第一篇：?jiǎn)T工敬業(yè)度

調(diào)查稱(chēng)中國(guó)員工敬業(yè)度處在各地區(qū)最低

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05國(guó)企新聞網(wǎng)

作者：王平

最近，“員工敬業(yè)度”在企業(yè)管理界備受關(guān)注。不久前，多家國(guó)際管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)公布了有關(guān)員工“敬業(yè)度”或跳槽率的調(diào)查。其中全球管理咨詢(xún)公司Hay(合益)集團(tuán)(微博)2012全球員工有效性調(diào)研結(jié)果顯示，2011年全球員工敬業(yè)度為66%，其中南美洲員工敬業(yè)度最高，為74%，亞洲員工敬業(yè)度僅63%，處在各地區(qū)的最低水平。令人擔(dān)心的是，中國(guó)員工的敬業(yè)度比全球平均水平低15個(gè)百分點(diǎn)，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個(gè)“金磚國(guó)家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業(yè)度高達(dá)73%。

在全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大的背景下，對(duì)人力資源優(yōu)勢(shì)的充分發(fā)掘成了當(dāng)務(wù)之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩(wěn)定”標(biāo)簽的國(guó)企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國(guó)企，員工敬業(yè)度又如何呢？國(guó)企該如何提高員工敬業(yè)度？《國(guó)企》雜志特邀眾多管理專(zhuān)家各抒己見(jiàn)。中國(guó)員工敬業(yè)度為何這么低？

人大管理學(xué)院教授

劉昕：中國(guó)處于轉(zhuǎn)型期

中國(guó)員工敬業(yè)度較低，原因有二：一是中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定，市場(chǎng)不健全，很多企業(yè)的機(jī)會(huì)主義行為比較明顯，加上企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業(yè)度的各種條件，比如薪酬的內(nèi)部和外部公平性、對(duì)員工的關(guān)心以及職業(yè)發(fā)展的重視、對(duì)員工的尊重和認(rèn)可、良好的企業(yè)文化、變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等。二是中國(guó)正處于轉(zhuǎn)型期，整個(gè)社會(huì)比較浮躁，社會(huì)價(jià)值觀以及勞動(dòng)者的個(gè)人價(jià)值觀都比較混亂；勞動(dòng)力市場(chǎng)缺乏明確的規(guī)范和秩序；勞動(dòng)者的職業(yè)化程度比較低，相當(dāng)一部分員工對(duì)企業(yè)存在一些不切實(shí)際的期望，員工為追求快速的收入增長(zhǎng)等原因頻繁流動(dòng)和跳槽。Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)整體的敬業(yè)度比較低的原因分為內(nèi)因和外因。

內(nèi)因?yàn)楫?dāng)下處于社會(huì)轉(zhuǎn)型期，社會(huì)變化急劇，貧富差距逐步加大，導(dǎo)致價(jià)值觀的多元化、不穩(wěn)定甚至模糊，價(jià)值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現(xiàn)為員工對(duì)工作有著不同的態(tài)度和想法，熱情和激情遠(yuǎn)不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業(yè)度。比如工作的時(shí)候希望得力工具的支持，需要有專(zhuān)業(yè)提升培訓(xùn)，需要團(tuán)隊(duì)的有效配合。沒(méi)有支持，會(huì)嚴(yán)重挫傷積極性。二是領(lǐng)導(dǎo)力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者讓員工有挫折感。這是個(gè)可怕的數(shù)字，十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)中有六個(gè)會(huì)嚴(yán)重打擊員工的積極性和工作敬業(yè)度。比如領(lǐng)導(dǎo)屬于指令型，批評(píng)多，表?yè)P(yáng)少，不信任下屬，不向下授權(quán)，不明確權(quán)責(zé)，下屬僅能服從執(zhí)行，嚴(yán)重遏制了員工的主動(dòng)性。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問(wèn)總監(jiān)

褚蕭：中國(guó)式計(jì)劃管理遇上西方化人群

不同的數(shù)據(jù)群組、對(duì)標(biāo)群組得出的結(jié)論會(huì)有些差異，因此不能籠統(tǒng)地說(shuō)中國(guó)的員工敬業(yè)度居全球低值。我國(guó)員工有很多方面比其他國(guó)家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認(rèn)為中國(guó)員工敬業(yè)度低也有多方面原因。第一，我國(guó)員工比較浮躁，對(duì)本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現(xiàn)在的工作，急于事業(yè)的成功。第二，文化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)問(wèn)題。跟國(guó)外相比，很多企業(yè)尤其是國(guó)企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國(guó)企的計(jì)劃執(zhí)行體系和模式延續(xù)，與員工受到的激勵(lì)、創(chuàng)造型的教育產(chǎn)生了矛盾，很多年輕人不適應(yīng)國(guó)企的工作環(huán)境，導(dǎo)致工作投入度低。第三，我國(guó)處于轉(zhuǎn)型期，處于變動(dòng)的社會(huì)階段，一代人創(chuàng)業(yè)后形成了一定的財(cái)富積累，現(xiàn)在年輕人可選擇繼續(xù)工作或者繼承財(cái)富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來(lái)，中國(guó)員工敬業(yè)度低集中在三類(lèi)群體里。一類(lèi)是低績(jī)效文化的企業(yè)中，努力與否并未給員工帶來(lái)具體差異。二是年輕的雇員。中國(guó)過(guò)去傳統(tǒng)的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過(guò)去的國(guó)企以嚴(yán)肅的管理體系幫助執(zhí)行，以批評(píng)管理居多，而這些新一代員工喜歡表?yè)P(yáng)、認(rèn)可，感受價(jià)值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出現(xiàn)瓶頸，導(dǎo)致低的敬業(yè)度。

國(guó)企員工敬業(yè)嗎？

“北大軟實(shí)力課題組”組長(zhǎng)

李維：國(guó)企員工敬業(yè)度低

同樣面對(duì)員工敬業(yè)度降低的問(wèn)題，外企自身本來(lái)就有較好的管理機(jī)制，民企由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很早就意識(shí)到這種問(wèn)題，應(yīng)對(duì)機(jī)制較靈活。國(guó)企機(jī)構(gòu)臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業(yè)度反而是最低的。我們?cè)趯?duì)國(guó)企調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，國(guó)企員工敬業(yè)度低下主要有以下原因。

第一，國(guó)企的管理、業(yè)務(wù)流程不暢或特別復(fù)雜，會(huì)造成大量溝通、協(xié)調(diào)等管理成本的增加，同時(shí)員工的積極性在各種“內(nèi)耗”中迅速降低，最終導(dǎo)致組織效率下降。

