第一篇：文化建設(shè)與激勵機制

公司企業(yè)文化建設(shè)與激勵機制

我們都知道，文化是物質(zhì)與精神的歷史沉淀，顯然文化的形成是需要一個過程的，勝利油田作為國有特大型石油企業(yè)，不僅是舉足輕重的經(jīng)濟實體，是社會先進生產(chǎn)力發(fā)展的直接承擔(dān)者，而且也是重要和強大的政治力量，是發(fā)展壯大社會主義先進文化的重要陣地。隨著中國加入WTO，機遇和挑戰(zhàn)接踵而來，勝利油田也應(yīng)該審時度勢，調(diào)整自身行為，重視企業(yè)文化建設(shè)，一個有效地激勵機制是企業(yè)文化的重要部分，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制與企業(yè)文化建設(shè)是密不可分的。

一、激勵機制要體現(xiàn)于公司的企業(yè)文化建設(shè)中。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當(dāng)成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起

1來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

二、激勵機制能有效推動企業(yè)文化建設(shè)建設(shè)。

積極有效的激勵機制可以推動培育和形成良好的企業(yè)整體價值和品牌文化，大力塑造企業(yè)形象、產(chǎn)品形象和職工隊伍形象，達到凝聚人心、鼓舞士氣，激勵企業(yè)干部職工團結(jié)奮斗、努力拼搏的目的，不斷提高企業(yè)的整體素質(zhì)和在市場中的競爭力。具體說來:（1）把職工作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的主體，在企業(yè)管理的一切活動中始終把人放在核心位置，營造“尊重勞動、尊重創(chuàng)造”的和諧發(fā)展氛圍，充分尊重職工的尊嚴、勞動、個性和一切法定權(quán)利，使職工個人價值的實現(xiàn)以企業(yè)發(fā)展為平臺，自覺得把企業(yè)發(fā)展使命、本職崗位工作與自己的人生目標結(jié)合起來，“盡其才，展其能”。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要能夠以企業(yè)價值觀和企業(yè)精神為核心，以職工群眾共識為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的目標和發(fā)展戰(zhàn)略來轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)企業(yè)價值觀和企業(yè)精神;

（3）以文化為先導(dǎo)，開發(fā)企業(yè)內(nèi)文化資源，創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)良好的文化氛圍,著重提高職工的思想素質(zhì)、文化素質(zhì)和技術(shù)業(yè)務(wù)水平;（4）以物質(zhì)利益機制、民主管理機制為保證，建立相應(yīng)的工資福利制度和民主管理制度。對于有突出貢獻的科技專家、技術(shù)能手、勞動模范進行獎勵，也要注重公平，以實現(xiàn)職工群眾的共同富裕。

三、合理的激勵機制能創(chuàng)造和諧的企業(yè)文化氛圍。

人是社會性動物，需要群體的溫暖。一個關(guān)愛員工的企業(yè)必將使員工滿意度上升。關(guān)愛員工的企業(yè)要給予員工良好的工作環(huán)境，給予員工足夠的工作支持，使員工安心地在企業(yè)工作。

關(guān)愛員工的企業(yè)善于鼓舞員工的士氣，適時地給員工以夸獎和贊揚，在員工做出成績時向員工公開地、及時地表示感謝，可以激發(fā)員工對企業(yè)的認同感和歸屬感。

成功的企業(yè)必然是關(guān)心職工身心成長的企業(yè)，企業(yè)可以在制度上做出一些規(guī)定，如帶薪休假、醫(yī)療養(yǎng)老保險、失業(yè)保障等制度，為員工解除后顧之憂。具體操作中，要尤為注重差異性區(qū)別：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

四、企業(yè)文化建設(shè)和激勵機制密切結(jié)合，人力資源部門應(yīng)發(fā)揮積極作用。

作為人力資源管理部門而首先應(yīng)該解決的問題是建

立制度約束機制，人力資源管理已經(jīng)從經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)向技術(shù)管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度，對員工的重視包括分工的明確、獎懲分明、有效的績效機制與激勵機制都需要制度來實現(xiàn)。

