第一篇：如何挽留員工

企業應對員工離職的方法

有效的人才留用機制就像管理流動的河流，其目標不是要阻止河水流動，而是要控制水流的方向和速度.那么,企業具體該采取何種具體措施來留住優秀人才呢?

1、建立完善的薪酬福利體系

完善的薪酬福利體系的前提是這個體系必須是相對公平公正的.國內、國際很多的成功企業在這里都給我們樹立了典范。他們通常都有一個很完善的薪酬福利體系，這個體系通過特定方式顯示,員工工作的業績以及員工為企業創造的價值與個人回報成正比;明確規定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個什么樣的提升，相對于傳統“利潤型”導向的公司，他們明白在理想狀態下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一，因此他們的做法是制定在業內有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才。

我們有理由相信,高薪對吸引員工來說是非常奏效的。因為高薪不僅體現了員工為企業創造的巨大價值與付出勞動之間的正比關系，也從側面反映了員工在企業中的價值和地位，滿足了他們受尊重的需要。

2、采用正確的激勵措施

公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，應當先花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

企業管理者在進行員工激勵的過程中應注意以下幾個個問題：首先，激勵措施應該根據不同員工、不同時間的需求進行激勵，不要在員工需要食物的時候，用水來激勵員工;摒棄錯誤的單

一、固定激勵方式，根據員工需求從物質、精神、管理制度、工作程序設定等多方面開展全方位激勵;其次，對員工的激勵一定要講求公平，不公平的激勵不僅導致我們的激勵失效，甚至會出現很多的負面效果。因此在進行激勵的時候一定堅持公平公正公開的原則，既要顧及團隊激勵，又要杜絕平均主義大鍋飯。最后，在激勵的過程中，一定要對員工進行充分的溝通，通過合適的溝通策略，運用合適的溝通管道和方式，向相應的員工進行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵實施的最終效果。例如年輕工作者比較重視擁有自主權及創新的工作環境，中年工作者比較重視工作與生活的平衡及事業發展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩定性及公司的福利政策。

3、提供充足的發展空間

馬斯洛認為，人的最高需求是價值的自我實現.海爾總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”企業家都該有這樣的氣魄和胸懷。企業是員工的人生大舞臺，不能把企業的目標與員工的個人發展對立起來，而應該把為員工進行職業生涯設計作為企業人力資源開發與管理的重要組成部分。為了留住人才，必須用好人才。為了用好人才，必須認真規劃培訓制度，建立晉升機制，鋪平成長通道，創造有利于人才健康成長的環境。有些企業為了吸引更多優秀的經理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人設崗”，如果遇到一位十分優秀的人才而一時沒有合適的崗位時，就專門為他設置一個崗位，供他發揮聰明才智。

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。具體來說,如提供職業發展建議；平等的晉升機會；轉崗鍛煉；外派發展機會；創業支持；發展愿景、培訓與發展等

4、緩解員工的工作壓力

上面在分析造成企業員工離職的原因時有舉例:因為過長的工作時間,導致員工工作壓力過大,從而選擇離職,那么如何在保證工作效率的同時又能緩解員工的壓力，是很多企業管理者應該思考的問題，比如在一些創新型的公司，他們需要的人才多為一些具有創造型思維的員工，因其職業的特殊性，可能需要比較彈性的工作時間，美國不少高科技企業為了留住來之不易的關鍵性人才，打出了“超彈性工作時間”的新招。有的員工表面上看起來“無所事事”，但實際的工作效率和質量卻極高。

由此可見,想為企業創造價值,不一定通過工作時間的長短來衡量,“超彈性工作時間”同樣帶來了高效率.我所在的企業雖然因為行業的特殊性而不得不需要員工有更多的加班,但也不是完全沒有解決的辦法來減少員工的離職,可以在采取在同崗位增加人力的方法,只要加強相關的培訓,這樣,在考慮員工健康情況的同時工作質量也有了保證.企業管理者應該首先拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業余時間，讓員工真正成為“社會人”,有時間區參加社會活動、盡職社會責任,讓員工開開心心的上班.5、創建優秀的企業文化

