第一篇：如何激勵員工的士氣

如何激勵員工的士氣

員工是企業活力的源泉，為使每位員工都有愛崗之心，獻身之志，管理者必須注重激勵員工的士氣。把蘊藏在每位員工身上的積極性和創造性充分發揮出來，怎樣運用激勵原理調動公司員工積極性呢？從一些國營企業和民營企業的成功經驗，行之有效的方法可歸結五種。

第一、關懷激勵

馬克思曾說：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關。”員工合理的物質利益愿望滿足了，就能促進經營的發展。反之，員工的經營活動如果不與物質利益有機結合，員工就不會關心經營好壞。因此，每個管理者都要掌握員工的心理需求的結構和變動規律。現在，有的員工工作積極性不高，有的對管理者不滿意，有的是因為個人碰到不順心的事，管理者采取漠然態度是不妥的，而應該處處關心員工的痛癢，幫助他們解決困難，促成上下之間的感情融洽。從而激發起高度責任感和主動性。進一步保證企業目標的實現。實踐證明，管理者關懷員工，仁愛下級，就能產生向心力和推動力。

第二，目標激勵

這是讓員工把個人目標，企業目標整體結合起來，形成目標鏈鎖，從而對員工產生激勵作用的一種方法。其好處首先在于能使員工看到自己的價值和責任，一旦達到目標便會獲得一種滿足感。其次是有利于上下左右之間的溝通，減少了達成目標的阻力。三是能使員工個人利益與整個企業的目標得到統一。經營管理中，企業發展目標應與員工的合理需求相結合，體現企業、個人利益的一致性。讓職工深刻理解生產經營每進一步，企業興旺發展、個人的滿足程度就會高一層，鼓勵他們為實現企業目標而積極努力。企業總體目標及各層次的目標也都應當讓員工參與討論制訂，員工參與程度越深，其責任感也就越強。如果只是由管理者來制訂目標，就會減低目標的誘發力量，使目標成為紙上劃劃，墻上掛掛，到頭還是一句空話。目標應明確任務和要求，考核標準及獎勵方法使每位員工明確無誤地圍繞目標進行生產和經營活動，激勵員工為完成目標任務奮斗。

第三，支持激勵

現代企業經營管理者決策，是一種極其復雜的經濟工程設計，是任何領導者單個人所無法勝任的。因此，每一個管理者都必須善于啟發群眾出主意，想辦法，支持群眾的創造性建議，把群眾中蘊藏的潛力挖掘出來，形成集體的智慧，這樣企業就會在廣大員工的共同努力下不斷地走向繁榮。第四，強化激勵

強化分“正強化”和“負強化”，對員工“正強化”激勵的方法主要是表揚和獎勵。為了使獎勵起到真正的激勵作用，物質獎勵和精神獎勵要相輔相成。獎勵還要分及時獎勵和延時獎勵。及時獎勵是在某種目的達到后及時獎勵，它能迅速產生積極的心理反映，產生積極的動力；延時獎勵，看鞏固、看發展，年終進行獎勵。“負強化”激勵的方法主要是批評和懲罰。為使“負強化”激勵收到更好的效果，要注意遵循事先警告原則，懲罰標準務求寬嚴一致，不搞畸輕畸重。在企業管理中，“正強化”與“負強化”都要使用，不可偏廢，由于人人都有“尊重”的要求，應盡量要采用“正強化”激勵，尤其要多作公開的表揚。

第五，數據激勵

衡量一個員工對企業貢獻大小，就要將他在擴大商品生產、銷售，提高服務質量、降低生產成本，節約費用等方面的數據表示出來。用數據來表示成績和貢獻，最有可比性和說服力，也最能激發人的進取心。數據激發包括很多內容，如逐月公布，員工的各項經營活動指標，工作任務完成情況，出勤率、缺勤率、新突破記錄等。

利益+人情=共同富裕, 利益+利益=共同富裕, 利益+發展空間=共同富裕,這個發展空間包括的就多了：技術上的成長、職位上調等等。利益+人情=共同富裕，人情+錢, 企業文化