其次，公司的組織結(jié)構(gòu)也將發(fā)生很大的變化，以前的金字塔結(jié)構(gòu)因為溝通的不靈、信息的失真對員工的創(chuàng)造及積極性影響巨大，這個時候的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該走向扁平化以減少中間環(huán)節(jié)，決策的執(zhí)行更容易，激勵機制更容易“落地”，就會為和諧融洽的企業(yè)文化建設(shè)營造舒暢的傳播鏈條，最大限度的減少優(yōu)秀員工流失率。人力資源部門的作用這階段應(yīng)該擔(dān)負建設(shè)者與完善者的重任，追求卓越，員工第一、員工參與、尊重個體、堅持不懈等等都應(yīng)該成為被強化的價值觀。聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。

總之，企業(yè)文化建設(shè)和激勵機制都屬于管理范疇，人力資源管理部門受自身職能的界定，在以上兩個領(lǐng)域都大有可為，并且應(yīng)承擔(dān)起聯(lián)系、互融、實施的重要責(zé)任，從而最終促進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高效運作和高度融合，并最終促進企業(yè)價值目標的實現(xiàn)。無論任何時候，人都是企業(yè)的主體，因此一定要重視文化的整合統(tǒng)一和對員工有效激勵，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源環(huán)境，那么企業(yè)將在激烈的市場競爭中產(chǎn)生強大的力量。

第二篇：人力資本與激勵機制

組織行為學(xué)論文對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)

人力資本與激勵機制

2000級全日制工商管理碩士武艷輝

引 子

資料一:1999年1月20日,褚時健被判處無期徒刑.褚時健在擔(dān)任云南玉溪卷煙廠廠長的17年間,使該廠的利稅總額達到800億元,并創(chuàng)造”紅塔山”品牌,價值352億元.與此形成鮮明對比的是,褚時健的全部收入僅約80萬元.資料二:中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)近年來對中國的企業(yè)經(jīng)營者做了連續(xù)六次的調(diào)查分析.在他們的調(diào)查報告中,企業(yè)家的收入是相當(dāng)重要的一項內(nèi)容.調(diào)查顯示,企業(yè)經(jīng)營者的年平均收入為4.86萬元;從不同所有制看,私營企業(yè)者的年平均收入最高,為11.16萬元,以下依次為外商投資企業(yè),8.91萬元;股份制企業(yè),5.25萬元;港澳臺投資企業(yè),5.21萬元;集體企業(yè)3.16萬元,國營企業(yè)經(jīng)營者收入最低,平均2.63萬元.資料三: 1996年,可口可樂公司總裁郭斯達年收入為885萬美元,外加2500萬美元的股票期權(quán)；據(jù)《財富》雜志介紹,1998年美國最高薪的企業(yè)老總為迪斯尼集團的行政總裁艾斯,其一年的總收入高達5.89億美元；而全球最受贊譽的通用電氣公司總裁杰克〃韋爾奇１９９８年的總收入高達２．７億美元，其中股票期權(quán)所獲得的收益占９６％以上。