企業應著力于形成“以人為本”的企業文化，為員工實現自身價值提供相應的舞臺，鼓勵他們參與企業的管理，以形成共同的價值觀和目標及歸屬感，使所有員工感覺到都是大家

庭的成員，同舟共濟、情同手足,讓員工感覺到企業就是自己的家。當企業和員工處在一個平等地位的時候，企業將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發展機會，而員工也將更加忠誠于企業，真正從內心的把公司當成自己的家來愛護??

優秀的企業文化會使員工和企業樹立起一致的價值觀，在對員工進行職業培訓的同時,對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，一旦員工有了歸屬感,對企業形成一種眷戀,離職的問題就會變得遙遠.6、減少組織變動帶來的動蕩

在企業變動使不可避免引起的人員調整屬正常現象,如何在變動的同時又留住優秀的人才,美國的一些企業有一項特殊的制度很值得借鑒.在競爭異常激烈的市場經濟條件下，企業收購與兼并是常見的事。被收購或兼并企業的高層管理者（如高層主管、高層經營者、首席執行官、最高行政負責人等）一般很難在新企業中繼續占據高層實權地位，其中不少人往往被迫辭職。為對付這種可能的風險，美國不少企業都制定有被譽之為“黃金降落傘”的制度。“黃金降落傘”實際是一種特殊的雇傭契約，就是指按照合同規定，當公司被并購或惡意接管時，如果高級管理人員被動失去或主動離開現有職位，可以獲得一筆離職金和其它特殊恩惠。憑著這一紙契約，當企業被收購或兼并時，原來的一些企業高層經營管理者便可以安全退出，另謀高就，不受經濟損失。另一方面，在有些情況下，并購或接管有利于股東權益，“金降落傘”有助于減少并購或接管的阻力。在美國，每年排名在一千以內的大型企業中約有20%的企業與其高層經營管理人員簽訂了這種契約。這種制度保護的人數一般為一個企業10 至20人，也有個別企業多達200人的。“金降落傘”保證了離職的高級管理人員的福利。企業的關鍵性人才如果中途離職，無疑是半途而廢，為此他們不得不三思而行。

以上是針對公司高層管理者的一種非常有效的保護措施,使他們在職時能忠于自己的企業,從而減少了離職風險.對于企業的一般職員來講,當企業出現不可避免的規模較大的組織變動時,管理者首先應該穩住軍心,通過的有效的溝通手段,增加透明度,盡量使員工的減少不必要的猜測及誤會,使組織及員工都能平穩的度過這一動蕩時期.我們已經分析了員工離職行為產生的原因以及針對這些原因,企業所采取的相應政策.如果員工還未采取具體的離職行動,這些措施是非常有效的.11 ［美］邁克爾·比爾等著.管理人力資本——開創哈佛商學院hrm新課程.華夏出版社，1998,827、其它改善對策

實踐中還有一種情況,有的員工可能存在一些沖動性離職的傾向,這時,離職面談是非常重要的, 因為有的員工并非真的想要離開，很可能是因為個人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困難,如果困難解決,員工可能就不會離開.所以,這時的企業管理者如果足夠重視這些員工,就該了解員工對公司的真實感受，問明員工具體是因為何種原因而選擇離開,如果企業表達出愿意幫助員工克服面臨的困難,建議其下一個職業發展規劃，那么,員工必定感受到自己的重要性,問題也就迎刃而解了.面談的重點首先都應當是肯定員工的“閃光點”及其對公司的業績貢獻，表達公司的感謝以及公司將來與其繼續合作的意愿。

