第一篇：電建以和為本的企業文化調研報告

在人類社會中，任何事物的生存、發展都離不了天時、地利、人和。孟子曰：“天時不如地利，地利不如人和。有利于作戰的天氣、時令，比不上有利于作戰的地理形勢，有利于作戰的地理形勢，比不上作戰中的人心所向、內部團結。早期時候，古人就指出人和是克敵制勝的首要條件。

“家和萬事興”是一條治家格言。孔子以“和”作為人文精神的核心

。《論語》中云：“禮之用，和為貴。”“君子和而不同，小人同而不和。”“和”的可貴之處，不僅在家庭，更在社會。

企業是社會組織的一部分，企業的價值觀和企業文化是保障企業有序運行的規則體系中的重要組成部分。構建和諧社會，需要構建和諧人生。構建和諧人生，需要和諧的內心世界。同樣，構建和諧企業，需要構建和諧的企業文化。一個企業沒有文化就等于沒有靈魂。企業文化是企業在長期的生存和發展中所形成的，為企業多數成員所共同遵循的最高目標、基本信念、價值標準和行為規范。

一、電建企業以和為本的企業文化思想道德的重要性

和諧是中國數千年來人們孜孜以求的美好愿望。和諧是矛盾著的雙方在一定條件下達到統一而出現的一種狀態，它標志著自然界內部、人與自然、人與人、人與社會之間諸多元素實現了均衡、穩定、共榮和有序。和諧最本質的內涵就是文明、公正、公平。

**電建二公司作為一個五十年歷史的基建企業，具有人員流動性大、施工點多、面廣的特點，企業生產活動工作內容繁雜、涉及面廣，內容包含了生產、安全、質量、經營、物資、機具、勞動保護、文體宣傳、勞動爭議、女工工作、民主管理、民主監督、職工隊伍素質提高等各項工作。作為一個走過五十年風雨的電建企業，從無到有經過五十年的探索和發展，創造了**乃至電建行業無數個奇跡，也孕育了自己獨特的企業文化。其中，以和為本的企業文化思想道德企業文化成為在工程建設中創造了無數的奇跡，打破了多項電建紀錄最核心的價值觀。

二、電建企業存在的問題和面臨的形勢

**電建二公司作為一個以電建項目建設為發展契機的企業，曾取得了有目共睹的成績，但同時也應該清醒地認識到，前進的道路上充滿了荊棘和坎坷，公司也將面臨著十分嚴峻的形勢。目前面臨著施工項目減少的困境，管理的執行力有待進一步提高，市場競爭能力依然低下，輔助崗位人員偏多，項目分散，點多面廣，工期不一，機具、人員、材料調配頻繁等特點。特別是前段時間，公司有員工辭職，職工眾說紛紜。在種種不利因素下，構建和諧的企業文化將對企業的發展和工程的建設起到了導向作用、凝聚作用和激勵作用。

三、電建企業以和為本的企業文化內涵思考

面對各種嚴峻考驗，**電建二公司提出以黨的十七大精神為指引，深入貫徹科學發展觀，以南網方略統攬全局，堅持對**電網負責，為業主用戶服務的宗旨，繼續轉變觀念，轉換機制，解放思想，深化改革，大力推進思維創新、管理創新和技術創新，夯實管理基礎，構建以和為本的電建企業文化，迎接挑戰。

筆者認為，構建以和為本的電建企業文化具有三層含義。

第一層含義是和諧。和諧是什么？和諧就像團隊。團隊者，集體之謂也。單一，不是和諧；單打，不是和諧；孤高，也不是和諧。和諧又像優化團隊，靠著協調，靠著溝通，靠著天時，靠著地利，靠著不同特長的搭配組合，使團隊這個集體上下和悅，左右和睦。和諧不是沒有矛盾，沒有相異。“不打不相識”，矛盾生動力，動力促發展。因為任何一種組織里面總是充滿著各種矛盾，怎樣把這些矛盾和諧地統一到一起，就不能只強調某一方面，而要強調整體的協調。一句話，“和而不同”。

第二層含義是平和。和諧始于內心，和諧離不開豁達。溝通互動出和諧，寬裕大度成和諧。每個人都應該用平和的心態對待事業，才能夠抵制誘惑。公司有員工辭職，這是一種正常現象，應該樹立一種正確的認識觀，公司和員工都應平和待之。其實，“聚散皆有緣”，不管是留在公司或離開，每個曾經與公司戰斗過的人，都應將與公司一同走過的歷程作為職業生涯的一段美好旅程，當作生命中最甜美的歲月和記憶之一。以平和的心態，讓員工了解企業的歷史、企業的宗旨、企業的精神、企業的發展目標、經營哲學等，從而最終明確：企業提倡什么，反對什么，應該以什么樣的精神風貌投入工作，應以什么樣的態度待人接物，怎樣做一名優秀職工。

第三層含義是互應，一唱一和的意思。只有一種聲音，就成不了氣勢宏偉的交響；只有一種味道，就成不了耐人尋味的盛宴；只有一種物質，就成不了形形色色的大千世界。不雜難叫眾，不眾就無所謂和與諧。只有具備了眾多性、多元性，和諧才有必要性、重要性。這就是保持與員工的互動，保持與外部環境的互動。重點放在培養員工歸

屬感。員工對企業的歸屬感，就是員工對企業從思想、感情和心理上產生的認同、依附、參與和投入，是對企業的忠誠和責任感。歸屬感是培養出來的。

四、結束語

以和為本的企業文化從哪里來？從我們每個員工的行動中來。

無所用心，難成和諧，無新無創，不叫和諧。唯有著力創造具有特色的創

新團隊和諧本質和時代氣息的企業文化，提煉和總結公司文化的精髓，豐富公司文化的內涵，弘揚和宣傳公司文化。企業才能在持續不斷的創新和發展中實現動態的平衡，才能夠使企業健康發展。