關(guān)注人力資本

西方經(jīng)濟學(xué)家認為,企業(yè)家是使土地,勞動力和資本這三大基本生產(chǎn)要素有機結(jié)合而創(chuàng)造巨大財富的第四大生產(chǎn)要素.企業(yè)家的創(chuàng)新精神和冒險精神,不但造就了企業(yè)的利潤和發(fā)展,也優(yōu)化了社會資源的配臵,推動了整個經(jīng)濟與社會的發(fā)展.我們以前是沒有企業(yè)家的.國有企業(yè)的廠長、經(jīng)理與其說是企業(yè)家，不如說是另一種形式的行政官員：不僅每個國有企業(yè)上面都有人財物、產(chǎn)供銷、黨政工無一不管的企業(yè)主管部門，國企廠長、經(jīng)理還身負著行政級別：科級、處級、局級、副部級、正部級。這幾年不給企業(yè)定級了，但各級黨政部門在企業(yè)干部的安排上和享受的待遇上，其實還是比照著行政級別的。這種思維的定勢延續(xù)至今，使我們?nèi)粤?xí)慣于把一個國有企業(yè)的經(jīng)營者看成是一個黨培養(yǎng)了多年的干部.在中國的國情下,這似乎應(yīng)該是個事實.但隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善和壯大,一個國企經(jīng)營者的真實思想可能與一個市場中的普通商人相差無幾.他既可以把企業(yè)經(jīng)營好,實現(xiàn)政府規(guī)定的任期贏利指標,并且為企業(yè)留下足夠的發(fā)展后勁,也可以在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中,或采取短期行為,在企業(yè)利益與自身利益沖突時,以追求自身利益最大化為依據(jù);或加大在職消費,建立小金庫,甚至授受賄賂,貪污腐敗.近幾年來媒體所披露的紛紛落馬的某些企業(yè)家，都是國有企業(yè)或國有控股企業(yè)的廠長、經(jīng)理。尤其當(dāng)“褚時健”事件出現(xiàn)后,引發(fā)了一場研討“59歲現(xiàn)象”的熱潮.發(fā)生在褚時健等人身上的是與非,從表面上來看，是利益問題、分配問題，是黨性問題、道德問題，但深入研究后便會發(fā)現(xiàn)其中很大一部分源于制度層面的原因：企業(yè)家是社會主義市場經(jīng)濟的主

角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會資源。但前些年由于對這個問題認識不透或重視不夠，把企業(yè)經(jīng)營者只視為國家干部，總在強調(diào)搞好國有企業(yè)，而忽視了想方設(shè)法搞活經(jīng)營者，忽視了優(yōu)秀企業(yè)家對企業(yè)成敗興衰的重要作用，以致出現(xiàn)了國有優(yōu)秀企業(yè)家經(jīng)濟待遇偏低、自己為企業(yè)所做的貢獻與所得到的報酬極不相稱這種情況。國家規(guī)定60歲要告老還鄉(xiāng)，到了55歲以后，廠長很自然地要考慮退休以后的問題了。于是，我們面對著這樣一個令人擔(dān)心的局面:龐大的國有經(jīng)濟掌握在一大批囊中羞澀的經(jīng)營者手中,他們中的大多數(shù)可能很有覺悟,黨性很強,但他們并無財力對龐大的國有資產(chǎn)負責(zé).隨著國有企業(yè)改革的逐步深化，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵不足帶來的弊病已日益暴露，并嚴重地阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和國有企業(yè)效益的提高。因此,站在所有者的立場上考慮,如何設(shè)計并建立起一套尤其在長期內(nèi)激勵經(jīng)營者的機制,是當(dāng)前的一個重要課題.建立對經(jīng)營者的長期激勵

經(jīng)營者對激勵的需要是多方面的,但中長期的激勵辦法是最具有戰(zhàn)略意義,也是最重要的.根據(jù)《福布斯》雜志1990年對800家大公司的高層管理人員進行的調(diào)查顯示,高層管理人員年均收入達到163.5萬美元,其中43%來自于長期業(yè)績的報酬。在可供選擇的經(jīng)營者激勵辦法中,目前被廣泛應(yīng)用的主要有年薪制,高級管理層持股制以及績效掛帳獎勵留存制等方式.而高級管理層持股制,即股票期權(quán)制是當(dāng)前最為流行,也是最為有效的激勵措施.股票期權(quán)（stock option）是指其持有者有權(quán)在某一特定時間以某一特定的價格購買或出售標的資產(chǎn)——股票，它是公司給予高級管理人員的一種權(quán)利。持有這種權(quán)利的高級管理人員可以在規(guī)定時期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價格

