第一篇：關于海爾提高員工積極性研究

關于海爾提高員工工作積極性的研究

2009-09-02作者： 靈兒 聯系作者學術研究：海爾文化

關于海爾提高員工工作積極性的研究

當今我國所有制結構不斷發生調整與變化，非公有制經濟也不斷發展壯大，企業的發展與員工的關系更加密切，員工隊伍是否穩定直接影響到企業的進一步發展。一個企業的成功經營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性密不可分的。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業面臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安。因此，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。充分調動員工的積極性，發揮員工的創造力，是促進企業和諧、加速企業發展的有力保障，是企業始終不渝追求的目標。

一．海爾是如何建立提高員工工作積極性的有效機制的？

青島海爾集團是我國民族工業的驕傲。海爾之所以能夠連續16年保持超高速發展，并且走出國門實現跨國經營，家電產銷量位居全球前列，多年來在國內外保持強有力的競爭地位，與其建立的有關提高員工積極性的有效機制是密不可分的，海爾在建立提高員工工作積極性機制方面主要表現在以下六點：

（一）.“以人為本，能本管理”的領導管理作風。

以人為本，能本管理是指在企業管理過程中以人為出發點和中心,圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的, 通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發揮每個人的能力，從而實現能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優化配置，以實現人與企業共同發展為目的的一系列管理活動。

海爾集團能夠在家電這個競爭已經非常激烈的行業中異軍突起，并最終走出國門實現跨國經營，家電產銷量位居全球前列的地位，其基本經驗就是“不斷創新，以人為本”。正是這種領導理念的樹立和貫徹推行，才使海爾集團逐步走向成功。而這個基本經驗則來源于張瑞敏的領導文化理念，以及它的領導人格魅力。海爾總裁張瑞敏所具有的與眾不同的領導作風，他用“以人為本，能本管理”的領導理念來看待員工和設計各項組織制度。海爾“以人為本”的領導理念認為，企業的發展與員工的自我發展緊密聯系。企業不能僅僅滿足員工在物質層面的需要，更應該關心員工個人的發展，盡可能地滿足他們自我實現的需要。只有為員工提供一個盡展所能的舞臺和廣闊的發展空間，才能最大限度地提高企業的核心競爭力。對此，張瑞敏提出了自己的人才發展理論，即所謂“斜坡球體”理論。斜坡球體人才發展理論表達式為：成功=能力×活力×機遇。成功的取得，離不開員工自身素質和能力，更與企業內部環境休戚相關。海爾在人才發展方面的理念就是：你有多大能力，企業就為你搭多大的舞臺。海爾的這一領導理念與作風符合當今世界人性化領導的潮流，也切合了海爾職工綜合素質較高的實際要求，使海爾集團充滿了溫馨而又具有創新意味的氣氛。

（二）.“管理制度與企業文化緊密結合”構成管理體系，制定獨特的“三工動態轉換”制度。

海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。海爾張瑞敏的真正體會到了這點，他不但在企業理念上有所創新外，還將他的創新思維落實到企業的各項制度，建立了一系列具有“海爾特色”的制度。這些頗具新意的內部制度給海爾帶來了無窮的活力，成為海爾取得輝煌成就不可缺少的堅實基礎。其中，最具有創新意義的就是“三工動態轉換”制度。

“三工動態轉換”制度是海爾集團在“賽馬不相馬”的人才理念指導下建立的內部人才流動制度。在這一制度中，海爾將全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，在全廠公布。結合內部完善的績效考核制度，業績突出者進行三工上轉，比如由試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的則實行三工下轉，甚至退到企業內部的勞務市場待崗。退到勞務市場的人員無論原先是何種工種，均下轉為試用員工。試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗，同時每月由各部門提報符合轉換條件的員工到本部門的人事部門，并且填寫三工轉換建議表，然后由人事部門審核和最后公布。通過這樣的動態管理，海爾的員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的憂患意識和奮斗意識，調動了工作積極性。

