了新的考核制度，但也因為種種問題執行不下去，而且員工對于新的考核制度似乎并沒有反映出太大的興趣，甚至有的員工還有報怨。為了提高執行力，公司也請了專業的培訓機構對員工進行了培訓，培訓現場氣氛也很熱烈，但培訓之后，一切照舊，似乎沒有任何改變。眼下正值公司快速擴張之際，但現實的問題讓張先生寢食難安。公司最期望忠誠的員工，和高效的執行力，現在看來，似乎只是一個不太現實的想法。

員工屢屢跳槽，忠誠度不高，執行力低下，團隊戰斗力銳減，業績難以達成，幾乎是所有中國企業所面臨的問題。由此，關于執行力的話題也成為管理的焦點之一。對于這個問題的解決，有人說要提高福利待遇，有人說要多搞一些員工關懷，有人說要加強培訓，還有人說要塑造企業文化，等等，眾說紛蕓。根據筆者的實戰培訓經驗來看，上述種種因素固然重要，但都太過于表象化，沒有看到問題的本質。執行不力的背后，其實有著更深層次的原因。如果這個原因沒有找到，任何關于執行力的培訓皆是“治標不治本”；如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到錦上添花的效果。

誤區：執行力是可以培訓的很多企業都希望通過培訓來提升執行力，并把執行力的提升當成管理的一個目標。其實這是一種誤區。根據筆者的培訓經驗及企業實踐的檢驗結果來看，執行力不應該成為企業追求的一個目標，不能、也不應該通過培訓的方式來提升。所謂的執行力，其實是一種結果。只要在影響執行力的相關因素上下足功夫，執行的效果自然也就達成了。執行力提升必須要關注的三個關鍵詞

執行力的提升是一種系統作用的結果，不可能通過簡單的績效考核、目標管理、時間管理等短期培訓進行解決。誠然，這些培訓對于執行力的提升有一定的好處，但正如上文所言，沒有看到問題的本質，治標不治本，到頭來，問題依然會出現。這也是很多管理者困惑的地方：培訓也搞了，績效考核也改了，但執行就是上不去，就是因為沒有“治本”。要想從根本上實現執行力的提升，必須關注另外三個重要因素：

人

現在的管理，更多的時間是在關注流程、關注考核、關注績效、關注標準，卻忽略了最基本的元素——人。在人的問題沒有解決的前提下，任何對以技術為基礎的管理手段的追逐都將是舍本逐末。

忠誠度

忠誠度是執行力存在的關鍵。沒有忠誠，就無所謂執行。（有人用軍隊的執行力來做類比，并由此強調制度的重要性，筆者認為，企業不是軍隊，二者有質的不同，不可能所有的企業都實行軍事化管理，也不是所有的員工都樂意在企業里接受軍事化管理。軍隊里紀律和制度第一，士兵更強調服從，但企業管理并不是如此。）如果一個員工根本就不想在這個公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某種利益或壓力（比如工資、績效等等）而做出的被動應付行為，主動性全然喪失。抱著這樣的心態工作，工作自然做不好。以壓力的形式“逼”出來的執行力，其效果是可想而知，短期內可能有效，但長期下去，勢必造成員工怨聲載道，執行也難以為繼。

所有的企業、所有的管理者都喜歡忠誠的員工。但我們是否思考過：員工憑什么對公司

忠誠？是因為公司給了員工更好的福利待遇，更好的工作環境，和諧的人際關系，還是更大的發展空間？我們常說“事業留人”，那么，到底什么樣的事業才可以留住人？是否事業可以留住所有你想留的人？員工，到底是忠于什么？如果這些問題不解決，忠誠度也就成了老板的一廂情愿。

中層管理者

眾多的企業都在強調高層領導和基層員工，而忽視了中層管理者的作用。蓋洛普的調查顯示，優秀的企業，其成功的重要因素是因為有一大批優秀的中層管理者。如果說戰略的執行靠基層員工的話，那么，中層管理者就是部門統帥。如果統帥不稱職，那么，基層的表現也將一團糟。優秀的中層管理人員是企業持續發展的根基。有關統計表明，企業80%的競爭力是由占企業20%的中層管理人員產生的。因此，大多杰出的公司都將培養杰出的中層管理人員作為企業發展的重任。而國內企業目前面臨的最嚴峻的問題之一就是缺少優秀的中層管理人員。