★ 報酬大概可以分成兩種，一種是財務報酬，一種是心理報酬。在財務報酬方面，一般企業常忽

略了兩個問題。第一是，沒有將薪酬和員工的表現結合在一起。不論公司的業務成長或衰退，員工的所得都領固定的薪水。但問題是，今天的環境變化激烈，公司應該讓員工薪酬反映公司的現狀，員工才會産生和公司共存共榮的感覺，公司文化才不會和外界脫節。企業在薪酬上常忽略的第二個問題是，薪酬結構沒有鼓勵團隊合作。不論公司自認爲屬於哪種團隊，薪水結構往往和公司強調的團隊精神毫不相關，大多數薪酬制度都鼓勵個人績效。柯維認爲，這和缺乏互信有很大的關系。但如果你讓員工一起來決定薪資標準，就可以扭轉這個局面。大家就會産生一種團隊感，也會了解每個人對團隊有不同程度的貢獻。此外，柯維還建議企業應該善用三種心理的報酬：

1、社會報酬。創造一種歸屬感、友誼和公平性。當員工感覺充分融入企業中，而且覺得有趣，就是對他最好的回饋。

2、心理回饋。讓員工覺得他的才能受到肯定、發展，而且被公司所運用。

3、精神報酬。讓員工産生一種感覺：我的工作很有意義。這時，不論報酬多寡，都非常能夠激勵他全力以赴，投入工作。柯維強調，只有善用財務報酬和心理報酬，才能讓企業激勵員工發揮最大的潛力。

▼激勵措施方案

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1、目標激勵通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

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2、示范激勵通過各級主管的行為示范、敬業精神來正面影響員工。

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3、尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

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4、參與激勵建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

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5、榮譽激勵對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

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6、關心激勵對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

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7、競爭激勵提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

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8、物質激勵增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

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9、信息激勵交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

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10、文化激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

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11、自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

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12、處罰對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略 企業的活力源于每個員工的積極性、創造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復性，調動人的積極性也應有多種方法。綜合運用各種動機激發手段使全體員工的積極性、創造性、企業的綜合活力，達到最佳狀態。

1.激勵員工從結果均等轉移到機會均等，并努力創造公平競爭環境。

2.激勵要把握最佳時機。——需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。——員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。——對有突出貢獻的予以重獎。——對造成巨大損失的予以重罰。——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明 ——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。——克服有親有疏的人情風。——在提薪、晉級、評獎、評優等涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

5.物質獎勵與精神獎勵相結合，獎勵與懲罰相結合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業經營成果的積極性。

7.構造員工分配格局的合理落差。適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵 1.人才模型 2.激勵對策 Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業最理想的杰出人才。基本對策是重用：給這些人才充分授權，賦予更多的責任。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。對這類人才有不同的應對方向：（1）挽救性。——不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。——必要時在報酬上適當刺激。——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。（2）勿留性。——對難以融入企業文化和管理模式的，干脆趁早辭退。Ⅲ型人才： 高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。——充分利用員工熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓。——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。——調整員工到其最適合的崗位或職務。Ⅳ人才： 低熱情、低能力對這類人才有不同的應對方向：（1）有限作用。——不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規模培訓。——首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。（2）解雇辭退。

第二篇：如何激勵員工士氣

打電話氣氛不好？

人員不穩定？：可能會看到其它部門氣氛不好，堅持自己決定，不要受其它人影響。我來這里是做什么的？脫離草根階層。機會

建立信心：現場成交30多套。一個客戶下定8套

制造員工表現的機會：讓他們自己表達

公司制度：請假、報備、獎勵、上班工作時間、氣氛：嚴格管理

職業化管理

第三篇：怎樣激勵員工士氣

怎樣激勵員工士氣，怎樣開展每場優質量的例會。

我是一休閑服飾專賣店的新任店長，想做得更出色，想知道怎樣帶好我的團隊，怎樣激勵我的員工，怎樣開展每場優質量的例會。

休閑服飾專賣店的新店長班怎樣帶隊，好團怎樣激會勵員工士氣，怎樣開展每場優質量的例 謝謝大家對我的支持，謝謝做回答。

最佳答案 逆境中激勵員工士氣的10種方法

如果你是主管，心里正想著要召集部屬全員到齊，然后訓示：“各位，現在是我們必須齊心協力的時刻否則我們就要經營不下去了。”那你最好三思、再三思??