（三）.以創新為核心建設優秀的企業文化,營造良好的用人環境。

海爾的成功最有現實意義的經驗在于兩點：一是堅持永不停息的創新，二是營造人人只爭朝夕、奮發向上的企業文化。因為有了觀念創新、技術創新、管理創新、組織創新、服務創新，海爾才永遠站在一個更新更高的起點上；因為全體員工能夠人人只爭朝夕、奮發向上，企業才有巨大的力量。張瑞敏認為：“企業的領導者，你的任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機制?！苯ㄔ爝@樣一種人才機制，就是要給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你領導的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發掘干部（管理人員），而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來。海爾人“改相馬為賽馬”，的創新文化理念就是營造良好的用人環境的一種很好的策略和機制。的確，唯有營造良好的用人環境，才能更好地使企業員工充分發揮其工作積極性和創造性。海爾的企業文化是一種價值觀，它營造的是一種精神、一種力量，一種源自全體員工內心的精神和調動了全體員工智慧的力量。

（四）.“公開、公平、公正”的績效聯酬原則。

在新酬政策的制定和執行上，海爾一直堅持“開、公平、公正”原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張三E卡（三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據相關數據，計算出當月員工的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。

（五）.加強員工綜合素質教育，增強員工的自我效能感。

海爾總裁張瑞敏說：“員工的素質是海爾成功的根本”。是的，員工是企業生產的主體，也是企業謀求生存與發展的最重要因素。海爾經營的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業經營所需要的素質能力，于是海爾建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發和利用人力資源，使企業保持了高速穩定的發展。

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。另外還有個人生涯培訓，海爾集團自創業以來一直將訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。企業員工只有通過有效的培訓，其素質和技能方面才能有所提升，那么這就增強了員工的自我效能感，自我效能感可以使員工認為自己有能力勝任所承擔的工作，由此將持有積極的、進取的工作態度。

（六）.建立切實有效的激勵機制，激發員工工作積極性。

激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。海爾集團是一個非常重視員工激勵的企業，因此無論在物質激勵還是精神激勵方面，海爾都制定了相應的激勵機制。

在物質激勵方面，海爾在產品質量管理上利用質量責任價值券，對生產過程中出現的問題，隨時撕券予以獎罰，此來提高現場作業人員的工作責任感。而對于職工工資方面的激勵措施,海爾實行工資與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度。如,科技人員實行科研承包工資制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。這種靈活有效的工資激勵制度,實現了“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的目標，真正激發了員工的工作積極性。

在精神激勵方面，海爾以員工名字命名的小發明（“云燕鏡子”、“魏小娥邊角料收集箱”）；搞招標攻關；設立榮譽獎（為管理干部設置海爾金、銀、銅獎；為工人設置海爾希望獎、合理化建議獎）等。以物質形式而精神形式則能激發員工的創造力；增強員工的自信心，激勵員工不斷進取，還能贏得員工對企業的忠誠。由于海爾營造出尊重人才的整體氛圍，員工的個人價值在此能夠得到實現，廣大員工找到了自己的精神家園，故能

夠贏得員工的忠誠。

海爾在這激勵機制的建立方面超越了片面強調經濟人或者社會人的階段，建立了系統化的多層次員工激勵機制，即精神激勵與物質激勵的有效結合,盡可能地滿足員工各種不同的需求，借以調動員工的工作積極性。

二．當今企業在提高員工工作積極性時要注意的問題。

海爾在提高員工工作積極性方面所采取的措施都能有效地促進了其員工積極性的提高，海爾的成功是眾多企業的模范，但我們在借鑒其機制時，還應該注意靈活采用，畢竟企業不同，發展所需要的機制也不同。企業提高員工工作積極性要注意的問題有以下六點：

（一）．物質激勵和精神激勵有效結合。

企業在激勵機制的制定中,應該注意把物質激勵和精神激勵有效結合起來，這樣才能達到激勵效用最佳。為更好的把握物質激勵和精神激勵的有效結合，下面簡述物質激勵和精神激勵：

1．物質激勵機制：

工資。物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不一定都能使企業員工得到滿足，企業的工資體系要做到內部公平、公正，并與外部市場工資水平相吻合，否則員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平工資體系的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。

獎金、獎品。表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。適當的表彰和獎勵能夠推動員工工作積極性的提高。

福利。福利是指企業為了保留和激勵員工，采用的非現金形式的報酬。福利是一種短周期的補助，其意義體現在實用性和人性化，因此，在企業薪酬制度的制定中，采取適當的福利是可以有效激勵員工的。

2．精神激勵機制：

尊重激勵。所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業員工之間的和諧，有助于企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。參與激勵?，F代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

工作激勵。工作本身具有激勵力量,為了更好地發揮員工工作積極性，管理者需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。企業可以實行相關部門輪崗制，員工與崗位的雙向選擇等，使員工對自己的工作有一定的選擇權,這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。培訓和發展機會激勵。隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