如何有效提升中層管理人員的管理水平，已是企業發展的當務之急！

在上述三個關鍵主題明白了之后，我們從“選人－用人－育人－管人”四個維度來分析，到底為什么中國的企業管理會出現忠誠度和執行力這兩個最重要、也最令人頭疼的問題，以

及針對這兩個問題，企業應該如何應對，才能從根本上帶來管理的提升和執行力的飛躍。

一、選人

戰略的執行要靠團隊來完成，而選人則是團隊組建的第一步。所以，選人是實現高效管理的源頭所在。如果源頭出現了問題，以后肯定會出現“副作用”。

很多人在按照經驗、學歷、專業等傳統標準在選人。這些因素固然重要，但能解決忠誠度和執行力的問題嗎？

上文已經說過，忠誠是執行的前提和基礎。沒有忠誠，就無所謂執行。按照標準和績效強迫下來的執行，只會讓員工怨聲載道；同時，這種迫于制度和考核的壓力之下而產生的“被動工作”狀態，只會讓他們做到“及格”，而不會達到優秀。如果所有的人都停留在及格的層面上，那么，企業的業績也只能是“及格”。這種標準，只能維持企業生存，但談不上發展，更談不上核心競爭力。

那么，我們不得不問：員工到底是忠于什么？忠誠的前提又是什么？

筆者在棲息谷的另外的一篇文章《員工對企業不忠誠，根源何在？》一文中曾經提出過一個觀點：員工從來不會忠誠于企業，只會忠誠于他的事業。我們不難發現，在企業中，特別是在民營和私營企業中，忠誠度最高、最穩定、工作最有效率的往往是高層管理者。之所以出現這種情況，是因為公司的事業與他們自己的事業是一致的。公司是實現他們理想與抱負的平臺。他們不是忠誠于企業，而是忠誠于事業。這一點，對于普通員工同樣適用。沒有人會忠誠于企業，只會忠誠于自己的事業。如果這家企業能夠為員工事業理想的實現提供一個有效的平臺，那么，員工就會將公司的價值、目標和使命與他們自己的價值相聯系，從而建立強烈的事業歸屬感和目標感。在此基礎上建立的員工忠誠度其牢固程度是不言而喻的。一旦實現事業的平臺消失，忠誠度也就成了一紙空文。

這里就涉及到人才選拔的第一個標準，即“目標匹配”。這種目標，指的是事業目標。舉例來說，某公司是營銷咨詢領域的一流企業，而某個人正好想成為營銷領域的專業人才，那么，對于這個人而言，這家公司正是其事業實現的理想之所。同樣，對于公司而言，這樣的員工無疑是最佳人選。公司的目標與個人的目標相匹配，彼此對對方都是合適的，建立在這種基礎之上的雇傭關系才更有穩定性，忠誠度也就更高。同時因為明確的目標，員工的發展也更加積極主動，工作狀態也由規章制度、績效考核強制下的“被動應付”，轉變為實現自己事業理想而努力的“主動進取”。中國有一句古話，“道不同，不相與謀”。這個“道”，從小的方面來說，指的就是共同的目標。從大的方面，用麥肯錫的話說，叫“共同的價值觀”；

用彼得•圣吉的話說，則叫“共同愿景”。一群志同道合的人，為了共同的目標而去奮斗，心往一處想，勁往一處使，其戰斗力自然是不言而喻的。建立在共同目標之上的員工關系，也更加穩定、更加忠誠。高級管理層之所以最穩定、最忠誠、執行力最高，其根源便在于此。

人才選拔的第二個標準，就是“優勢匹配”。我們不難發現，同樣的工作，同樣的職責，同樣的培訓，有的人不用怎么費力就能夠做到優秀，而有的人則再怎么努力也很難達到令人滿意的結果。對于這種情況，我們往往會認為落后者缺乏足夠的精力去投入，工作不認真，從而導致業績低下。這絕對是一種認識上的誤區。每項工作都要求具備不同能力的人去做。比如銷售人員，需要具備積極主動意識、良好的人際關系和應對變化的能力，而行政人員則要求具備足夠的耐心和穩定性。如果讓行政人員去做市場銷售，則無法有效應對市場的變化；同樣，如果讓銷售人員去做行政等后臺服務類工作，同樣會打消他的積極性。因此，對于不同的工作，需要運用具有不同優勢的人來做。我們往往重視彌補人的短處（在這一點，比較盛行的是“木桶理論”），卻忽視了人的長處。這是中國企業在用人方面的一大誤區。蓋洛普公司的調查也證明，發揮人的長處比彌補短處能夠帶來更大的價值。