第二篇：以奮斗者為本

《以奮斗者為本》讀后感

讀了《以奮斗者為本》一書，不由得感嘆：華為真是一個偉大的企業！該書能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業”；二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。

華為為什么倡導“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認真閱讀，我逐漸感知了華為的發展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為的成功歸根結底就是經營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優勢，并充分運用特有的文化宣導和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。

華為“以奮斗者為本”的六大基本要點：第一，企業人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項工作都緊緊圍繞和聚焦在奮斗者群體上；第二，只有奮斗者才是企業的真正財富，華為推崇的就是以奮斗者為本的文化體系；第三，員工奮斗的動力是為了他和家人過體面的生活，主觀上為自己，客觀上為國家為人民；第四，以奮斗者為本一定要有制度保障，必須用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實企業文化的基石；第五，以奮斗者為本在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限；第六，干部提拔更要向奮斗者傾斜，突出貢獻者可以破格晉升。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創造價值、提高自己等。華為認為，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。在華為，只要員工輸出貢獻，大于公司支付給他們的成本，他就可以在公司生存，或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。通過對《以奮斗者為本》一書的學習，我認識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻等基本要素外，還要具備忠誠企業核心價值觀、責任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔風險、堅持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。

以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領導審閱。

第三篇：以企業文化為切入點

以企業文化為切入點

加強和改進企業思想政治工作

克山縣運輸公司 潘 微

以企業文化為切入點，在營造企業文化氛圍、樹立企業形象、錘煉企業精神之中貫穿思想政治工作是一條加強和改進思想政治工作的有效途徑。

一、準確把握企業文化建設與思想政治工作的辯證關系 首先，企業文化和思想政治工作是兩個不同的概念，二者各有特定的含義和內容，不能混為一談。具體表現在：

1、目的不同。企業文化建設的目的在于通過培育，倡導共同的價值觀念、哲學態度和行為準則，提高全體員工在生產經營活動中對企業的忠誠心、向心力和凝聚力，從而增強企業在日益激烈的市場競爭的環境中的生存能力、應變能力；而企業思想政治工作的直接目的在于提高職工的政治思想素質，增強職工的主人翁精神，使職工在政治上、思想上與整個國家方針、政策，路線保持一致，正確處理好職工自身與企業、國家之間的利益關系。

2、主體不同。建設企業文化的主體是現代企業家，這首先表現在企業家精神是塑造企業文化的基石，企業文化的形成及其內涵的界定，功能的發揮，在很大程度上取決于現代企業家個人的性格、哲學、態度及價值觀念，其次表現在企業家經營哲學是塑造企業文化的核心，企業家的經營哲學

1的不斷滲透，實際上是企業文化的孕育過程，企業文化是以現代企業家經營哲學為核心有企業價值體系；而企業思想政治工作的主體則是企業黨組織、廠長、企業工會和共青團組織，企業黨組織必須加強對思想政治工作的領導，讓社會主義思想占領意識形態陣地，為推動企業三個文明建設作出貢獻。

3、方式不同。從生成方式看，企業思想政治工作是強調外部“灌輸”，企業職工一般處于被動地位；而企業文化，內在地規定了它只能從企業內部孕育產生，是在企業生產經營過程中通過領導者的培植、企業員工的共同創造而成，企業職工處于主動創造地位。正是這種內源性，企業文化具有持久魅力。實踐表明，培育企業文化一般要經過四個階段，即確立核心價值觀；激發員工對共同的哲學和價值觀的獻身精神；培養職工的技術和才能，形成技能與文化合金，強化文化的滲透和功能的發揮；吸引、培植和留住適當的人才，以維持和改進既有的文化及實現共識的能力。而思想政治工作則沒有一定的程序和環節，而是多元化主體從各自對思想政治工作的重心和職責出發，通過兩個結合，采用多層次，多樣化，有效果的方式，全方位開展思想政治工作。

其次，企業文化建設與思想政治工作又有其一定的相同點。一是對象相同。企業文化和企業思想政治工作，作為兩門科學其研究對象都是人都是以人為本的科學，都是做人的工作。企業文化從研究人的共同的價值取向出發，注重煥發人的精神、塑造人的靈魂、倡導優良作風和好的傳統，強

調自我激勵的作用，在企業現代化管理中實行人性化管理。企業思想政治工作解決人的思想認識、觀點、立場問題，以育人為業，以轉變人的世界觀為本，旨在用共產主義精神培養有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義建設人才。二是方向一致。企業文化和思想政治工作都屬于意識形態范疇要為經濟基礎服務。無論是企業文化還是思想政治工作都必須堅持共產黨的領導，堅持社會主義的方向。中國的企業文化是社會主義企業的企業文化，它必然受社會主義思想原則、道德規范、行為準則和集體主義價值觀指導，體現社會主義精神文明建設的要求。三是環境相似。無論企業文化建設還是思想政治工作都是在一個特定企業環境中進行的，企業環境包括內部環境和外部環境，內部環境包括生產經營狀況、規章制度、產品結構、員工素質、技術水平、領導能力、公共關系、經濟效益和分配方式等等因素。

二、以企業文化建設為載體，探索思想政治工作的新途徑切實增加員工“精神收入”