榮譽和提升激勵。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，效果好。

（二）.充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的也不同。企業要根據不同的類型和特點制定相應的激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對

報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展。在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

（三）.關愛員工需求，管理以人為本。要提高員工的積極性就要從關心職工的需求狀況、以人為本、把員工的實際需求放在重要位置。企業的發展與員工的自我發展是緊密聯系的,而員工的需求是各異的，企業不能僅僅滿足員工在物質層面的需要，更應該關心員工心理層面的需求以及員工個人的發展需求，盡可能地去滿足他們自我實現的需要,為員工提供一個盡展所能的舞臺和廣闊的發展空間。

（四）.選擇適合企業自身發展的用人之道。不同的企業適用的用人之道不同,企業不同的發展階段適用的用人之道也不同。企業在選擇與建立用人機制時一定要根據實際情況,結合企業特點,采取周密地分析再作決定采用那種用人機制,否則,盲目選擇,將會恰得其反。

（五）.落實員工主人翁地位。主人翁意識不夠強，個別職工沒有把自已看成是企業的主人，也沒有把企業看成是賴以依靠的“家”，而是把企業看成是索取報酬的地方。在生產經營全過程中，員工的民主參與、民主管理、民主監督得不到落實,公開程序不完善，如事前不公開，只公開結果，使員工沒有權利感，也沒有機會參與管理和決策，員工心不服、氣不順，于是失去了與企業同甘共苦的責任感,如此就沒有提高員工積極性可言了。

（六）.管理制度與企業文化要緊密結合。管理制度應建立在員工已經內化了的企業文化價值觀基礎之上，建立在企業自身發展歷程基礎之上，才能使員工認同并接受。不切合實際的管理制度將不能融于企業運行，嚴重的可能會出現企業內部領導與員工的矛盾，對提高員工積極性的工作是不利的。同樣，外顯制度的移植與建設，必須與員工已有的內在價值觀念、文化心理共同發展。員工是企業財富的直接創造者，員工積極性的高低直接關系到企業的興衰，只有建立切實有效的用人機制，特別是企業的管理體系要注意管理制度要與企業文化緊密結合，充分發揮員工的積極性和創造性，才能使企業這條大河奔騰不息。海爾的人才理念認為，企業并不缺人才，缺的是讓人才脫穎而出的機制。因此，企業需要創建一種員工與企業相咬合的利益調節機制，也就是要創建切實有效的激勵機制，以激發員工的內在潛力。在創建激勵機制的同時，還應當注意物質激勵和精神激勵的有效結合，才能達到激勵的最佳效用。

第二篇：如何提高員工積極性

一 筑夢踏實提升公司在員工思想中的偉大程度及發展優勢，公司的發展歷程，經營理念，在市場中的地位及占有率。使之有身在世界五百強企業的自豪感。（提升員工的忠誠度）樹立高層領導成功形象，并告知如何成功步驟，使員工有強烈的崇拜感，并深知只要努力不久的將來就會有如此成就。提供優良的福利待遇提高下屬忠誠度，使之自覺提高積極性幫下屬樹立人生，事業目標．并提出如何完成目標的方法建立員工的優越感．在每次集體活動，或個人談判出色等情況下及時給予表揚．幫下屬多爭取機會在各種會議，聚會展現個人風采．樹立下屬在團隊中的地位．授權，放權．給下屬更多的工作自主權，增加員工的主人翁精神．最大限度的發揮個人才能．幫助下屬做事掌握節奏，做最緊急最重要的事．二 利用目標激勵法按階段樹立，人生，事業，長，中，短期，季度，當月，周日目標．使之更好的飽和工作，適時完成目標計劃．（領導要負責隨時監督，提醒），積極型，對自己有要求的員工較有效，形成競爭激勵法．

1、門店形成競爭，2、Ａ，Ｂ組競爭，3、同事競爭．

4、自我超越．

5、店內業績大排榜．每個人都會有身邊的同學，姐妹等發展各有不同，也給個人形成了一定的壓力，故此，我們可利用這一特點，幫下屬樹立特定目標，并不斷提醒．刺激．對外地有一定生活壓力的員工有效.父母之命．夫妻期望等．使之完成任務獎品明確，設定時間，使之完成．設立職位目標，并不斷提醒．設定收入目標．名次目標．并不斷提醒．三 店內舉行各類綜合評選 團獎按組發給組長、再按人頭發給個人。四 重視職工情緒,適時思想疏導。