第二，國(guó)企的人際關(guān)系通常較私企復(fù)雜，特別對(duì)于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過(guò)去的體制下形成的習(xí)慣很難改變，對(duì)新一代員工產(chǎn)生負(fù)面的影響。同時(shí)，企業(yè)人際關(guān)系的復(fù)雜也給各級(jí)管理者帶來(lái)了管理的困難。

第三，導(dǎo)致國(guó)企員工敬業(yè)度的最核心的原因是機(jī)制僵化，包括評(píng)價(jià)體系、分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制等，都無(wú)法與靈活的私營(yíng)企業(yè)相比。正因此，“機(jī)制改革”才成為國(guó)企的老生常談。

人大管理學(xué)院教授

劉昕：企業(yè)差距大

要具體對(duì)國(guó)企員工的敬業(yè)度做出判斷非常困難，因?yàn)榧词故窃趪?guó)企內(nèi)部，尤其行業(yè)、地域、經(jīng)營(yíng)狀況等不同，再加上領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和影響力不同，不同企業(yè)敬業(yè)度的差異很大。但不可否認(rèn)的是，由于大部分國(guó)企績(jī)效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現(xiàn)代化、市場(chǎng)化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關(guān)系影響較大、績(jī)效考核流于形式、薪酬管理難以體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及員工個(gè)人的績(jī)效差異等，尤其是對(duì)于敬業(yè)度較差且績(jī)效明顯達(dá)不到要求的員工也無(wú)法通過(guò)降薪、降職或者解除勞動(dòng)合同的方式加以處理。在一部分國(guó)企中，員工的敬業(yè)度是比較低的。

怡安翰威特敬業(yè)度顧問(wèn)總監(jiān)

褚蕭：滿(mǎn)意度不是敬業(yè)度

我們一般通過(guò)三方面來(lái)衡量員工是否敬業(yè)。一是愿意宣傳自己所在的企業(yè)，這是對(duì)企業(yè)的心里認(rèn)同；二是留用，員工認(rèn)同在這個(gè)平臺(tái)上能真正發(fā)展事業(yè)，其他企業(yè)挖人并不跳槽，個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)雙贏；三是員工為企業(yè)的發(fā)展做出額外努力，幫助企業(yè)獲得成功。國(guó)企員工大多愿意宣傳企業(yè)，留在企業(yè)，但是往往缺乏額外努力。國(guó)企的福利好、工作穩(wěn)定等優(yōu)勢(shì)，僅僅提高了員工的滿(mǎn)意度而非敬業(yè)度。怎樣讓員工充滿(mǎn)激情、努力工作，是國(guó)企應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。

但是，與其他性質(zhì)的企業(yè)相比，國(guó)企的敬業(yè)度是比較穩(wěn)定的，不會(huì)特別高，也不會(huì)特別低。國(guó)企對(duì)員工福利、子女教育方面等軟性關(guān)懷比較多，員工一般不會(huì)特別不敬業(yè)。而國(guó)企管理與新一代年輕人的矛盾，績(jī)效文化倡導(dǎo)的可行性等因素，也會(huì)導(dǎo)致員工敬業(yè)度不會(huì)特別高。

當(dāng)然，并不是所有國(guó)企的敬業(yè)度都很低。當(dāng)下，有一些新型國(guó)企發(fā)展速度快，在全球企業(yè)中領(lǐng)先。他們擁有高能力的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，人員構(gòu)成部分社會(huì)化。這些企業(yè)能夠通過(guò)企業(yè)文化讓員工認(rèn)同企業(yè)，通過(guò)戰(zhàn)略制定和高績(jī)效管理讓員工認(rèn)同事業(yè)，通過(guò)重視員工、幫助員工發(fā)展讓員工留任企業(yè)，激發(fā)員工積極性。這樣的企業(yè)，員工敬業(yè)度非常高。

國(guó)企如何提高員工敬業(yè)度？

“北大軟實(shí)力課題組”組長(zhǎng)

李維：加強(qiáng)軟實(shí)力建設(shè)

一個(gè)員工的敬業(yè)度，跟他在企業(yè)中得到的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、工作成就感、企業(yè)發(fā)展前景、團(tuán)隊(duì)氛圍、薪酬福利有關(guān)。國(guó)企要想提升員工敬業(yè)度，可以著重圍繞著這幾個(gè)方面去做。

第一，真正意識(shí)到員工的重要性。企業(yè)最大的財(cái)富，不是品牌，不是產(chǎn)品，而是高素質(zhì)員工。沒(méi)有高素質(zhì)員工，再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)不了，再多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)也抓不住，再大的品牌也會(huì)消失。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底要落腳在人上。

第二，加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力建設(shè)。要想從根本上解決員工敬業(yè)度低下的問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身軟實(shí)力系統(tǒng)建設(shè)，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新，主要有四個(gè)方面。

建立績(jī)效評(píng)估體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度。一個(gè)敬業(yè)的員工，如果持續(xù)得不到組織的關(guān)注、認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)，很快就變得不敬業(yè)了，對(duì)其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業(yè)必須完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。

重視“授權(quán)管理”。員工成長(zhǎng)最快的方式就是在實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)、在責(zé)任中成長(zhǎng)，所以企業(yè)要建立授權(quán)機(jī)制，大膽、科學(xué)地向員工授權(quán)，讓員工切身感受到被企業(yè)重視，在成就中成長(zhǎng)。

加強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)。想擁有高素質(zhì)員工，提升員工的敬業(yè)度，必須為員工提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)需要給員工提供足夠的、持續(xù)的培訓(xùn)，使其能獲得必要的知識(shí)和技能。從平衡記分卡的四個(gè)維度看，團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成功的根本和基礎(chǔ)。全球500強(qiáng)的通用電氣公司，每年在員工培訓(xùn)和發(fā)展上的投資多達(dá)10億美元。“韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”于1956年成立，被稱(chēng)為世界上最早創(chuàng)辦的企業(yè)商學(xué)院，為通用電氣培養(yǎng)了一代又一代的領(lǐng)導(dǎo)和管理人才。除了課堂培訓(xùn)以外，通用電氣還在全球推廣網(wǎng)絡(luò)在線(xiàn)教學(xué)，為員工提供持續(xù)的學(xué)習(xí)的平臺(tái)，有1000多門(mén)免費(fèi)網(wǎng)上課程可供員工選擇參加。但在我國(guó)企業(yè)中，對(duì)員工培訓(xùn)的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

創(chuàng)造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對(duì)員工心態(tài)的引導(dǎo)起到潛移默化的作用，特別是現(xiàn)在的80、90后員工，對(duì)工作氛圍、企業(yè)文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。單純提高待遇未必會(huì)對(duì)敬業(yè)度的提升產(chǎn)生直接效果，必須輔以競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，用拉力和推力兩股力量來(lái)提升敬業(yè)度。

