第一篇：員工如何進行職業生涯規劃步驟

員工如何進行職業生涯規劃？
2011-01-07 源自： 博思商學院 您是第 1781 位閱讀者

為什么有的企業實施的員工職業生涯管理是成功的?為什么有的企業所實施的員工職業 生涯管理卻是虎頭蛇尾?其原因不僅與觀念、心態和技能有關，而且也與流程是否正確密切 相連。一個規范的員工職業生涯流程主要包括確定目的和計劃、組建員工職業生涯管理小組、開展職業生涯管理學習和宣講、組織員工面談和員工自我認知、勾勒職業生涯規劃路線圖、構建職業生涯發展通道、實施人才培養和晉升、及時監控、反饋和評估這八個階段，而且每 一個階段都是環環相扣，缺一不可。確定目的和計劃 確定目的是員工職業生涯管理的第一步，因為只有明確了該項工作的目的，整個后續工 作的開展才能有據可依。而具體到如何確定目的上，企業需要做好兩方面工作，第一清晰并 分解企業的發展戰略，從戰略中提取企業未來的人力資源管理需求;第二，評估企業現有的 人力資源管理狀況，明了企業現有的實際情況。在做好了這兩方面工作之后，企業就可以以 此為依據為員工職業生涯管理確定一個合理的目的，如開展員工職業生涯管理是為了滿足企 業未來五年的人力資源管理需求或進行員工職業生涯管理是為了構建一種以人為本的企業 文化等，需要重點說明是確定員工職業生涯管理的目的一定要明確與切合企業的實際情況，畢竟只有明確并切合實際情況的目的，才具有指導性和可實現性。當然，在確定了員工職業生涯管理的目的之后，我們還需要制定此項工作的計劃，計劃 是承載整個目的實現的宏觀導線.一般來講，制定計劃主要是對員工職業生涯管理的整個流 程從任務上、時間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上進行總體規劃，如在哪一具體時間段 開展什么工作以及誰來做，做的具體效果要達到什么水平和層次等細節性問題。但與此同時，在制定具體的實施計劃需要注意的是要力求切實可行和細化，切忌高談闊論，華而不實。因 為只有真正細化的、切實可行的實施計劃才能有效指導實施過程的每一環節，而采用隱晦或 過于宏觀的字眼描述的計劃不僅會影響執行力，甚至會誤導整個員工職業生涯管理工作的實 施。組建員工職業生涯管理小組

員工職業生涯管理工作是一項跨部門、跨領域的工作，因此，在執行的過程中，我們就 需要組建一個跨部門、跨領域的團隊來負責員工職業生涯管理工作的有序推進，從而使其在 人員和組織上得到根本保障。而至于如何構建員工職業生涯管理小組，筆者認為應堅持一個 中心，兩個基本點原則。首先，

企業的人力資源部負責人應當在這個小組中發揮主導和協調 的作用，從功能性上來講，亦即是這個小組的中心，這是由人力資源部部門職能的定位和所 屬專業領域所決定。其次，各部門負責人應該發揮協調作用，亦即構成一個基本點，因為員 工職業生涯管理工作涉及到企業的各個部門和各個領域，該項工作能否切實地得到執行還賴 于各個部門、各個領域人員的配合，所以從這個角度分析，各部門負責人應該是這個小組中 的重要成員。其三，員工代表要充當及時反饋信息的角色。企業的職業生涯管理制度、企業 所運用的技術和方法是否符合員工的需求、員工的心理狀況是怎樣的、他們對職業生涯管理 的認知達到了哪個層次等，這些信息都需要來來自一線的員工及時地向企業反映，因此就這 個層面的意義來講，員工代表也應是這個小組的一個重要基本點.職業生涯管理小組成員及其分工： 人力資源部負責人：主導、整體籌劃和協調。各部門負責人：員工職業生涯管理工作的具體執行、配合人力資源部的協調工作、開展 部門內部員工評估和面談等。員工代表：向人力資源部負責人提供建議和意見，及時反饋員工一線信息。開展職業生涯管理學習和宣講 開展職業生涯管理學習和宣講主要是指向公司成員灌輸員工職業生涯管理的理念、管理 技術和方法，使他們對員工職業生涯管理有一個正確的認知。對于開展職業生涯管理學習和 宣講，我們需要分兩層次來進行，第一層次是對員工職業生涯管理小組成員展開培訓，因為 他們是公司整個員工職業生涯管理的主導者和執行者，他們對職業生涯管理的認知程度、對 相關技術和方法的掌握程度直接決定了整項工作的最終效果，所以對這一層次人員，我們應 該重點展開培訓。第二層次就是廣大員工群體。員工職業生涯管理工作能否得到有效推進，這在很大程度上取決于員工對職業生涯管理的認識以及他們的配合程度，因此在宣講的過程 中，我們需要集中重點地向他們說明開展職業生涯管理的目的、告知可以獲取的益處、他們 應當怎樣配合此項工作，以便于獲取他們的有效配合。組織員工面談和員工自我認知 成立了員工職業生涯管理小組和進行了相關的宣講和學習后，我們就需要組織員工面談 和員工自我認知。員工面談主要是由員工的上司根據過去一個階段的績效與員工展開溝通，明確該員工在過去所取得成就、其所具備的能力，同時也要指出他的不足和改善的方法，而 員工自我認知則是對員工面談的重要補充，因為有些潛藏的能力和信息，只有員工自身才知 道，于是這