1、關注下屬情緒變化,日常溝通疏導。

2、及時解決員工間摩擦。

3、及時解決思想壓力,競爭壓力。

4、及時解決提成問題,領導要辦事公道,為人正派,一視同仁。重視員工私人生活影響情緒,領導首先要學會傾聽,做到第一時間與之溝通,日常閑談時給予鼓勵。樹立領導的權威感,與下屬建立無障礙溝通(心里話、實話)避免公眾批評。

五、關心下屬,提高團隊凝聚力。

1、尊重下屬,場面說話留有余地。

2、民主提議,領導采用最佳方案,不要讓下屬感覺領導是高高在上的。

3、關心下屬生活,了解性格,找到最佳激勵方式。

4、在工作中領導要敢于承擔責任,員工才會認可你。

5、幫員工爭取利益。

6、領導起到標榜作用,對自己嚴格要求。

7、完善的獎懲制度及分成制度。

8、建立衡量標準,以反應出績效和效率的提高。

9、讓下屬在你的團隊里可以不斷學習到新知識。

10、讓團隊成員經?；?使之目標與行動都一致。

11、提升團隊執行力,領導安排的事情必須得到響應,并很好的完成,否則會影響領導的威信,最終無業績、無結果,還會影響團隊的凝聚力。

12、調動團隊氛圍,讓員工有親人般的感覺,大家在一起溫馨、愉快,但又緊張、激烈,做到張馳有度,勞逸結合。最終還是要領導建立自己的人格魅力才會更好的帶動你的團隊。

第三篇：淺談如何提高員工積極性

淺談如何提高員工積極性

——2011 年思想政治工作調研

員工是企業主體，任何一個企業，員工的積極性對企業發展具有巨大的作用。在當今這個經濟時代，一個企業的成功經營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性密不可分的。這不單單是表現在一個企業成功運作的時候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個企業面臨嚴峻挑戰的時候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業轉危為安。可見，員工的積極性對企業的穩定持續發展至關重要。筆者記得重慶市電力公司單業才總經理在2010年12月8日在召開工作務虛會上講話中就公司發展中“十三對”關系已指出了相關問題。那么，影響員工積極性的因素有哪些，又如何提高員工積極性呢，筆者從以下幾個方面來淺述員工積極性。

一、影響員工積極性的因素

影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來看影響員工積極性的因素可分為兩個方面：外部因素和內部因素。外部因素又可分為人際關系、工作氛圍、企業文化、獎懲制度、激勵機制、執行力，包括直接領導、同事的素質影響、工作激勵、工作本身；內部因素就是員工自身因素，可分為家庭背景、個人素質、動機、需求、欲望等。總之影響員工積極性的因素很多，處在科學發展的初級

1階段的重慶公司，員工的積極性是推動公司發展至關重要，各位管理者應該如何有效激勵員工并使之表現出高的敬業度，積極努力為企業的發展目標做出貢獻。針對這一問題，筆者總結歸納出以下幾點作為管理者培養員工積極性的參考。

二、如何提高員工積極性

1．發展良好的企業文化氛圍有利于提高員工積極性企業文化是一個企業全體員工的共同價值觀，企業文化的形成是由企業中的先進分子有意識把價值觀在企業中宣傳，并逐步被員工接受的過程。企業通過重視、挖掘企業文化增強企業對員工的凝聚力。通過加強企業文化的建設，引導員工形成“企興我榮，企衰我恥”的榮譽精神；形成上下一致，眾志成誠的團隊精神；形成團結務實，兢兢業業的工作精神；形成你追我趕，唯恐落后的學習精神，從而形成一種員工工作、發展良好的企業文化氛圍，“近朱者赤，近墨者黑”，在良好的企業氛圍下，有助于增強員工的信心，激發員工的斗志和工作熱情，最大限度的調動員工的積極性。很難想象，在一個員工態度散慢，沒有良好企業文化氛圍，缺乏凝聚力的企業，員工會全身心的投入各項工作。只有把企業文化真正融入每個員工個人的價值觀，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，用員工認可的文化來管理，才可以為企業的長遠發展提供動力。