Hay(合益)東北亞區(qū)總裁

陳瑋：提升國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)力

國(guó)企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發(fā)揮，與領(lǐng)導(dǎo)力大有關(guān)系。總體來(lái)看，國(guó)企各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬恩威并施，比較嚴(yán)肅，批評(píng)多過(guò)表?yè)P(yáng)。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業(yè)員工敬業(yè)度，他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力方面還有所欠缺。

首先，領(lǐng)導(dǎo)人要逐步形成一種愿景式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬宣傳企業(yè)發(fā)展方向和原因，分清下屬權(quán)責(zé)。這樣讓員工了解發(fā)展前景，不易流失核心人才。

其次，國(guó)企文化與領(lǐng)導(dǎo)力互相影響，亟待重新塑造新的企業(yè)文化。國(guó)企中多是“唯上”的文化，等級(jí)森嚴(yán)。這樣的文化比較強(qiáng)調(diào)安全、風(fēng)險(xiǎn)控制，但容易導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)速度過(guò)慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業(yè)度，最終阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。很多央企董事長(zhǎng)和CEO非常有眼光、有遠(yuǎn)見(jiàn)，對(duì)業(yè)務(wù)的把控能力強(qiáng)，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場(chǎng)、客戶(hù)為導(dǎo)向的新一代領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)挑戰(zhàn)。這也對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求。領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰(zhàn)略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動(dòng)變革；在變革的過(guò)程中，要善于關(guān)注各個(gè)利益相關(guān)體的期望，用智慧爭(zhēng)取最大的支持。

最后，領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通，讓整個(gè)組織的信息、點(diǎn)子自由流動(dòng)起來(lái)，包容刺耳的建議。不僅激發(fā)員工熱情，而且讓領(lǐng)導(dǎo)更多的了解其他層級(jí)員工的想法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)展中的問(wèn)題。

南京大學(xué)(微博)商學(xué)院名譽(yù)院長(zhǎng)、教授

趙曙民：企業(yè)不同，方法不同

不同行業(yè)的企業(yè)需要不同的員工行為。有的制造業(yè)企業(yè)只是從事一些常規(guī)工作，員工之間的相互依賴(lài)性不高，建立規(guī)范的管理制度、公平的薪酬體系，關(guān)心員工的福利，建立和諧的企業(yè)文化是保持員工對(duì)組織忠誠(chéng)的主要方法。很多企業(yè)則面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品更新速度更快，技術(shù)更為復(fù)雜，需要員工之間相互合作、不斷創(chuàng)新。這些企業(yè)可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工能充分理解公司的目標(biāo)、愿景、戰(zhàn)略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關(guān)系。主要體現(xiàn)在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對(duì)員工進(jìn)行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機(jī)結(jié)合。第三，提高員工工作自主性，擴(kuò)大員工獨(dú)立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時(shí)間等。第四，確保程序公平。公司設(shè)定相應(yīng)的程序和標(biāo)準(zhǔn)，收集準(zhǔn)確信息進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)，員工能對(duì)不公平的工作績(jī)效評(píng)價(jià)提出質(zhì)疑。第五，營(yíng)造以人為本的進(jìn)取型企業(yè)文化。這種文化以工作成就和貢獻(xiàn)為成功導(dǎo)向，管理層級(jí)較少，重視員工的參與和創(chuàng)造性。

第二篇：?jiǎn)T工敬業(yè)度范文

怡安翰威特的研究表明：如果一個(gè)企業(yè)能夠較之它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地刺激員工敬業(yè)度的話(huà)，那么這個(gè)企業(yè)無(wú)論在運(yùn)營(yíng)成本、可持續(xù)發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面，都會(huì)不同程度的領(lǐng)先于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。反之，如果無(wú)法有效地提升員工的敬業(yè)度，而是用較為簡(jiǎn)單的手段去刺激員工努力地工作，最終無(wú)法保持組織長(zhǎng)期、健康、可持續(xù)發(fā)展，員工也往往會(huì)因?yàn)樽非蠖唐诶娑档蛯?duì)于企業(yè)的承諾度和歸屬感，企業(yè)也將面臨嚴(yán)峻的人才管理問(wèn)題，例如員工流失、招聘困難、勞資關(guān)系糾紛，等等。

根據(jù)美國(guó)商會(huì)2010-2011中國(guó)商業(yè)報(bào)告的調(diào)研中指出，2010年的美資企業(yè)中在華營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)幅度超過(guò)10%以上的占47.3%，在華經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)超過(guò)10%以上的占28.1%，有顯著提高的占65.8%。由此可見(jiàn)，在可預(yù)見(jiàn)的5至10年，快速發(fā)展依然是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主旋律。而在這種社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擁有更多的敬業(yè)員工，就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更有保障，高敬業(yè)度的員工樂(lè)于向身邊的朋友和潛在的客戶(hù)宣傳企業(yè)積極正面的信息；樂(lè)于將自己的利益與企業(yè)的長(zhǎng)期利益相結(jié)合，無(wú)論外部市場(chǎng)多么火熱而選擇留任；樂(lè)于為超越企業(yè)所設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而付出自己更多的努力。

如果一個(gè)企業(yè)無(wú)法有效的提升員工的敬業(yè)度，從而導(dǎo)致不敬業(yè)的員工占據(jù)大多數(shù)或者較為關(guān)鍵崗位的話(huà)，對(duì)于企業(yè)的負(fù)面影響是可想而知。員工的敬業(yè)程度會(huì)直接決定著員工的日常工作表現(xiàn)，怡安翰威特在為多家企業(yè)實(shí)施員工敬業(yè)度研究項(xiàng)目后發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的那些業(yè)務(wù)

單元，員工在日常工作中的熱情更加高漲，總是樂(lè)于站在客戶(hù)的角度思考問(wèn)題并為客戶(hù)提出較為合理而全面地解決方案，而客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度也因?yàn)閱T工的優(yōu)質(zhì)工作而大幅度提升。通過(guò)將這些業(yè)務(wù)單元的員工敬業(yè)度研究結(jié)果與其經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)比后不難發(fā)現(xiàn)，敬業(yè)度高的業(yè)務(wù)單元，年平均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)高于那些敬業(yè)度落后的業(yè)務(wù)單元。

綜上所述，員工敬業(yè)度與企業(yè)各經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)有著緊密地聯(lián)系。如果您想對(duì)怡安翰威特員工敬業(yè)度研究有更加深入的了解，

