第一篇：近期員工離職情況分析報告

近期員工離職情況分析報告

近半年離職人員合計87人，其中離職的正式員工為41人，其余46人均為新員工（入職不滿半年）的離職。

分部門統計：

圖1：X軸為涉及部門，Y軸為涉及人數。

分月份統計：

1086420

2月

3月

4月

5月

6月

7月

圖2：X軸為涉及月份，Y軸為涉及人數。

（詳細名單附后）

人力資源對所有離職人員的離職原因進行了梳理，試用期員工的離職原因進一步細化分為：

1、不能適應現有的工作環境，不能融入現有的團隊，自感無法勝任現有的崗位。涉及人數11人，約占25%的比例。

2、員工在入職前的定位不明，以待定的狀態招進來后，在較短的時間內，因公司或個人的原因導致仍然沒有合適的崗位，從而導致的離職。涉及人數2人，如：邱琳、盧偉，約占4.5%的比例。

3、試用期員工在應聘時沒有正確地估計進公司以后的勞動強度和難度，造成進來以后嚴重力不從心，或者與預想相差甚遠（現實與期望的差距過大），進而提出的離職。涉及人數19人，約占43%的比例。

4、新員工在試用期內無法達到公司的考核要求，無法如期轉正，甚至一再延長試用期仍然達不到轉正條件的，由個人提出或公司勸退的離職。涉及人數5人，約占11.4%的比例。

5、因達不到預定的技術崗位標準，三個月試用期滿后退而求其次，暫以生產級別轉正，三個月后仍然在技術方面沒有提升，自己又不甘于從事生產一線的工作，于是提出離職。涉及人數2人，約占

4.5%的比例。

6、工作壓力過大。這一部分，人力資源已經在每周一次的新人跟蹤過程中對此進行了關注，對外界原因造成的工作壓力進行了一定程度的排解，但是仍不排除員工個人適應能力有限造成的個體工作壓力過大。涉及人數1人，約占2.3%的比例。

7、員工個人有了更好的出路，比如考上國家公務員或更穩定的崗位。涉及人數4人，約占9%的比例。

其他隱性的原因（涉及人數及所占比例不詳）：

8、工作任務交待不清。這種情況分為兩類：招聘時的表述不清，造成新員工產生欺騙感，于是對公司產生懷疑的態度；到達目標崗位后主管領導在分派任務時含糊不明，造成新員工無所適從。

9、無法與直接主管建立良好的工作關系，沒有安全感而造成的離職。

10、沒有足夠重視新員工的第一感受。比如沒有在新員工到來時表示熱烈的歡迎，這個歡迎應不僅僅是來自人力資源工作人員的歡迎，而是應該擴展到員工所接觸的每一個部門，尤其是目標崗位部門的歡迎。部門領導對新員工的到來若無其事，不作一點安排或準備，甚至沒有提前準備也不及時表示盡快落實辦公設施，會給新員工造成認為自己是多余的、不受重視的感覺。

11、沒有合理地安排入職程序。正確把握新員工接受新事物的節奏，在入職培訓的安排上，避免出現以流水線方式不停歇地讓新員工了解企業的情況。給新員工一個合理的適應期。

12、對試用期員工，在向其強調發展為正式員工的職業道路上做得不夠，沒有幫助新員工樹立強烈的轉正即為現階段首要目標的意愿。

正式員工的離職原因大致分為：

1、平時表現比較優秀的老員工在某一個崗位停留的時間過久，對現有的工作崗位產生了嚴重的疲憊感，且自感在現有的崗位上無法進行提升、向往更富于挑戰性的工作的情況下提出的離職。涉及人數2人，約占5%的比例。

2、老員工在績效考核中連續排名靠后，由部門經理和人力資源商議后，勸其轉崗，而員工個人不愿意接受新的崗位而造成的離職。涉及人數9人，約占22.5%的比例。

3、老員工在公司內的職業生涯模糊造成工作沒有動力和激情，自己又不愿虛度光陰，感覺公司沒有適合自己的位置，自己沒有辦法在公司有更好的發展，進而提出的離職。涉及人數8人，約占20%的比例。