所以，“選人”是實現高效執行的源頭所在。如果這個環節沒有把握好，則“執行力”的提升就會大打折扣。這也是筆者在為企業培訓時最為強調的一個環節。

二、用人

在“選人”的問題解決了之后，我們要面臨的第二大難題就是怎么用人。用人是選人的后續工作。錯誤的用人理念，不僅不會創造更多的價值，還會導致優秀人才的流失。作為一名管理者，我相信很多人讀過或者在讀德魯克。無論是《卓有成效的管理者》，還是《管理的實踐》，我們都能從中汲取自己需要的養分。但同時也不可避免的是，很多人都沒有讀懂德魯克。不少人從中學習了時間管理、目標管理、績效管理、組織管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不斷加以完善。毫無疑問，這些管理方法和理念會帶來管理的改變，并在短期內取得效果。但我們依然發現：在經過一段時間之后，問題仍然存在，執行力依然低下，員工的流失率依然讓管理者頭疼，企業仍然難以打造可持續的競爭力。我們不禁要問：大師的管理之“神”，我們真的學到了嗎？

戰略的執行要靠團隊來完成，這一點毫無疑問，而選人則是團隊組建的第一步?！斑x人”的最直接目標則是為了正確地“用人”，實現人崗匹配。所以，德魯克在《卓有成效的管理者》第4章中一開始就指出：

“管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發揮人的長處。”

“有效的管理者能使人發揮其長處?！薄俺浞职l揮人的長處，才是組織存在的惟一目的?！彼凇豆芾淼膶嵺`》第22章同樣強調，“所有企業都應該把員工職務安排當作頭等大事，無論企業把先進技術用在什么地方，職務安排仍然非常重要。”書中IBM的故事，正是說明了這個非常重要的問題：把每個人放在最適合的位置上。

之所以把每個人放在最適合的位置上，道理不難理解：我們只有在能夠發揮自己優勢和長處的崗位上工作，才能最大程度地把工作做好；而這正是我們產生成就感的源泉。這種成就感，會不斷給予我們工作的動力，從而把工作越做越好，也更能創造更大的價值。如果我們所做的工作不是我們擅長的，大多數都是以失敗告終，或者表現差強人意，那么，與其他成績更優秀的人相比，我們不可能得到贊揚，更不可能從工作中得到成就感和滿足感，取而代之的是沮喪、灰心和失望。帶著這樣的狀態工作，工作也會越做越差，越差就越得不到認可，從而最終陷入惡性循環。

很久以來，我們都太過于相信“勤能補拙”，太相信“磨杵成針”，太相信“木桶理論”，而對每個人天生的優勢和弱點視而不見。試想，如果讓諸葛亮去當將軍陣前殺敵，讓張飛去當軍師運籌帷幄，這又會是怎樣的一種結局呢？

這個世界上沒有全才，也沒有不可用之人，關鍵是用在什么地方。我們在“選人”的這一環節之所以強調“優勢匹配”，其目的就是要發現人的優勢和長處與工作要求的核心能力相符。這也是為正確用人提供基礎。

三、育人

通過正確的育人方式，不斷提升員工的綜合素質，是提升競爭力的關鍵。育人最普遍的方式是培訓。但是，在培訓方面面臨的最大問題就是：我們往往重視的是專業技能的培訓，而忽視了中層管理能力和基層綜合職業素養的培訓。

現有企業的人員提拔和晉升，多半是以業績考核為指標。業績好的人（筆者稱之為“業務上的巨人”）自然就被提拔為管理者，尤其是中層管理者，多數都是通過這種方式提拔起來的。這種方式，本無可厚非，也是最常見、最直接的方式。但我們同時又面臨另外一個問題：有能力的人被提拔起來之后，其屬下員工的團隊戰斗力并沒有得到整體提升。最常見的情況是，主管對下屬無法做到有效管理，致使團隊整體戰斗力下降。而員工辭職的事情時有發生，往往與主管有著莫大的關系。在管理不力、人才流失、團隊執行力喪失的情況下，主管也就披上了“人才殺手”的惡名。