第三篇：?jiǎn)T工敬業(yè)度的講義

二：蓋洛普：全球知名民意測(cè)驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查/咨詢(xún)公司。1935年由蓋洛普博士成立。

從圖1中不難看出：優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工在蓋洛普路徑中處于較為基礎(chǔ)的位置。顯然，有了優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工，就能培養(yǎng)出忠實(shí)的用戶(hù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、長(zhǎng)期利潤(rùn)的增長(zhǎng)和股票增值。

優(yōu)秀經(jīng)理和敬業(yè)的員工是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵因素。而優(yōu)秀經(jīng)理對(duì)員工敬業(yè)度的提高又起著十分重要的作用。因?yàn)橹挥杏辛藘?yōu)秀經(jīng)理，才能發(fā)揮員工的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；只有知道了員工的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，才能做到用人之所長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)人盡其才；只有做到了人盡其才，才能使有才干的員工敬業(yè)。因此，優(yōu)秀的經(jīng)理是提高員工敬業(yè)度的關(guān)鍵。從某種意義上講，企業(yè)中沒(méi)有不敬業(yè)的員工，只有不優(yōu)秀的經(jīng)理，敬業(yè)的員工得益于優(yōu)秀經(jīng)理人的培養(yǎng)和造就。

四：分享《致加西亞的信》：作者：阿爾伯特·哈伯德

故事中的英雄，那個(gè)送信的人，也就是安德魯·羅文，美國(guó)陸軍一位年輕的中尉。當(dāng)時(shí)正值美西戰(zhàn)爭(zhēng)（1898年4月至12月）爆發(fā)。美國(guó)總統(tǒng)麥金萊急需一名合適的特使去完成一項(xiàng)重要的任務(wù)，軍事情報(bào)局推薦了安德魯·羅文。在孤身一人沒(méi)有任何護(hù)衛(wèi)的情況下，羅文中尉立刻出發(fā)了，一直到他秘密登陸古巴島，古巴的愛(ài)國(guó)者們才給他派了幾名當(dāng)?shù)氐南驅(qū)АＤ谴蚊半U(xiǎn)經(jīng)歷，用他自己謙虛的話(huà)來(lái)說(shuō)，僅僅受到了幾名敵人的包圍，然后設(shè)法從中逃出來(lái)并把信送給了加西亞將軍——一個(gè)掌握著決定性力量的人。整個(gè)過(guò)程中自然有許多意想不到的偶然因素與個(gè)人的努力相關(guān)聯(lián)，但是，在這位年輕中尉迫切希望完成任務(wù)的心中，卻有著絕對(duì)的勇氣和不屈不撓的精神。為了表彰他所做的貢獻(xiàn)，美國(guó)陸軍司令為他頒發(fā)了獎(jiǎng)?wù)拢⑶腋叨确Q(chēng)贊他說(shuō)：“我要把這個(gè)成績(jī)看做是軍事戰(zhàn)爭(zhēng)史上最具冒險(xiǎn)性和最勇敢的事跡。”這一點(diǎn)當(dāng)然毫無(wú)疑問(wèn)，但人們更應(yīng)該意識(shí)到，取得成功最重要的因素并不是因?yàn)樗艹龅能娛虏拍埽窃谟谒麅?yōu)良的道德品質(zhì)。因此，羅文中尉將永遠(yuǎn)為人們所銘記。

五：現(xiàn)狀：“變化”、“創(chuàng)新”，重提“忠誠(chéng)”、“敬業(yè)”、“服從”、“信用”之類(lèi)的話(huà)題未免顯得過(guò)于陳舊。

目前企業(yè)存在：頻繁跳槽，投機(jī)取巧。老板一轉(zhuǎn)身就懈怠下來(lái)，沒(méi)有監(jiān)督就沒(méi)有工作。工作時(shí)推諉塞責(zé)，劃地自封；不思自省，卻以種種借口來(lái)遮掩自己缺乏責(zé)任心。懶散、消極、懷疑、抱怨，認(rèn)為自己懷才不遇，干脆做一天和尚撞一天鐘。

提問(wèn)：只有才華，沒(méi)有責(zé)任心，缺乏敬業(yè)精神，我們是否真的能順利前行？在現(xiàn)實(shí)世界里，到處看到的都是有才華的窮人。

在企業(yè)中我們常看到一些受過(guò)良好教育、才華橫溢的年輕人，但在公司里卻長(zhǎng)期得不到提升。他們?nèi)狈Κ?dú)立創(chuàng)業(yè)的勇氣，也不愿意自我反省，養(yǎng)成了一種嘲弄、吹毛求疵、抱怨和批評(píng)的惡習(xí)。他根本無(wú)法獨(dú)立自發(fā)地做任何事，只有在一種被迫和監(jiān)督的情況下才能工作。在他看來(lái)，敬業(yè)是老板剝削員工的手段，忠誠(chéng)是管理者愚弄下屬的工具。他在精神上與公司格格不入，使他無(wú)法真正從那里受益。其實(shí)忠誠(chéng)和敬業(yè)并不僅僅有益于公司和老板，最大的受益者是我們自己，是整個(gè)社會(huì)。一種職業(yè)的責(zé)任感和對(duì)事業(yè)高度的忠誠(chéng)一旦養(yǎng)成，會(huì)讓你成為一個(gè)值得信賴(lài)的人，一個(gè)可以被委以重任的人。這種人永遠(yuǎn)會(huì)被老板所看重，永遠(yuǎn)不會(huì)失業(yè)。而那些懶惰的、終日抱怨和四處誹謗的人，即使獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，為自己的公司而工作，也無(wú)法改變這些惡習(xí)而獲得成功。試想如果離開(kāi)了敬業(yè)精神，神州六號(hào)能成功發(fā)射為國(guó)爭(zhēng)光嗎？離開(kāi)了敬業(yè)精神，社會(huì)能不斷前進(jìn)嗎？離開(kāi)了敬業(yè)精神企業(yè)能實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展愿景嗎？醫(yī)生沒(méi)有了敬業(yè)精神，你敢把你的100多斤交給他嗎？老師沒(méi)有了敬業(yè)精神，你放心把你的孩子交給他嗎？我們的員工沒(méi)有了敬業(yè)精神，能給顧客提供令其滿(mǎn)意的服務(wù)嗎？ 韓小英的故事：非典期間…… 六：

1、提高員工敬業(yè)度是保留、激勵(lì)員工的新途徑。（從找到新人到順利上手，僅替換成本就高達(dá)離職員工全年工資收入的1.5倍。）在現(xiàn)場(chǎng)的感受：一位比較敬業(yè)的老員工離職了，給現(xiàn)場(chǎng)會(huì)帶來(lái)很多不便，而新員工首先存在一個(gè)適應(yīng)期，必須又要花心血去帶她上手，感覺(jué)很累！