4、員工個人有了更好的出路，比如考上國家公務員或更穩定的崗位。涉及人數4人，約占10%的比例。

5、長期工作壓力或強度過大，自感身心疲憊，不愿繼續承受而提出的離職。涉及人數6人，約占15%的比例。

6、因與公司內部員工建立戀愛或婚姻關系，為遵守公司的潛規定自發提出的離職。涉及人數2人，約占5%的比例。

7、進公司后，因工作過失，公司決定安排其到生產一部鍛煉，但是因在此期間個人表現仍然欠佳造成公司各方面都認為其無法適應其他的崗位，于是長時間安置的車間從事生產，造成與個人的職業規劃相左，提出的離職。涉及人數1人，約占2.5%的比例。

8、因不滿現有的待遇，或對主管領導存在看法，認為環境無法改變、個人才能無法發揮、升職無望而提出的提出的離職。“主管問題”據統計主要有：主管的領導風格、管理風格和工作能力不能被下屬接受；主管本身不以身作則，要下屬做到的，首先自己沒做到，在下屬中缺乏威信和魅力；主管不根據下屬的實際能力和具體情況安排工作，從而使得下屬對工作本身喪失信心和熱情；主管自己主意不定，所言不知所云，經常讓下屬做無用的工作；主管對下屬的工作和困難缺乏支持和幫助。對下屬缺乏必要的理解；主管任人唯親、拉幫結派，對“異己”打擊報復；主管只想要功勞、不敢承擔責任，膽小怕事。

將錯誤和責任推委給下屬。常常讓下屬當其“替死鬼”；主管缺乏橫向合作的良好基礎，導致下屬工作得不到其他部門同事的支持和幫助；主管對下屬封鎖必要的信息，視信息為自己職權的象征；主管狐假虎威，其實色厲內荏。為求心理平衡，常常牽強附會，從而失去下屬的信任。如果主管出現脾氣暴戾、心情反復無常、心胸狹窄、報復性強、缺乏對人尊重、只注重錯誤和失敗，看不到下屬的努力和成績，那么作為下屬很難服從和信服這樣的上司，必然沒有辦法踏踏實實地做好工作。涉及人數3人，約占8%的比例。

9、中層管理人員的人事變動沒有嚴格的程序和很強的說服力，造成部門人員對新任領導的尊重度和服從度降低，在處理與領導的關系上難免會出現這樣那樣的問題，在公司這種評價主要來自主管領導的制度下，必然會感覺到自身的工作存在威脅和不穩定因素，于是采取“躲”開的策略，尋找機會調換到其他部門工作。涉及人數不明，但據專業人力資源數據顯示，這個因素確實占不小的比例。

10、工作壓力大，自由支配時間少，業余生活單一，工作外的人際圈子太少，給很多尚未解決個人問題的員工帶來來自家庭等方面的重重矛盾，迫于壓力而提出的離職。涉及人數2人，約占5%的比例。

11、長期出差在外的員工在沒有辦法處理好工作和家庭兩者之間的關系的情況下，在最終抉擇時選擇保家庭棄工作造成的離職。涉及人數3人，約占8%的比例。

人力資源后續工作注意事項：

1、進一步建立和完善公正平等的用人制度。

2、職位空缺或晉升應先內后外，但必須控制內部招聘的比例，規范內部招聘程序，限定內部競聘 條件，特別是在人事變動較大的情況下。內部招聘機制是激勵員工提升自我，強化員工對公司不同崗位工作熟悉程度的有效措施之一，但是內部招聘同樣也是造成企業內部人員流動量過大的因素之一，一個崗位人員的變動引起的是一連串的人員變動，這樣造成的是一連串的關聯員工、崗位的調整，勢必會帶來至少兩人以上的員工要去適應新崗位。至于能否盡快適應新崗位，盡快適應新的情況，以及人力資源和關聯部門方面的培訓工作的大量增加，這些帶來的是隱性的人力成本的增加、甚至浪費。所以在以后，內部競聘的條件會增加一條：必須是正式員工，且在現有工作崗位上至少已滿一年。