因為主管的管理水平而導致團隊整體執行力下降的事情不在少數。但企業往往意識不到這一點。他們認為業務水平高的人自然就會成為一個好的管理者，實則不然。從一個業務人員到一個好的管理者的轉變，無異于一次蛻變。如果沒有恰當的方法培養其有效且實用的管理能力，則“業務上的巨人”無疑會變成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”們有限的管理水平，無疑會成為企業戰略執行的“短板”。因此，除了業務技能之外，對于中層管理者管理能力的培訓，是育人的第一大關鍵點。

育人的第二大關鍵點則是普通員工綜合職業素養的培訓，筆者將其稱之為“軟技能”的培訓。這也是眾多企業最為忽視的地方，也是筆者在所有的培訓課程中強烈建議企業加上的一部分內容。在企業中我們不難發現，有一些人，即使已經工作多年，但仍缺乏基本的職業素養，包括人際關系處理、有效的溝通技巧、積極的職場心態，與上司／老板的交往之道，等等。對于這種看不見、摸不著的能力，我們通常稱之為“軟實力”?；鶎訂T工進入公司之后，多半會對未來發展抱有一定的期望。但如果在基層做了1－2年之后還沒有看到事業發展與晉升的空間，多半都會從心理上產生一種失落感。而這種不良的心態帶到工作中，無疑會大大影響工作的效果。因此，在專業技能（教會他們如何“做事”）的培訓之外，還應該加上“軟技能”的培訓（教會他們如何“做人”）。只有先學會“做人”，才有可能正確積極地“做事”。因此，“軟技能”的培訓，尤其是專門面向基層員工的、以個人成長與晉升為主題的相關培訓，會有效調整員工的心態，提升其整體職業素養，也更加會受到員工的歡迎。如果員工普遍具備了這種“軟實力”，那么，無疑也會從整體上增強企業的競爭力。因為，一流的員工才是打造一流企業的最重要基石。

四、管人

對于管理，有的人說復雜，有的人簡單。而對于如何才能進行有效的管理，正如文章開頭所言，有人說公司要為員工提供良好的待遇，有人說公司要為員工創造良好的工作氛圍，還有人說要多進行員工關懷，塑造企業文化，等等，不一而足。上面所說的這些方法，對于管理無疑都是有幫助的。但一個現實的問題是：好的想法如何落地？比如說良好的待遇，到底什么樣的待遇員工才會滿足？靠提高待遇造成的運營成本阧然增高，公司是否能夠承擔和愿意承擔？為什么待遇提高之后，該走的員工依然留不??？比如說良好的氛圍，那么，什么樣的氛圍才是正面的、積極的？所有的人際關系都非常好，誰也不愿意得罪誰，但就是沒有人做事情，這算不算好的氛圍？但再比如說良好的企業文化，那么，企業文化建設的突破口

又在哪里？落實到行動上，又該怎么去細化執行？又如何轉化為員工執行力的提升？為了文化而文化，到底有沒有意義？

管理的問題，說起來簡單，但如果找不到方法，執行起來依然十分困難，且沒有效果。根據筆者多家公司的培訓經歷以及實踐經驗的檢驗，同時結合大量的管理理論和方法的具體運用，我發現，管理其實是一個很簡單的問題。只要掌握了管理的規律，那么，要想獲得好的效果以及執行力的提升，是很容易見到效果的。我們常常會講到“管理要效益”。如果管理不善，則會問題百出，效益也就談不上了。

所謂管理，筆者認為，其核心在于“理”，而不在于“管”。但中國本土的管理方法，卻有點兒本末倒置：他們更傾向于各種規章制度的制定，試圖用各種各樣的“管”的手段來強制使人服從，卻疏忽了對于人性的關懷，結果只能是越管問題越多，越管效率越低下。關于管理的方法，根據筆者的經驗，覺得最科學、也是最實用的有兩個：一是蓋洛普的Q12管理問卷，另外一個就是DISC行為模式理論，這也是精細化管理的基礎。未來的管理，一定是向著精細管理的方向發展，傳統粗放式的管理將會受到巨大挑戰。未來企業之間的競爭，其背后也必然是管理的競爭，這也是成就一流企業的根本。無論是寶潔還是通用，他們之所以能夠成為世界級的一流品牌，其根源在于一流的管理理念。但在這一點上，本土企業還差得多。甚至不客氣地說，本土企業的很大一部分根本就不知道什么是管理。