時候就需要員工開展自我認知，全面評估自身的過去、現在和未來，自身具備什 么樣的興趣和愛好，自己對未來的職業有哪些規劃等。與此同時，員工自我認知后應當主動

與上司展開溝通，告知自我評估的真實信息，從而使企業能夠綜合這兩方面信息設計一條與 員工的職業傾向和企業的發展戰略相吻合的職業生涯規劃路線。勾勒職業生涯規劃路線圖 一旦獲取了員工的相關信息，企業就要開展職業生涯規劃路線圖工作。具體說來，勾勒 職業生涯規劃路線圖主要分為這三步： 第一步，研究和整合面談評估信息與員工自我認知的 信息，找準員工的職業傾向。第二步，企業根據員工的職業傾向設計一條職業發展的路線，如為有技術傾向的員工設計一條技術發展的路線，明確他什么時候輪崗，達到怎樣的能力后 實現晉升，將來的目標職位是什么等。第三步，企業與員工進行協商，確定職業生涯規劃路 線圖。路線圖所服務的根本之一就是員工，所以在制定職業生涯規劃路線圖時，企業務必要 與員工進行協商確定。還有一點需要補充的是企業在制定員工職業生涯路線圖時，一定要審 視企業現有的資源和將來可以提供的資源，保障職業生涯規劃路線圖的可實現性和可操作 性。構建員工職業生涯發展通道 員工職業發展目標的實現還有賴于具有順暢的職業生涯發展通道，所以企業一定要對構 建員工職業生涯發展通道的工作引起重視，確保員工職業生涯管理目標的實現。而就當前業 界的普遍情況來講，員工職業生涯發展通道主要分為三大類型，一類是縱向職業發展通道，亦即職位上的晉升，這一類通道多用于管理人員職業的發展上，如從主管到經理再上升到總 監就是一條典型地縱向型職業發展通道;第二類是橫向職業發展通道。這就是傳統意義上的 輪崗和非行政級別的職業發展，這一類職業發展通道多用于技術性人員職業發展上。橫向職 業發展通道主要包括豐富工作內容和崗位輪換這兩種方式，其對于在組織結構日趨扁平化的 趨勢下，如何豐富員工的工作內容，實現員工的職業成長具有重要的借鑒意義。第三是雙階 梯職業發展通道。其是指設計多條平等的晉升通道，滿足各種類型員工的職業發展需求。雙 階梯職業發展通道的一個重要標志就是職級上升，但行政級別并不變更。總的說來，對于這 三類發展通道，企業必須依據不同的人員進行差異化的設計，但有一個前提是企業必須能夠 提供這些發展通道的職位。實施人才培養和晉升 完成了職業生涯規劃路線和職業發展通道的構建工作后，企業就需要實施人才培養和晉 升。

按照通常情況來講，企業實施人才培養和晉升主要是基于兩個目的：第一，企業為員工 設定的職業發展路線對員工的能力提出了新的要求，這就促使企業必須開展相關的培訓項目 來滿足這種需求。第二，在員工職業生涯管理的過程中，企業需要對相關人員展開傾斜和維 護，從而在整個流程的執行中導入激勵因素，實現職業生涯規劃路線圖由靜向動的轉變。另 外，實施人才培養和晉升也是實現員工職業成長和職業生涯管理目標的重要保障因素。所以，綜合這幾點分析，我們不難看出企業在實施員工職業生涯管理目標的過程中，務必要重視人 才培養和晉升工作，從制度上和流程上保障該項工作得到切實的執行。及時監控、反饋和評估

