第一篇：人力資源管理——效績考核與管理

第六章 績效考核與管理

績效是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產出記錄。

績效考核又叫績效評估，它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。

績效考核的原理：設定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵，讓員工知道他要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。

關注過程的考核注重員工的工作態度和能力；關注結果的考核注重工作的最終業績。

績效管理是通過對雇員的工作進行計劃、考核、改進、最終使其工作活動和工作產出與組織目標相一致的過程。

績效考核的功能：

1、管理方面的功能：績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務。

2、員工發展方面的功能：績效考核為評價個人優缺點和提高工作效績提供了反饋渠道和改進方式。

績效考核的原則：

1、“三公”原則（公平、公開、公正）

2、有效溝通原則

3、全員參與的原則

4、上級考核與同級考核并行的原則

績效考核的流程：（三部分內容）

1、確定工作要項

2、確定績效標準——計劃

3、績效輔導

4、考核實施

5、績效面談反饋——實施

6、結果用于人力資源各環節

7、績效改進計劃——應用

績效標準設定應注意事項：

1、要明確

2、要可衡量

3、要切合實際

4、要難度適中

5、要有區分度

現代績效與傳統績效考核的區別：在計劃制定和最終考核期間，績效實施不再是員工單方面的事情，而是管理者和員工不斷反饋、反復溝通、共同完成的過程。

績效信息收集方法：

1、觀察法

2、工作記錄法

3、關鍵事件法

4、要關人員反饋

績效考核包括哪些內容：

1、確定考核者：具體來說有上級評估、自我評估、下級評估、同事評估、顧客評估、二級評估與小組評估。

2、確定考核周期和考核方法。考核周期的確定與企業的實際情況、被考核者在企業中的職位等因

素有關。

常用的績效考核方法：

1、圖表評定法

2、交替排序法

3、配對比較法

4、強制分布法

5、關鍵事件法

6、行為錨定等級評價法

考核過程中可能出現的問題：

1、工作績效考核標準不明確

2、暈輪效應

3、居中趨勢

4、偏松或偏緊

5、評價者的個人偏見

6、員工過去的績效狀況

如何避免：

1、要弄清在績效評價中容易出現的問題，有意識的加以避免

2、正確選擇績效評價工具，考慮每個工具的優缺點，可以綜合使用評價工具

3、慎重挑選考核者并對其進行相關培訓，避免暈輪效應等

4、要排出一些外部因素對績效評價的影響。

績效面談的類型：

1、以制定開發計劃為目的的績效面談。令人滿意，討論發展規劃，晉升

2、以維持現在績效為目的的績效面談。尚滿意，沒有空缺職位

3、以績效改善計劃為目的的績效面談。不令人滿意，有改善可能。

進行績效面談：

1、營造良好的面談氛圍

2、說明面談的目的3、告知考核的結果

4、請下屬自述原因，主管聽取意見

5、制定績效改進計劃

6、結束面談

7、整理面談記錄，向上級主管報告

績效管理效果評估：信度、效度、可接受度、完備性

第七章 薪酬管理

薪酬是組織對自己員工為組織所做出貢獻的一種回報。

吸納、維系、激勵優秀員是現代薪酬制度設計的戰略性目標

薪酬體系的作用：

1、補償勞動消耗

2、吸引留住人才

3、保持員工良好的工作情緒

4、合理配置人力資本

薪酬管理的原則：

1、公平性原則

2、競爭性原則

3、激勵性原則

4、從實際出發的原則

薪酬的組成部分：基本工資、績效工資、激勵工資、福利

影響薪酬體系設計的因素：戰略、職位、素質、績效、市場

薪資調查的目的：

1、對類似組織中類似的職位的報酬情況進行調查，然后根據市場價格直接確定工資

2、將數據用于基準職位，并根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平

3、為確定福利方案收集有關養老金、保險、休假等相關信息

工作評價方法：

1、工作重要性排序法——不能對工作價值提供精確的計量

2、工作分類法——

3、要素計點法——

4、要素比較法——操作過程復雜，增加額外的成本和負擔

薪酬的五種常見模式：職位工資制，技能工資制，績效工資制，計時工資制，計件工資制。

第八章：員工培訓

培訓是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必須的相關知識、技能、價值觀念、行為規范的過程。

培訓的新目的：

1、向員工傳授更為廣泛的技能。

2、企業用來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。

培訓的種類：

1、崗前培訓

2、在崗培訓

3、離崗培訓

4、員工業余自學

培訓程序：

1、培訓需求分析，確定企業績效方面的偏差是否要以通過培訓得以矯正。

2、制定培訓計劃

3、設計培訓課程

4、培訓效果評估

培訓需求分析的方法：

1、任務分析

2、績效分析

3、前瞻性培訓需求分析

培訓計劃制定：

1、培訓對象

2、培訓目標

3、培訓時間

4、培訓實施機構

5、培訓方法、課程和教材

6、培訓設施

培訓課程設計的九要素：

課程目標、課程內容、教材、課程實施模式、培訓策略、課程評價、組織模式、時間、空間。培訓的方法：

1、講授法

2、案例分析法

3、角色扮演法

4、研討法

第九章：組織職業生涯管理

職業：不同時間、不同組織中工作性質類似的職務的總稱。是人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來源并能夠滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。