2．抓好直接領導和班組長敬業精神培養，為員工樹立榜樣

俗話說：“什么樣的將軍帶什么樣的兵”。直接領導和班組長要起好表率，帶頭吃苦、吃虧、吃氣，做到正人先正己，自身以身作則、率先垂范。對身邊的人和事不護短、不偏袒，這種公平、公正的環境，才能有利于員工積極性和主動性的發揮，用自身的人格魅力感染員工；領導的作用并非是依靠簡單的命令和說教來實現的，而是通過以身作則、鼓勵、激勵等方法，引導和帶領員工發揮主觀能動性，心甘情愿地為企業貢獻出自己的聰明才智和力量，實現企業與個人共同發展的目標。

3．加強素質培養，提高員工的責任心及敬業精神我們供電公司所屬單位的員工來源較為復雜，接班的員工占多數，個人素質有待提高，因此加強思想素質培養教育是必不可少的。在素質培養教育時重點從基層、基礎、基本功抓起，在學習內容、計劃和方法上進行科學籌劃與研究，學自己最需要的，學自己結構性缺失的，學對思想改進、對知識結構改善、對工作能力提高最有幫助和促進的內容。如果企業管理者能夠和員工進行有效的溝通，解答員工心中的六個問題：我的工作是什么、我做得怎樣、是不是每個人都很在意我的工作、我所在的單位做得如何、我們的方向是什么、我能夠幫助企業做什么，那么員工的敬業度就會得到提

升?？傊訌娝刭|培養教育，提高員工素質，是企業發展必不可少的，要堅持在自我成長的激勵下、在組織培育下、在競爭機制作用下，強化員工素質的培訓教育，必須從我做起，從每件小事做起，樹立“以企為家”“不進則退”的思想理念來提高員工敬業精神和積極性。

4．制定合理的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑

首先，要制定合理的考核獎懲制度，制度要少而精，簡單明了，不能制度一大堆，內容太復雜，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺，大多數人認可的公平、公正的制度。這樣才能激發員工的工作熱情，使員工自覺的把壓力轉化為工作的動力，充分發揮人的潛能。其次，兌現考核制度的執行力要強，管理者（直接領導或班組長）不能充當好好人，睜只眼閉只眼裝作沒看見或不知道，上面還有領導管……等等不利于制度執行的合適老；考核要嚴，考核不能流于形式，要公平、公正，不管違者與自己有無關系，兌現考核制度面前人人平等，違反了就要按制度執行，考核標準要一致，要持之以恒，不能使制度淪為空架子。并且兌現考核制度要體現即時性，考核結束后，按照考核制度的獎懲原則，要一一兌現，體現考核制度的嚴肅性。要么不說，說了一定要做到。兌現要體現即時性原則，很明顯，對員工的績效考核一月兌現一次，肯定要比一個季度兌現或年終兌現效果要好。再次，要采用多種激勵形式，有效的激勵是員工動力的源泉。對員工的激勵形式有物質激勵和非物質激勵兩種，物質激勵包括加薪、獎金、福利等，非物質激勵包括表揚、培訓、晉升、個人發展的機會、榮譽，企業應根據本身的特點，采用不同的激勵機制，對不同的員工實行不同的激勵形式，比如，對“社會化用工”人員，屬于低收入群體，就應以物質激勵為主；對于“一線的固定工”的員工，除物質激勵外，他們更注重自我價值的體現，更看重的是精神方面的滿足，這時就要用表揚等形式隨時肯定他們的成績。另外，要盡量把員工放在合適的崗位上，并在可能的情況下輪換一下工作，以增強員工的新奇感，從而賦予工作的更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性?？梢?，合理的運用激勵形式，在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用，有利于形成員工對企業的歸屬感、認同感；只有充分運用激勵機制，調動員工的積極性，使企業成員素質不斷提高，業務不斷熟練，從而保持旺盛的工作干勁，才能使企業能夠健康、快速發展。

總之，提高員工的積極性，不光要有良好的企業文化和工作氛圍，還要領導以身作則、率先垂范和合理的激勵機制的公平、公正的執行，才能激勵員工對工作的熱情和積極性，才能使企業健康、快速發展。

第四篇：如何提高員工積極性

如何提高員工積極性

1．發展良好的企業文化氛圍有利于提高員工積極性

通過重視、挖掘企業文化增強企業對員工的凝聚力。用員工認可的文化來管理，才可以為企業的長遠發展提供動力。

2．抓好直接領導和班組長敬業精神培養，為員工樹立榜樣

俗話說：“什么樣的將軍帶什么樣的兵”。直接領導和班組長要起好表率，帶頭吃苦、吃虧、吃氣，做到正人先正己，自身以身作則、率先垂范。對身邊的人和事不護短、不偏袒，這種公平、公正的環境，才能有利于員工積極性和主動性的發揮，實現企業與個人共同發展的目標。