（EXERCISEPRICE）購買本公司股票，這個購買的過程稱為行權(quán)（EXERCISE）。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；行權(quán)以后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價。高級管理人員可以自行決定在任何時間出售行權(quán)所得股票。股票期權(quán)制度源于美國。自80年代起至今，美國大多數(shù)公司都實行了這種制度。據(jù)資料顯示，在1996年《財富》雜志評出的全球企業(yè)500強中，89%的公司已在其高層級管理人員中實行了這種制度。同時，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到10%，有些計算機公司則高達16%。1996年以后，這一比例仍在上升，而且范圍也迅速擴大到中小型公司。據(jù)統(tǒng)計，1998年美國高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資占36%，獎金占15%，股票期權(quán)占38%，其它收入占11%。由此可見，在美國高層管理人員的收入中，來源于行使股票期權(quán)的收入所占的比重已躍居首位。

股票期權(quán)具有多重優(yōu)點。首先，它有利于鼓勵經(jīng)營者按股東的目標行事。實行股票期權(quán)計劃后，由于本公司未來股票的價格取決于公司現(xiàn)在和未來的經(jīng)營狀況，因此經(jīng)營者為了能在將來通過購買公司股票而獲利，在作出現(xiàn)行決策時勢必要考慮公司將來的發(fā)展，這就使經(jīng)營者不得不遵循企業(yè)價值最大化的目標，自覺按照股東的要求努力工作。

其次，它有利于防止經(jīng)營者的短期化行為。經(jīng)營者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤最大化的動力，但由于股票期權(quán)的取得與行權(quán)之間有一定的間隔期，且一般公

司確定的行權(quán)期都比較長，這就使經(jīng)營者不能只注重眼前利益，而應(yīng)該樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴大再生產(chǎn)。

再次，它有利于對經(jīng)營者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計期權(quán)的行權(quán)期限、價格、方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對經(jīng)營者具有一定約束。此外，購買股權(quán)會占用經(jīng)營者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營者會自覺約束自己的行為，避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

最后，它有利于激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。在沒有建立激勵機制之前，經(jīng)營者沒有投資于高風(fēng)險、高回報項目的動機，因為“道德風(fēng)險”使他們有“不求有功，但求無過”的心態(tài)，不可能冒太大的風(fēng)險。實行股票期權(quán)以后，經(jīng)營者也能分享高風(fēng)險投資帶來的較高收益，所以，他們就會大膽地進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，通過提高勞動生產(chǎn)率或投資于新興的高風(fēng)險行業(yè)來獲取更多的利潤。

一般而言，實施股票期權(quán)計劃有四項關(guān)鍵內(nèi)容:一是股票期權(quán)的受益人, 也就是需要激勵的對象,一般是指公司的高級主管,偶爾也會擴大到少數(shù)有特殊貢獻的其他員工;二是有效期，通常視企業(yè)的實際情況加以掌握，一般為5至10年;三為施權(quán)價，即股票當(dāng)時的市場價格,也有視情況加以調(diào)整的;四是期權(quán)的數(shù)量:數(shù)量太少難以起到激勵效果,數(shù)量太多又會損失所有者的利益.在我國首先提出實行股票期權(quán)和股份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團、聯(lián)想集團、中國電信、中國聯(lián)通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等省市試點較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)。據(jù)對1997年我國A股750家上市公司的統(tǒng)計顯示,前50家管理層持股市值最大的上市公司的平均資產(chǎn)收益率為16.65%,平均每股收益為0.50元,遠遠超過平均水平.當(dāng)然,上市公司管理層持股與公司經(jīng)營業(yè)績之間的完全正相關(guān),還取決于許多條件,比如管理人員持股的收益是否具有足夠的激勵作用,管理層不會利用內(nèi)部信息損害外部股東的權(quán)益等等.考慮到我國的特殊國情，在實施股票期權(quán)等長期激勵措施時，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問題：