（一）以企業文化建設為載體增強企業思想政治工作的有效性，在現實上是需要的，在實踐中是可行的。

1、企業文化建設為思想政治工作的開展提供了前提條件。企業文化是與企業的誕生同步形成和發展起來的，隨著改革開放浪潮的不斷沖擊日益顯現出其不適應發展需要的種種弊端。因此，提倡企業文化建設，建立起一種適應社會化大發展、適應社會主義市場經濟體制發展、適應現代化科學技術發展的企業文化，是深化企業改革、增強企業活力、推動企業發展的最根本途徑；企業文化是以價值觀念為核心的思維、心理和行為方式，是企業三個文明建設的重要內容，它不僅反映了企業的精神面貌，而且有利于振奮斗志，提高勞動生產力和員工素質，具有導向、凝聚、協調、規范、鼓勵功能。

2、企業文化建設為思想政治工作的實施，提供了現實基礎。企業文化是經濟與文化的產物，是企業管理從經濟層面向文化層面拓展的結果，它的主體雖屬觀念形態，但它更貼近生產經營管理，更容易為各層次員工所認同和接受，為改變以往思想政治工作單向灌輸和一個方子包治百病的僵化模式提供了一種新的工作形式。市場經濟體制中，企業文化建設有助于思想政治工作的改革和創新，正是在于它的內涵大大豐富了思想政治工作的內容，創造出能夠團結和凝聚職工的、能夠增強企業向心力和競爭力的新形式、新方法，能夠克服思想政治工作某些弊端，改變在舊體制下形成的不適應社會主義市場經濟發展的舊觀念、舊模式、舊方法，使思想政治工作與經濟工作更加有機地融為一體做到實處。

（二）以企業文化建設的理念，探索出一條合乎形勢發展的思想政治工作新途徑以增強其效果為企業發展服務。可以從以下幾個方面入手：

1、思想政治工作的方式運用與對象群體的文化學研究相結合。企業文化的受眾和思想政治工作的對象是一致的，我們可以以文化需要的理論來分析這一對象群，并以此為出發點選擇思想政治工作的新方法。以房地產企業為例，員工

隊伍正逐步向知識型發展這是一種趨勢，也是參與國際競爭的需要。而知識型員工應該是追求自主性、個性化、多樣化和創新精神的員工群體，他們不再是一般螺絲釘式地被動地適應，而是富有活力的“細胞體”；他們從事的不再是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的能力和靈感；他們的工作主要是思維性活動，對勞動過程很難監控；他們的勞動成果多是團隊智慧和努力的結果，這給衡量個人的績效帶來了困難；他們在意自身價值的實現，并強烈期望得到社會的認可，因此，更熱衷于具有挑戰性的工作；他們由于具有某種特殊技能，往往可以對其上級、同事產生影響，不盲目崇尚領導和權威；他們不受傳統雇傭關系的束縛，流動意愿強，等等。要做好知識型員工的思想政治工作，照搬或延續過去傳統的做法顯然不行，必須針對他們的特點，采取適宜的工作方法。

2、企業思想政治工作與人本管理的文化理念相結合建設企業文化，就是要在企業里建立起一種新型的以人為本的管理結構和模式。具體說就是：以企業價值觀、企業精神為核心，人與物并重，以人為主；軟管理與硬管理兼備，以軟管理為主的企業管理結構和模式。實踐證明這種管理模式，有利于理順企業內部人與物的關系，優化各管理要素的組合，形成合理的結構，實現企業管理功能的整體優化，從而有利于充分調動企業員工的積極性，全面提高企業素質，使企業富有生機和活力。思想政治工作應當遵循這一基本軌跡，堅持以人為本，在如何培養人、關心人，提高人的素質

和調動人的積極性上下工夫、做工作。

3、企業思想政治工作與企業精神相結合。企業精神是企業文化的一項重要組成要素是企業在長期生產經營活動中所形成的理想信念、敬業精神和職業道德等諸多因素的綜合反映它是企業的群體意識和精神風貌，也是企業和職工價值觀的集中體現。依靠企業精神可以把職工中蘊藏的積極性、智慧和創造力最大限度地挖掘和釋放出來，使企業充滿生機和活力。

4、思想政治工作要把“務實”與“務虛”相結合，在研究理論問題的同時創新文化傳播載體和方式。在各種載體中，當前尤其要重視互聯網這個全新的工具類載體。一切進入互聯網的單位的管理者都要高度重視這個全新的載體。

第四篇：以讀為本---觀課報告

觀課感悟——以讀為本

《語文課程標準》明確指出：“小學從一年級開始，就應該學習用標準的普通話正確、流利、有感情地朗讀課文。”我精心學習了幾位老師的優質課后，讓我進一步理解了課程標準對語文課“讀”的要求，小學語文教學要體現“以讀為本”的思想，以學生為主體，做到“多讀自悟”，幾位老師的優質課也真正體現了這一點。

鄭老師在《翠鳥》這節課中最大的特色就是以讀為主，讓學生在讀中悟情，以讀促說。三年級學生天性好動，好奇心強，形象思維趨于成熟，但抽象思維仍處于起步階段。閱讀教學是學生、教師、文本之間對話的過程。因此，教學行為應該交流互動，共生共進。而不是教師講，學生聽，教師要求，學生做。教師是學習活動的組織者、引導者。學生是學習的主人，閱讀是學生個性化行為。為了達到以上目標，鄭老師讓學生充分的自己讀書，讀出聲，讀出意，讀出味，讀出情，讀出神，讀的如聞其聲，如臨其境。把讀慣穿于整個教學過程中，通過自由讀、指名讀、默讀等多種形式，讓學生充分感悟課文的語言美、情感美。讓學生在讀中整體感知、理解文意，在讀中培養語感，在讀中受到潛移默化的思想教育和情感熏陶，在讀中積累語言，學習表情達意的技巧。