現在不管是見面還是電話聯絡，許多人一開口就憂心忡忡說道，從來沒見過這么糟的情況。鬧市區的馬路空空蕩蕩，百貨公司的顧客稀稀落落，餐廳連降到半價，也還是吸引不到熱愛美食的人們。大家一談起來，就只有搖搖頭，嘆口氣。

但是大小主管可就頭大了，他們眼睛看著垂直下降的冰冷數字，心里除了憂心前景，還要想著如何帶領部屬面對接近冰點的景氣，讓大家打起精神繼續工作。

在這市場冷清，人心惶惶、甚至懷有恐懼的時候，到底該如何鼓舞士氣呢?

方法

1不要用“現在是求生關鍵時刻”的恐懼訴求，會把大家嚇得拔腿就跑。

如果你心里正想著要召集部屬全員到齊，然后訓示：“各位，現在是我們必須齊心協力的時刻，否則我們就要經營不下去了。”那你最好三思，再三思。“這樣模糊、充滿恐慌，而且又沒有提供任何明確建議的語言”，約翰?伊索(Johnlzzo)在接受《高速企業》(Fast Company)的采訪中指出，“只會更加深大家心中的焦慮。”伊索不但是人力資源顧問也曾經擔任長老教會牧師，他了解心底深層的反應與人性。

雖然制造急迫感是動員組織的第一步，告訴大家障礙，期望激發大家的腎上腺素上升、想盡辦法突圍。但是，如果你了解人性，就知道急迫感很容易就會轉變成了恐俱甚至恐慌。恐懼是可以讓大家立即動起來，但是大家動的方式是雜亂而無一致的方向，就像走在叢林里遇上了獅子，立即涌生的恐懼只會讓我們在腦中大聲呼喊“逃啊!”拔腿就跑。而且，恐俱訴求對團體的副作用還不止如此。從哈佛管理學院畢業，美國領導決策工作室總經理史提佛?羅賓斯(Stever Robbins)指出，恐懼還會造成壓力。在壓力之下，不僅創意會蒸發不見，解決問題的能力也會降低，大家甚至停止學習，大家就依自己的沖動反應，不再會徹底思考行動的后果與事件的關連性。這對于整個團隊要度過詭誦的經濟挑戰，是有害而無益的。

方法

2重新提醒大家組織的愿景，用有一點挑戰性的目標，給大家正面的壓力。

要穩定團隊已經緊張的情緒，第一步就是領導人要先穩住自己的情緒。

其實，大家都會觀察領導人一舉一動所泄露的蛛絲馬跡，領導人如果不先穩定自己的情緒，很可能已經將“逃啊!”的恐懼情緒泄露給了部屬而不自知，無形中把自己覺得經濟環境造成的龐大壓力，輻射到了整個組織。

領導人必須先穩定自己、重新提醒自己組織的愿景到底是什么，然后再一次把這個愿景，傳到整個團隊，先把團隊調到正面的思考與情緒上。

這不是要領導人美化事實，而是大家需要被提醒未來長期的目標到底是什么。大家知道自己未來的方向與覺得有機會達到目標時才會有一致的行動目標，每個人就可以朝著共同的目標找到自己的方向。這個時候不妨把整個團隊全數請到一個辦公室外的地點，讓大家在安靜的環境中，一起花一點時間清楚了解未來的方向與現實的問題。領導人一邊說，還要一邊觀察大家的表情與反應，要看到大家也開始興奮了才行。

重新提醒大家更高遠的目標除了可以讓大家動起來，還可以解放大家的創意，朝解決問題的方向走。當大家有了可以達成，但是又具有挑戰性的目標，才能夠產生正向的壓力，激發出大家朝目標前進的能量。

方法

3請部屬或團隊一起參與思考應變方法。

任何團隊都會有士氣低落的時候，但是時間不能長。團隊如果長期士氣低落，大家就會變得冷漠、不參與，每天一進辦公室工作，大家就開始嘆氣，不再會覺得組織要向前沖與他有任何關系。