對于那些實在無法挽留的員工,企業是否是該置之不理呢?答案是否定的,離職員工對企業仍有價值,現實情況中, 在員工離職之后，大多數企業的做法是不再與員工聯絡。他們認為離職員工已與公司脫離關系，將不會再對公司產生影響。事實上，這是很多企業在離職管理時最大盲點。優秀企業的做法是，通過完善離職員工關系管理，提升企業形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發現，有時候企業會考慮將已離職員工重新請回公司來。因為他們適應公司文化，熟悉管理及業務流程，幫助企業降低了招聘、培訓及內部溝通等方面的成本，但是，我們也發現，大多數企業缺乏此方面的制度體系，該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢？

在惠普，有這樣一個傳統：對于那些無法挽留的優秀員工，在員工離職時公司都會舉辦一個離職歡送會。歡送會一般由員工的直接上司召集，邀請與該員工同級別的人參加，一方面增進感情交流，另一方面希望聽離職者的真實感受，因為這個時候離職者說話是沒有顧忌的，而上司和其它與會者也會很坦然地面對這些問題。在麥肯錫，會把離職員工的個人基本情況保留，同時將新的聯系方式以及職業變動信息全部輸入到“前雇員關系數據庫”，建立一個被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊，員工離職被稱為“畢業”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學者、政府官員在內的“畢業生”保持著良好的關系，因為麥肯錫明白，這些身處各個領域的精英隨時會為企業帶來商機。

2張文彪.降低離職率［J］.領導文萃,1994,(03).

第二篇：不挽留辭職員工

不挽留辭職員工

關于對員工辭職的個人看法，這方面我同意你的觀點：不挽留

王力偉，男，1973年生，大專。

參賽項目

塑造云貢的普洱茶品牌，形成高層次的云貢普洱茶產業。

現場簡況

《贏在中國》第二賽季晉級篇第四場。評委：史玉柱、馬云、熊曉鴿。

現場回放

史玉柱：你作過保健品吧？

王力偉：沒有。

史玉柱：在營銷界有一句話很有名：內蒙十萬營銷大軍。你是不是成員之一？他們營銷挺野？

王力偉：我是不是有點野氣？

史玉柱：屬于野路子。我想說樹茶葉品牌很難，中國雖有很多名茶，但都是從很多企業做出來的，某一兩家企業很難從中脫穎而出，名茶不是名企做，這是中國目前的現狀，因為做名茶要有歷史文化的沉淀才行。我個人感覺，在名茶里面做成一個企業品牌難度很大。你做普洱名牌，有什么絕招把你的企業品牌樹起來？

王力偉：目前茶產業屬于粗放式經營。雖然很多企業都在做品牌建設，都在產品質量、歷史積淀、文化淵源上下功夫，然后把這些內容付諸媒體傳播，但他們忘了一點，在直接跟消費者溝通的這個終端的層次上，一直沒有人做。