2、員工敬業(yè)度提高５％ 企業(yè)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)就增長(zhǎng)０．８％（回想一下前面那個(gè)蓋洛普路徑圖：敬業(yè)員工→忠實(shí)用戶(hù)→可持續(xù)發(fā)展→實(shí)際利潤(rùn)增長(zhǎng)）

3、員工敬業(yè)度對(duì)企業(yè)績(jī)效的關(guān)聯(lián)：低成本，高效率，超值服務(wù)．敬業(yè)的員工比起不敬業(yè)的員工，工作效率要更高。在中國(guó)，員工對(duì)于自己對(duì)企業(yè)成本、工作質(zhì)量、企業(yè)收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)率和客戶(hù)服務(wù)水平的影響力認(rèn)知上，敬業(yè)度高的員工比敬業(yè)度低的員工要高出4 到9 倍。一個(gè)敬業(yè)的員工會(huì)全身心投入到工作中，并且對(duì)本職工作熱情高漲。真正敬業(yè)的員工是被他們的工作所吸引（我對(duì)這個(gè)工作感興趣）、鼓舞（我要做好這個(gè)工作）、忠誠(chéng)（我專(zhuān)注于正在做的工作所取得的成功）、入迷（我喜歡我正在做的工作）。敬業(yè)的員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)非常關(guān)心，并且愿意做出更多的努力，包括超出職責(zé)之外的要求，而且不會(huì)向組織提出更多的額外要求，只希望看到組織的成功。

4、員工敬業(yè)的“劣幣”效應(yīng)。（“劣幣驅(qū)逐良幣”是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)著名定律。該定律是這樣一種歷史現(xiàn)象的歸納：在鑄幣時(shí)代，當(dāng)那些低于法定重量或者成色的鑄幣——“劣幣”進(jìn)入流通領(lǐng)域之后，人們就傾向于將那些足值貨幣——“良幣”收藏起來(lái)。最后，良幣將被驅(qū)逐，市場(chǎng)上流通的就只剩下劣幣了）敬業(yè)的員工同時(shí)也會(huì)影響到其他員工的精神狀態(tài)。一個(gè)敬業(yè)的員工可以帶動(dòng)身邊的同事共同把工作做得更好，但也有可能會(huì)被身邊的環(huán)境所湮沒(méi)、同化。換句話(huà)說(shuō)，敬業(yè)度對(duì)員工保留的影響同樣巨大。

九：?jiǎn)T工敬業(yè)度衡量的是員工樂(lè)意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度。也就是員工對(duì)工作的忠誠(chéng)度，對(duì)崗位的熱愛(ài)程度，對(duì)工作的獻(xiàn)身精神。

敬業(yè)就是敬重自己的工作，將工作當(dāng)成自己的事。其具體表現(xiàn)為忠于職守、盡職盡責(zé)、認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍、善始善終等，其中糅合了一種使命感和道德責(zé)任感。這種道德感在當(dāng)今社會(huì)得以發(fā)揚(yáng)光大，使敬業(yè)精神成為一種最基本的做人之道，也是成就事業(yè)的重要條件。擴(kuò)大了的敬業(yè)度：道德范疇中的責(zé)任感．父母對(duì)孩子的敬業(yè)精神：把孩子培養(yǎng)成不對(duì)社會(huì)有危害的人．孩子對(duì)父母的敬業(yè)：盡自己最大的孝心來(lái)報(bào)答父母的養(yǎng)育之恩．夫妻之間的敬業(yè)：執(zhí)子之手，與之偕老，貧困富貴，不離不棄．朋友之間的敬業(yè)：君子之交，雪中送炭．師生之間的敬業(yè)：投之以桃，報(bào)之以李．上下級(jí)之間敬業(yè)：為下屬的成長(zhǎng)與發(fā)展提供幫助，主動(dòng)為上司分壓．……

十一：其次，當(dāng)他人告訴你一次，不需要監(jiān)督，你就能圓滿(mǎn)完成任務(wù)。也就是說(shuō)，能毫無(wú)幫助地把信送給加西亞，送信的人能得到很高的榮譽(yù)。

再次，有這樣一種人，他們需要人反復(fù)強(qiáng)調(diào)后才采取行動(dòng)。這類(lèi)人既得不到榮譽(yù)也得不到金錢(qián)。

另外有一類(lèi)人，只有當(dāng)他們窮困潦倒時(shí)才會(huì)去做事。這類(lèi)人永遠(yuǎn)處于貧困的邊緣，他們一生中大部分時(shí)間在盼望幸運(yùn)之神降臨到自己身上。

然而，還有一種人比上述幾類(lèi)人更惡劣，即使有人走到他們面前，告訴他們?nèi)绾巫觯⑶彝Ｏ聛?lái)督促他們，也仍然無(wú)法將事情做好。這種人總是不停地失業(yè)，到處遭遇蔑視的眼光。

十四：從圖示可以看出，福利待遇并非是影響員工敬業(yè)度乃至決定跳槽的最主要原因，與之相比，公司對(duì)員工的認(rèn)可程度更能激發(fā)企業(yè)對(duì)于員工的向心吸引。18.16%的參與調(diào)查者認(rèn)為如果公司對(duì)員工的工作能力、態(tài)度、成績(jī)等能正確評(píng)估并給予充分的認(rèn)可，則會(huì)大大調(diào)動(dòng)起員工積極的工作態(tài)度。對(duì)于待遇福利，大多數(shù)人認(rèn)為，這個(gè)因素雖然能從一定程度上保障員工的敬業(yè)程度，但卻并非是決定性因素。試想如果員工有較好的福利待遇但在公司的工作無(wú)法得到認(rèn)可，那么他將無(wú)法對(duì)他的工作在感興趣了，這樣產(chǎn)生的結(jié)果有二個(gè)：

1、離開(kāi)公司，給我再好的福利待遇我也不受你的鳥(niǎo)氣！

2、看在好的福利待遇的份上忍著，不離開(kāi)公司，得過(guò)且過(guò)。（都不能做到敬業(yè)）

首先探討一下何為“職業(yè)化行為”。職業(yè)化行為是指?jìng)€(gè)人在經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的職業(yè)化訓(xùn)練后，在組織或團(tuán)隊(duì)工作中，所表現(xiàn)出現(xiàn)來(lái)的具備相當(dāng)職業(yè)素養(yǎng)的組織行為！具體包括：標(biāo)準(zhǔn)化的職業(yè)操守、職業(yè)道德、職業(yè)觀念和職業(yè)素養(yǎng)！