一個完整的員工職業生涯管理流程無疑離不開及時的監督、反饋和評估。因此，在完成 了上述幾步之后，企業就需要對其管理效果展開評估，一方面審視中間存在的問題并及時予 以更正，從而確保職業生涯管理目標的實現，另一方面則是總結和積累經驗，為下一輪的職 業生涯管理工作的開展提供科學的依據。而至于如何開展監督、反饋和評估，我們認為應該 鎖定在兩個關鍵點上，一個是員工群體，通過實施了職業生涯管理工作之后，員工在哪些行 為上發生了改變?員工的滿意度是否增加?員工流失率是否發生變化?員工對職業生涯管理工 作的切實感受是怎樣的?這些都是管理效果評估的重要指標;另一個關鍵點就是企業，企業的 人才競爭力是否增強?企業原有的人力資源管理現狀是否發生改變?企業在此項工作中的成 本支出和收益的關系是怎樣的?只有及時地監督、反饋和評估，我們的職業生涯管理工作才 能在不斷推進的過程中朝著原定的目標前進。

第二篇：大學生進行職業生涯規劃的主要步驟

大學生進行職業生涯規劃的主要步驟

大學生進行職業生涯規劃的具體步驟概括起來主要有以下幾個方面：

（１）認識自己，了解自己，接納自己

認識自己是大學生職業生涯規劃的前提，對自己不了解就很難做好自己的規劃，因為你不知道怎么樣去下手。很多大學生不知道自己要干什么，暈暈糊糊進來又暈暈糊糊出去，絲毫沒有什么改變，據了解這樣的學生不在少數，他們對什么事情都不關心，也不參加什么活動，怎么樣進校又怎么樣離校。認識自己可從以下幾個方面來進行：

a.學會做填空題，多問幾個為什么

b.學會對自己說話，增強對自己的體驗，接納自己

c.學會利用他人來認識自己

d.利用心理測試了解自己

e.定期自我盤點

（２）確定短期和長期目標

短期目標也即大學階段的目標，時間至大學畢業前。中期目標從大學畢業后至畢業后五年內，長期目標從畢業后五年至畢業后十年。大學生職業生涯規劃以短期目標為重點。目標包括職業目標，你將做什么職業，成為什么樣的角色。

也包括具體的目標，比如自身素質的提高：英語水平，計算機水平，各種專業技能證書，社會實踐和實習計劃等

（３）充分認識與了解相關的環境

環境因素包括學校環境、社會環境、家庭環境等。

學校環境：專業的發展和課程設置、學校提供的各種軟硬件設施以及各種資源（特別是圖書資源、實踐資源）

社會環境：社會對崗位的需求、各種政策法律法規、職業的社會評價

家庭環境也影響對自己職業的規劃：留在蘇南還是回老家、先工作還是繼續求學（家庭經濟狀況）

（４）職業定位

職業定位就是要為職業目標與自己的潛能以及主客觀條件謀求最佳匹配。即人職匹配，指的是將個人的主觀條件（如個性心理、知識、技能、經驗等）與打算從事的職業崗位的要求（如個人特征、知識、技能、經驗等）相比較，幫助個人尋找與其個人條件較為一致的職業，最終達到人與職業的最佳匹配的過程。

良好的職業定位是以自己的最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據的。職業定位過程中要考慮性格與職業的匹配、興趣與職業的匹配、特長與職業的匹配、專業與職業的匹配等。職業定位應注意：依據客觀現實，考慮個人與社會、單位的關系；比較鑒別，比較職業的條件、要求、性質與自身條件的匹配情況，選擇條件更適合自己的特長、更感興趣、經過努力能很快勝任、有發展前途的職業；揚長避短，看主要方面，不要追求十全十美的職業；審時度勢，及時調整。

（５）制定實現職業生涯目標的行動方案。

沒有行動，職業目標只能是一種夢想。要制定周詳的行動方案，更要注意去落實這一行動方案。用行動落實規劃，在行動中不斷實現每個目標，同時，在行動中完善新的目標。如為實現職業理想，制訂你的大學學習計劃，素質拓展計劃等；