史玉柱：讓消費者口耳宣傳，樹立企業品牌，沒有20年到50年做不到。

王力偉：我覺得，商業的成功不見得是名牌的成功，雖然商業成功一定會產生名牌。

史玉柱：你們想不想打造名牌？

王力偉：想，我們要把云貢品牌打造下去。

史玉柱：普洱茶已是歷史名茶，消費者買多少，你就生產多少，何必打造名牌呢？

王力偉：目前普洱茶假貨非常多。

史玉柱：你大量生產優質普洱茶，賺錢就行了，不必先把錢用在打造品牌上。

王力偉：初期我想打造名牌，讓大家買我們的普洱茶。

史玉柱：初期打造名牌有什么絕招？

王力偉：不需要絕招，營銷沒有秘訣，您的黃金搭檔有秘訣嗎？

史玉柱：那您初期準備通過電視臺打廣告還是貼海報？

王力偉：我注冊資本是一千萬。這筆錢準備花在市場調研上，先從產地開始，然后深圳、廣州、北京、再到國內三類城市。

史玉柱：你最貴的一斤茶賣多少？

王力偉：最貴的是一餅375克，一千八九百塊錢。

史玉柱：連鎖店開了多少？

王力偉：現在只有一個店，正著手往前推。

史玉柱：核心骨干向你辭職，你是什么態度？

王力偉：這個很容易解決。首先我跟他簽一個未來不泄漏或侵害我商業秘密和利益的合同，第二要回他的股份，第三給他回報，第四請他喝一頓。

史玉柱：你會挽留他嗎？

王力偉：不刻意挽留。他辭職前，悶熱很多事情都想好了，都安排完了。

史玉柱：在企業的正確決策中，由你提出的比重有多大？

王力偉：30%多由我們提出。

史玉柱：那相反呢？

王力偉：也是30%。

史玉柱點評

我談兩點認識。第一點是關于對員工辭職的個人看法，這方面我同意你的觀點：不挽留。原因是這樣，員工找你辭職，他基本上應該是想好了，定下來的，這時候挽留不是最好的方式。在我早期的時候，我也經常遇到這種事，一開始，我都是挽留，但從后來效果看，我挽留的人最后一個都沒有留下來。當然，員工找你辭職，你應該深思兩點，第一點，我有沒有問題？我的企業有沒有問題？有問題馬上修正改進。第二點，搞清他要走的原因，他為什么走？我能為他做什么？但重點不是為了挽留他。另外，有些員工想通過辭職的方式要求高薪，這條路也就堵死了。第二點談一下對你的項目認識。你的市場風險并不大，我提幾個建議，第一個建議，我個人認為你應該放棄名牌戰略。普洱茶是歷史名茶，你不需在名牌上下過多的功夫，向消費者傳達你是正宗優質的品牌就夠了。因為這樣做的營銷成本和做名牌的成本是不一樣的。你只有一千萬，用這些錢塑造品牌是不夠的。第二個建議，你想在全國建加盟連鎖，這很好。但我建議你一定要先搞試點，先建一家店，試運營，目的是發現你當初意想不到的一些問題，如法律、消費者的問題，最初的想法和真正的實踐總會有非常大的差別，這個差別只有自己去體會消化，體會成熟了，可以形成手冊，在全國推廣。我有一句話供你參考，叫“試銷市場（試點）快不得，全國市場（推廣）慢不得”。做試點時不能有利潤壓力，董事會不應給你利潤壓力，要給充足的時間。一定把試點搞明白！手冊成熟后，在全國市場推廣要迅速鋪開，否則成功的經驗傳播很快，別人馬上會用，所以你要迅速占領市場及不能讓別人利用你的經驗來復制財富，所以送你這句話：試銷市場快不得，全國市場慢不得。

第三篇：資源共享：如何有效的挽留員工

注冊簡歷推薦工作

資源共享：如何有效的挽留員工

眼看著又到年底了，不少白領又開始觀望起來――由于今年物價飛漲，而薪酬漲幅不高，許多企業的一線員工想跳槽以換取一份更好的薪酬。昨日，記者從一些企業了解到，為了留住員工，不少企業開始增加薪酬，有些企業以業績獎勵、年終獎排名翻倍等方式，來留住員工。用心辦年會，提高獎金額

“我們老總今年特別好，年會上準備的禮物竟然是一臺IPhone4S和兩臺IPad2.”王先生在無錫新區一家規模不大的企業工作，他告訴記者，以往公司別說禮品，連年會都沒有辦過，今年老總對年會特別重視，不僅欽點人員策劃，還親自查看策劃方案，同時參與了不少工作。除了兩項超級大獎外，老總也放出風聲，年會上人人都會有獎品，吊足了員工的胃口。除了在年會上下工夫外，有些企業已將眼光放到了明年，新區一家公司甚至提前公布了明年的考核獎勵政策，明年的獎勵政策相當誘人，只要完成任務，就能保證一年的收入，公司還取消了排名末尾的倒扣獎金的制度，讓這家公司的員工大受鼓舞。