在《懷念母親》這節課一開始，孫老師先讓學生齊讀課題，然后緊緊抓住“母親”一詞質問學生：“這里的母親指的是誰？”同學們異口同聲的回答：“一個是親身母親，一個是祖**親。”“那么作者是在什么情況下懷念自己的兩位母親呢？”這樣既交待了作者的寫作背景，又讓學生抓住了文章的主干，同時也讓學生明白了兩位母親在作者生命中同等重要的地位，為全文奠定了情感的基調。隨著學生的學習，孫老師適時插入季老先生《賦得永久的悔》的幾個片段，讓學生明白作者對母親的悔恨原因，并讓學生反復地讀，從讀中體會作者因為無法盡孝而心存自責的愧疚之情。在理解作者對祖**親的懷念時，孫老師結合課文內容，介紹了季羨林留學德國的一些經歷，讓學生充分感受作者的復雜心情；通過對比讀、選擇喜歡的部分讀、自讀等方式，感受作者對祖**親崇高的敬意和不變的愛意。

“以讀為本”在李老師執教的《熱愛生命》這節課中也得到了很好的體現。課堂上李老師引導學生正確、流利、有感情地朗讀課文，背誦自己喜歡的段落，摘錄、積累好詞佳句。李老師讓學生用自己喜歡的方式閱讀課文，把令人感到驚奇的地方畫下來，認真體會，并把自己的體會寫下來。在“安靜的手指悄然合攏，竟然攏住了那只蝴蝶，真是一個奇跡！”這句話的教學時，李老師讓學生說說自己的理解，引導學生抓住“竟然”、“悄然”等詞語，體會一個什么也看不見的盲童能準確抓住蝴蝶的出人意料和不可思議。“悄然”是什么樣？李老師讓同學做一做這個動作，說說自己的感受。讓學生帶著這種感受朗讀這句話，體驗這種不可思議。抓住蝴蝶后安靜又是怎么做的？讓學生默讀課文。“許久，她張開手指，蝴蝶撲閃著翅膀飛走了，安靜仰起頭來張望，此時安靜的心一定劃過一條美麗的弧線，蝴蝶在她八歲的人生劃過一條極其優美的曲線，述說著飛翔的概念。”對于這段話中怎樣“張望”？安靜是個盲人怎么“張望”？她“張望”時心中可能想些什么？李老師指導學生感情朗讀并讓學生聯系自己的動作理解安靜雖然看不見，但她用心想象蝴蝶飛走的畫面，她向往著飛翔，感受人生的美好。“以讀為本”在這里可以說也體現的淋漓盡致。

趙老師的《推薦一本書》可以說是“以讀為本”的結晶。這篇口語交際主要是訓練同學們能把自己讀過的一本好書，用普通話清楚明白地介紹給他人，通過互相介紹，了解什么是好書，激發讀整本書、讀好書的興趣。同時，在互動交流中培養學生良好的傾聽習慣,并能正確的進行口語表達與評議,鍛煉學生口語交際的綜合能力。趙老師采用思維導圖的方式引導學生進行口語交際與習作，將“寫豐富”作為重點和難點，利用思維導圖軟件、騰訊調查問卷、希沃授課助手、樂教樂學、微信公眾號等信息技術手段與媒體，輔助教學，達成了很好的教學效果。

“以讀為本”的教學理論應該融入小學語文中，讓學生從讀書中來提高小學語文的課堂教學效率。小學語文教學要體現“以讀為本”的思想，讓學生充分地讀，在讀中整體感知，在讀中感悟語言，在讀中培養感受，在讀中陶冶情操。教師在教學中要通過以境誘讀、以讀引讀、以說帶讀、以練導讀、以評促讀的基本策略保證學生充分地讀，促進學生自主地讀，從而達到“以讀促思，以讀激情，讀中感悟，讀中遷移”的目的。真正做到“多讀自悟”，體現了以學生為主體，使學生對語文學習充滿樂趣，從而使小學語文課堂教學效率的提高真正做到扎實、高效。

第五篇：以奮斗者為本(第一章)

1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理

1.1.1 什么是價值

我們通過保持增長速度，給員工提供了發展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

企業的發展要情調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正努力實現客戶的需求，要培養對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現的員工。以長期奉獻能力與實現貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。辦企業一定要客戶滿意，這是生存基礎；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續發展的推動力。（來源：《關于人力資源管理變革的指導意見》，2005）

我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。公司價值是公司各種要素和能力的綜合反映，銷售額在大小不能代表一切，當期財務報表也不能完全反映公司價值。在公司持續經營的條件下，這個價值應表現為公司現實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化表現。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續有效增長。（來源：電郵文號【2012】05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》）

1.1.2 活下去是企業的硬道理

我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）

整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有讓那些障礙公司發展的人下去，或者說把那些不利于我們發展的作風徹底消滅，公司才能得以生存。這也是我們整改的宗旨。（來源：《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999）

華為公司的最低綱領是要活下。

（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）

對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結果是企業的發展壯大。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）

對于我個人來講，我并沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是企業的硬道理。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展，我們的近期發展和遠期發展就不會發生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）

企業能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。活下去，不是茍且偷生，不是簡單地活下去。活下去并非容易之事，要始終健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）企業不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。（來源：《華為的冬天》，2001）

十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。（來源：《華為的冬天》，2001）

我們還要指出，活下去才是硬道理。華為公司不是為了追求名譽，而要的是實在，希望大家對待老產品、常規產品有正確的心態，不要老想著搞最先進的設備，搞最新的技術。我們不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

隊形要根據市場進行變化，不能僵化和教條，要有靈活機動的戰略戰術，我們的宗旨就是活下去。（來源：《人事駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）

華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時在歷史風雨中。前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，只能靠勞動來創造，唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《關于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）

企業的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。要為客戶服好務，就要選拔優秀的員工，而且這些優秀員工必須要奮斗。要使奮斗可以持續發展，必須使奮斗者得到合理的回報，并保持長期的健康。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