一是公司實施股票期權(quán)等長或激勵機制需要具備哪些必要條件，在西方市場經(jīng)濟國家或許不需要作出這樣的規(guī)定，公司是否實施股票期權(quán)計劃完全由公司股東會或董事會決定，但是在我國，對國有獨資或國有控股的有限責(zé)任公司或股份有限公司是否允許其實施股票期權(quán)之類的長期激勵制度，應(yīng)當(dāng)有一些最基本的條件要求，凡是達不到這些基本條件的，則不能實施股票期權(quán)等長期激勵制度。

二是資本市場的問題。要想推行股票期權(quán)制度，完善的資本市場無疑是一種必要的“基礎(chǔ)設(shè)施”。因為股票期權(quán)的實行以結(jié)構(gòu)合理、動作有效的資本市場（主要是股票市場）為依托，否則股票的價值無法合理評價和兌現(xiàn)，股票期權(quán)的激勵作用也會大打折扣。但是，我國資本市場起步較晚，市場規(guī)模狹小，股票結(jié)構(gòu)扭曲，投機之風(fēng)盛行，上市公司股票的走勢與經(jīng)營業(yè)績嚴重脫鉤，二級市場抵御風(fēng)險的能力較差，市場的評價機制也處于起步階段，因此很難充分發(fā)揮股票期權(quán)對經(jīng)營者的預(yù)期激勵效用。

三是企業(yè)家市場的問題。股票期權(quán)的激勵對象是企業(yè)的經(jīng)營者，只有真正的企業(yè)家才懂得股票期權(quán)對他的重要意義，也只有形成公正的、競爭性的企業(yè)家篩選、淘汰機制，才能使股票期權(quán)計劃發(fā)揮預(yù)期效用。目前我國推行股票期權(quán)計劃面臨的一個關(guān)鍵問題就是缺乏健全的企業(yè)家市場，因為我國多年來一直習(xí)慣于由上級行政部門任命企業(yè)經(jīng)營者，對經(jīng)理人員的任職和離職沒有有效的上崗競爭和離崗考核機制，沒有經(jīng)過市場的檢驗和考核，經(jīng)理人員注重的不是企業(yè)的經(jīng)營效益，而是職位的升遷，與股東的根本利益背道而馳。在這種情況下，顯然股票期權(quán)計劃無法充分發(fā)揮作用。

四是對國有獨資、國有控股公司的高級管理人員實施了股份期權(quán)等長期激勵機制，同時就要解決高級管理人員的在職高消費、灰色收入、“59歲現(xiàn)象”等問

題，這就需要對在職消費的合理界限、差旅費標準、公司配車規(guī)格、公司補貼住宅水平、兼職及兼職收入管理等一系列問題作出明確具體的規(guī)定，也就是說，既然開了“前門”，就要堅決堵住“后門”。

第三篇：激勵機制在企業(yè)文化建設(shè)的作用

淺談激勵機制在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，企業(yè)改制的不斷深入，企業(yè)長期形成的以物為中心的管理方式逐漸轉(zhuǎn)向尊重知識、尊重人才、尊重人的創(chuàng)造力的以人為中心的現(xiàn)代管理上來。如何使企業(yè)產(chǎn)生強大的凝聚力，使企業(yè)全體員工朝著一個目標前進，并能為之奮斗，成為企業(yè)員工所能認同的、價值現(xiàn)、行為準則、道德規(guī)范，一種無形的管理模式，企業(yè)文化應(yīng)用而生。

企業(yè)文化是企業(yè)的指導(dǎo)思想，經(jīng)營理念和工作作風(fēng)，它包括價值觀念、行為準則、道德規(guī)范文化傳統(tǒng)、管理制度以及企業(yè)的形象。在今天，沒有強大的企業(yè)文化，最高明的經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。“企業(yè)文化對于提高企業(yè)的管理水平，提高員工的積極性，加強企業(yè)凝聚力有著十分重要的意義