3、依照勞動法加強勞動合同約束。現在的勞動合同對于員工的離職基本上沒有設置障礙，幾乎是 “來去自如”的狀態，這樣不利于工作的穩定，應修改完善勞動合同的約束條款。

4、修訂企業福利待遇制度，對中層干部和技術、銷售骨干群體設置長遠的利益穩定員工。

5、現有的經濟激勵做得已經比較到位，現在需要補充的是在干部中，特別是中層干部中要宣貫重 視精神激勵方法來激勵員工的工作積極性。

6、加強員工職業道德教育，使員工自發地在比貢獻，樹正氣上下功夫。

7、在企業內部實行輪崗制度，有利于員工之間相互配合與相互了解，提高工作效率。

8、重視文體活動的開展和對外聯誼活動的開展，給單身的員工創造條件，關心員工做到事無巨細，讓員工后顧無憂。增進員工之間的友誼，加強企業的凝聚力。

9、實行感情管理，關心員工家庭，為有困難的員工提供支持和幫助。

10、把重點放在職業發展上，注重員工的職業生涯開發管理。擬定相關方案，幫助提高員工技術，豐富工作經驗。通過對員工的心理潛能開發、生理潛能開發、智力開發、技能開發等等，使員工的工作內容受重視、工作業績受肯定、工資等遇得到改善和職務職稱得到升遷等有一整套的規劃，幫助員工找到職業生涯發展和企業發展的結合點，從而使企業變成能吸引人，能留住人，有發展前途的企業。

11、不要讓優秀員工在同一崗位上工作時間過長。每隔一段時間調整優秀員工的工作，給他們安排 更好的具有挑戰性的崗位或豐富工作內容，使其保持持續的工作興趣。

12、保持中間管理層的穩定性。如果某位優秀的管理人員離開了企業，員工流失幾率會翻一番；給 企業造成負面影響的是優秀員工的離職。

13、建立科學的員工績效考核或評估機制。只有讓員工既看到員工的待遇，又看到員工對企業的貢獻，并且兩者之間有公平合理的關系，才能有效地減少員工因橫向比較感到待遇不公而流動。另外，應向中層管理干部灌輸績效面談的重要性，促使該工作必須成為每月部門績效考核的一部分，使員工，特別是績效差的員工能夠對自己到底什么地方不足、需要如何改進有一個明確的認識，從而工作更加有目標性。

14、設置一些員工流動障礙。比如，員工收入長期化，通過年薪制、工齡補貼或職工持股計劃等使員工保持一段時間的穩定性；再如，員工待遇多元化，通過工資、獎金、福利、帶薪假期、公務旅行等，降低員工待遇之間的可比性，從而減少員工的心理不平衡。

人力資源部

2009-8-3

第二篇：員工離職分析報告

離職分析報告

一、分析目的

全面了解市場部和銷售部的人員情況，為穩定員工在職率和增強企業凝聚力對相關福利和制度做出及時調整，現對20173月份人員的流失情況進行分析匯總，并提出相關建議，為領導決策做出參考。

截止到2017年3月20日，公司目前在職員工共108人，當月入職23人（其中銷售部2人，人事行政部1人，市場部19人）。當月流失人數共23人，流失率約為21.30%（其中銷售部3人，市場部20人）。入職和流失員工比例為1：1。

二、離職人員明細表

三、數據分析

1.時間分布分析：從上表可以看出，工齡不足1個月的離職的員工有16人，占總比例的70，工齡1個月離職的員工有1人，占總比例的4%，工齡3個月左右的離職員工有5人，占總比例的22%，工齡超過半年不足1年的離職員工有1人，占總比例的4%。2.部門分析：從上表可以看出，銷售部的離職員工有3人，占總比例的13%，市場部的離職員工有20人，占總比例的87%。