員工接連跳槽，公司頂不住了

今年為什么很多企業要特別重視員工的薪酬與福利？城區一家金融機構的小周告訴記者，從今年上半年開始，就已經有很多業務員陸續跳槽，另謀出路的人大都是為了高薪酬而去的。“到現在，光是我認識的，就有6個同事去了別的公司。”小周說，從2010年開始，公司就漲過一次工資，面對高漲的CPI，很多人頂不住了。小周表示，原本自己也有跳槽的想法，但考慮到其他問題，就堅持了下來。

“公司可能也急了，還沒等到過年，就已經提高了薪水。”小周說，這次漲薪的幅度也很高，僅是基本工資就漲了30%左右，獎金方面，更是提升了50%左右。這給小周吃了一顆定心丸他暫時放棄了跳槽的想法。

一線員工，一年換一次血

記者了解到，在無錫的很多企業都存在這樣的情況，尤其是一些特殊崗位或有特殊技能的人員，流動特別快。新區一家企業的人力資源主管告訴記者，目前很多企業面臨CPI、離職率、調薪率高的局面。在一份調查中顯示，5.7%的CPI和高達26.3%的全行業離職率，是自2002年以來的最高點。同時，今年一線工人的流失率甚至達到了103.7%，也就是說一個企業里，不到一年的時間里，就可能徹底換一次“血”。

這位人力資源主管說，由于勞動力成本的不斷上升，此前未能及時加薪的企業，紛紛出現了人員流失的現象。如果一些特殊崗位員工流失太多，就必須不斷地培養新人，以至于提高了很多企業運營成本，與其如此，還不如及時提高薪酬，留住員工。

第四篇：勿以重金挽留員工

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程與服務。

勿以重金挽留員工

(發表日期：2000年05月01日)

通過提供更好的薪資福利來挽留有價值的員工，無論從員工士氣到薪酬結構方面都對企業危害甚大。

Scott Hays 著

編者按：無庸質疑，在我們做工作訣擇的時候，錢起著舉足輕重的作用。因此，當雇主想挽留員工時首先想到的是錢。但錢真的能籠絡住員工的心，讓他們死心踏地地為你服務嗎？

根據一項民意調查顯示，當員工被問及他們最看重工作中的什么，或什么使他們對工作感到滿意時，所有答案中錢遠遠排在后面。而且正如本文所述，即使你用錢成功地挽留了員工，但如果處理不當，潛伏危機的爆發也足足摧毀你留住員工所帶來的價值，那么，錢究竟在什么情況下才能顯示其魔力？本文作出了剖析。

廣告銷售代表Lisa Kramer（克雷默）絕對沒有料到，當她表示將跳槽到另一家較小的出版公司時，其所在公司Advanstar Communications（編者譯：優星公司）的上司會向她開出優厚的薪資來挽留她。她對公司已深感失望，原因有多方面，其中之一就是管理層目光短淺，即使她已為公司服務了4年，但公司始終沒考慮給她加薪。

“當時我們的雜志剛剛改名，”克雷默說，“銷售工作非常難做。而且，我對許多做法都不滿意，尤甚的是，公司開始用更多的錢招攬經驗比我少的新人。我想遠離這些不愉快。”

然而，優星集團的督印人Michael Forcillo（邁福爾）卻希望她留下。最初，他也因有別人能賞識克雷默的才干而替她高興，但他很快就意識到，找人替代她比適當提高她的薪酬將她留下所花的成本更大。

“作為經理人，應當盡可能保持人員的穩定，”邁福爾解釋道。“事實上，克雷默的報酬與其業績確實不符。而且我也擔心，在這種人才短缺的市場，我們能不能找到適當的人選來代替她。”于是，他向她提供了“高于”競爭對手21%的漲幅。

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克雷默接受了這一條件。“當優星向我提出這一提議時，我的負面情緒仍未得到排解。不過既然我還沒有與另一家公司簽訂協議，”她說，“那我不妨留下，或許情況能有所改善。”