企業(yè)的成功不完全取決于企業(yè)的制度，幾乎也不取決于企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，而在很大程度上依賴于企業(yè)文化。這里指的”文化“指是經(jīng)濟意義和文化意義上的混合。它是以企業(yè)的價值觀念體系為基礎(chǔ)，以員工的大眾意識為反映，是與企業(yè)物質(zhì)文明建設(shè)相造應(yīng)的微觀上層建筑。它是企業(yè)全體成員共同擁有的價值觀念和行為準則，是企業(yè)每個成員的一種精神支柱。體現(xiàn)著企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者 的價值觀念，思想宗旨和心理。企業(yè)文化作為一種無形的管理方式，通過創(chuàng)造一種自主管理，積極向上、和諧一致的氣氛，使員工以高昂的士氣投入企業(yè)的各項工作之中，在共同價值觀作用下，員工就會充分發(fā)揮自己的積極性、創(chuàng)造性和主動性，自覺地把自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)行為的共同方向上?？朔擞行喂芾泶嬖诘膯栴}。

以人為本，轉(zhuǎn)變機制是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，發(fā)展的的必由之路。

很多成功的經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)要高速、持續(xù)、健康發(fā)展，就必須建立一套完整的企業(yè)機制，法人代表獨立負責(zé)制，企業(yè)經(jīng)營主權(quán)，人員企業(yè)內(nèi)外流動的動態(tài)調(diào)節(jié)機制，拉開檔次并顧兼顧公平的分配制度，全面的監(jiān)督制約機制，科學(xué)管理民主決策機制，這種機制是公交公司發(fā)展的法寶，也是搞活企業(yè)的”一劑良藥“。

建立公交企業(yè)的激勵的原則。

企業(yè)的各項制度、工作、管理程序的標準，是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式。這種外在的表現(xiàn)形式，使員工能夠體驗感受到企業(yè)的共同價值觀。

第一，物質(zhì)激勵與精神激勵機結(jié)合。在物質(zhì)上應(yīng)對工作績效突出的員工報以優(yōu)厚的待遇，在精神上為員工提供多種發(fā)展機會，以滿足員工自我實現(xiàn)的需要，并舉辦經(jīng)常性的活動，為員工提供交往機會。適度獎懲結(jié)合，形成一套明晰的、規(guī)范的獎懲制度。