職業生涯：一個人一生中在職業崗位上所度過的、與工作活動相關的連續經歷，并不包含在職業上成功與失敗或進步快與慢的含義。

職業生涯管理：一個人自己所要從事的職業、要去的工作組織、在職業發展上要達到的高度等所作出的規劃和設計，并為實現自己的職業目標面積累知識、開發技能的過程。

從組織角度上看：表現為幫助員工制定職業生涯規劃、建立各種適合員工發展的職業通道、針對員工職業發展的需求進行適時的培訓、給予員工必要的職業指導、促使員工職業生涯的成功。

帕森斯的人與職業相匹配的理論，對職業選擇的三大要素：

1、了解自己的能力向、興趣愛好、氣質性格特點、身體狀況等個人特征

2、分析各種職業對人的要求

3、上述兩個因素的平衡

職業適宜性要從兩個方面分析：一方面要獲取職業信息，一方面對人的個性進行分析

個人職業生涯的發展階段：

1、成長階段（14）

2、探索階段（15-24）

3、確立階段（25-44）

4、維持階段（45-65）

5、下降階段

職業生涯管理中組織的任務：

1、招聘時期的職業生涯管理

2、進入組織初期的職業生涯管理

3、中、后期的職業生涯管理

組織在職業生涯管理中的主要任務：

1、了解員工的職業興趣、職業技能，然后把他們放到最適合的職業軌道上去

2、進行崗前培訓、引導新員工

3、挑選和培訓新員工的主管

4、分配給新員工第一項工作，對其工作表現和潛能進行考察和測試，并及進給予初

期績效反饋

5、協助員工作出自己的職業規劃

第十章：員工福利

員工福利的特點：集體性、均等性、補充性、有限性、補償性、差別性

福利的分類：

一、強制性福利：社會保險（養老保險、失業保險、醫療保險、工傷和生育保險）

休假制度

二、自愿性福利：企業年金、人壽保險、住院、醫療和傷殘保險、教育資助、生活福利。

員工福利的作用：

1、增加企業的招募的優勢，吸引企業外部優秀的人才

2、減輕員工稅賦的負擔，增加員工的實際收入

3、加強核心員工的留任意愿

4、樹立良好的企業形象，傳遞企業文化和價值觀

社會保險：以國家為主體，保障勞動者在年老，失業、疾病、生育及死亡等風險和事故，暫時或永久喪失勞動能力，或者有勞動能力而無勞動機會進而喪失生活來源的情況下，通過國家立法手段，運用社會力量，保障勞動者能夠享受國家或社會給予的物質幫助，維持其基本的生活水平的一制度。

員工福利的發展階段：

1、早期階段（企業自我管理，19世紀80年代）

2、成熟發展階段（市場經營時期，20世紀30年代）

3、綜合發展階段（政府介入與社會保障協調發展時期，20世紀后期）

員工福利管理：是指為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發展、實現福利計劃的預期效果，采取各種措施和手段對員工福利的實施和發展進行控制和調整。

員工福利管理的原則：

1、合理和必要的原則

2、量力而行的原則

3、統籌規劃的原則

4、公平的群眾性原則

員工福利的實施要做好三個方面的工作：

1、要做好福利政策和計劃方案的宣傳溝通工作

2、審查和幫助員工獲得福利待遇

3、注意節約開支，降低福利成本

員工福利管理中存在的問題：

1、企業和員工對福利認識上的混亂

2、福利成本和效用配比不當

3、行政管理上的復雜性

4、缺乏針對性和靈活性

彈性福利類型：

1、附加型彈性福利

2、核心加選擇型彈性福利

3、彈性支用賬戶

4、福利套餐

5、選擇性福利套餐

彈性福利計劃的優缺點：

優點：方案富有靈活性和自由選擇性，注重員工參與也激起了員工采用彈性福利計劃的興趣

缺點：管理起來比較復雜；員工缺乏專業知識，可能會選擇不實用的福利項目；存在“逆選擇”的問題；很難形成規模效應

第十一章：企業文化與人力資源管理

企業文化：企業在內外環境中長期形成的以價值觀為核心的行為規劃、制度規劃和外部形象的總和。

企業文化的特征：集合性、時代性、人本性、獨特性、穩定性、可塑性、實踐性、表達方式的高度概括性

企業文化的形式：企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德、企業目標、企業制度、企業形象、企業環境、企業文化活動、企業公共關系、企業人際關系、企業的文化載體