1）、蓋洛普Q12管理問卷。

在所有的管理方法、管理理念和管理工具當中，我認為這是最好用、最有效的一個（順便說一句，筆者與蓋洛普公司沒有任何關系，也無意為其做廣告。但在實際管理中，這的確是筆者感觸最深刻、也最實用的一種理念，推薦給眾多的企業使用，效果反響非常不錯）。蓋洛普的Q12，簡單地說，是測量一個企業管理優勢的12個維度。它包括12個問題。評價一個管理者是否優秀，主要就是衡量這12個指標。需要注意的是，這12個問題，全部都由員工進行評價。如果一個管理者想要從員工那里得到更高的評價，那么，就需要在日常管理工作中從這12個緯度思考自己的管理。

1．我知道對我的工作要求嗎？

2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？

3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4．在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？

7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？

9．我的同事們致力于高質量的工作嗎？

10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？

11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？

12．過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

需要強調的是，蓋洛普的核心思想是優勢理論，這與中國傳統意義上的“木桶理論”截然相反。這一理論認為，把個人、企業定位圍繞獨特優勢來進行是最有效的，也就是中國人常說的揚長避短。蓋洛普認為，要想把人管好，首先要把人用對。發揮人的優勢，這才是管理的根本。只有能夠發揮員工優勢的工作，才能收到最好的效果（這也是為什么在選人時強調“優勢匹配”的原因）。相反，中國的管理則認為，“只要功夫深，鐵杵磨成針”。任何人只要經過培訓和努力，就可以勝任任何一項上級安排給他的工作。這也是中國管理存在的最大問題。

Q12管理問卷，不僅可以應用于中層對于基層的管理，同樣可以應用于高層對于中層的管理。其對于管理，最大的意義在于實用性、系統性和可操作性。雖然只有短短的12個問題，卻把管理的精髓體現得淋漓盡致。每當不知道如何進行高效管理的時候，作為管理者，都應該認仔細對照這12個問題，認真反省自己的所作所為。

2）、DISC行為模式理論與精細化管理

如果說蓋洛普理論的核心在于發揮人的優勢，DISC理論的核心則在于如何針對不同的人，采用不同的管理手段。這也是精細化管理的重要體現。粗放的管理方法，不可能對每一個都有效。比如，有的人害怕批評，而有的人則愈挫愈勇；有的人害怕變化，而有的人則不斷嘗試新事物，挑戰極限。所有這一切，都與個人的天生性格有著極為密切的關系。如果不注意這一點，用同一種方法去管理所有不同性格的人，其效果肯定會大打折扣。

我們常說精細化管理，最重要的表現就是根據不同性格的人，采用不同的管理方法。而DISC在這一方面則為我們的管理提供了重要依據。特別是在團隊組建方面，優勢更為明顯。同時，因為DISC反應的是個人在實際工作情境中表現出來的行為模式，因此對于實際的管理更具有指導性意義。

DISC理論按照不同的緯度，將人的性格分為四種類型，D型——支配型／控制者；I型——活潑型／社交者；S型——穩定型／支持者；C型——完美型／服從者。在一個組織里，不同性格的人組合在一起，會取得不同的效果。很多團隊執行效果不佳，與團隊一開始的組建就有很大的關系。我們常常會提到唐僧團隊作為團隊組建的典型案例。之所以這是一個非常好的團隊，就是因為成員性格的互補，各自發揮各自的優勢，各自有各自的作用，誰也替代不了誰：孫悟空是典型的D型人，目標明確，堅守保護唐僧取經的使命，一路上降妖除魔，不辱使命，正是他保證團隊始終不忘記自己的目標。如果企業沒有這種人，那么，企業就會脫離前進的目標，不會有人主動帶領隊伍前進，整個團隊的戰斗力也會降低。豬八戒是典型的I型人，雖然有些壞毛病，但如果沒有他，整個團隊的氛圍就會大打折扣。良好的工作環境和工作氛圍，也是必不可少的因素之一。沙和尚是典型的S型人，化齋、挑擔這樣的重任就落在他身上。如果團隊里沒有這種人，那么，就沒有人愿意承擔日常服務工作。唐僧是典型的C型人，凡事三思而行，謀定而后動，喜歡照章辦事。如果沒有他，孫悟空這樣的員工也很難管住，整個團隊的紀律性就要被破壞。如果沒有紀律，天天有人犯錯誤，執行效果就可想而知了。D型人占了總群體的3%。一個企業里，如果D型人太多了，大家都會向對方指手劃腳，弄不好還要打架。I型人占了總群體的12%，如果太多了，整個辦公室就太聒噪了。S型人占的比例最多，為69%。如果太少了，就沒有人做事情了。C型人占了總群體的16%，如果太多了，大家都會斤斤計較，不會互相體諒，人際關系一片緊張，也會影響工作情緒。（DISC理論無非上述描述的那么簡單。限于篇幅，這里不再闡述。）我們常說性格決定命運。對于管理，同樣如此。只有將不同性格的人安排在不同的崗位上，充分發揮人的優勢，才有可能發揮更好的效果。而傳統的管理，在這一方面，無疑做得太不足了。