1.1.3 企業的一切互動都應導向商業成功

華為是一個功利集團，它的一切都是為了實現目標而努力的，企業文化是圍繞一種目標來實現的，這種目標就是要具有商業的價值和利益。

（來源：任正非答1997年應屆畢業生問摘錄，1997）

核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。現在社會上最流行的一句話是追求企業最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業，來為我們的顧客提供服務。

（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們將按照我們的實業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。

（來源：《華為公司基本法》，1998）我們是商業集團，只求商業集團的社會責任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災難。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

成功的標準只有一個，就是實現商業目的。其他都不是目的。這一點一定要搞清楚。我們一定要有一個導向就是商業成功才是成功。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）公司的最終目標只有一個：商業成功。（來源：EMT決議[2008]031號）

任何先進的技術。產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。（來源：EMT紀要[2008]041號）

我們公司經營目標不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經營的指導方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，上海了戰略地位。深淘灘，低作堰，大家要深刻理解它的廣泛及深刻的含義。

（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）

公司的生存發展需要利潤，但我們強調深淘灘，低作堰，只賺取合理的利潤。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產業鏈的強健。

（來源：EMT決議[2011]052號，關于正確理解以客戶為中心的決議）

1.2 價值創造的來源

1.2.1 只有客戶成功，才有華為的成功

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。（來源：《華為公司基本法》，1998）

顧客的利益所在，就是我們生存與發展最根本的利益所在。我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩。（來源：《華為基本法》，1998）

公司的可持續發展，歸根結底是滿足客戶需求。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）

從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。因此，企業發展之魂是客戶需求，而不是某個企業領袖。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007年修改）

1.2.2 價值創造的辯證關系

只提愛祖國、愛人民是空洞的，我這個人的思想是灰色的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛。這才是實事求是，實事求是才有凝聚力。公司一方面必須使員工的目標遠大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運是聯系在一起的；另一方面，公司堅決反對空洞的思想。要培養員工從小事開始關心他人，如支持希望工程。平時關心同事，以及周圍有困難的人，修養自己。只有有良好的個人修養，才會關懷祖國的前途。為國家，也為自己和親人，這是兩部發動機，我們要讓他們都發動起來。實事求是，合乎現階段人們的思想水平。客觀上實現了為國家。（來源：《走出混沌》，1998）

為客戶服務是華為生存的唯一理由。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。有的公司是為股東服務，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現在日本公司已經有好多年沒有漲工資了。因此我們要為客戶利益最大化奮斗，質量好、服務好、價格最低，那么客戶利益就最大化了，客戶利益大了，他有再多的錢就會在買公司的設備，我們也就活下來了。我們的組織結構、流程制度、服務方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進行轉變來適應這個時代的發展。

（來源：任正非在技術支援部2002年一季度例會上的講話）

我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客戶上是為國家、為人民。但主客觀的統一確實是通過為客戶服務來實現的。沒有為客戶服務，主客觀都是空的。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀要，2008）

華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標，也不以其利益相關者（員工、政府、供應商??）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅動員工努力奮斗。（來源：《董事會領導下的CEO輪值制度辨》，2012）

1.3 價值創造的要素

1.3.1 勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值

在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那么，這個突破就為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）

我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及重新正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業里，一般操作性工人所占的比重是很小的。以華為公司為例，它的R&D人員占40%，市場營銷人員占到35%，真正的生產人員只占15%，而真正在作業線上完成作業功能的人連10%都不到，這樣的話，整個公司的價值到底是誰創造的？實際上不能以一般的勞動創造價值的意義來理解，而要特別突出知識和企業家這整個價值創造中的租用。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）

1.3.2 勞動

在華為應該有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實勞動，應得到較好的報酬，不靠城市勞動及知識就能賺到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。（來源：《當干部是一種責任》，1996）

盡心與盡力，是兩回事。一個人盡心去工作與盡力去工作，有天壤之別。要培養一批用心的干部。用心的干部，及時技術上差一點，也會趕上來，因為也會積極開動腦筋，想方設法去工作。因此在加強部門實力建設過程中，一是培養隊伍，而是要把盡心的人提拔上來。用心工作，就是思想上艱苦奮斗，盡力工作就是沒有目標性地完成任務。（來源：中研傳輸部匯報紀要，1996）

我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。你要想成為高級干部就得盡心。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。（來源：《按照篩子的思想建設中試部》，1996）

有些員工不負責任，老說流程改了，又有新規定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地區解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。盡心和盡力是有本職區別的，這種區別在評定中一定要體現出來。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）

一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。科學家、企業家、善于經營的個體戶、養豬能手，他們都是思想上艱苦奮斗。為了比別人做得更好一點，為了得到一個科學上的突破，為了一個點的市場占有率，為了比別人價格更低些，為了養更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。評價一個人的工作應考慮這種區別。（來源：任正非早期講話紀要，1996）

我們永遠強調的思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。（來源：《不要忘記英雄》，1997）

一切員工在公司長期工作的基礎是誠實勞動和勝任本職工作。（來源：《管理工作要點》，1999）

什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》，2008）

為客戶創造價值才是奮斗。我們把煤炭洗的白白的，但對胡可沒產生價值，再辛苦也不叫奮斗。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產生價值，還增加了照明成本、空調的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產生價值。

（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

任何員工，無論你來自哪個國家，無論新老，只要堅持奮斗，績效貢獻大于成本，我們都將視為寶貴財富，不斷激勵你成長。

（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）

每周只工作40小時，只能產生普通勞動者，不可能產生音樂家、舞蹈家、科學家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時間喝咖啡，我們將永遠追不上別人。（來源：《市場經濟是最好的競爭方式，經濟全球化是不可阻擋的潮流》，2009）