所以，伊索建議，領導人要把恐俱訴求的訓示，換成請大家一起參與想辦法的邀請，“詢問大家在目前景氣如此低迷的時候，到底可以做些什么。”這樣可以帶動大家思考為未來的成長做準備的動作。

方法

4要調整不同成員或團隊的行動方向，減少相互沖撞的可能性。

要激勵大家動起來有一點特別要注意，就是團隊成員之間或是不同團隊之間的行動，一定要經過整合。因為在壓力大、士氣低的時候，每個人都比較脆弱，是經不起相互沖撞的。

如果沒有整合好大家行動的方向，大家好不容易滿心認同目標要前進時，卻發現兩個人或團隊彼此掣肘，就像一下被澆了冷水，負面壓力又會重新浮現，好不容易重振的士氣就會再次受到打擊，要再次鼓舞，就更不容易了。所以，在鼓舞大家行動后，接連的挑戰就是要確定彼此是相互支援的。

方法

5多談話，拉近與大家的關系；多聆昕，讓大家好解心中的壓力。

在經濟環境不好的時候，大家討論來討論去，最后可能發現，能夠采取的行動，付諸行動的計劃真的是不多。這就是真實的情況，不要太憂心。雖然能做的也許不多，但是能夠說的永遠不嫌多。伊索建議，領導人不妨利用這個時候多與部屬談話，尤其是非正式的談話，利用這個機會建立情感。等景氣回升，就有一個相互認識又有感情的團隊，等著沖刺。

除了多說，還要多聽。因為經濟環境變化這類模糊的壓力會使得大家焦慮，人心惶惶，而聆聽是纖解焦慮不錯的方法。別以為聆聽很容易，領導人不但要認真地傾聽，而且還要忍住平常動手解決的習慣，不要急著進行分析或是解決問題，就是聽。對很多人來說，覺得有人傾聽他的傾訴，就足以恢復平靜的心情。

其實有時候部屬焦慮的是一些他們難以啟齒的猜測，例如擔心自己被裁員這樣的敏感話題，如果真的能用專注傾聽開啟他們的話題，很有助于拔除他們心中的地雷。類似這樣的猜測如果持續留在部屬心中，只會助長大家的恐懼。

大家在面對不確定的情況時，很容易落人個人想象，想象最壞的狀況，然后就把它當真實來反映。這個時候領導人把事情談開來是最好的解藥，并且提供事實情況，要討論已經發生的事情，不要猜測，即使能說的只是“沒有人知道未來會如何演變，但是我們還是會繼續朝著我們的目標走”。

方法6

只要有成績，即使是再小的成績，也要慶功。

前幾年的飛速成長，把大家的胃口都養壞了。與過去幾年隨隨便便就可以翻兩番的成績相比，現在所有努力的成果，都顯得微不足道，很容易就會被不屑一顧，甚至覺得做得實在太差了。這種態度對士氣其實有相當的打擊。

但是，現在大家的注意力太專注于壞消息上，大家應該要多注意做到的成績，所以成績不論大小，都值得注意、值得慶賀鼓勵。

不過，不要用20世紀90年代那種奢侈的party慶功，現實的狀況不容許這樣做。大家可以在每一次的聚會中，至少好好表揚一項成績，讓每一次的聚會，都有鼓舞的效果。不要忽略這些小動作，可以留下很大的影響。

方法7

在經濟的寒冬，就讓大家放個大假，休養生息。

雖然升遷、加薪、發獎金是大家最熟悉的激勵方式，其實對許多人來說，還有一項一直被忽

略，但是效果與實質報酬不相上下的獎勵方式，就是給予假期。如果現階段企業實在撥不出經費作為獎勵，可以考慮給表現突出或是有功人員額外的假期，或是讓他們自己安排彈性的工作時間作為獎勵，他們甚至可以利用這些額外的時間做自己有興趣的事情、進修課程，也算是給自己獎勵。

而且，在現在這個壓力比較大的時機放假，還讓大家有機會與負面剌激的來源隔絕。只要自己愿意，放假的時候可以關上電子郵件信箱、移動電話，所有都留給語音信箱，到山間小屋度假。只要幾天吃得好、睡得足，頭腦夠放松，馬上就可以恢復正向思考的運作。