在學習方面，你計劃學習哪些知識，掌握哪些技能？

在潛能開發方面，采取什么措施開發你的潛能，發揮你的優勢？

在社會實踐方面，參加哪些社團活動提高你的實踐能力？都要有具體的計劃與明確的措施，包括時間分配和具體落實等。

在社會工作方面，擔任哪些學生干部，怎么樣為同學們服務

在思想政治方面，如何提高自己的理論水平，積極向黨團組織靠攏，現在很多大型企業或外企還是比較看重黨員同學的，也有不少這樣的企業成立黨組織。

（６）評估與調整

整個職業生涯規劃要在實施中去檢驗，看效果如何，及時診斷生涯規劃各個環節出現的問題，找出相應對策，對規劃進行調整與完善。評估與調整以一切為自己負責為原則。學期總結或學年總結，并與自己的計劃相對應，采取獎勵和懲罰自己的措施對待實施結果。遇到不切合實際的規劃要能夠及時調整。

在整個職業生涯規劃流程中，正確的自我評價是最為基礎，最為核心的環節，這一環節做不好或出現偏差，就會導致整個職業生涯規劃各個環節出現問題。

第三篇：員工職業生涯規劃該如何進行？

員工職業生涯規劃該如何進行？

華恒智信的歷史研究發現，對員工做職業生涯規劃是十分有必要的。一能支持公司的戰略實現，二能實現員工的個人成長。

公司首先將組織的戰略分解到員工身上，這就對員工的能力提出了要求，這個能力要求是員工職業生涯規劃在組織層面的規范所在。

其次，員工個人需求和組織發展要形成一致性，只有個人的期望和組織的發展方向是一致的，組織對員工進行職業規劃設計才是有意義的。

正是這兩個基礎性工作決定了企業的員工職業生涯規劃是否應該去做。即第一，確定特定崗位員工（例如財務類崗位、前臺類崗位）是否需要進行職業規劃，這取決于公司對此崗位最高的職位的分析和研究； 第二，在組織管理過程中，員工有不同的喜好和習慣，要根據個人的特點判斷是否進行人員職業生涯規劃。

總結起來，判斷企業是否進行員工職業規劃設計，要做好兩方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是個人成長需求的研究，兩者對比之后，如果兩者形成交集點，企業就可以做員工職業生涯規劃。兩者的交集點越多，職業生涯規劃就越有意義。如果只有企業的成長需求，而沒有員工的成長需求，那么員工職業生涯規劃做起來就是空中樓閣，而如果只看到員工的個人成長需求，忽視了企業的成長需求，那么在組織員工提升的過程中，企業會缺乏持久的動力。這是大多數大型企業中的員工職業規劃沒有做好的重要原因。華恒智信對員工職業生涯規劃做出了很多模型，可以用于企業對自身核心能力和員工需要的評估工作中。

結合華恒智信長期以來對企業特點的研究，我們認為，一般來講，大多數企業員工的職業規劃都是有問題的。結合經驗，有兩類特點的員工適合做員工職業生涯規劃 ：一是在崗員工人數超過10人以上，此時有規劃的需要；二是崗位人員職業能力的提高對于組織的績效的幫助特別大時，有做員工職業生涯規劃的需要。

企業對員工進行合理的職業生涯規劃之必要性和判斷方法

不同的企業持有著自身不同的戰略目標和企業文化；而在組織的戰略計劃和目標各具特點的同時，組織內部人員也有著各異的特點和個人發展目標。由此，為了保證企業和個人的共同發展和進步，在支持公司戰略的最大實現的過程中又能保證其中員工的個人成長，便成了現在很多企業應該重點考慮的問題。而這也是企業要對員工進行合理的職業生涯規劃設計的目的性所在。

而同樣基于企業人員、機制的等各方面的差異，組織對員工是否要進行職業生涯規劃以及什么樣的職業生涯規劃才能夠對該企業有重要的意義和價值則依靠以下兩方面的基礎性工作的考量：

1、確定特定崗位員工是否需要進行職業規劃：一方面這取決于公司對此崗位在組織里的最高職位的分析和研究后進行的判斷和估計；另一方面也與所在此崗位的員工能力在組織層面的規范有關，即組織的戰略目標實現是否依靠或多大程度上依靠該崗位的員工能力以及能力的多少；從而確認并為員工設計適當的職業生涯規劃。這也在同時幫助員工形成自己對自身所處在的這一崗位的清楚認知，然后幫助他們確立個人目標，使其符合組織的戰略目標。