企業文化對企業管理的作用：

1、區分功能

2、導向功能

3、約束功能

4、凝聚功能

5、激勵功能

6、副射功能

企業文化的營建：在一定的生產經營環境中，為適應企業生存發展的需要，首先由小數人倡導和實踐，經過較長時間的傳播和規劃管理而逐步形成的。

營建企業文化的原則：

1、樹立正確的價值觀

2、繼承傳統精神

3、適應時代、開拓創新

4、塑造企業英雄

5、集體參與

6、明確目標

7、保持企業的個性特點

企業文化的變革方式：

1、由傳統文化向團隊文化轉變

2、從等級化向平等化轉變

3、由分裂狀態向結合狀態轉變

4、由獨立狀態向互為依靠狀態轉變

5、由競爭狀態向協調合作狀態轉變

6、從經驗型處事方式向勇于開拓型處理方式轉變

6、從本土化走向全球化

第十二章：人為資源成本管理

人力資本：體現在人身上的技能和生產知識的存量，是后天投資形成的勞動者所擁有的知識、技能和健康等的總和。

人力資本與物質資本的區別：

1、物體現在物身上，如設備、材料等；人體現在人身上，如知識、經驗等

2、物是一次性投資，可預期收益，人是長期投資，不易預期收益

3、物質資本投資成本有一定的周期，人力資本不易計算其數額，無法預期成本收回年限

4、物歸企業主占有，人歸勞動者個人所有

5、物投資的成本直接由投資費用構成，人除直接的外，還有機會成本

人力資源成本：在提高勞動能力形成和使用過程中所耗費的各項費用的總和。

加強人力資源成本管理的意義：

1、合理利用人力資源提高企業效益

2、加強人力資源成本管理有利于提高員工的勞動生產率

3、有利于正確核算企業當期收益，合理分配利潤

4、有利于國家對全社會人力資源進行宏觀調控

人力資源成本管理的主要措施

1、強化人力資源成本管理意識

2、加強人力資源成本管理的研究工作

3、切實加強人力資源成本管理工作

4、設立人力資源成本會計，逐步建立人力資源成本核算體系

人力資源成本的構成：

1、人力資源取得成本（招聘、選拔、錄用、安置、）

2、人力資源開發成本（培訓方案設計、培訓材料、培訓間接、其它培訓）

3、人力資源使用成本（維持、獎勵、調劑）

4、人和資源保障成本（勞動事故保障、健康保障、退休養老、失業）

5、人力資源的離職成本

一、影響組織人力資源需求的因素有哪些：

答：

1、組織外部環境因素（經濟、社會、政治、技術革新、競爭對手）

2、組織內部因素（戰略目標、產品及勞務的銷售、組織重建）

3、人力資源自身因素

二、簡述管理者繼任模式：

答：是針對組織中管理人員供給預測的方法。做法為：

1、根據組織未來可能出現的管理崗位空缺，制定一份各層次的繼任計劃

2、按組織圖繪制管理人員關系圖；確定1-3名候選人，3、每年對這些人進行評估，列出次序

4、當管理崗位出現空缺時，由具備條件的候選人替補

5、統計最終崗位空缺數

第二篇：人力資源管理與開發(管理技能)=。=

人力資源管理與開發管理技能

田寶男首都師范大學副教授，碩導，博士

河北大學學校教育專業學士，武漢體育學院運動心理學專業碩士，首都師范大學教科院心理系發展與教育心理學專業博士，中國科學院心理研究所人力資源開發與管理專業博士后。現為首都師范大學教育科學學院心理系副教授，碩士研究生導師。

研究方向：動機和情緒，人力資源開發與管理。

任孝鵬男中國科學院心理所博士后 副教授

1990~1995 山東省濟寧醫學院 獲醫學學士

1995~1998中南大學獲心理學碩士，研究方向為心理測量和咨詢

1998~2001 中南大學獲心理學博士，研究方向為心理測量和咨詢

2001~ 中國科學院心理所 博士后，研究方向為人力資源管理和組織行為

曾經在《中國臨床心理學雜志》上發表“雙相情感障礙患者人格特征的初步研究”，“非文字智力測驗中老年常模”兩篇文章。擔任過中國科學院研究生院、中國人民大學、北京郵電大學MBA班的組織行為和人力資源管理的授課老師。現主要從事職業興趣的發展、心理測評技術的研究。

人力資源管理的主要授課內容包括雇員與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬設計、就業安全和健康以及戰略性人力資源管理七個部分。在講課過程中會介紹結構化面試、360度反饋、三元工資和職業生涯設計等具體操作性技術。