方法8

支持部屬進行“個人寵兒計劃”。

以創意聞名的3M公司有一項廣受好評的做法，就是允許員工將15%的工作時間，花在他們自己有興趣的工作計劃上，即使那個計劃與他的職責范圍毫元關連也不要緊，就像在工作上養個討自己喜歡的寵物一樣，讓部屬愿意為他絞盡腦汁還甘之如餡。這是蠻值得考慮的激勵方式，因為這樣的做法可以使部屬再次燃起工作的熱情，甚至可能生產出創造成長的新構想。

而且，大家本來就不應該把情緒全放在同一個籃子里。在景氣大好的時候，大家很自然把95%的時間投入工作。現在正好是嘗試工作之外事情的好機會，而且有了不同的肯定來源，可以增加工作的挫折容忍度。

方法9

保持健康，才有最基本的激勵本錢。

要激勵團隊還有個很簡單的方法，就是幫助團隊保持健康，尤其是要讓大家睡眠充足，不要一直拖著大家工作。不眠不休的工作16小時，其實生產力可能與睡眠充足的工作10小時差不多。如果部屬都有滿意的私人生活時間，生產力可能會更高。

方法10

不要躲在角落，環境愈糟，愈是要努力保持人際網絡。

每次談起激勵，好像都是上司、老板的事，但是，我們每個人都心知肚明，唯一真正能夠激勵我們的，只有我們自己。除了主管、企業可以設法激勵之外，每個人都應該試著激勵自己。

尤其，愈是在難以突破，難有表現、受到挫折的時候，愈不要一個人躲在辦公室的角落，或者是把自己鎖在家里，陷在自己的情緒里，而是應該盡量走出去，持續地尋找導師、自愿去做些工作范圍之外的事情，或者是單純的與朋友保持聯絡，都可以讓自己有不同的剌激與接觸，從周遭的人身上學習。而且，等到景氣回春的時候，就有了更豐富的人際資源可以運用。分享給你的朋友吧：

第四篇：員工士氣激勵15招

不加薪激勵員工的15種辦法

一般認為，給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，達致激勵效果。其實，金錢的確是激勵員工的主要因素，一個穩固的報酬計劃對吸引、保留優秀人才的確非常關鍵，但在實踐中金錢并不總是唯一的解決辦法，在許多方面它也不是最好的解決辦法。原因很簡單，金錢所起到的激勵作用具有短時性，額外得來的現金很快會被員工花掉并很快被遺忘。而公司希望的激勵卻是長期性的。事實上，一些非現金卻能有效激勵員工的方法一直被企業管理層所忽視。下述是不提高薪酬激勵員工的15種方法。

1.認可。當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。在實踐中，認可是最易被管理者忽視的激勵方法，大多數的管理者并沒有對員工的成績給予足夠認可，因為他們也沒得到來自上一級的足夠認可。因此，要做到這一點并不是很自然的事情，需要重新構建企業的管理文化。

管理人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。上面已經談到了普通的認可及其在員工身上所產生的積極影響。但是，如果認可是來自于更高一層的主管或經理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發一封郵件給員工，或是經理打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。

2.稱贊。這是認可員工的一種形式。國內企業的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何，有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當面的贊揚會取得更好的效果，關鍵在于及時性。當有理由來表揚一個人時，不要因為任何原因推遲！要記住，反應快捷等于有效，當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候表揚員工會起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告訴公司內部的所有員工：這是多么好的一次表現或為其銷售額稱贊他們……不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。

3.職業生涯。員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業生涯問題經常被遺忘。其實，在組織內部為員工設計職業生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如是否重視從內部提升？盡管特殊的環境會要求企業從外部尋找有才干的人，但如果內部出現職缺時總是最先想到內部員工，將會給每一名員工發出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業發展。

4.工作頭銜。員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產生積極的態度，而積極的態度則是成功的關鍵。

5.良好的工作環境。在雇主們看來，激勵員工的因素中“工作條件”的重要性僅居第九位（或者說僅次于最后一位）。事實如此嗎？其實不然！在員工看來，工作環境是排在第二位的，員工非常在意他們在哪兒工作。這是影響員工滿意度的一個重要因素。從門面裝飾上來看，辦公室是否看起來不錯？墻上有畫、植物