上述四個環節，皆是提升忠誠度和執行力的重要因素。我們再次強調，執行力不是一個目標，而是一個結果。如果過程做到位了，高效執行的結果也就水到渠成了。

第三篇：執行力差17大根源

執行力差17大根源

1)目標不確定； 2)戰略不清晰； 3)指令不明確； 4)渠道不暢； 5)人員不到位； 6)結構不合理； 7)職責不清； 8)輕重不分； 9)跟蹤不到位； 10)標準不統一； 11)獎罰不分明； 12)團隊不合作； 13)文化不務實； 14)培訓跟不上； 15)職業操守不忠； 16)EQ不過關； 17)模糊激勵體系

第四篇：教師執行力低下的成因分析及對策

教師執行力低下的成因分析及對策

摘要：執行力就是貫徹落實的力度。由于學校領導沒能以身作則，學校的決策不夠科學，監督考核機制不夠健全，以及教師自身的責任心不強，教學能力、水平低等因素，造成了教師執行力的低下。為此，學校領導要從戰略高度來構建執行力文化，增強自身的執行意識及能力，以人為本，科學決策，完善制度，落實督查措施，從而提高教師執行力。

關鍵詞：執行力 科學決策 以人為本 督查機制 反饋溝通 執行力文化

執行力是execution這個英文單詞轉譯過來的，用中國文化來解讀就是貫徹落實的力度。對學校來說執行力就是學校的辦學理念、發展規劃、制度要求、計劃部署、領導決策等貫徹落實的滿意度、精確度和速度，它是學校提升，學生成長，教師發展的關鍵；對教師而言執行力就是按質按量按時完成自己的工作和任務的能力，是教師競爭力的重要體現。

教師是學校發展的主體力量，學校執行力水平在很大程度上取決于教師的執行力高低：教師執行力強，學校就能快速發展；教師執行力低下，學校的發展就停滯不前甚至倒退。那么，造成教師執行力低下的原因是什么？又該如何提高教師的執行力？下面談一下自己粗淺的認識及見解。

一、執行力低下的成因分析。

教師執行力低下在各個學?；蚨嗷蛏俅嬖谥湓蛞膊槐M相同，因此要解決這個問題,必須詳細分析其成因，對癥下藥，才能有良好的效果。其成因可以從兩個層面來分析：

一是學校管理層面：

⑴領導帶頭作用不夠。學校領導自身不能起到示范表率作用，出現問題不能檢視自己，不能深入教師、學生、課堂，不能真抓實干；學校中層領導“解碼”能力不強，在執行中出現偏差，甚至自身有抵觸、消極情緒。

⑵制度決策不夠科學。學校的制度、決策脫離學校實際，缺少針對性、可行性；制度、決策出臺的程序不當，缺少程序正義；制度、決策沒能凝聚全體教師的共識，教師缺少認同感；制度、決策的出臺出爾反爾、朝令夕改，不夠嚴謹??凡此種種，都會使教師產生抵觸情緒，或者消極應付，或者等待拖延。

⑶缺乏監督考核機制。在學校工作中，沒有監督檢查措施，或雖有監督檢查但沒有反饋、溝通、協調、調整，造成教師的教學行為沒有得到有效的監控；監督檢查者，怕得罪人，對問題視而不見、聽而不聞，沒有照章辦事，使監督檢查走過場；學校的考核制度不夠合理，或者激勵作用不大，或者得不到教師的認同，使教師缺乏工作熱情。

⑷工作要求不夠明確。學校沒有細致的崗位職責要求；布置工作任務時，安排不夠合理，沒有完善的工作程序，缺乏操作性，造成無從執行或執行偏差。

⑸沒有形成執行文化。學校沒有形成良好的工作氛圍，教師的凝聚力不強，教師群體對提升執行力的重要意義認識不足，“沒有借口”的行為準則及“無條件執行”的理念沒有得到充分體現。