3.級別分析：從上表可以看出，離職員工全部屬于基層崗位。

4.業績分析：從上表可以看出，只有張艷英曾出過單，其他員工都未出單。5.來源分析：從上表可以看出，公司直招的離職員工有15人，占總比例的65%，員工介紹的有5人，占總比例的百分22%，鑠典人力資源公司的有3人，占總比例的13%（且入職基本不滿3天）。

6.離職類型分析：從上表可以看出，3月份離職的員工基本都是主動離職的，沒有被勸退的員工。

四、離職原因分析

1.崗位調整：由于公司營銷體制改革，電銷人員在改革過程中由于不能接受做外拓，這部分人員占市場部總離職人員的53%，其中包含2位業務主管（李澤志和黃小真）

2.人力資源公司把關不嚴：中沃和鑠典人力資源公司從2月12日開始簽訂合同至今，共推薦面試人員約15人，截止3月20日為止，共入職6位人員，目前還在職的僅有3位員工（均是3.17入職），另外3位人員入職基本不滿三天就會自動離職。連簡單的初論面試都沒有，基本都是直接約來公司面談，求職者對我司招聘崗位基本都不了解。

3.工作強度：許多員工在入職前沒有接觸過房地產銷售行業，在應聘時沒有正確地評估崗位的勞動強度和難度，造成進來以后力不從心，或者與預想相差甚遠（現實與期望的差距過大），進而提出的離職。

4.工作壓力過大。這一部分，人力資源已經在每周一次的新員工溝通中對此進行了關注，對員工承擔的工作壓力進行了一定程度的排解，但是仍不排除員工個人適應能力有限造成的個體工作壓力過大難以緩解進而提出離職。

5.員工本人有更好的發展（如考上公務員）。

五、相關建議及采取的措施

1.部門溝通：部門領導每周應該固定和下屬員工進行工作之余的生活溝通，多關心下屬的家人、朋友等，融入他們的生活，使員工成為自己的左臂右膀。

2.建立完善的公司內部網體系：及時反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件，收集員工對公司各部門的意見和建議，及時反映到有關部門或高層，選出一些員工或一個部門的員工與高層溝通，幫助公司高層了解部門情況，凡是新員工公司總裁都要會見10-15分鐘或參加新員工培訓活動，適時開展員工滿意度調查。

3.積極組織各類公司活動，推廣企業文化，增強凝聚力：通過組織文體活動、各類文化娛樂活動等，加強與員工的溝通；及時進行員工關注的“熱點問題”的研究：時常組織慶功會、生日會、聚餐會進行溝通；積極配合公司組織各類社會公益活動；在員工特殊時期或較大事件時給予員工愛心和關懷（婚喪嫁娶、小孩出生、員工生病住院等）；在員工生日等特殊日子里，為下屬員工贈語祝賀、購送賀卡或小禮物、舉辦PARTY等（目前已逐步完善）

4.加強培訓：定期舉辦新員工入職培訓，同時收集在職員工的建議，采納他們的建議，了解他們的需求，完善進階培訓課件資料。（目前已逐步完善）

5.及時表彰優秀員工：設立專項獎（如月度個人銷售冠軍、銷售團隊）等獎項表彰業績好的員工，同時內部大力宣揚表彰，以人人爭當優秀員工為榮。（目前已逐步完善）

6.加強與員工家屬的聯系：除了要做好員工之間的溝通，還要做好與員工家屬之間的聯系，增加員工在感情上與企業的粘合度：鼓勵員工家屬或親友到公司參觀，了解公司；發年終獎或開表彰大會時邀請家屬上臺領獎；組織員工和家屬共同參加的團聚活動、聯歡活動等。

總結：本月流失率比上月流失率有較大上升（上月共離職17人），共計增加了35%。值得關注的是，離職率較高的是營銷系統，離職員工達到23人，占公司月度離職人數的100%（其中僅市場部就占總離職人數的87%）。員工離職率的增加將給部門管理、招聘、培訓以及勞動關系管理等帶來一系列的壓力，并將給在職人員帶來一定的負面影響。因此，如何強化部門自身管理，促進員工成長，提高員工滿意度，降低員工離職率，從而使公司的人力資源保持相對的穩定性，是各部門需要關注的重要工作。