3．加強素質培養，提高員工的責任心及敬業精神

在競爭機制作用下，強化員工素質的培訓教育，必須從我做起，從每件小事做起，樹立“以企為家”“不進則退”的思想理念來提高員工敬業精神和積極性。

4．制定合理的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑

首先，要制定合理的考核獎懲制度，要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺，大多數人認可的公平、公正的制度。這樣才能激發員工的工作熱情，使員工自覺的把壓力轉化為工作的動力，充分發揮人的潛能。其次，兌現考核制度的執行力要強，考核要嚴，考核不能流于形式，考核結束后，按照考核制度的獎懲原則，要一一兌現，體現考核制度的嚴肅性。

另外，要盡量把員工放在合適的崗位上，并在可能的情況下輪換一下工作，以增強員工的新奇感，從而賦予工作的更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。

第五篇：如何提高企業員工積極性

如何提高企業員工積極性

我們無論做何事情，干什么工作，只要團結一致，齊心協力，事情才能做好，工作任務才能圓滿的完成。而要做到這一點，領導者、管理者就必須采取行之有效的辦法，充分調動員工的積極性。一般來說，調動員工的積極性的方法有如下幾點：

一、加強員工政治思想教育

教育員工熱愛企業，熱愛本職崗位，以公司為家，發揚主人翁精神。只有員工熱愛自己的公司，才能使員工們團結一心，積極工作，效力于公司。

二、實行民主集中

領導者、管理者在處理工作中存在的問題時，要充分發揚民主作風，耐心傾聽員工意見和建議。對所提意見和建議，無論正確與否，有益與否，作為領導者都得認真聽取，這樣才使員工對領導產生信賴感。領導者聽取員工們所提意見和建議，然后集中員工們的智慧，做出正確的決定。它可以調動員工們的積極性，使員工產生對事業的責任感，從而自覺地完成各項任務。

相反地，如果一名領導者、管理者不注重傾聽員工意見和建議，而高高在上，獨斷專行的話，那么員工們就會心灰意冷，對公司就會漠不關心，工作積極性就會受到挫傷。那么員工們就會事不關己，高高掛起，做任何事情就會敷衍塞責。

三、尊重員工，相信員工

領導者要充分信任員工，積極支持員工放開手腳工作，做員工們的“贊助人”。一般來說，領導者不要隨便干預員工職責范圍內的工作，否則，將會影響員工的積極性和主動性。如果員工在工作中出現差錯和失誤，作為領導者應勇于承擔領導責任，這樣員工們會十分感激你，以后在工作中他會服從你的領導，服從你的調配，工作積極性也必然高漲。如果員工一旦出現失誤，領導者將責任統統推給員工，并一味指責，員工就會產生消極情緒，以后工作起來就不夠大膽，畏手畏腳，甚至消極怠工。

四、關心員工利益

作為領導者必須關心員工的切身利益。諸如工作條件、勞動報酬、衣食住行、文化娛樂等等一切。經常與員工談心，了解員工需求，詢問其疾苦，積極熱情地幫助他們解決各種困難。使自己真正成為員工達到貼心人，這樣你達到威信得到提高，企業的凝聚力也得到增強，員工們哪有不努力工作的道理呢？

五、辦事公道，為人正派

做為一個領導者做人處事，行為舉止，一定要公道正派，光明正大，心底無私，不分親疏，一視同仁，這樣才能獲得員工們的敬重。否則，員工們會對你心生厭煩。輕則背后議論，重則公開對抗，甚至會把對你的不滿發泄到工作上，以致給工作帶來阻力。

六、獎罰分明

領導者對員工的工作，必須獎罰分明，堅持有貢獻者就獎，有過錯者必罰。但要做到賞罰適度。做到獎罰及時兌現，如果拖拖拉拉，就收不到應有達到效果，必然影響員工的情緒，挫傷員工們的工作積極性。領導者在處罰員工時，必須以理服人，做到嚴而不苛，厲而不疏，使其真正認識自己的錯誤，做到心悅誠服，激起痛改之心，鼓起奮發之志，并心甘情愿接受處罰，這樣才達到教育效果。