Romi Arnold（阿諾德）是優星公司負責招聘與人力資源的經理。她說，在用待遇留人時，公司并沒有明確的政策規定，各個業務部門可以在本部門的預算范圍內靈活掌握。

“每個經理都有權對這類問題作出決策，”她說，“如果一名雇員確實在尋找工資更高的工作，同時這也是他離開公司的主要原因，那么，考慮到更換人員所需的高額費用，給他開個高價是可行的。但在我看來，大多數員工跳槽并不僅僅是為了錢。通常，還有其他的潛在問題是靠金錢解決不了的。

順勢策略

根據談判對象的不同，用好的待遇來挽留員工既可能理順雇員與雇主之間的關系；也可能使之惡化。理想的話，員工會因此而打消去意。這也許意味著多付錢。但如今更多的情況下，企業會給這些員工提供如彈性工作時間和更多的假期等福利。然后，成功與否就只看雙方是否能相互重新作出承諾了。這就是順勢挽留策略，一位經理說道。企業采取這種策略，主要是因為這會比大費周章、大灑金錢尋找新人來得簡單。

從表面上看，這種留人方式似乎為雇員與雇主獲得了雙贏。但是它也有其負面影響，主要有如下三方面：

首先，這會使員工屢屢以另一公司相要挾，以期從本公司獲得更好待遇。其次，你會引起其他也想獲得更好待遇的雇員憤憤不平、士氣低落。第三、這會使企業內部薪資結構遭到嚴重破壞。

這種方式是圓滿成功還是適得其反，很大程度上取決于你是光靠錢來解決當前的問題，還是在營造忠誠、員工對工作的興趣和使員工對公司及公司的目標作出承諾。

“這兩種結果我都見過，”優星公司的阿諾德說，“我們有些員工在接受了公司的條件后仍在這里工作了多年，而另一些雖接受了條件，但不到六個月就離開了。經理們應能充分感知每個員工對公司的投入情況。只有這樣，一旦出現變故，他們才不會感到措手不及。”

打破規矩

就在兩年以前，如果思科公司（Cisco System lnc.）的兩萬多名員工中有誰提出辭職，公司一般是不會找其商談以挽留他們的。但現在，隨著人才的走俏，這一電腦網絡公司正重新考慮其策略。

“在企業競相網羅精英的情況下，你自然希望牢牢抓住你的人員，”公司的全球勞資董事Norm Snell（斯內爾）說，“這不是說我們會挽留每一個要求加薪的雇員。但是，如果他們對公司的長期發展至關重要，我們就會讓他們明白，他們離開公司會有什么損失。我們發現，在許多情況下，員工不會總考慮未來的提升、福利和獎金之類的事情。”

斯內爾聲稱，在過去的一年中，因為他“使員工意識到留下來的種種好處，以及到別公司的潛在風險，”他已幾次成功地說服員工留下。“在大多數情況下，這不是錢的問題，”他解釋道，“而是因為他們覺得現在的工作缺乏挑戰性、沒有意思，如果你不能解決這些潛在的問題，它們還會一次又一次地暴露出來，到頭來對員工和雇主都不利。”

至于你是否應當給某位員工開個好的條件，主要取決于這種特例會不會對其他員工產生消極的影響。當公司缺人和人才市場供不應求時，用更好的待遇留住人才是很普遍的。

然而，專家建議，采用這種方法最好是具體情況具體分析。問問自己：這名員工在團隊中是否真的有價值？他/她掌握了別人無法替代的知識與技能嗎？從他/她以往的業績來看，值得給他額外的補償嗎？他/她留下以后，還會不會一如既往地為公司效力？