1.3.3 知識

我們這個時代是知識經濟時代，它的核心就是人類創造財富的方式和致富的方式發生了根本的改變。隨著時代的進步，特別是由于信息網絡給人帶來的觀念上的變化，使人的創造力得到極大的解放，在這種情況下，創造財富的方式主要是由知識、由管理產生的，也就是說人的因素是第一位的。這是企業要研究的問題。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

知識經濟時代，企業生存和發展的方式發生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動，資本在價值創造要素中占有支配地位。而知識經濟時代是知識雇傭資本。知識產權和技術訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）對一些高技術產業，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之為“知本主義”。（來源：《走出混沌》，1998）

我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。（來源：《華為公司基本法》，1998）

1.3.4 企業家

我們繼續提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心。不斷開發新的市場與新的技術。要不斷地培養職員的商業與技術的敏銳的嗅覺與遠見，要在拼搏中使他們出類拔萃，使一代新人應運而生。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個透徹的人生哲學，一直激勵奮發有為者。“狹路相逢勇者勝”。

（來源：任正非在清產核資動員會上的講話，1991）

華為第一次創業的特點，是靠企業家行為，為了抓出機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創業者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發展到初具規模。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）

關于企業家的含義，美國哈佛大學有一個教授叫霍伍德.斯蒂文森，他是這個領域得權威，他說企業家精神就是追求機會，而不顧手中現有的資源。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個特點，完全是一種典型的企業家經營方式。所以，華為公司的成功首先在戰略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業內部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。所以，企業才能夠迅速做大。現代社會的發展，任何一個組織的發展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關鍵是你能不能調動起來。第三個是壓強原則。(來源：《抓住機會，調整機制，迎接挑戰》，1997)我們一定要講清楚企業的生命不是企業家的生命，為什么企業的生命不是企業家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在它進行規范運作的時候，這個魂是永遠存在的。我在十年前學過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。我講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成水汽，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海里，海又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”，它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以企業家還具有很高的威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業家最沒有希望、最危險的時候。（來源：《在理性與平實中存活》，2003）

領袖不需要太懂技術但要懂方向、要看清商業目標，要有戰略思維能力，要跳出技術思維圈子。

（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）

一個領袖干什么？一個領袖其實就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。工作就是要找準方向。（來源：任正非在PSST體系干部大會上的講話，2008）一個清晰的戰略目標，大家來跟隨，這就是領袖的作用。

（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

思想領袖更多地是在價值分配、全球戰略格局上去思考，發揮引領作用。思想領袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學層面；戰略領袖要規劃未來的戰略格局；商業領袖要集中在淮海戰役、遼沈戰役的成功上來考慮；高端專業就是做系統性的規劃。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）

1.3.5資本

公司下一步發展離不開資金積累。在資金來源上，有兩種可能性。第一種是開放資金市場，公司股權讓公司以外的人來購買；第二種就是擴大生產，增加利潤，自我積累。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。采取對勞動成果高度肯定的態度，以工資、股票等形式對勞動者給予報酬。盡管目前這種體制還是靠公司領導個人品質來維持，體制本身也處于探索中，但這種機制一定要規范化，以制度的方式存在下去。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應在二者之間尋求平衡點。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）

我們在產品領域經營成功的基礎上探索資本經營，利用產權機制更大規模地調動資源。實踐表明，實現這種轉變取決于我們的技術實力、營銷實力、管理實力和時機。外延的擴張取決于做實內涵，機會的捕捉取決于事先準備。（來源：《華為公司基本法》，1998）任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術企業在初期使用知本（知識資本）的概念是很準確的；資本要考慮知本和風險資本兩個方面，知本要轉化為風險資本，風險資本要滾大，否則不能保證企業的長期運作；風險資本既包括企業風險資本，也包括外部風險資本；在價值分配中要考慮風險資本的作用，要尋找一條新的出路。勞動、知識、企業家的管理和風險的貢獻累計起來以后的出路是什么？看來是轉化為資本。我們不能把創造出來的價值都分光了，而是要積累成資本，再投入到企業的經營中去。（來源：《走出混沌》，1998）

我司的獨特競爭優勢立足于實行普遍教育的人口大國下的規模化研發低成本。我司的商業模式是通過將網絡設備業務做大做強來構建全球化，國家化水準的市場平臺、服務平臺、研發平臺、管理平臺，在此平臺上培養干部、發展新業務，并通過新業務的資本運作來獲利。（來源：EMT決議[2007]021號，《關于公司全球競爭策略的原則性指導意見》）

1.4價值創造的文化支撐

1.4.1 以奮斗者為本

華為是靠企業文化、精神黏合的。在于它的組織方式和機制，不在于它的人才、市場、技術等。華為是有良好制約機制的集體奮斗。（來源：《集體奮斗發展高新技術產業》，1996）

華為是一個功利集團，我們一切都是圍繞商業利益。因此，我們的文化叫企業文化，而不是其他文化或政治。因此，華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業利益。服務的含義是很廣的，不僅僅指售后服務，從產品的研究、生產到產品生命終結前的優化升級，員工的思想意識、家庭生活??因此，我們要以服務來定隊伍建設的宗旨。我們只有用優良的服務去爭取用戶的信任，從而創造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務，就是要關門、破產了。因此，服務貫穿于我們公司及個人生命的始終。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業文化建設就是建立一個思想統一的平臺，權利再分配的基礎就是公司的企業文化，如果前幾年再未達成企業共識時就實施權力下放，華為公司早就分崩離析了。（來源：《堅定不移地推行ISO9000》，1997）思想權和文化權是企業最大的管理權，思想權和文化權的具體體現是假設權。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。立項也是假設，立項后我們用時間去證實這個假設。假設權必須控制在公司手中。（來源：《思想權和文化權是企業最大的管理權》，1997）