七、以身作則

領導者在管理工作中，應帶動遵守公司制訂的規章制度，遵紀守法。在工作中既要當好指揮員，又要當好戰斗員，那么你的一言一行必然就會有號召力，有影響力，它將對員工起到潛移默化的效果，你無論安排員工做任何工作，他們會積極主動地完成任務。以身作則，身先士卒，這是一個領導者具備的美德。

1：有一個領導的樣子

現在，在我國，聊天是非常時髦的，也非常受我們這個年齡段的人歡迎。如果你一個項目負責人整天把工作一分配就開始聊天，那么你的員工如何看待你，你的工資比他們高，而做的工作又是什么呢。也不看看自己的工作分配是否合理。如果實行強制，說你到某天一定交你的代碼或式樣書，那么即使他到時候給你，那么最終他會選擇離開公司。因此，我希望做為一個領導最好在工作的時候有一個領導的樣子。

2：合理的分配工作

在工作分配的時候，一定參考大家的意見，不要自己想干什么就干什么，也不要因為他和我的關系不好，就把重的，多的任務給他。大家在一起討論關于工作量的難度以及會在工作的時候遇到什么樣的問題，進行充分的估計。根據員工讀此次開發工具的熟練程度，這樣才使員工佩服你。

3：合理的利用工作時間

在工作的時候，盡量做到一天一個會議，進行討論當天的工作進展情況，并做好會議記錄，以便以后的查找。對在工作中出現的問題盡量及時修改。及時調整工作計劃。

4：多預計一下會在工作中出現的困難

在項目開始的時候，多考慮一下會出現什么困難，大家一起討論，這樣，萬一在項目開始的時候出現也容易對付。

5：吃飯或旅游

在項目開始的時候，或項目結束的時候，公司拿出一部分錢來讓參加項目的人吃個飯，或旅游，這樣使他們在玩的時候說出自己的意見，可以把握好員工的心態或動向。

6：項目總結

在項目做完后，一定不要做完就完了，一定要有總結，無論是開發人員，還是測試人員以及品質人員等。都要對此次項目進行深刻的總結，總結好與壞，這樣才有利于以后的進步。

關于如何調動員工的積極性

今天我就說這么多，以后我會繼續討論。

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。

職級體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依賴于職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。

績效考核制度： 績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現?？己丝煞譃槿舾蓪哟危簩ζ髽I整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障?？荚u系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是專門設立的考評委員會）和協助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。

在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統計考評紀錄（可以在公司內部進行，有條件的也可以送外部專門機構代辦，體現公平）；最后反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。

激勵不能靠錢買

如果企業想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？ 事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。” 你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好?，F在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？ 遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義

優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：

* 企業氛圍中充滿政治把戲；

* 對員工業績沒有明確期望值；

* 設立許多不必要的條例讓員工遵循；

* 讓員工參加拖沓的會議；

* 在員工中推行內部競爭；

* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作；

* 提供批評性，而非建設性的反饋意見； * 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；

* 對待員工不公正；

* 未能充分發揮員工能力。

利用人的愿望

要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

* 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣；

* 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；

* 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神；

* 鼓勵員工之間的互動與協作；

* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評；

* 提高員工工作中的自主權；

* 為所有員工建立目標和挑戰；

* 多加鼓勵；

* 日常閑談中多表示贊賞；

* 設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。

一、通過祛除非激勵因素：增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。

對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。

二、針對知識型員工的激勵： 企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。美國學者彼得．德魯克發明這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人?！痹诮裉?，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。

知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事后獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。

面向未來的人力資源投資機制企業不可能奢望知識型員工對企業的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的“雙贏”。以SMT（自我管理式團隊）為代表的創新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關注、人的個性發揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。

三、關于團隊精神： 要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的伙伴關系。如果無視這種伙伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

每個最優秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術；價值觀念和文化；工作流程和業務系統；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統；獎勵與表彰。

當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？”、“對我的業績有何期望？”因此，企業需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。反饋對企業的持續發展、業績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。

級段式薪酬 許多企業采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，“級段”最終是用來獎勵某一角色的業績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。

團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

多方反饋是在同一級段流動的基礎。經理人可用它來獎勵發展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。但是，只有采取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。團隊協作的重要意義在工資中得到有效的反映職業技能

很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例？“傳統經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的 5%至10%?！?員工要想拿到基本工資，必須積累職業技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現在薪水上。相反，員工在職期間應該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在于知識、經驗的增加和職業技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來的技能做相應調整。

四、關于員工忠誠

管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。”