關鍵問題

給員工開出更好的條件可能是冒險的交易。因此你應該靜下心來，通過以下幾個方面來分析這位員工是否對公司有足夠的價值：

員工心態如果員工對現狀不滿并已決心離去的話，提高薪資也未必能使他回心轉意。

財務因素力圖達到競爭對手的薪酬福利有可能破壞你的整個薪資結構，同時也給員工傳遞了一個錯誤信息，認為這是提高收入的絕佳方法。

對士氣的影響在某些情況下，那些接受條件而留下來的員工有可能會對公司不忠誠。結果，公司正常運作所依賴的相互信任氛圍就會受到嚴重影響。給員工開價的最好時間是員工辭職的時候，Rayrnond Karsan & Associates（編者譯：雷蒙德一卡森聯合公司）聯盟團隊董事、The Complete Guide to Technical Recrulting（編者譯：招聘技巧完備手冊）一書的作者Charlie Davson（道森）認為，如果他/她接受了你的開價，你就可以把它以加薪或獎金形式公之于眾。

你需要開展一次關于員工滿意度的突擊調查，看看在員工中是否存在問題，然后對那些導致員工萌生去意的問題進行討論。最后，即使問題無法得到根本的解決，也要發展一個計劃著手應對這些工作中的問題。另外，你還應當使員工明白，僅僅由于金錢的原因而變換工作往往是不明智的。

“我甚至鼓勵經理人員提醒手下的員工謹慎對待其它公司對他們的游說，”道森說，“員工需要知道，那山不一定就比這山高的道理。開誠布公地與他們談對方公司的開價，以及他們為什么打算離開。至少，當你下次勸阻雇員辭職的時候，這些信息也會有幫助的。”

見諸文字

經理人可以與員工口頭討論條件。就留住員工的條件進行口頭商定，但為了避免產生曲解，通常需要將它記錄在案。“你必須明確指出，用優厚的待遇留人并不意味著工作保障，”勞工雇傭律師、Getting Fired（編者譯：解雇）一書作者Steven Mitchell Sack（薩克）說。薩克還提出了如下幾點：

在給員工開出條件時絕不要作出你無意兌現的承諾，因為如果對方接受了你的條件，同時你的承諾又可以被證明是真實確鑿的，那么從法律角度看，你的公司就必須履行這一口頭合約。

你給員工開出的條件不能與公司的預算及政策相抵觸。否則，你就有可能落下厚此薄彼的口實，從而受到岐視的指控。比如說，你不愿讓年輕雇員的工資水平高于老雇員。

如果你決定放雇員走，最好對他進行一次離職面談。你能夠藉此積累一些經驗，防止今后再次發生人才流失。同時，你也可以借此衡量一下你公司的工資結構是否依然具有競爭力。

優星公司的廣告銷售代表克雷默在接受了公司條件的兩個月后，又開始另找工作。她說：“管理層告訴我情況會有所好轉，但實際上更糟。”于是，她轉投一家電子商務和互聯網技術公司做銷售代表。

“我似乎在6個月內升了兩次工資：一次是原來公司挽留我給我加的薪資，另一次是現在這家公司給我提供的工資，”她說，“其實從一開始我所需的無非是公正的待遇和尊重而已。”

而優星集團的督印人邁福爾，就是挽留克雷默的那一位，最終也離開了公司。他現在是一家高科技幼教公司互聯網分部的總裁。“我發現，只有當一個企業對未來的發展充滿信心時，才能用待遇留住那些心生去意的雇員，”他說，“否則，這絕非長久之計。”

原文摘自Workforce雜志（）1999年10月號的Counteroffer or Counterproductive？一文。此文由Scott Hays撰寫。經ACC Communications Inc./workforces（Costa Mesa, California）許可重印。朱小凡譯。作者Scott Hays系Workforce雜志的欄目編輯。

避免金錢游戲

你是否在找一種比以待遇留人更有效的方法來控制人才外流？如果是的話，你或許愿意評估一下，你的公司在滿足員工一些關鍵方面的需求時做得怎樣。下面列舉了一些員工可能離職的原因。這些癥結僅靠提薪是無法解決的，那你的員