第二，工作激勵機制。①要能打破國有與集體、干部與工人的身份界限，打破原有的職務(wù)職稱等級和級別、實行崗位競爭。用員工要堅持任人唯賢，德才兼?zhèn)?，注重實績的原則，企業(yè)不應(yīng)錄用其它企業(yè)辭職，退崗或被辭退人員到本企業(yè)工作。②員工培訓(xùn)、考核、獎懲。采取職前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)和專業(yè)培訓(xùn)結(jié)合的方式。在職培訓(xùn)的目的在于使員工不斷學(xué)習(xí)新的服務(wù)理念，服務(wù)技能。各級主管人員有責(zé)任隨時施教。以此提高全體員工的自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。醒方有一則”木桶理論“認為，組成木桶的木板如果長短不齊，那么盛水量的多少取決于最短的木塊，而不取決于最長的。這一理論給企業(yè)界的啟示是，在企業(yè)這一大系統(tǒng)中，系統(tǒng)內(nèi)的最差成分的水平，決定著企業(yè)的整體水平，這一現(xiàn)象在企業(yè)人事管理這一子系，統(tǒng)中表現(xiàn)的特別突出。③提高企業(yè)人員的整體水平，淘汰不稱職人員，要在選材上下功夫。營造企業(yè)好的工作環(huán)境，吸引人才，篩選人才。并實行經(jīng)常性的動態(tài)管理，對人才進行”修理“淘汰。注意因材適用，讓不同的人處于不同的工作崗位，最大限度地發(fā)揮各類人才的作用。使企業(yè)的員工處于良性循環(huán)之中，企業(yè)才會有勃勃生機，才會有凝聚力和向心力。知識經(jīng)濟就是把創(chuàng)新的理念轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪M織的活動，把零散的力量轉(zhuǎn)化為有利系統(tǒng)管理和突出重點的策略。④公司要建立一種人和文化，營造”尊重人，理解人，愛護人，成就人，使人充分發(fā)揮創(chuàng)造才能，營造心情舒暢，實現(xiàn)自我的價值，創(chuàng)造以人為本的內(nèi)部環(huán)境。把企業(yè)文化作為一種管理方式，其實質(zhì)就在于強調(diào)以人為核心的管理。這種注意到人的管理方式，就是人既要求做為一個組織的成員，又要脫穎而出，既要求做為一個勝利隊伍中堅固的成員，又要發(fā)揮自己的特長而成為明星。企業(yè)文化正是利用人的這一特征，用非計劃、非理性的感情因素協(xié)調(diào)和控制人的行業(yè)，使人既能把自己的主動性和創(chuàng)造必充分發(fā)揮出來，又能自覺地與組織協(xié)調(diào)一致，為實現(xiàn)企業(yè)的目標做出貢獻。這樣，人的最大優(yōu)勢思維才能充分發(fā)揮出來，只要員工們的思維優(yōu)勢能被充分調(diào)動起來，大家都開動腦筋想辦法，企業(yè)就沒有解決不了的問題。這些機制綜合對公交的企業(yè)文化產(chǎn)業(yè)著深刻的影響，發(fā)揮作用，對全體員工產(chǎn)生共同的認識和共同價值觀，形成公交企業(yè)文化特色、價值觀的作用促進了人的信念，而信念又有力地調(diào)整著人的動機，自覺地約束和激發(fā)員工的行為。

開創(chuàng)創(chuàng)優(yōu)，拼搏奉獻創(chuàng)一流的客運服務(wù)水平是公交企業(yè)文化的核心。

公交公司是服務(wù)市場營銷性企業(yè)，服務(wù)好是公司的拳頭產(chǎn)品，為乘客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是公交公的一貫宗旨，“愛公交、愛本職、愛乘客、開拓創(chuàng)優(yōu)、拼搏奉獻創(chuàng)一流的城市客運服務(wù)水平?！本褪菫豸斈君R公交人的一貫企業(yè)精神。我們要把這種精神與當(dāng)前的市場競爭、企業(yè)的命運結(jié)合起來，作為發(fā)展企業(yè)的精神支柱，這樣，企業(yè)才會有積極性、凝聚力。要使企業(yè)的形象走向市民心中，在烏魯木齊發(fā)展的大潮中，公交要占有一席之地。在這種具有高度責(zé)任感的企業(yè)文化激勵下，公交人一定能以飽滿的熱情，高昂的精神面貌，投入到企業(yè)建設(shè)之中。這種共同的價值基礎(chǔ)上的員工意識是企業(yè)行為深層次的動機，它集中體現(xiàn)了企業(yè)的生命力。