建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。

事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。

· 設立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：“設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會?！?/p>

· 經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。

解決辦法是，公開你的帳簿。要是企業不想那么透明，也有很多其它交流辦法?？▋然檰柟拘姓偙OStuart Levine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。

·授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。

·提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。

· 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。

· 輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認準發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。

基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤牵M力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。·教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。

一家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設了一間“午間大學”，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。

該公司的行政總監Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式?！?/p>

惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育?！?/p>

洗滌機械姜進補充：

就我分析現在貴企業的方向沒有問題（員工管理）關鍵問題出在了政策的建立和實施上。

政策的建立可以參考其他的企業的成功案例，但實施卻不是照搬條例，復制模式可以解決的，正所謂家家有本難念的經！要根據自己的實際情況而定。今天的主意其實并不重要，關鍵是在迷茫的時候別人提醒你一下！

應該有獎有罰，每月也可以評選一位優秀員工，也可以看哪位員工表現的好，有能力就給予他權利，讓他來幫你管理，這樣有什么問題他也可以及時向你反映，老板直接管理員工會讓員工覺得有苦沒地方訴，有什么事你稍微處理不當，員工就會對你這位老板產生很大的意見，員工對您這位老板不滿，那你覺得他們還會為你盡心盡力的去工作嗎？所以要讓他人來幫你管理，如果員工心里有不平衡的事情，或對管理者的處理不滿的時候，至少他們還有老板，可以找老板去訴說，去解決，老板就是要給予員工信心和希望的不是嗎？

簡單的做法是給他們加薪，但那樣做是沒有底的，也永遠比你出錢更多的人。

中級的做法是建立合理的獎罰考績制度，獎勤罰懶，懶人你不怕他們走，勤快的受獎自然有干勁。

高級做法是要營造一個向上的企業文化環境，讓所有員工看到在你這里工作是有奔頭的，能學習提高自己，同時也能一起享受將來的發展紅利。不過這樣做對你本人要求非常高，你必須是個好的規劃者和戰略家，自己首先要看到企業的美好未來，并讓每個員工明白，幫他們找到自己所屬的位置，為他們也規劃個人事業發展的將來。如果你做的只是一個粗加工或者純勞動密集型的行業，恐怕很難招到或留住高素質的員工的。

南泰彩鋼針對在員工中尋在的慵懶閑散不上心的員工有以下幾個看法以及解決措施：

放逸并且懶散的性格，是不適合銷售工作的，屬于嚴重的性格不匹配。如果這個人是你招來的，你自己本身就有失查的錯誤，如果是上級領導如銷售經理硬壓給你的，那你就沒有過錯。

對于‘你招來的’的情況，我不建議你輕易放棄這個員工，否則，剛招來的人很快離開，回對自己的威信有負面影響，怎么辦呢？仔細觀察這個員工，除了對工作

放逸并且懶散外，可能會有他感興趣的地方。比如，假設這個人喜歡玩，那就讓他組織客戶聯誼活動。至少給上3次調整的機會，依然不行再斷然讓他離開，如此，他不會有怨言，周圍的人也不會對你有太大的疑議，你自己也可安心。

對于‘硬壓給你的’也就是你的頂頭上司或者上級招聘來的業務員，你要做的就是客觀、忍耐、透明，他如此放逸并且懶散，還要維持和你手下的其他員工類似的待遇，不需你出手，其他人會主動排擠他走的

人往往是很難改變的。管理應該不是去管理人的行為，而是去管理人的思維，管理企業的發展方向。如果，你已經和他做了一些思想工作，而且也指出了他的行為過失，但他仍舊不以為然，那么對待這樣的員工，最好的解決方法就是找一個新員工來取代他。

我很贊同以上所有說法，不過我覺得要想員工兢兢業業的工作，老板應該怎么樣做呢？我覺得老板應該帶頭學佛，因為人類的需要，除了物質食糧以外，還要精神食糧；在許多精神食糧之中，佛法是最好的精神食糧，佛法是指導人生、激勵人生、鼓舞人生的；學佛除了可以認識人生、凈化人生、和莊嚴人生以外，還可以把缺陷的人生，改造為美滿的人生；從迷夢的人生，演變為覺悟的人生，由生死的人生，進化為解脫的人生；由凡情的人生、升華為圣智的人生；總而言之，學佛的好處，是說不盡的。學佛后老板在員工心目中的“資本家”形象也就蕩然無存，他們的工作積極性怎么可能不會提高？