六個(gè)因素中，其他因素都是從業(yè)者對(duì)企業(yè)客觀環(huán)境的要求，惟有這個(gè)因素是員工對(duì)自身主體的要求。也就是說(shuō)如果要讓自己成為職場(chǎng)人，就必須敬業(yè)。（有些被動(dòng)的含義在里面，我們更需要的是員工主動(dòng)的敬業(yè)度）

十五：A：與績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)制度（公平、公正）

高度敬業(yè)的首要?jiǎng)右蚺c薪酬有關(guān)。然而研究表明，重要的不是員工所獲薪酬的高低，而是企業(yè)如何利用薪酬以及其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，令員工產(chǎn)生自己是企業(yè)的重要一分子的感覺(jué)。舉例:人力資源部部長(zhǎng)評(píng)SABCD類(lèi).歸屬感對(duì)員工的敬業(yè)精神有關(guān)鍵性的影響，其中心理獎(jiǎng)勵(lì)是至關(guān)重要的，如對(duì)企業(yè)的主人翁感、融入感以及堅(jiān)信自己的工作對(duì)于幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)很重要。我們也可因員工為客戶(hù)提供了優(yōu)異服務(wù)、提出了有創(chuàng)意的觀點(diǎn)或取得的一些比較小的、基于績(jī)效的成就予以獎(jiǎng)勵(lì)。

B過(guò)硬的人力資本基礎(chǔ)設(shè)施（日漸重要與完善，要求HR人員更專(zhuān)業(yè)化）

公司會(huì)為敬業(yè)員工提供有效開(kāi)展工作所需的各種資源。對(duì)現(xiàn)今的管理人員來(lái)說(shuō)，關(guān)于員工的準(zhǔn)確信息和資料是一項(xiàng)重要的資源。在人力資本基礎(chǔ)設(shè)施上進(jìn)行合理投資的公司會(huì)得到多方面的回報(bào)。比如以前針對(duì)于員工的離職,我們沒(méi)有系統(tǒng)的分析,但現(xiàn)在有了一個(gè)比較系統(tǒng)化的分析,能夠針對(duì)主要原因?qū)ΠY下藥.另外一個(gè)人員定編以前現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有人員預(yù)算，現(xiàn)場(chǎng)要人我就給，增加人力成本，并且可能造成和尚愈多愈沒(méi)水喝．

C：著眼于未來(lái)的學(xué)習(xí)管理（清晰美好的愿景）

討論員工學(xué)習(xí)需求并制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。讓員工所獲得的培訓(xùn)不僅能更好地幫助他們完成眼下的工作，還為將來(lái)打下基礎(chǔ)。培訓(xùn)可以讓員工掌握協(xié)助公司成功所需要的技能，并確保其工作積極性和敬業(yè)精神。我們的五項(xiàng)承諾當(dāng)中的培訓(xùn)員工就是為了提高所有同事的工作表現(xiàn)，不斷發(fā)展國(guó)光未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，盡力為他們提供成功機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮他們的潛力． D：與員工互動(dòng)的信息管理（定期召開(kāi)周例會(huì)、員工大會(huì)、30-60-90天回顧會(huì)、家庭會(huì)議等）

有利于員工一起分享知識(shí)和解決問(wèn)題，并跨部門(mén)開(kāi)展非正式合作．

E：持續(xù)進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估

一些反對(duì)進(jìn)行員工績(jī)效評(píng)估的意見(jiàn)主要出于與人為善的考慮，人們甚至愿為此而冒不公正、不誠(chéng)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)員工說(shuō)他們做得不好的確是很困難的。然而，多數(shù)員工都是追求成功的，幫助員工改進(jìn)不足之處也能體現(xiàn)出善意。建設(shè)性地提供負(fù)面反饋，也是管理人員關(guān)心員工進(jìn)步的表現(xiàn)。當(dāng)然，正面的評(píng)估結(jié)論是對(duì)員工良好行為的一種強(qiáng)化與表彰，是一個(gè)重要的激勵(lì)措施。在這方面做得好的公司，其員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%。績(jī)效評(píng)估是令員工敬業(yè)和提高公司績(jī)效的最重要的途徑。“

G：適宜的工作場(chǎng)所設(shè)計(jì)（盡量營(yíng)造輕松、規(guī)范、積極向上的工作氛圍）

通常，管理者不認(rèn)為工作場(chǎng)所的設(shè)計(jì)對(duì)員工的敬業(yè)精神和士氣有什么重要影響。然而研究表明，在創(chuàng)造了適宜的工作場(chǎng)所的公司，員工的敬業(yè)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般的公司。我們應(yīng)積極地想辦法去創(chuàng)造，比如建立員工活動(dòng)室，圖書(shū)角，創(chuàng)辦自己的企業(yè)刊物等．

H：備受重視的員工關(guān)系管理（協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作精神）

比其他公司相比，員工關(guān)系處理得好的公司擁有更敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)。研究表明，員工關(guān)系管理流程的重要一環(huán)是溝通和變革管理。我們應(yīng)切實(shí)做到與員工進(jìn)行充分溝通。就商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)前景與挑戰(zhàn)與員工進(jìn)行溝通，聽(tīng)取他們的想法。（舉例：豬肉銷(xiāo)售）

I：與時(shí)俱進(jìn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（發(fā)展機(jī)遇）

根據(jù)埃森哲人力資本開(kāi)發(fā)框架的分析，在員工職業(yè)發(fā)展流程方面做得好的公司，員工的敬業(yè)度比做得不好的公司高52%。

J：公平連貫的人力資本戰(zhàn)略（對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信賴(lài)）

敬業(yè)的員工能夠認(rèn)同公司的精英管理制度，也就說(shuō)表現(xiàn)好的員工應(yīng)該得到更好的報(bào)酬。但是員工都期望，也應(yīng)該得到一個(gè)機(jī)會(huì)和待遇平等的發(fā)展平臺(tái)。如果薪酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)不一致，必然會(huì)導(dǎo)致員工的不滿(mǎn)。

K：聚焦“原材料”的招聘流程（復(fù)試時(shí)把好關(guān)）

品質(zhì)總是源于最佳的材料。招聘員工時(shí)，不僅要考慮到工作所需的技巧，也要考慮到應(yīng)聘者是否適合公司的文化。要挑選到最有可能勝任工作并樂(lè)于為公司做貢獻(xiàn)的員工，招聘流程起著重要作用。該流程的重要環(huán)節(jié)，就是要確保招聘經(jīng)理具備能為某個(gè)職位找到最適合人選的能力與技巧。