和顏色鮮亮的油漆嗎？這些通常屬于能使人們感覺到環境不錯的因素。員工的工作場所有足夠的空間嗎？會不會像擠在一個“沙丁罐頭”中工作？工作設備如何？桌子的尺寸是否合適，椅子坐著舒適嗎？員工擁有最大化成就所需的各種辦公設備嗎？溫度調節是否合適？

6．給予一對一的指導。指導意味著員工的發展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點的是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。

7.領導角色。給員工領導角色以酬勞其表現，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。

8.團隊精神。加強員工的團隊精神有一個非常有效的辦法，就關于“團隊”這個論題不定期地讓員工交流一些想法，如提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創造一個以團隊為導向的氛圍。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產生自豪感，大多數人都喜歡把自己視為團隊的一部分。此外，在工作中，盡量設定以團隊驅動力為導向的目標。人們為了一個共同目標而奮斗肯定能增強團隊精神，因為他們必須去依靠別人，也要準備好讓別人依靠。

9.培訓。對員工來說，有可能培訓過多嗎？這種情況不可能存在。在實踐中，不少管理人員認為 “我的員工已經培訓過了”或“我的員工很不錯……他們僅僅需要一點點的培訓。”這種觀念其實是錯誤的。對員工而言，培訓永遠沒有結束的時候。給員工提供培訓本身就是最好的激勵方式，這種培訓并不一定是花錢由外部提供的，可以由經理人員講授或是內部員工交流式培訓。參加外部培訓是員工最為喜歡的一項獎勵。利用外部培訓作為團隊內一兩個人的競賽獎勵可起到非常明顯的激勵效果。但一定要對外部培訓的參加者建立一個結構性的計劃，讓其在返回時為其他員工在研討會上做一個簡要的介紹。這樣就可使每個人都可以極小的代價獲得知識與經驗。

10.團隊集會。不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環境產生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。

11.特殊著裝日。這種方式更多地運用于那些商場、超市等天天都須穿工作服上班的領域。對這些要求每天穿工作服的雇員來說，有一天能穿非正式裝上班成為一個普遍的奢望。利用假日或節日創造以顏色為主題的非正式服裝日，足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果：為每一位員工確定假期前的非正式日，讓他享受假期的前幾天。運動會、較大節日的前幾天是確定非正式日的絕好機會，可以讓員工穿上適當的顏色、紐扣以及標志性穿著。員工的生日也可以作為特殊著裝日。自然而幽雅的特殊著裝日會產生許多效果或以驚訝、自豪為基礎的激勵作用。休假。實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。

13.額外的責任。在組織中肯定會有一些員工希望能承擔一些額外的責任。作為經理人要能識別出那些人并在有可能的情況下使責任與其能力與愿望相匹配。這對那些希望承擔額外責任的員工來說是一個最大的激勵。

14.主題競賽。組織內部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將假期、周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題。運動無疑給各種不同的競賽提供了最大的機會，文化也可以用來創造一些主題競賽。

15.重點管理。如果可能的話，可在組織內部展開一個關于重點管理技巧的研討會，這樣做并不會影響工作時間。一般來說，研討的重點是組織內所有的人都在關注的問題，任何時間都是召開這種研討會的最好時機。這種研討會讓員工從中學到很多東西，會讓他感覺到呆在組織內是有意義的，也是能得到成長的。上述15種方法可在不同場合下綜合運用，要記住的是，每一種方法的使用都必須考慮其頻率，不宜過多地使用同一種方法激勵員。

第五篇：激勵員工士氣的方法

激勵員工士氣的方法

因為那是你的油田，油田的一切都和你的切身利益有關，所以你很容易看出許多問題來。” 《粵港信息日報》一篇談激勵士氣的文章中的這句話值得細細品味

保羅·蓋帝(Jean Paul Getty)這位美國的大富豪，有一次聘用一位叫喬治·米勒(George Miller)的人，來幫他管理位于洛杉磯郊區的一些油田。

喬治·米勒雖然是一位很優秀的管理人才，對油田的管理也很內行，可是，每次保羅·蓋帝去察看油田時，總是還會發現一些浪費與不合理的地方，影響到產油的成本，使得油田利潤相對降低，保羅·蓋帝雖然深信喬治·米勒的才干，但對他在這方面的表現，總是覺得很不對勁，于是找喬治·米勒來溝通。