薪酬與期權設計

王二平男中國科學院心理所博士，研究員

王二平博士，男，1953年生。1982年西北師范大學教育系本科生畢業。1985年北京師范大學心理系碩士學位研究生畢業，1985年7月至1988年12月任北京經濟學院勞動經濟系講師。1991年于中國科學院心理研究所獲博士學位，遂留所從事研究工作，主要研究方向為人事心理。1991年以來，王二平博士共承擔國家自然科學基金資助項目5個，在其中的3個項目擔任主持人，他還主持過多項政府部門和企業委托的應用項目。1997年，王二平博士作為高級訪問學者在柏林技術大學心理系工作。王二平現任中國科學院心理研究所研究員，博士生導師；所學術委員會委員，所職稱評定委員會委員；

2、中國心理學會會員，中國心理學會工業心理專業委員會委員兼秘書。

3、國際應用心理學聯合會會員。

4、美國管理科學院外籍會員。

自1985年起，王二平博士一直致力于人事心理學的教學與研究。其研究工作主要集中在兩個領域。

1、組織的內部分配。主要研究：內部分配的形式及其激勵作用；影響分配公平感的社會心理因素；制定工資標準及確定職務間差異比例、制定職務等級的職務評價方法。

2、計效與效標測量。主要研究：效標測量的多維結構；作業績效與關系績效的內容；判斷性與非判斷性績效測量的意義；人格因素對作中的應用；知曉結果和喜愛對績效評定的影響。目前，王二平博士正在開拓新的研究領域：復雜社會技術系統中人的績效。業績效與關系績效的意義；績效評定誤差及多質-多評定者程序在分析評定誤差

主講課程：心理學研究方法（含個案研究與民意調查）、內部分配管 理與職務評價 內部分配管理與職務評

價

工資、獎金的分配是職工最敏感的管理問題。按勞分配說來容易，但當

同質的勞動難以度量和比較，市場機制又不健全時，內部分配也可能是主觀性最大的管理問題，于是會影

響到職工的公平感，從而降低分配的激勵成效。職務評價是心理學關于制定工資標準的研究，也可以用來

評價組織內部分配政策的得失。近一個世紀來，國內外心理學家開發出許多制定工資標準的職務評價方法。

本課程介紹內部分配的心理學理論，比較不同質勞動的心理測量方法，制定或評價不同類型組織的工資標

準的職務評價方法。

近年來，國內企業紛紛效法國外，采取給職工內部認股權，以期激勵職工、保留理和業務骨干。內部認股

權也是分配中的一種期權。本課程還分析內部認股權的利弊，介紹應用內部認股權的策略。

心理學在人力資源管理中的應用

尹文剛男中國科學院心理研究所研究員、博士生導師

1978年畢業于首都醫科大學醫療系。1983年獲中國科技大學研究生院理學碩士學位。

1981年獲英國倫敦大學神經心理學博士學位。曾任英國倫敦大學高級講師，參與和主持過

多項國際性大腦科研項目。現為中國科學院心理研究所研究員、博士生導師。

尹文剛長期從事人類大腦功能的研究，特別關注兒童大腦潛能的開發。他通過大量實驗

總結出來的開發大腦的原理和許多具體的操作方法，已被應用到全國各地眾多的幼兒園和中

小學校的教育實踐中，并且取得了顯著的效果。

高級資深培訓師。英國倫敦大學心理學博士學位。曾任英國倫敦大學高級講師，中國科

學院心理研究所教授，兼任加拿大阿爾伯特大學客座教授，北京光華管理研修中心高級培訓

師，中外管理學院、途錦管理學院客座教授，以及鄭州大學心理系客座教授。尹文剛博士多

年來從管理心理和管理行為的角度探討企業運營的問題。對現代組織行為學理論在企業活動

中的應用頗有研究。除學術研究與教學外，尹博士亦在一些跨國企業任職，先后擔任過捷利

康醫藥公司醫學部經理，奧美健康發展公司高級顧問，并開辦過管理咨詢公司專門從事人力

資源、CIS等領域的咨詢和培訓工作。從管理行為的角度將理論與實踐緊密結合是尹文剛博

士進行管理培訓的主要特長。在咨詢和培訓工作的同時，將理論與實踐緊密結合，在國內外

學術刊物上發表多篇有關組織行為、人力資源開發和跨文化管理的論文。目前正在撰寫有關

方面的專著。尹文剛博士培訓或咨詢的客戶有：國家計委、聯想集團、中國興發集團、中國

電信（深圳）、倍肯集團、招商銀行、北京清華紫光軟件公司、大連港務局、無錫小天鵝、全聚德集團、法國波坦、阿姆斯壯世界工業（中國）有限公司、SERVICEMASTER、聯合利華、北方制藥、新亞藥業、歐萊雅公司等等。