十六：滿(mǎn)意度與敬業(yè)度最大的不同在于，滿(mǎn)意度不一定能夠促使員工有一種非常敬業(yè)的行為方式來(lái)幫助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。滿(mǎn)意度可能基于許多方面而產(chǎn)生：也許員工只是因?yàn)楣倦x住家很近，就會(huì)感覺(jué)這份工作比較滿(mǎn)意；有的對(duì)公司所提供的食物，如免費(fèi)的午餐，而讓一個(gè)員工覺(jué)得滿(mǎn)意，或者甚至只是員工的男/女朋友在同一家公司工作，也會(huì)讓他感到相對(duì)的滿(mǎn)意或愉悅——但這些都不一定能帶來(lái)敬業(yè)的行為。我們要培養(yǎng)有敬業(yè)精神的員工，只有敬業(yè)的員工才會(huì)對(duì)公司的績(jī)效改善起到最大的推動(dòng)作用！

并不是員工喜歡什么，企業(yè)就提供什么，并不盲目地對(duì)員工很好，應(yīng)著眼于那些對(duì)員工敬業(yè)度和行動(dòng)方式影響最大的因素，非常認(rèn)真和努力地考慮，持之以恒地采取行動(dòng)，再加以改善。薪酬福利版塊，對(duì)于任何公司來(lái)說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)永遠(yuǎn)是最重要的。另一個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)的事實(shí)是，薪酬福利也是永遠(yuǎn)得不到最好滿(mǎn)足的版塊。但有一點(diǎn)，薪酬福利版塊也不一定是員工心目當(dāng)中導(dǎo)致長(zhǎng)久敬業(yè)度的最關(guān)鍵一點(diǎn)。

第四篇：也說(shuō)員工敬業(yè)度

也說(shuō)員工敬業(yè)度

據(jù)一項(xiàng)針對(duì)眾多跨國(guó)企業(yè)在全球范圍進(jìn)行的調(diào)查，從2009年初到2010年末兩年間員工敬業(yè)度普遍下降，其中被視為高潛力員工或企業(yè)核心骨干員工的敬業(yè)度指數(shù)下降幅度更為明顯。估計(jì)這個(gè)調(diào)查結(jié)果會(huì)讓很多企業(yè)管理者感到驚詫和迷惑。

大量研究和調(diào)查都無(wú)一例外地證明了員工敬業(yè)度和企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性。韜睿惠悅的一項(xiàng)歷時(shí)3年涉及41家跨國(guó)企業(yè)36萬(wàn)人參與的調(diào)查表明，員工敬業(yè)度高低與企業(yè)毛利潤(rùn)率和凈利潤(rùn)率呈現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。于是我們看到在過(guò)去數(shù)年中大量企業(yè)都不遺余力地在組織內(nèi)部做各種類(lèi)型的調(diào)查，包括員工敬業(yè)度調(diào)查(Employee Engagement Survey)，員工滿(mǎn)意度調(diào)查(Employee Satisfaction Survey)以及針對(duì)敬業(yè)度和工作環(huán)境的測(cè)評(píng)如蓋洛普的Q12調(diào)查。做得相對(duì)好的企業(yè)不僅把功夫花在了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那捌谠O(shè)計(jì)和嚴(yán)格的過(guò)程執(zhí)行上，更是在測(cè)評(píng)和調(diào)查后制定出的行動(dòng)方案的實(shí)施落實(shí)中投入了很多精力和時(shí)間。在這個(gè)方面中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)堪稱(chēng)典范，無(wú)論是在過(guò)去每?jī)赡陥?zhí)行一次的Q12調(diào)查中還是在企業(yè)組織文化氛圍的測(cè)評(píng)中，聯(lián)想集團(tuán)在全球一直強(qiáng)勢(shì)要求每一位管理人員尤其是高管層不打折扣落實(shí)行動(dòng)方案。

為什么2009-2010兩年間全球員工敬業(yè)度呈走低趨勢(shì)？提升員工敬業(yè)度如何尋求突破？如果你走進(jìn)眾多一直在堅(jiān)持不懈地做敬業(yè)度調(diào)查的組織，你不難發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，從中你也許能找出些答案。大部分企業(yè)仍然在把員工敬業(yè)度調(diào)查作為一個(gè)單獨(dú)割裂的人力資源或組織效能(Organizational Effectiveness)項(xiàng)目在實(shí)施。提升員工敬業(yè)度項(xiàng)目本應(yīng)是一個(gè)在人力資源和組織發(fā)展范疇內(nèi)涉及面最廣影響力最深的系統(tǒng)工程。事實(shí)上，人力資源管理開(kāi)發(fā)和組織發(fā)展的各方面工作都是為了直接或間接提升員工敬業(yè)度，而提升員工敬業(yè)度需系統(tǒng)性地從多角度多維度著手。美國(guó)CLC咨詢(xún)組織提供了一些對(duì)于敬業(yè)度的提升直接相關(guān)的維度，其中包括一線(xiàn)人員管理者(people manager)素質(zhì)的提升、員工日常工作環(huán)境(此處更多指軟環(huán)境)、組織文化定位、員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)、員工融入組織流程、高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力以及企業(yè)薪

酬福利計(jì)劃等。如果我們用系統(tǒng)性思考的方式來(lái)對(duì)待員工敬業(yè)度的提升，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在很多點(diǎn)上我們又重新回歸到看似最為基礎(chǔ)和原始的人力資源管理實(shí)踐。不過(guò)，我們也理應(yīng)反思，對(duì)于這些看似基礎(chǔ)的管理工作，我們執(zhí)行得到底如何。讓我們一起用系統(tǒng)提問(wèn)的方式來(lái)回歸基礎(chǔ)點(diǎn)(back to basics)。

1)一線(xiàn)管理者的素質(zhì)。我們重點(diǎn)關(guān)注擔(dān)負(fù)人員管理職責(zé)的管理者。

* 一線(xiàn)管理者是否有效與員工進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的溝通？他們是否具備有效溝通的能力？ * 一線(xiàn)管理者是否具備非正式地給員工提供公平準(zhǔn)確的反饋的能力？

* 一線(xiàn)管理者是否在日常工作中真正表現(xiàn)出努力培養(yǎng)下屬的工作熱情和行動(dòng)？

* 一線(xiàn)管理者是否發(fā)揮了搭建起組織和員工之間溝通橋梁的管理職能？

* 一線(xiàn)管理者是否讓員工了解自己所從事的工作與組織發(fā)展方向及戰(zhàn)略時(shí)間的聯(lián)系？

2)日常工作環(huán)境。我們更多關(guān)注管理人員營(yíng)造的管理氛圍。

* 員工是否了解組織發(fā)展遠(yuǎn)景和方向？

* 員工是否有機(jī)會(huì)參與到有助于自身職業(yè)發(fā)展的項(xiàng)目工作？

* 員工是否有機(jī)會(huì)得到上級(jí)手把手指導(dǎo)來(lái)完成工作？

* 員工是否有機(jī)會(huì)接觸到富有挑戰(zhàn)性并有助于發(fā)展新型工作技能的工作？

3)組織文化

* 組織文化是否在倡導(dǎo)創(chuàng)新和適度冒險(xiǎn)？

* 管理層是否展示出誠(chéng)實(shí)正直的價(jià)值觀？

* 坦誠(chéng)透明的溝通是否得以提倡？

* 客戶(hù)至上的文化是否形成？

4)員工學(xué)習(xí)和培養(yǎng)