企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全利用這個動機去驅使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結協作，沒有追求了。那么，文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使他超越基本的生理需求，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，把他的潛能充分調動起來，而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重、別人的承認，這些需求就構成了整個團隊運作的基礎。（來源：《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》，1997）華為公司就是要解決一個綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎就是文化。如果沒有一個組織、文化的認識，就無法綜合平衡。“從心所欲而不逾矩”，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調整、自我前進。自我調整不是靠領袖來實現的，領袖只是一匹狼，主要是抓機會，抓住機會以后就有狼群自動實現綜合平衡。這是一種以文化為基礎的自覺的綜合推進系統。

（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦??精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。（來源：《華為公司基本法》，1998）

奮斗這個詞的含義是豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與者里面，他就要承擔風險和責任。所以奮斗包含著兩個方面。這兩個方面的目標是一致的，就是要賺錢。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀要，2008）

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。（來源：《干部要擔負起公司價值觀的傳承》，2010）一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們全是向共產黨學的，為實現共產主義而奮斗終生，為祖國實現四個現代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而風斗，為了你的家鄉建設得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。這些都是共產黨的口號，我們不高舉這些口號，我們高舉什么？但手段上由于我們民營體制的局限性，不可能有其他方法，只能是用錢作為度量衡，來測量你的奮斗。你是奮斗者，就給你股票，給你獎金。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質鼓勵的手段，我認為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。我們二十年摸著石頭過河，摸到了是嗎，就是摸到了以客戶為中心，以奮斗者為本。過去我們可能是不自覺地執行這個東西，但是我們現在比較自覺。這個文化里面應還有：長期堅持艱苦奮斗，自我批判。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

1.4.2 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場部有個很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業文化就這樣逐漸形成了。（來源：《持續技術領先，擴大突破口》，1996）下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。（來源：任正非在“96科技夏令營開幕式”上的講話）第二次創業的目標就是可持續發展，要用十年時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業正確發展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規模的范圍內，共同推動企業進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

要實現團隊的奮斗，協同的奮斗。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統制度化地鞏固下來。要從虛擬統計、虛擬考核入手，從激勵機制上保證后方支持隊伍與前方作戰隊伍，助攻隊伍和協同作戰的友軍一起分享勝利果實。（來源：EMT紀要[2008]021號）華為文化的真正內核就是群體奮斗。所以你們如果將來想有大作為，一定要加強心理素質訓練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學會怎么做人。只有學會了做人，你將來才會做事。在關鍵時刻，你才會勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學”到實踐》2011）

1.4.3 “狼性”

企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，意識敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構建一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）

我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏并超越他，才能生存下去。因此，公司在研發、市場系統必須建立一個適應“狼”生存的組織和機構，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同事培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的。只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。（來源：《建立一個適應企業生存發展的組織和機制》，1997）

1.5 價值創造的兩個輪子

1.5.1 管理第一，技術第二

為什么世界上出現了IBM、微軟，其實體現的不僅是技術，體現的是管理。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。

（來源：任正非在管理工程事業部CIMS系統匯報會上的講話，1997）

什么是貢獻？并不是所有人都要去調板子、編程序才叫貢獻，管理所包含的內涵更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上組織者一定是比實際干活的人貢獻大，當然不排除少數專家可以超出管理者，但絕大多數專家應該是置于管理者之下的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創業轉入第二次創業的最大特征是要強化管理，形成職業家管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華為共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最后產出糧食。公司第一次創業時期是一手抓產品開發，一手抓市場建設；現在二次創業時期是要加強管理建設，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機會。（來源：《融入集體，共同發展》，1997）核心競爭力對一個企業來講是多方面的，技術與產品僅僅是一個方面，管理與服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）

所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。

（來源：任正非于2000—22期學員交流紀要）

未來的挑戰不是技術或產品，主要表現在基礎研究和創新優勢方面，根本是企業的管理上。我們所面臨的最大挑戰是內部管理問題，即在組織、流程、IT（信息技術）等方面建設適應市場需求和及時滿足需求的管理體系。否則，公司再擴張就會出問題。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態中不斷地優化。（來源：《華為的機會與挑戰》，2000）

對技術的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結論是不能走產品技術發展的道路，而要走客戶需求發展的道路。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）

互聯網不斷地往新的領域走，帶來了技術的透明，管理的進步，它加快了各公司之間差距的縮短。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。（來源：華為EMT紀要[2008]028號）

我們公司未來三到五年只有兩條路，沒有其他路可走。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。我們成為佼佼者的可能性是存在的。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業務建設，不夠重視組織建設和干部建設。在組織建設上、流程建設上、干部建設上，我們做得不夠，所以我們三五年被要適當改變一下。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。

（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）

華為認為，作為一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業管理關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生產制造、企業內外產業鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標。事實上，整合前后，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整合的企業就更能成功。

（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）

工程師執政有什么害處呢？就是把產品做到客戶不需要，重視技術創新，不重視管理。不能老是以技術為導向，公司要貫徹從技術導向走向商業導向，我們要重視管理。項目CEO是商業領袖，不是技術專家。

（來源：任正非在EMT辦公例會上的講話，2012年6月）

公司運轉是依靠兩個輪子，一個輪子是商業模式，一個輪子是技術創新。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非于2012實驗室座談會紀要）

1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要“擰麻花“

回顧華為十年的發展歷程，我們體會到，沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘氣的機會，哪怕只落后一點點，就意味著逐漸死亡。（來源：《創新是華為發展的不竭動力》，2000）