組織行為學

裴利芳北京科技大學管理學院副教授，碩士生導師

1982年考入山西大學教育系學校教育專業，1986年畢業，獲學士學位。1986年考入天津師

范大學教育系發展心理學專業，1989年6月畢業，獲碩士學位。1989年至1993年在天津

師范大學教育系從事教學和科研工作。1993年9月考入中國科學院心理研究所，攻讀博士

學位。1996年6月畢業獲博士學位。1996年7月進入北京科技大學管理學院任教。現為管

理學院工商管理系副教授，碩士生導師。

研究方向：組織管理、人力資源管理，企業文化，消費者行為等

林春中國科學院心理研究所副教授博士、碩士生導師

多次以心理學專家身份應邀參加《新京報》、《南方周末》、《北京青年報》、中央電視臺等

國內重要媒體的采訪和咨詢。在應用心理學方面有很深的造詣，2006年上半年命題副組長。

王青中國人民大學博士，副教授

中國人民大學勞動人事學院教師，心理學博士。主講組織行為學、人力資源管理、人才

測評，社會心理學等。曾參與多家企業管理人員測評，人力資源管理制度設計、管理人員培

訓等。

企業形象設計與組織文化建設

王詠男中國科學院心理研究所博士，副教授，碩導

1996年畢業于北京大學心理學系，2001年獲得博士學位。現為中國科學院心理研究所“社

會與經濟行為”研究中心副研究員、碩士生導師、中國科學院心理研究所繼續教育中心副教

授；兼任中國管理科學學會咨詢委員會理事、中國廣告協會學術委員會委員。普參與多項國

家自然科學基金研究項目及企業合作研究課題。目前，主持承擔國家自然科學基金項目：“品

牌特質、品類關注特性與消費者的品牌選擇決策”研究。

企業人力資源變革

王東暉男旺德行商業投資咨詢公司執行總裁博士，副教授

清華大學本科畢業，法國高等工藝學院(ENSAM)碩士、博士。旺德行商業投

資咨詢公司執行總裁。二十年著名跨國公司的職業經歷，長期為海外地區、政府、商會及企業服務，多次組織并主持政府級商務、技術等各項交流活動??在商業

項目的組織、管理、資源整合和信息交流方面具有豐富經驗。兼任世界法語國家

及地區商會（FFA）中國區專員。擅長商業地產資源整合及本地化運作。為中國

本土十余個大型商業項目的投資、開發、招商和運營管理提供咨詢服務。主持中

關村廣場、中關村商業街、楓藍國際中心、河南建業、北宮門皇家園林等多個大

型商業地產項目的融資、商業市場調研、商業定位、商業規劃及招商工作。

人力資源管理講座

時勘男中國科學院心理研究所博士，教授，博士生導師我國著名心理學家、人力資源管理專家

1987年北京師范大學心理學系教育心理學碩士畢業，1990年在中國科學院心理研究所獲

心理學理學博士學位。現任中國科學院心理研究所研究員、博士生導師、工業與經濟心理研

究室主任、心理所學術委員會副主任。兼任清華大學現代管理理論研究中心教授、中國人民

大學人力資源開發研究中心教授。時勘博士是中國心理學會工業心理專業委員會副主任、北

京心理學會常務理事、北京社會心理學會常務理事、中國宇航學會航天醫學專業委員會委員，國家勞動和社會保障部職業技能鑒定中心專家組成員。時勘博士主要從事人力資源開發的心

理學研究，目前，承擔著國家自然科學重點基金“企業人力資源開發的理論基礎及對策”、“高層管理者勝任特征模型的評價研究”、國家科技部軟科學項目“科技創新中的人力資源

管理”、國家教育部項目“智力優異學生培養模式的研究”、中央組織部和國家人事部“高層

管理者勝任特征模型評價研究”和“航天員心理選拔和訓練模式研究”等重大科研項目。時

勘博士提出的“智能模擬培訓法”被亞太經合組織推薦為“亞洲地區樣板培訓模式”，所研

制開發的人力資源管理計算機輔助評價系統和職業心理測試系統在企事業和學校得到了廣

泛的應用。目前，時勘博士已正式發表學術論文、論著100余篇，并榮獲國務院特殊貢獻津

貼，獲得多項國家部委級和中國人民解放軍總裝備部科技進步獎。時勘博士多次應邀在中央

各部委、著名公司、高級論壇做人力資源管理和開發的講座。

他具有一個從博士后、博士到碩士的高素質的研究開發隊伍。目前，與國外著名人

力資源管理和組織行為研究機構和咨詢公司有良好的合作關系，通過承擔人力資源管理和開

發的咨詢工作，為我國政府社會調查、高層人員招聘和培訓、企業重組和市場發展戰略、科

研單位的績效評價提供了有效的咨詢和指導。

時勘博士課題組的管理咨詢和培訓內容包括：組織發展戰略、領導者的選拔和管理技能

培訓、職位分析、薪酬設計、績效管理、員工培訓、職業生涯管理、組織變革管理、科技創

新管理、360度反饋評價、時間管理、團隊建設和跨文化沖突管理等。

第三篇：人力資源管理考核方式(研究生)