工如何評價你在以下領域的表現？

·整體薪酬水平的競爭力。你真正的薪酬具有競爭力嗎？你上一次根據市場行情審核薪酬水平是什么時候？你是否對員工為企業發展所作的貢獻具有認同感并

加以獎賞？

·發展機會。對于大部分的空缺，你是從企業內部選拔人員，還是從公司以外招

募人員來填補？你為員工提供職業發展和學習機會嗎？

·管理方式。流失率最高的部門采取的是什么管理方式？員工是否覺得自己有發

言權？是否認為自己的貢獻得到了認可？

·工作環境。為了填補人員需求和適應經營中的波動，你的公司是否會雇用臨時人員？如果是的話，那么，正式員工就會變得懈怠，因為與他們并肩工作的臨時工工資比他們高兩倍，但又不必承受辦公條例和正式聘請中常出現的壓力和頭疼

事。

·員工的參與程度。你會否讓他們參與設計與實施那些對員工有影晌的運營機制

或程序？你的企業文化與價值系統是否鼓勵開放的交流和員工參與？

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第五篇：新進員工的接待與挽留

如何接待和挽留新進人才

一、新進人員面臨的問題

1.陌生的臉孔環繞著他。

2.對新工作有力不從心的感覺。

3.不了解公司規章制度。

4.對新工作環境陌生，還不能適應新公司的工作節奏。

5.他不知道所遇的上司屬那一類型。

6.害怕新工作將來的困難很大。

7.對新工作是否有能力做好而感到不安。

8.對于新工作的意外事件感到膽怯。

二、對策

1.友善的歡迎

(一)主管人員去接待新進雇用人員時，要有誠摯友善的態度。

(二)使他感到你很高興他加入你的單位工作，告訴他你的確是歡迎他的，對他的姓名表示有興趣并記在腦海中，要

微笑著去歡迎他。

(三)給新進人員以友善的歡迎是很簡單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。

2.介紹同事及環境

(一)新進人員對環境感到陌生，但如把他介紹與同事們認識時，這種陌生感很快就會消失。

(二)當我們置身于未經介紹的人群中時，大家都將是如何的窘困，而新進人員同樣地也感到尷尬，不過，如把他介

紹給同事們認識，這個窘困就被消除了。

(三)友善地將公司環境介紹給新同事，使他消除對環境的陌生感，可協助其更快地進入狀態。

3.使新進人員對工作滿意

(一)最好能在剛開始時就使新進人員對工作表示稱心。無論如何要使他對新工作有良好的印象。

(二)回憶一些當你自己是新進人員時的經驗，回憶你自己最初的印象，記憶那時你是如何的感覺，然后推己及人，以你的感覺為經驗，在新進人員參加你單位工作時去鼓勵和幫助他們。

4.安排指導人員

以誠摯及協助的方式對待新員工，為新員工安排一個指導人員，可使其克服許多工作之初的不適應與困難，如此可降低因不適應環境而造成的離職率。

5.詳細說明公司規章制度

新進人員常常因對公司的政策與法規不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進人員報到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關的公司各種政策及規章，然后，他將知道公司對他的期望是什么，以及他可以對公司貢獻些什么。

6.以下制度需仔細說明

6.1上述政策務必于開始時，即利用機會向新員工加以解釋。

(一)發薪方法。

(二)升遷政策。

(三)休假規章。

(四)員工福利。

(五)工作時間及出差規則。

(六)離職手續的辦理。

6.2有效政策說明可達到以下目標

(一)新進人員感到他的薪資福利方面已有肯定的保證，這是建立公司于員工善意與信任的基礎。

(二)人員可免于時間損失，而增加其工作能力。

(三)因此把公司制度詳細地告訴新進人員，可提高員工士氣，增強進取心，同時亦可避免莫須有的誤會。