2、根據員工的特點判斷是否進行個人的職業生涯規劃：使得組織對員工進行職業生涯規劃設計的成果有意義的方法，正在于把組織的發展方向和個人的期望結合在一起，即員工個人需求和組織發展要形成一致性。一個組織內部的不同員工必然存在不同的個人喜好和習慣、性格等差異；適合這一類員工的管理方式并不一定適合另一類員工，對此應該使用的管理方法也就不一樣。正如環境的多變性和復雜性一樣，對員工進行職業生涯規劃設計也是一個動態的過程，管理者必須懂得根據不同員工的情況作出不同處理方法的選擇，具體問題具體分析。員工自身是否對自己的職業生涯有一個規劃是組織對其進行職業生涯規劃設計的前提條件，而只有個人的期望和組織的發展方向能達成一致，組織對員工進行職業規劃設計也才有意義。

組織根據崗位員工職業生涯規劃在組織層面的規范及員工個人的特點這兩個層面判斷是否要對員工進行職業生涯規劃，歸納起來，就是要做好公司核心能力的研究和員工個人發展的研究兩個方面的工作，并通過這兩方面的具體情況來考量組織對這一崗位的員工有無進行職業生涯規劃的必要。在通過了解員工對自己工作、生活等各方面的需要和自身發展想法之后，如果這一個人成長需求能夠與公司核心能力或戰略目標相一致，而且在企業最高戰略目標的實現的同時能夠切實地保證到個人得到事業上的長遠發展，那么企業就可以對員工做職業生涯規劃。在這一過程中，企業與個人的目標越一致，意即個人成長需求與組織發展方向的相同交集點越多，職業生涯規劃也就越有意義。

由此可見，對組織戰略目標和組織內個人發展目標的同時兼顧是做好員工職業生涯規劃的重要之處。對其中任何一方的忽視或偏重都會減少組織對員工職業生涯規劃的有效性：如果只看到了企業的成長需求，而毫無顧及員工的個人成長需求，那么會大大降低員工在組織內部工作的主動性和積極性，給后期優秀人才的長久保留增加難度；而另一方面，如果只是考慮員工的個人成長需求，卻忽視企業發展的戰略目標，那么將很可能造成在組織員工提升的過程中企業缺乏持久動力的后果。因此，企業不僅要關注個人發展和組織戰略目標相結合的問題，也要注意利用一些專業的管理模型和人力資源分配的結構或方法合理評估企業自身的核心能力和員工需要，以此來清楚地認識公司與個人二者的交集點所在，并平衡和處理它們之間的關系；從而幫助企業有效地對員工進行職業生涯規劃設計的評估以及具體的規劃設計方案的制定與實施等。

而對現存的很多企業員工職業規劃設計的不合理狀況來說，尤其要注意評估公司自身的條件，判斷企業自身對員工進行職業規劃是否必要；其中，員工的個人需要就是一個重要的參考指標。一般而言，公司在以下兩種情況中應該要對員工進行職業生涯規劃設計：

1、在崗員工人數超過10人以上；

2、崗位人員職業能力的提高對組織績效的幫助特別大；

針對現有的這兩類員工特點，公司可能要適當考慮對員工進行合適的職業生涯規劃設計；如果公司人員人數規模并不大，且對員工進行職業生涯規劃的設計給組織績效帶來的提升效果不明顯，則公司應該重新定位和評估自身企業是否適合員工的職業生涯規劃設計以及如何保證組織和個人的共同發展與進步。具體到企業在確立自身企業要對員工進行職業生涯規劃以后，應該如何進行具體的職業生涯規劃設計，主要就在于公司對企業員工確定自己職業位置和優勢的幫助和教育上。例如，企業人力資源管理人員可以適時幫助員工在進行職業定位的基礎上，關心員工的職業生涯設想；根據員工所處的不同崗位以及職位所處的不同階段，為員工提供必要的指導使員工了解自身的需要、能力與自我目標；并在同時向他們傳輸企業的戰略目標或進行企業文化的教育。通過對雙方目標的不斷深入認識和互動的交流等方式再對員工進行合理的職業生涯規劃設計，則更有可能使得個人與組織的發展目標兩方面互相融合，實現共贏。

第四篇：如何進行職業生涯規劃？

員工職業生涯規劃是對員工職業生命的精細化管理，是指個人發展與組織發展相結合，對決定員工職業生涯的主、客觀因素進行分析、總結，確定事業奮斗目標、并選擇實現這一事業目標的職業，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。