人力資源管理考核方式

A題：案例分析

參加一個公司的招聘會

涉及工作設計、招聘、甄選、績效評估、薪酬制度、福利計劃、培訓開發、職業生涯等方面

A1從公司角度，查找問題，提出建議。字數不少于3000字，必須結合具體的公司進行原創。

A2從應聘者角度，應聘崗位及原因，如何準備簡歷，如何參加面試等。字數不少于3000字，必須結合具體的公司、具體的職位和具體的你進行原創。

B題：專題研究

B1圍繞某個具體問題，寫一篇論文，比如高管薪酬的比較。不少于5000字，注明參考文獻。上課中，會給出若干專題題目，供參考。

B2圍繞某個具體問題收集相關資料并做適當分析，比如富士康最近5年發生的事件，又比如最近三年發生的惡性企業事故等。事例要具體且不少于10個，分析不少于1500字。

總體的要求：

1、在完成以上規定內容之外，還要寫不少于500字的總結，主要包括有哪些收獲及其原因、應該得多少分及其原因。

2、上交時間：2014年2月20日之前，收齊打印版后統一交到管理學院245辦公室，如果我不在，放到管理學院的接待室，說是交給魏老師的就行了。電子版收齊打包后，發到我郵箱wgx777@126.com。

第四篇：人力資源管理與激勵（范文模版）

人力資源管理與激勵

[摘 要]人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，本文著重從激勵的概念以及激勵理論對人力資源的啟示，來論述激勵機制在企業管理中的作用，在企業中的建立及運用，從而調動員工的積極性和創造性，推動企業健康發展。

[關鍵詞] 人力資源；激勵理論；激勵機制

隨著知識經濟的發展，人力資源特別是高素質人才在企業中的作用越來越大，其重要性甚至超過了物質資源。而激勵是人力資源管理的重要內容。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工個人努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此，運用好激勵機制也就成為企業面臨的一個十分重要的問題。

一、激勵理論對人力資源管理的啟示

激勵理論可分為：內在激勵理論、過程激勵理論以及外在激勵理論。內在激勵理論主要考慮的是導致一個人的動機和行為產生的那些內在需求是什么，其中最典型的代表就是馬斯洛的需求層次論。過程激勵理論所強調的是人與環境之間的互動，最典型的代表是期望理論；而外在激勵理論所關注的則是通過了解一些環境變量來預測人在工作中的行為，最典型的代表是學習理論。從這些基本原理，我們不難得到以下三方面啟示：第一，人會有各種各樣的需要，并且這種需要會隨著時代的變遷以及個人所處的生命周期的不同階段而發生變化。為此企業必須隨時注意了解和掌握在自己的員工中所存在的多方面、多層次需要及其變化情況，并在一定的前提下通過管理實踐、政策等等去調整，盡量去滿足他們的各種個性化需要。第二，人的行為是由他們的需要、動機及其所導致的態度所決定的。而一個人的需要、動機和態度又不一定是對企業有利的，所以員工的需要獲得滿足并不一定能夠導致組織目標的實現，或者況“滿意的員工并不一定就是高生產率的員工”。第三，人的行為是可以塑造的。有意義的目標確實能夠對員工的行為產生引導和指引作用，從而強化他們的努力程度。因此，企業只有建立起完善的績效管理體系，通過確定富有挑戰的績效目標，制定客觀、準確的績效評價系統，提供及時的績效反饋意見，為員工提供績效改善的機會和條件，才能確保員工業績的不斷改善和企業競爭力的不斷提升。

二、合理的激勵機制相結合1．物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢萬能”的思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到。職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。美國管理學家皮特(Tom Peters)就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此，企業必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正調動廣大員工的積極性。

2．制定精確、公平的激勵機制激勵機制首先要體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格制度的執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能，最后是在制定制度時要體現科學性，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3．多種激勵機制的綜合運用

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在其適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予其更大的挑戰性，培養員工對工作的積極性。此外，現在榮譽激勵的方式在企業中采用得比較普遍，這是一種比較好的方法，在西方的企業中普遍采用。事實上激勵的方式多種多樣，要想方設法采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度。創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定會激發員工的積極性、創造性，使企業得到進一步的發展。