他對喬治·米勒說：“我只不過在油田呆了一個小時，就發現了許多浪費之處。如果能把這些浪費之處加以消除的話，油田的產量勢必可以提高，利潤自然也跟著增高，你是油田的總負責人，應該有義務把這些浪費的地方有效地控制住。”

喬治·米勒回答說：“因為那是你的油田，油田的一切都和你的切身利益有關，所以你很容易看出許多問題來。”

喬治·米勒這個回答，令保羅·蓋帝心頭一震，他連續好幾天，都在想喬治·米勒所說的這句話。最后，保羅·蓋帝悟出了一個道理來。

他告訴喬治·米勒說：“從今天開始，我不付你的薪水，而是付你油田總利潤的某個百分比，油田管理得越有效率，油田的總利潤當然會越高，那你的收入，自然也是跟著水漲船高，反之亦然。”

喬治·米勒接受了保羅·蓋帝這種挑戰。從那一天開始，這個油田的管理完全改觀，不但浪費不見了，而且效率也提升許多，為什么會有這樣的轉變呢？因為，現在這個油田不但是保羅·蓋帝的油田，也是喬治·米勒的油田。換一個角度，由于喬治·米勒把它視為自己的產業來管理，所以，過去保羅·蓋帝所發現那些管理上的盲點，很快被喬治·米勒一項一項改善了。

這種改善的結果，不但油田的生產成本降低了許多，產量和利潤都大增了，當然，喬治·米勒的收入也跟著大增。

從這個個案中，我們可以得到兩個啟示，就是企業只要能掌握下面兩個方向，對員工進行士氣激勵，絕對會有很大的助益。

利潤共享：

在經營管理上，經營者如果能和受雇者利潤共享的話，其所產生的激勵效果，肯定遠大于員工們只拿的固定薪水。

參與管理：

參與管理是激勵員工士氣的另一個好方法。透過參與管理，可以讓員工感受到那種“我不光是一個執行者，更是一個決策者”的成就感，會把這個企業當成自己的事業來看待。既然是視為自己的事業，當然會比一般人更用心了，這種用心的結果，效率自然會提升。

西歐利潤共享制

美國麻省理工學院經濟學教授馬丁·魏茨曼提出，資本主義經濟分為工資經濟和共享經濟兩種模式。工資經濟決定工資合同談判的參數具有粘性，工資參數的粘性導致了工資的固定化。因此，當經濟處于不健康狀況，如總需求下降時，廠商必然要維持既定的產品價格，而削減產品數量，以保持勞動成本與勞動收益的平衡，這樣勢必造成大量的失業，而政府因此采取的防止經濟衰退的措施又會使資本主義產生通貨膨脹傾向。結果導致失業和通貨膨脹并存。而共享經濟則可以解決上述問題，在這種體制下，工資是由固定的基本部分與利潤共享部分組成的。它可以根據總需求的變動進行調整。共享經濟出現后，給被勞資矛盾、滯脹現象困擾不堪的西方經濟一個啟示。而英國是第一個進行此項理論實踐的國家。

英國當時的方案基本內容是：工商企業的雇主不再將雇員的原固定工資全部支付給雇

員，而是將雇員工資的2/3確定為固定工資，其余1/3的工資則同該企業的利潤掛起鉤來，由企業利潤的多少來確定。其具體實施方案有多種，但較為常見的是：雇主將雇員收入的一定比例取出建立一個信托股份基金，并規定在一定時期內不得出售，在這期間內，由職工持其股份，獲得與公司一致的利潤。

在德國，非常強調高度參與，例如：讓職工代表進入董事會和軸心圈，此外，有700多個廠家聯合成一個雇主聯盟，用相當數量的利潤額與雇員共享利潤。

利潤共享制在西方得到一定程度的實施，它的作用是：減少了工人的失業，改善了勞資關系。