二是教師個體層面：

⑴無事業心，無心執行。缺乏理想信念，無價值追求，對自己的目標定位很低，滿足于現狀，不求上進；缺乏愛崗敬業精神，缺乏主人翁意識，不求有功，但求無過。

⑵職業倦怠，應付執行。覺得教師的工作是循環往復，不能從中找到樂趣，不再精益求精；缺乏創新精神，得過且過。

⑶水平低下，無力執行。不善于加強自身的學習，不愿也不能接受新事物、新理念，不注意自身素質的提高，知識水平、能力水平不能勝任教育教學工作崗位的需要。

二、提升執行力的對策思考。

1．加強領導班子建設，增強執行意識能力。

伊利集團董事長鄭俊懷說“領導以身作則，人力資源就可以發揮最大的執行力。”可見，一所學校的領導決定了該校的執行力強弱。執行力的實施就是領導與教師之間的溝通和示范來推動的，這就要求作為一個學校領導，必須身先士卒、百折不撓，要勤政廉政、公正公平，要敢于擔當、開拓創新，要銳意進取、追求完美，由此產生巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵和團結全體教師，共同實現學校的目標；學校領導還應提高“解碼”能力，明確校內每一個成員的責、權、利，把每一個目標要求落實成一個個執行的動作和步驟以及細節，制訂開放、透明的管理制度，使每一個環節，每一個階段，每一個細部都能得到一絲不茍的切實執行；領導班子成員要顧全大局，步調一致，齊心協力，為實現學校的目標而努力。

2．關心教師多樣需求，提高教師執行能力。上海波特曼麗嘉酒店副總裁狄高志說：“企業（先）關心員工——員工（才會）關心顧客——顧客（才會）對酒店忠誠?！蓖瑯樱挥袑W校關心教師，教師才會關心學校、關心學生、關心教育教學。

一是學校可通過疾病慰問、生日祝賀、困難補助等形式，以情感人，讓教師感受到集體的溫暖。有時，領導的一個招呼、一句問候、一個微笑也會拉近與教師的感情，從而利于工作的開展。

二是要建立多種培訓學習方式，提高教師的知識水平、業務能力，并開展各類競賽活動，促進教師的學習。如專家講座、學歷進修、崗位培訓、說課比賽、解題能力比賽、教學設計評比、三字一話比賽、試卷編制等。

三是要構建教師成長的臺階，引導、激發教師的積極心態。從上課水平、教學能力、教學科研、德育教育等方面設置各種榮譽、稱號，有的可同上級有關部門接軌，使不同層次的教師都有發展的目標方向，都有往上跨的臺階。如：學校A級優質課，市A級優質課，市AA級優質課；教壇新秀、教學能手、學科帶頭人；優秀班主任、德育新秀、愛生模范等。

3．完善目標制度方案，保障戰略決策正確。

每所學校都有自己的辦學目標、辦學理念、發展規劃、考核方案以及各種規章制度等。這一切的形成要注意做到以下幾點：

一是要經過程序。科學的程序是執行的保障，這包含兩方面的內容：首先，其制訂的過程應該是科學的，有的需專家論證，有的需經教代會通過，有的需征求社會各界意見，有的需上級主管部門批準等；其次，其本身的執行過程應該是科學的，須有論證、確立、下令、跟進、監督、反饋等環節。

二是要以人為本。學校在制訂制度和規定時要本著這樣一個原則：所有的制度和規定都是為了幫助教師更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。否則就是給教師頭上戴了一個緊箍，也會使教師產生逆反心理，最后導致學校的規定流于形式，得不到執行。

三是要形成共識。要讓制度方案形成的過程成為一個凝聚教師共識的過程，使其有強大的群眾基礎，這樣教師就會有認同感，使制度方案成為教師自己的意志。

四是要逐步完善。一項制度、一個決策往往不是一蹴而就的，需要在實行的過程中不斷修正、糾偏，逐步完善。特別是涉及到教師利益的獎勵方案，由于教師工作的特殊性，教師工作的優劣極難衡量，所以獎勵方案更是要根據實施情況不斷加以修改，以免挫傷教師的積極性。．