具體而言，職業生涯規劃管理工作包括以下幾個步驟：(一)職業通道體系設計

系統化的職業通道設計旨在減小組織的剛性對人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個人發展和企業的發展愿景相統一。具體內容包括：

1、組織目標梳理：分析組織未來的發展方向，并預測組織規模與組織資源的變化，由此分析組織發展所能帶來的職業發展機會，包括晉升機會、新增職位機會、職責擴展機會、價值提升機會、能力提升機會等。

2、崗位體系梳理：以現有崗位體系為基礎，結合組織發展趨勢，綜合梳理組織未來的崗位體系，/考試大/收集/進行職系、職類的劃分，為職業發展通道的設計提供框架。

3、職業發展通道設計：設計各類崗位、各個崗位在組織內的多種發展路徑，明確每一個路徑的實現條件與步驟，為每個崗位設計出多元化的發展通道。

(二)自我評估體系

為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，并編寫成為統計表格，下發全員進行自測評。例如：職業滿意度測驗、職業錨測驗、霍蘭德職業傾向測驗、卡特爾16PF性格測驗等。測評之前需要對員工進行必要的培訓、示范，測評過程要統一開展、實時指導、全程封閉，測評結果要點對點反饋并作必要的解釋，對外要嚴格保密。

(三)編制《職業生涯規劃設計書》，確定職業目標

在充分認識組織環境及自我的前提下，編制《職業生涯規劃設計書》模板，組織員工完成設計書，引導員工確定自身職業目標。在員工完成《職業生涯規劃設計書》的過程中，需組織自我戰略分析引領練習、職業規劃研討小組等活動，使員工更準確、更客觀地確定職業目標。

(四)開展員工評估，明確與職業目標的差距 選擇適當的方法和工具，依據職業目標崗位的勝任要求，/考試大/收集/對員工進行綜合素質評估，找到員工與職業目標的差距和短板結構。

(五)依據自我差距，制定行動計劃

組織員工編寫《職業發展行動計劃表》，制定針對性的行動計劃，并明確行動的內容、時間要求、檢視方法等內容。《計劃表》編制完成后，要對計劃的實施進行輔導、跟進、反饋、檢視。

(六)構建匹配的職業發展支持體系

將根據員工不同的職業生涯發展階段，提供培訓、績效評價、工作實踐和開發性人際關系建立等有針對性的開發手段，不斷開發員工的潛能，激勵其進步.轉貼于:中國人力資源管理師考試中心

(3)在知識轉移的哪個階段使用什么樣的機制? 知識從一個企業轉移到另一個企業的機制有很多種。例如，對員工進行培訓、有計劃的社會化活動、熟練人才的轉移等。多個企業之間的互動非常重要。/考試大/收集/支持組織之間和個體之間正式和非正式的互動的機制越多，多種類型的知識的轉移就越可能發生。

知識轉移的兩種機制是知識清晰化和知識編碼化。知識清晰化包括會議或企業間的審查，而知識編碼化包括契約、文件、審查過程或決策支持系統。未來可以進一步探討知識轉移過程的不同階段。

(4)合作和競爭之間的緊張關系如何影響知識轉移的動力? 企業間的知識轉移經常發生在戰略聯盟的背景下。傳統認為，戰略聯盟是一個雙贏的局面。/考試大/收集/這種觀點正在受到學習競賽概念的挑戰。認為自己處在學習競賽中的企業比起那些不這么認為的企業來說，二者可能在知識轉移和獲得的過程中表現有所不同。相對隱性知識來說，顯性知識的轉移更加危險，因為后者更容易被復制。

“合作”的問題并沒有被廣泛提及，理論上和實踐上都在關注和管理合作和競爭之間的平衡。

(5)哪種類型的結構能夠為知識轉移提供更加有效的平臺? 結構代表了一種鼓勵或妨礙知識轉移的情境。通常的結構形式是戰略聯盟和網絡，包括研發的合并、特許、共同生產的協議、許可、合資等。這些關系的發展能夠影響知識轉移的數量和價值，知識轉移是建立在交換的集中性和便利性基礎上的。

由于網絡中的關系和企業所處位置的中心性不同，組織內的知識轉移和組織間的知識轉移有很大的不同。企業的層級結構影響企業間規則建立的方式以及知識的“清晰化”和“編碼化”發生的地方。未來可以探討不同形式的層級結構是如何影響知識轉移的。