第三篇：員工離職分析報告

員工離職分析

一、離職率統計（省略餅圖）

公司2月9日-3月8日的離職率為7.9%,2010年同期員工離職率為10.1%，其中，職能部門離職率最高的為安全環保部、財會部、生產計劃部和品質部，工廠離職率最高的分別為：***分廠、****分廠和***分公司。

分析：2月關鍵崗位員工（含熟練技術工）離職17人，占比34.7%。以上數據看出，離職率控制在低層（2級及以下），說明公司管理基本處于一種良性的管理狀況，但是5級以上員工離職率略有上升趨勢，值得關注。

關鍵崗位人員離職原因匯總如下（附表）

1、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高，A.員工進入公司初期可能會感到現實和理想中的公司與他的期望不一致，或者對企業文化或工作不適應，外界稍有刺激或內部有矛盾，就容易導致離職。

B.招聘質量和效率不高、新入職員工培養和安置機制不健全造成新人不滿、內部淘汰傾向于新入職員工等。

C.以上數據分析，給我們提供了工作根據:要加強新進員工關心,防止人員流失；要發揮年限比較久員工的作用,加強對員工的榜樣教育和工作的有效溝通。

2、老員工（3年及以上）的離職率偏高，需要著重考察不同職等、年限人員各種待遇政策級差是否足夠；結合老員工的流失率,給我們的結論:用事業、感情去挽留員工。

四、離職原因分析

分根析：

據員

工離職情況統計表顯示，2月員工離職人數為49人，47為員工主動離職，員工離職的首要原因是?工資待遇?，占到了離職原因的36%，?自己創業?排第二，占18%，家庭原因（主要是離家較遠，已就近找到工作）占14%，其他原因所占比重較小，以上數據不難看出員工離職原因中?收入水平?仍然是最重要的因素。

1、本月值得關注的是***分廠，因訂單減少，使員工待遇受到影響，員工普遍存在不穩定情緒，導致因待遇問題而離職人數增加；

2、近幾年城市建設加快，有不少員工家里土地被政府征用而獲得賠償金，在公司工作就為了混社保，但是較大的工作壓力促使部分打算混日子的員工離職，重新找輕松的工作或者直接自己創業。

3、因家庭原因離職的員工也不占少數，不少員工抱著‘’落葉歸根‘’的想法，回家?修房子?、?相親?、?結婚?、?子女入學?等問題也影響一部分出門打工的員工，再加上近年沿海一帶普遍存在用工荒，很多企業已經將產業線內遷，再加上四川災后重建，政府推出更多的投資優惠政策，許多知名企業紛紛選擇在成都落戶，如富士康、戴爾等，員工找工作變得更容易，許多人選擇就近找工作而離職；

應對策略

1、加快公司組織架構調整和人事調整，盡快使工作走向正軌，切實提高產量；

2、訂單不飽和期，積極開展員工座談、員工培訓、勞動競賽等豐富員工文化生活、增進團隊凝聚力的活動。

3、可以根據實際情況適當給關鍵崗位員工加一定的薪資；

4、加大人事考核力度,全面了解部門之間的相關工作,為公司儲備人才和招聘合格員工,嚴格把握和選拔人員標準；

5、加強和職能部門人員進行工作生活上的溝通,提高管理能力,了解部門人員的心理狀況

和生產狀況,積極提出對策。

6、加強對離職員工的管理，建立”回聘制度”，鼓勵“核心人才”回歸。

7、將員工離職率納入每月對基層干部的考核體系中。

8、關心年輕員工的婚配問題，不用回家找對象，提供就地取材找對象的途徑（如舉行單身聯誼派對）；子女入托就學問題；落本地戶口問題。

第四篇：2014員工離職率分析報告

2014員工離職率分析報告

一、離職率統計及范圍

（一）適用范圍

公司所有職能部門。

（二）分析目的

1、通過對員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各崗位的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