4．落實督查考核機制，確保目標計劃落實。

督查就是檢查考核，確保目標達到、計劃落實。督查是執行力的靈魂。學校要建立健全督查制度，并能得到貫徹落實。督查要做到以下幾點：

一是督查制度力求做到全覆蓋，并能得到教師的理解和認同。

二是堅持定期檢查、不定期抽查、專項檢查和明察暗訪等多種形式的督查辦法，要讓教師有適度的“緊張感”。

三是督查過于苛刻會造成領導與教師的對立，而有所偏袒則會造成不公，要堅持原則、客觀公正，并盡可能做到對事不對人。

四是要有反饋、溝通。對于好的要表揚肯定，總結經驗，并依據制度給予獎勵；對于存在的問題要提出批評，糾正錯誤，并依據制度給予處罰；對于確實無法執行或暫時無條件執行的，要在一定的范圍內進行反思，改變其不合理的因素。

5．積極培育執行文化，形成良好執行氛圍。

執行力文化能通過影響教師的意識進而改變他的心態，能使學校的制度內化為教師的自覺要求，從而改變、規范自己的行為，所以學校領導要從戰略高度來認識學校的執行力文化。一所學校要形成執行力文化除了上述講的4點外，還需注意以下幾點：

一是倡樹理念。倡樹理念著眼于思維定式與行為規范的養成，著力培育執行力文化氛圍。要使“執行沒有借口”“做事追求完美”“堅持標準”“關注細節”等等理念，以及學校的辦學理念銘刻在教師的頭腦中，并體現在各項具體的工作中。

二是全面滲透。將執行文化滲透到學校組織的方方面面，轉變全體教師的行為，使學校的理念、目標、制度成為教師的價值追求。

三是堅持不懈。執行力文化的構建不是短期的事情，需要長年累月的堅持并融入到學校所有教師的精神世界中，成為一種制度化下的習慣。

參考資料：余世維《贏在執行》及其講座。

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第五篇：執行力問題的根源在上面5.30

執行力問題的根源在上面

文/李政權

“執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段?！边@是萬科總裁郁亮在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執行力方面的書。

是什么讓郁亮如此不待見執行力呢？盡管要解釋清楚這個問題，或許只有郁亮自己，但李政權認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的借口！

所以我們開會一講執行力，就會問責這個執行力不行那個執行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行事務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護；所以我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時候，請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態，端正執行意愿和提升執行技能的問題，而很少意識到如何讓執行力專家幫助自己改變對執行力的認識，從上到下打通執行力在企業中的任督二脈。

是的，執行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現在不妨讓我們試想：如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業愿景都缺乏信

心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和愿景呢？如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識，在其大講特講執行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍？

這樣的企業領導者，甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。一旦你講他們招商指標、鋪貨指標、銷售回款指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們推廣投入少，品牌號召力不夠強”；一旦你講他們陳列生動化做得不好，經銷商的促銷員在崗率有問題，他們會說這是“某某下屬的執行力有問題”。也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。

這是一種可怕的連環效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業領導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。

在聯縱智達研究院營銷執行力研究中心跟蹤研究的數百名管理者中，大多數的人談到執行力的時候，都在說類似前述“下面的執行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執行力和自己的關系。

我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執行力呢？是人力資源部門為我們招募進了缺乏執行意識、執行態度和執行技能的人？可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎？即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎？即便你努力履行這樣的責任，到最后發現他們全是些“腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎？

很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反的是，執行力問題的根源都在上面，在于我們這些中高層管理者。

現在，已經有一些企業的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執行力與領導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業的執行力顧問，妄圖找到團隊執行力問題的原委和解決辦法。但僅有這些又將迎來一個殘酷的現實：如果執行力不能在自己的心里內生，即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執行力不行的問題上。

李政權之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業領導人，他們決定著企業的執行力生態與文化，如果不能圍繞執行力的提升從執

行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。

當一個企業在增加業績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖？當一個企業在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，并確保預期的執行？當一個企業的領導者與管理者們安排執行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊？當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動？當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執于執行細節的下級管理者？

有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。李政權認為執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。

其一，隨時提醒自己“執行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。

其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。

其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監管和確保兌現。

其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。

其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。

其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經驗。

其七，在中基層中選拔和培養一批專注于執行細節的 “看門人”，他們會成為我們的執行力“保安”。

其八，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧?。ɡ钫嘞壬凇朵N售與管理》雜志上開辟了“政見營銷執行力”專欄，請感興趣的讀者留意）