三、考慮員工的個體差異，注重軟環境投入

現代企業競爭日趨激烈，只有有效開發人力資源，并合理、科學地管理人力資源，企業才會蓬勃發展。企業在制定激勵機制時，一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。在現代社會，企業員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入到員工中，平等對話，并經常組織集體活動，加強人際溝通，把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。總之，管理者要注重與員工的情感交流，使員工真正在企業的工作中得到心理的滿足和價值的體現。當然在激勵中也不能忘記對企業家的激勵。近年來國家出臺的對管理者(企業家)的年薪制就是要充分調動管理者(企業家)工作的積極性，進一步推動企業向前發展。企業要根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

科學技術的迅速發展，已經把世界經濟的競爭從物質資源競爭推向人力資源的競爭，人力資源的開發、利用和管理將是人類社會經濟發展的關鍵制約因素。筆者認為，應對我國企業人力資源管理中存在的問題進行分析，來不斷研究、完善人力資源會計，大膽嘗試運用多種計量方法和假設條件，建立企業人力資源報告體系，反映企業人力資源相關信息。并且，按照市場經濟交易原則擬定企業收入分配制度，按照知識經濟對人才的要求，開發人力資源。運用人力資源理論，用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感積極性。

第五篇：人力資源管理與自我發展

論文

人力資源管理與自我發展

摘要：在當今這個知識和科技高速發展、以人才為核心競爭力的社會中，人力資源管理的重要地位和優越性日益明顯。人力資源管理領域有其豐富的知識和內涵，研究該領域內容在當今社會有其深刻的意義，將研究成果應用到社會管理、企業管理以及個人自身發展管理中，有利于社會、企業以及個人績效的提高，從而使社會、企業以及個人得到全面發展，推動社會的全面發展和進步。在論文中，我主要研究和探討人力資源管理在企業管理中的發展史，人力資源管理在企業中的現狀和角色、地位和作用，并以績效為例說明人力資源管理在企業管理中存在的問題、原因和解決方法，并且闡述我通過學習人力資源管理相關知識的感悟和所想。

關鍵詞：人力資源 人力資源管理 企業 績效管理 績效考核

正文：

我所認知的人力資源管理相關知識

人力資源（HR），即人所具有的對價值創造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。“人力資源”與“人才”“天才”不完全相同，應當說“人力資源”中包含“人才”“天才”。人力資源是一個廣闊的概念，諾貝爾獎獲得者的物理學家屬于人力資源，高級工程師屬于人力資源，同樣清潔工也屬于人力資源。人力資源具有以下特點（Human Resources Characteristics）：不可分割性、能動性、時效性、再生性、社會性。

人力資源管理（HRM），是為了實現組織和個人的目標，對組織中的人力資源進行有效開發、合理利用與科學管理的制度、流程、技術和方法的總和。人力資源管理是一個廣闊的概念，其中包括工作分析（Job analysis）、人力資源規劃（Human resource planning）、招聘和甄選（Employee Recruitment and Selection）、績效考核（Performance Appraisal）、培訓和開發（Training and Development）、薪酬管理（Compensation Management）以及勞動關系（Labor Relations）這幾個部分。并且，人力資源管理的核心是“人”與“工作”匹配。

其中，我認為績效是人力資源管理中最重要的部分。圍繞著績效有以下幾個問題，分別是：什么是績效管理？什么是績效考核？績效管理與績效考核的區別又是什么？同時，圍繞著績效考核又有以下幾個問題，分別是：考核什么？誰來考核？怎樣考核？怎樣給員工反饋考核結果？

首先，績效管理（Performance Management）是將組織的和個人的目標聯系或整合以獲得組織效率的一種過程，是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人，用以增加實現短期和長期目標的可能性的過程。績效管理的核心在于讓員工知道組織看重的是什么，對他的要求是什么，他該如何開展和改進工作。績效管理的流程是績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋。由此也可知，績效管理與績效考核不同。考核績效是指在考核周期結束時，選擇相應的考核主體和方法，收集相關信息，對員工完成績效目標的情況作出考核。績效管理是一個完整系統，績效考核只是這個系統中的一部分。績效管理具有前瞻性，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性。績效管理注重能力的培養，而績效考核只注重成績的大小。績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴關系，而單純的績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

其次，是績效考核的基本問題。績效考核目標，即績效內容（績效項目和績效指標，其中績效項目又包括工作業績、工作能力和工作態度）和績效標準。考核績效的考核主體：上級、同事、下級、員工本人和客戶。考核績效的方法：排序法、配對比較法、強制分布法、圖示評價尺度法、關鍵事件法、行為定位等級評價法。績效評價面談（Feedback interview）： 部門主管定期（如在2010/12/9

考核中期、季度末或者月末）召開績效面談，與下屬員工就其目標完成情況一起展開討論。

另外，了解人力資源管理的發展歷史對學習人力資源管理具有重要意義。人力資源管理的發展經歷了四個歷史階段，分別是：檔案管理階段（File Management）、政府職責階段（Government’s Responsibilities）、組織的職責階段（Organizational Responsibilities）、戰略伙伴階段（Strategic Partner）。