(6)知識來源企業和知識接受企業之間的文化不同是否阻礙知識轉移? 具有戰略意義的重要知識經常嵌入在企業內部，得到企業文化的支持。/考試大/收集/但當它轉移到另外一個完全不同的企業文化中去時，它的意義就可能被扭曲，從而失去有效性。隨著全球化趨勢的發展，民族文化的不同使得問題更加復雜。文化距離阻礙知識轉移，尤其是組織內的知識轉移。也有研究表明，組織內的知識轉移和組織間的知識轉移沒有顯著不同。

(7)在不同的分析層次上，知識轉移過程如何展開? 組織間的知識轉移可以在企業層面上進行分析，也可以在其他層面上分析，如個體層面和網絡層面。個體是組織知識和組織學習的載體。能夠轉移隱性知識和顯性知識，并使其適應新的情境。貢獻企業和接受企業之間人際互動會影響知識轉移的結果。在網絡層面上，企業相對于其他網絡成員的結構位置可能會影響它從網絡中獲得知識的能力。

許多研究已經指出了組織間和組織內知識轉移的重要性和互動性。但我們不應只關注知識轉移，對于管理實踐而言，更需要關注知識的綜合和向商業創新的轉化。

第五篇：企業如何幫助員工進行職業生涯規劃

企業如何幫助員工進行職業生涯規劃

每個組織都有自己的經營目標，但目標能否實現取決與內部人力資源的發揮。組織最大限度利用員工的能力，并且為每一位員工提供一個不斷成長、挖掘個人潛能和建立職業成功的機會，也正是在這一個漸進的過程中，組織和每個人實現了“雙贏”--組織從能力很強且具有高度獻身的員工那里得到了績效上的改善，而員工從自身能力提高及績效改善中獲得了更大的成就。因此，組織協調員工做好職業生涯規劃顯得尤為重要。CubicHR團隊認為我們應該從以下幾方面努力，幫助員工進行職業生涯規劃。首先，職業生涯目標實現的載體是員工個人，于員工個人的發展影響深遠。客戶企業員工群體學歷普遍不高，對職業生涯管理態度可以概括為“不想”、“不會”和“不敢”。針對以上的問題，我們為員工進行相關培訓，教會使用職業生涯規劃工具，培養職業生涯規劃的意識，幫助其認識到日新月異的現代社會，做好職業生涯規劃提升職業能力，才不會被淘汰。其次，職業生涯管理不是獨立的，是與人力資源管理的其他模塊息息相關的。首先設計員工職業發展通道，畫好藍圖。考慮工作內容的側重點以及薪酬福利組成等，我們將企業員工分成不同的序列，分為管理序列、技術序列、操作序列和營銷序列等，再根據崗位價值評估結果，確定每個序列職級的位置。不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，這樣可以激勵員工安心鉆研本行。員工也可以改變自己的職業發展通道，通過在《任職資格體系》中規范每個序列不同職級的任職資格，在《企業員工職業生涯發展手冊》中注明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閑置或浪費。

然后，通過績效考核強化直線管理者的職業生涯管理意識。績效考核成績與薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業生涯管理工作的規范性和完整性，以及職業生涯管理工作的實際效果，即員工的職業生涯發展情況等相關指標，進行績效考核，借助績效考核指標的引導可以達到督促直線管理者將職業生涯管理工作落到實處。

最后，完善培訓體系。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培養人才建設人才儲備的重要保障，同時也是員工個人職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。在培訓體系中，直線管理者和人力資源部各有分工：直線管理者負責員工的在職培訓，指導員工制定個人職業生涯發展規劃，并給下屬提供反饋，進行工作再設計等；而人力資源部門則制定員工培訓計劃，提供職業發展咨詢，提供內部崗位輪換機會等。完善培訓體系，并不一定

就意味著投入大量的資金，還要冒人才接受培訓后“另謀高就”的風險。我們在設計培訓體系建設上除了傳統的內訓和外訓外，還充分利用企業現有的資源，培養穩定、專業的內部培訓師隊伍，主要內容包括根據企業培訓計劃，確定培訓課題，選拔企業員工擔任內部培訓師，規范化編寫教材，并給予擔任內部培訓師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既固化技術成果，還提高員工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培訓成本。

通過以上措施，相信在幫助員工進行職業生涯規劃上會有很大收獲。