* 組織是否引入了導(dǎo)師制？

* 我們常提的員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃IDP是否真正有效實(shí)施和執(zhí)行？

* 組織是否考慮了綜合崗位中學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)及傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)等多種方式為一體的人員發(fā)展

策略？

* 組織是否特別考慮了對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層人員管理和領(lǐng)導(dǎo)水準(zhǔn)提升的發(fā)展項(xiàng)目？

5)新員工融入組織流程

* 組織是否安排了對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及未來(lái)發(fā)展方向等方面的溝通？ * 組織是否安排解釋員工崗位對(duì)整個(gè)組織的價(jià)值？

* 組織是否通過(guò)有效的方式幫助新員工盡快熟悉企業(yè)人員和環(huán)境？

* 一線(xiàn)管理人員是否提供了具體的工作指導(dǎo)？

6)高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

* 組織中是否為高管和員工鋪設(shè)了溝通平臺(tái)？

* 高管團(tuán)隊(duì)是否積極采納員工建議和意見(jiàn)？

* 高管團(tuán)隊(duì)是否在員工發(fā)展方面投入時(shí)間和資源？

* 高管團(tuán)隊(duì)是否呈現(xiàn)出令人信服的誠(chéng)實(shí)正直的價(jià)值觀

7)企業(yè)薪酬福利計(jì)劃

* 組織是否真正意義上實(shí)現(xiàn)了薪酬與績(jī)效的掛鉤？

* 組織是否清晰明了地給員工做了福利方面的宣介溝通？

有一萬(wàn)條理由相信上面所列舉的“基礎(chǔ)點(diǎn)”沒(méi)有任何一點(diǎn)是我們之前所不熟知的。沒(méi)關(guān)系。我們目的不在于羅列為了提升員工敬業(yè)度我們應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的工作，而更多在于我們?nèi)绾尾捎靡环N系統(tǒng)思考的方式，把員工敬業(yè)度的提升作為一條主線(xiàn)將日常人力資源管理和開(kāi)發(fā)工作以及組織發(fā)展工作連貫起來(lái)，讓每一部分的工作相互依存性和關(guān)聯(lián)性更加清晰，讓人力資源和組織發(fā)展的工作也相應(yīng)更顯章法。多問(wèn)幾個(gè)是否，多問(wèn)幾個(gè)能否，差距自然突現(xiàn)。提升員工敬業(yè)度除了看一些節(jié)點(diǎn)的與外部基準(zhǔn)比較，更重要的是組織內(nèi)部長(zhǎng)線(xiàn)跟蹤。當(dāng)我們的員工，尤其新員工，知道企業(yè)要做什么，知道自己能為企業(yè)做些什么，并且能飽含熱情地投入工作，還能興高采烈地每每說(shuō)起自己所在組織的時(shí)候還能“眉飛色舞”地向他人宣介，那么我們離經(jīng)常說(shuō)的用事業(yè)留人，用適當(dāng)?shù)男匠炅羧耍梦幕羧说慕M織目標(biāo)應(yīng)該是不遠(yuǎn)了

第五篇：如何落實(shí)員工敬業(yè)度調(diào)查

如何落實(shí)員工敬業(yè)度調(diào)查

你成功開(kāi)展了員工敬業(yè)度調(diào)查 – 你在每個(gè)過(guò)程都進(jìn)行了有效溝通，收回了相當(dāng)數(shù)量的有效問(wèn)卷，寫(xiě)出了一系列高質(zhì)量的報(bào)告，并將調(diào)查結(jié)果告知帶人經(jīng)理，然后呢？

你把員工敬業(yè)度的命運(yùn)交給了經(jīng)理們，可他們卻無(wú)動(dòng)于衷！！

可能是因?yàn)樗麄儾徽J(rèn)可員工敬業(yè)度調(diào)查，又或者是因?yàn)樗麄儫o(wú)暇顧及。不管是何種原因，經(jīng)理對(duì)調(diào)查結(jié)果的不跟進(jìn)、不落實(shí)正逐漸蠶食著你們公司。是時(shí)候推他們一把了。

1.一場(chǎng)談話(huà)解千愁

調(diào)查后的跟進(jìn)無(wú)需大動(dòng)干戈，一場(chǎng)簡(jiǎn)單的談話(huà)就可解決問(wèn)題。讓經(jīng)理和他的員工好好談一談，向員工展示調(diào)查結(jié)果，征求他們的意見(jiàn)。

2.充分利用現(xiàn)有資源

如果你是請(qǐng)第三方公司做的敬業(yè)度調(diào)查，它可以為你提供支持，使調(diào)查后續(xù)工作的推進(jìn)更順暢。它可以幫助經(jīng)理更好地理解調(diào)查結(jié)果，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果提供提高敬業(yè)度的建議。此外，他們還應(yīng)該會(huì)提供一些其他方面的貼士（比如，如何撰寫(xiě)焦點(diǎn)小組提綱），幫助你去深度了解敬業(yè)度不夠高的根本原因。

3.提高敬業(yè)度人人有責(zé)

把下屬的敬業(yè)度作為經(jīng)理績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)之一，這樣他們自然而然地就會(huì)主動(dòng)跟進(jìn)敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果。第三方公司應(yīng)該可以為你提供工具，以辨別出哪些經(jīng)理有跟進(jìn)、哪些沒(méi)有，促使經(jīng)理們負(fù)起責(zé)任。

4.將“跟進(jìn)調(diào)查結(jié)果”寫(xiě)進(jìn)經(jīng)理們的工作職責(zé)里

既然經(jīng)理們的職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、監(jiān)督和管理他們的團(tuán)隊(duì)，那么為什么不能包括對(duì)敬業(yè)度調(diào)查結(jié)果的跟進(jìn)呢？把“跟進(jìn)調(diào)查結(jié)果”寫(xiě)進(jìn)經(jīng)理們的工作職責(zé)里，不僅能促使他們負(fù)起責(zé)任，也是在告訴他們 – 這是你的分內(nèi)事。

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