企業與人力資源管理

以上提到人力資源管理的發展歷史，也是人力資源管理在企業管理中的發展史。在人力資源管理發展歷史的“政府職責”階段，薪酬福利專家、勞工關系專家、培訓發展專家等紛紛出現，但是人力資源管理卻被企業高層管理者視為為了應對政府和法律不得已而為之的工作，并且認為人力資源管理是不能為企業直接創造價值得非生產性成本。但隨著勞資關系緊張、勞動力多樣化、教育水平提高等問題的出現，及日益加深，人力資源管理開始發展到“組織責任”階段。此時，公司高層開始逐漸意識到調動人的積極性，以及掌握處理人際關系的技能很重要。企業開始吸收人事經理進入企業高層領導集團，共同參與企業的經營決策。人事部門更名為人力資源部。1990年后，人力資源管理在企業中的地位日漸重要，人力資源管理逐漸成為企業的戰略合作伙伴。在經濟全球化的背景下，公司核心競爭力源于人力資源。同時，人力資源管理戰略與公司的總體戰略聯系在一起，人力資源管理將作為“利潤中心”而不是過去的“成本中心”，并將從成本收益的角度考慮人力資源管理的每一項活動。

那么，人力資源管理在現代企業中的現狀和角色又是什么呢？人力資源管理成為現代企業中重要的、不可或缺的一部分。人力資源管理在現代企業中扮演著以下四種角色：戰略伙伴，企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案，將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合；專家顧問，運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢，提高組織人力資源開發與管理的有效性；員工服務者，與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持，提高員工滿意度，增強員工忠誠感；變革推動者，參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐，提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程。

由此可知，人力資源管理在現代企業中具有重要的地位和作用。人力資源真正成為企業的戰略性資源，人力資源管理要協助企業實現戰略目標；企業人力資源管理的責任承擔使人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責任，而是全體管理者及員工的責任；人力資源管理由行政權力型轉向服務支持型，員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是向員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務。

此外，不可否認的是，人力資源管理在現代企業中也存在一定的問題。以績效為例，現代企業中仍存在傳統人事考核尚未過渡到現代績效考評的問題。眾所周知，傳統人事考核存在許多缺陷和弊端，如：在考核目的上，只重視總結過去經驗教訓，不重視未來的進步；在考核方法上偏形式化，主觀描述、單向評定，員工不能了解考核結果，沒有提出問題、解釋問題的機會，考評結果使組織沒有實質性的改進。而現代績效考評則可以彌補傳統認識考核的不足。在考評目的上，現代績效考評在總結過去經驗教訓的基礎上重點在于提出未來的改進思路和方法，具有前瞻性，有效規劃企業和員工的未來發展，注重對員工能力的培養，形成員工對組織的歸屬感，提高員工的滿意度；在考評方法上，制定績效標準，記錄績效，考評績效，雙向溝通，作為人力資源管理系統中的連續性的考核；在員工權利上，員工有權了解考核結果，要求員工提出建議，充分了解員工的要求，經理與員工形成績效合作伙伴；考評結果使員工增強自信心和滿意感，獲得發展的機會，使組織增強了凝聚力，提高了效率。另外，現代企業在績效評估中存在一些誤差，是績效

評估結果存在偏差。如常見誤差有：類我誤差、暈輪效應、寬容（嚴厲）傾向、趨中趨勢、近因效應、對比誤差、刻板印象、從眾心理、盲點。

在我看來，解決人力資源管理在企業管理中的問題，不是一朝一夕的問題，但是就其結果來說，解決人力資源管理在企業管理中的問題又是必須的，因為合理高效的人力資源管理必將提高企業績效，促進企業的實質性發展。就以上提到的問題為例，我認為企業可以通過有效完善績效考核體制來避免出現一些績效考核失誤。如，完善績效考核結果反饋這一環節，通過有效地績效考核反饋肯定和鼓勵優秀的績效以使其延續、調整那些沒有達到期望績效水平的員工的行為、制定改進計劃，如改善影響員工發揮個人才能的環境、提供培訓和輔導，不足技能差距、提供工作設備支持等。再如，通過合理的方法建立合理的有效的績效考核指標，MBO目標管理法由彼得德魯克 1954年提出，是指員工和上級協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門部標而確定，并與他們盡可能一致，目標管理的核心是強調企業群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。目標管理的使用有利于工作行為與組織整體目標一致、實用且費用低、為控制提供明確的標準、有利于上下級溝通、有利于更好開發HR、減少工作中的沖突、更準確地辨別什么是需要解決的問題。

參考文獻：

《人力資源管理概論》 人大版

《人力資源管理》 復旦版

《人力資源管理》 曾湘泉 加里德斯勒