（三）數據來源及計算方法

1、分析數據來源

本分析報告涉及的離職數據均來自于公司2014年員工離職報表。

2、計算方法

離職率=員工離職人數/(年初人數+員工離職人數)*100%

二、離職數據分析

為更全面地反映2014員工的離職情況，本部分將從離職率、各崗位類別離職率進行分析。

（一）離職率（總體離職率）

2014總體離職率= 離職人數154 人/（68 人+154人）*100%=69% 從以上數據可以看出，公司總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。因公司發展需要，2014年新進人員161 人，離職人員為154人，新進人員離職率為95%。上述現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

公司2014年全年離職員工總數為154人，平均每月離職12.8人。1-6月份離職人數為88人，占總離職率57%，7-12月份離職人數為66人，占總離職率為43%，其中2014年12月至2015年1月份離職人數為24人，占總體離職率15% 從以上數據上看，公司在2014年上半離職率偏高，下半離職率較上半年低。其中12月至2015年1月份這兩月份的離職率占總離職率15%，其影響因素主要表現為：

1、受臨近春節影響多人辭職領取全額工資提前返鄉。

2、公司因生產訂單情況沒有過多招聘普通員工進行了大量的人員補充。

3、公司因生產訂單減少，工人收入不高影響。

4、同時，公司在3月、4月、5月及6月這四個月份員工的離職率明顯偏高。其影響因素主要表現為：本地區制造業人力需求數量明顯上升，員工選擇就業機會較多。受此因素的影響，2014年公司上半年離職率明顯偏高。

（二）各崗位所占離職率

根據公司的業務發，本部分將公司各崗位劃分為生產管理、工程、品質管理、文秘、銷售、生產技術、一線員工等八個崗位類別，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。

生產管理類包括：PMC 倉管、生產組長、跟單員（13人）工程類包括：軟件工程師、結構工程師（2人）品質管理類：品質主管、QC（5人）

文秘類：人事文員、工程文員、采購文員（9人）銷售類：業務員（6人）

生產技術類：CNC編程、數車師傅（9人）一線員工：生產員工（105人）后勤類：（3人）

2014公司總離職人員為154人

各崗位類別的（）離職比例情況如下圖：

80.00%70.00%60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00%68%8.40%1.30%3.20%5.80%3.90%5.80%11.90%生產管理工程類：品質管理：文秘：銷售：生產技術：一線員工： 后勤

從上圖顯示的數據上看，公司一線員工崗位的總體離職率最高，總體離職率已超過正常流失率。此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（三）職能人員及員工的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為職能類人員及一線員工類兩大部分，其中，職能類指生產管理、工程、品質管理、生產技術等。具體數據見下圖： 80%70%60%50%40%30%20%10%0%132%68%職能類一線員工類

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司職能類人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2014生產管理人員的離職總人數為13人，占職能類離職率的26%，該部分離職人員中以PMC離職表現的尤為明顯,以致出現資材部出現部門主管空缺現象。

三、員工離職因素分析

根據對本地區各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬于中上左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在三個方面，1、公司管理人員尚缺乏主動和下屬溝通，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門主管的及時幫助導致引起員工在心理上的不滿。

2、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱，但實施的效果明顯不佳。

3、離職管理水平欠缺。在員工提出離職過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，未有真正了解員工離職原因，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業發展空間不足，沒有建立員工發展通道。隨著員工工作年限增加、工作技能的不斷提高，但員工工資水平沒有提高，新舊員工同處一樣工資水平。員工對在公司內的發展前景感到迷茫。而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，而增加員工離職可能性。

（三）公司凝聚力不強。瑞科公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司文化建設的短板，主要表現在員工沒有歸屬感，公司缺少一批擁護、認同公司文化理念的老員工，沒有一種老帶新的局面，而導致新員工對公司發展沒有清楚認識增加新員工離職可能性。

（四）獎懲制度不合理。公司在2014年前沒有制定了明確的公司獎懲制度，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，（特別是對品質事件）對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲有隨意性。第二，在執行過程中，部分管理人員及員工認為懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