經歷過這些年以后，我們已經開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務要求，促進客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產品。（來源：《貼近客戶，奔赴一線，到公司最需要的地方去》，2001）

我們以前做產品時，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產品如何的好。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時候是可行的，我們也習慣了這種模式。但是現在形勢發生了變化，如果我們埋頭做出“好東西”，然后再推銷給客戶，那東西就賣不出去。因此，我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話，2003）我們一定要真正明白客戶需求導向，在客戶需求導向上堅定不移。我們要真正認識到客戶需求導向是一個企業生存發展的一條非常正確的道路。槍聲就是命令，我們說，需求就是命令，我們一定要重視客戶需求。

（來源：任正非在PIRB產品路標規劃評審會議上的講話，2003）我們將來的發展目標是以客戶需求為導向，充分滿足客戶需求。客戶需求導向與以前的產品導向有什么區別？就是先發制人和后發制人的區別。對我們公司來說，技術驅動公司前進的速度開始減慢，響應客戶需求開始加快。這是合乎社會發展規律的。（來源：任正非在2004年三季度國內營銷工作會議上的講話）

在產品和解決方案領域要圍繞客戶需求持續創新。任何先進的技術、產品和解決方案，只有轉化為客戶的商業成功才能產生價值。在產品投資決策上，我們堅持客戶需求導向優先于技術導向。要在深刻理解客戶需求的前提下，對產品和解決方案進行持續創新，我們的產品和解決方案才會有持續競爭力。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術為中心的超前戰略。將來我們以技術為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花一樣的，一個以客戶為中心，來做產品；一個以技術為中心，來做未來架構性的平臺。

（來源：任正非在2011年3月31日EMT辦公例會上的講話）

在我們公司的創新問題上，第一，一定要強調價值理論，不是為了創新而創新，一定是為了創造價值。第二，在創新問題上，我們要更多地寬容失敗。

（來源：電郵文號[2012]35號，任正非與2012實驗室座談會紀要）

加大前瞻性、戰略性投入，構筑公司面向未來的技術優勢，引領行業發展。要加大以技術為中心的戰略性投入，以領先時代。（來源：司發[2012]081號，《關于2012年經營環境分析與關鍵經營策略的指導意見》）

1.6 擺脫三個依賴

1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人才的依賴

全面而系統地建設公司是我們正在思考的問題。公司是一個技術密集、資金密集、人才密集的企業，它將在奮力的發展中，逐步擺脫對人才的依賴，對技術的依賴，對資金的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。（來源：《勝利鼓舞著我們》，1994）

我說過有三個擺脫——擺脫對技術的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴。完成了這三個擺脫，我們就從必然王國走向了自由王國。人利用科學技術就自由了，管理也要做到這一點。我們有ISO9000，有MRPⅡ（制造資源計劃），我們還有文檔，萬一出現了意外，只要我們這些東西都訊在，我們可以再建一個新華為，這才是財富。管理雖然很抽象，實際上也是一種物質性的東西。以前我們對才讀這個定義不是很清楚，糊里糊涂打了八年仗，我們才有了初步的認識，什么叫財富？財富就是管理，是文檔。（來源：任正非在管理工程事業部工作匯報會上的講話，1997）

衡量管理的好不好，就是要擺脫對人的依賴。不是說你制造一個系統，使人家擺脫對人的依賴，而是你們本身就要擺脫對人的依賴。外國人的人才流動比我們大得多，人家說兩月出差回來辦公室一坐，三分之一都是新人，人家為什么還能運行得非常良好，其實就是ISO9000，就是MRPⅡ。誰走了都無所謂，你看得懂這個程序，會敲鍵盤，你上班吧。發命令，發計劃單，人家就生產了，肯定沒有問題都是很準確的。所以在管理上有須有要推進，華為公司下定巨額慈寧要用三年到五年時間實現管理上與國際接軌，任重而道遠。（來源：任正非在管理工程事業部工作匯報會上的講話，1997）

擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平臺，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為要實行管理變革，拖行一系列的制度和規范，就是要擺脫對人、對資金、對技術的依賴，讓公司走上長治久安。（來源：《公司的發展重心要放在滿足客戶當前的需求上》，2002）

1.6.2 從必然王國到自由王國 管理學上又一個觀點：“管理控制的最高境界就是不控制也能達到目標”。這實際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為”。基本法就是為了使公司達到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司這么就前進了？這就是我們管理者的最高境界。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）

一個企業的內、外法陣規律是否真正認識清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國走向自由王國。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）什么叫自由，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是自由。自由是相對必然而言。自由是對客觀的認識。人為地制定一些規則，進行引導、制約，使之運行合理就是自由。必然是對客觀規律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這個規律，主觀還受到客觀的支配。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）

只要公司的機制和流程的建設是很好的，就能極大地拖動公司的進步，不廢江河萬古流嘛！華為公司的核心價值觀已經能自“圓”其說了，華為的紅旗到底能打多久？結果是不言而喻的。“圓”就是不間斷和循環，我們的機制和流程經過不斷的優化，而形成一種良好的循環機制后，機制還是能很好地不斷運行下去，這就是華為的紅旗到底能打多久的關鍵因素——機制和流程。（來源：《刨松二次創業的土壤》，1998）

華為曾經是一個“英雄”創造歷史的小公司，現在正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導者、創業者們個人的色彩，是實現職業化管理的必然之路。只有管理職業化、流程化才能真正提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。（來源：《職業管理者的使命與責任》，2000）企業的經營管理必須依“法”，遵循自認法則和社會法則，不斷地求“是”（規律）。我們所能做的就是認識這些法則，遵循這些法則，而不是違背它，破壞它。（來源：《活下去，是企業的硬道理》，2000）