四、建議

結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下三個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制，明確員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下2個方面予以完善：

1、加強公司的職位體系管理，劃分職位級別并嚴格區分工資待遇。

2、明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

3、增加公司內部招聘，對中層管理人員，文秘類從內部招聘選拔。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由人力行政部制定針對各部門管理人員崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除正常工作職責外，建議強調以下幾點職責：

1、管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工作的職責。

2、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策。

3、營造部門和諧的工作環境。同時各部門管理人員應多組織面向員工有關技能提高方面和品質方面培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善：

1、離職數據的統計。人力行政部應定期統計公司人員流失數據（包含/月度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。

2、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力行政與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

3、離職程序。人力行政部制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

第五篇：2013員工離職率分析報告

2013員工離職率分析報告(1500字)

2013員工離職率分析報告

通過對2013公司月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。分析內容如下：

一、離職數據分析

為更全面地反映2013員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位離職率、各職務等級離職率等四個層面進行分析。

（一）離職率（總體離職率）

計算公式：員工離職率=累計離職人數/年初人數+內累計入職人數

2013公司總體離職率=22人/（38人+23人）*100%=36% 從以上數據可以看出，公司總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（30%）。

（二）各月份離職率（具體數據見下圖）

從以上數據上看，公司在2013年上半離職率較高，下半離職率呈現明顯偏底趨勢。其中，在2月、7月、9月、11月及12月這五個月份的離職率均為0，其影響因素主要表現為：受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在2月離職的愿望不強。

同時，公司在4月、5月、6月及10月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過8%。其影響因素主要表現為：在3月份，春節過后，本地區人才市場的人才需求數量明顯上升，齊魯晚報、智聯招聘、前程無憂等主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為項目類、業務類、后勤類（財務、辦公室）三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數據上看，公司項目部崗位的總體離職率最低，而工業務類、后期類崗位的總體離職率明顯偏高，其中業務類崗位的總

體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產投資企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門副職及以上。具體數據見下圖：

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2013部門正職人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的40%。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現部門頻頻“換帥”現象。

三、員工離職因素分析

很多員工在離職時，簡單寫下“個人原因”四個字，但實際上這個人原因背后有很深的不可忽視的原因，根據員工離職面談，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與

直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。

主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出 離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。同時，辦公室人力資源人員也未及時的進行有效的跟進，了解員工離職的一些具體的想法，最終導致了員工流失。在2013離職的22人中，有相當一部分員工在離職前人資人員未發現員工的異常情緒及行為，沒有做到及時的關注。

（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。公司在經歷了五年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

四、建議 結合以上離職原因分析及公司發展現狀，從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立人員晉升機制。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、副總經理級、經理級及主管級別等）并嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由公司制定針對各部門負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，辦公室人力資源負責人應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。總結2013人力資源工作將從三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力資源應定期統計公司范圍內的人員流失數據（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況。第二、加強對員工的關注，日常多同員工進行工作交流和心理溝通，做到工作上支持，生活上關心，人格上

尊重，心理上滿足人才。讓員工充分感受到組織的溫馨，員工有離職意向，一定會在日常的工作中表現出來，比如工作積極主動性突然下降，變得消極被動，多什么事情都無所謂，開會不發言、有任務不在主動申請等等，一些異常的行為表現都應該及時發現。第三、離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，直接上級和人力資源負責人與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。第四，離職程序。辦公室制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門負責人辭退員工的隨意性。

五、下一步工作重點計劃

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展戰略的實現起到至關重要的作用，控制員工流失率是人力資源配合公司戰略發展的工作目標。公司提倡控制員工流失率，并不是簡單的把離職率降到最低，并不是意味著留住所有的人。我們把公司的員工分為三類：一是公司希望永遠留下來的骨干；二是公司每一個發展階段所需要的專業人才；三是可有可無的可替代性人才。最終我們要實現的控制流失率的目標是要達到：從降低流失率到實現可以明確什么人在什么時間可能會離開公司，以滿足公司不同階段的戰略需求。匯報人：李 瀟

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