在公交的企業(yè)文化建設(shè)上①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要身體力行，做出表率和帶頭作用，領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化的建設(shè)中始終要堅持樹立好企業(yè)精神文明的榜樣，就是要求下面做的自己首先要做，要求下面不做的自己首先不做。這是形成良好內(nèi)部環(huán)境、營造良好文化氛圍的重要因素。他集中體現(xiàn)了員工的信念，形成了共同的認識，歸納出行為的基本準則，為企業(yè)員工產(chǎn)生導(dǎo)向作用。②企業(yè)文化建設(shè)上要注意的手硬，既重視物質(zhì)文明豐收，也重視精神文明建設(shè)，把精神文明看成是物質(zhì)文明建設(shè)的精神動力、糧食食糧。打好企業(yè)物質(zhì)基礎(chǔ)和精神基礎(chǔ)，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化作為一種“軟”的管理手段，要發(fā)揮其特定作用，一定的具有規(guī)范性特征的措施必不可少；這些具有例行特征的活動應(yīng)該凝聚和滲透企業(yè)文化的意圖。使其對樹立和強化共同的價值觀能起到有利的促進作用。③企業(yè)在制定政策時應(yīng)強調(diào)向一線傾斜。即方面政策所形成的例行規(guī)律都是向一線傾斜的，這種傾斜就是企業(yè)的價值取向，表明了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)得的基本態(tài)度，當(dāng)這些政策為員工所成贊成的時候，員工不但從觀念上，而且從利益上體會到自身價值，進而引伸出自身的責(zé)任。這些政策就會引導(dǎo)員工的自覺行動，促進了企業(yè)的發(fā)展，因為價值觀并不僅僅是人的某種認識，它會演變?yōu)槠髽I(yè)的行為規(guī)范，成迷人們行為自覺遵守的無形界限。

企業(yè)文化的核心是企業(yè)精神，“愛公交、愛本職、愛乘客、拼搏奉獻、創(chuàng)一流的城市客運服務(wù)水平?！笔枪坏钠髽I(yè)精神。這種被員工所接受并日益形成群體心理定勢的主導(dǎo)意識，是企業(yè)兩個文明建設(shè)的靈魂。成千上萬名思想、性格、興趣、經(jīng)歷各異的員工，也是集合在“企業(yè)精神”的旗幟下，為企業(yè)的生存發(fā)展而忘我工作，企業(yè)精神就會增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)就會持續(xù)穩(wěn)定、良性發(fā)展。

建設(shè)企業(yè)文化創(chuàng)新激勵機制

海爾集團董事長張瑞敏曾說，“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化”。獨具魅力的企業(yè)文化，能給企業(yè)的快速發(fā)展提供核心競爭力。筆者認為，加強企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)著力創(chuàng)新企業(yè)激勵機制。

激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要，對調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用。據(jù)有關(guān)專家研究發(fā)現(xiàn)，在按時計酬的制度下，一個人要是沒有受到激勵，僅能發(fā)揮能力的２０％—３０％；如果受到正確的激勵,就能發(fā)揮其能力的８０％—９０％，甚至還更高。由此得出了一個公式：工作績效＝能力＋激勵。加強企業(yè)文化建設(shè)的一個重要目的是增強企業(yè)的核心競爭力，而有效的激勵機制能充分發(fā)揮企業(yè)員工的潛能，大大提高企業(yè)績效，從而也能有效地增強企業(yè)的核心競爭力。因此，創(chuàng)新激勵機制是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。

建立自主靈活的分配激勵機制。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。建立自主靈活的分配機制是創(chuàng)新激勵機制的重要舉措。要徹底打破分配中的“大鍋飯”，強化企業(yè)經(jīng)營中的責(zé)任主體，實行“責(zé)權(quán)利”對等，激勵和約束同步。要以崗定薪，實行同工同酬，徹底杜絕論資排輩式的排列，實行在什么崗位拿什么工資，工資隨著崗位變動而變動。此外，應(yīng)通過轉(zhuǎn)變機制，進行內(nèi)部股份制改造，吸收職工入股，按股分紅，把企業(yè)的利益與職工個人的利益緊密聯(lián)系在一起，形成利益共同體，從而造就一種新的有效激勵機制，為企業(yè)注入新的發(fā)展動力。

激活企業(yè)用人機制。當(dāng)代企業(yè)的競爭歸納到一點就是人才的競爭，“得人才者得天下”。一個企業(yè)只有在人才上占盡優(yōu)勢，才能在激烈的市場競爭中無往而不勝。企業(yè)要堅持以人為本，樹立科學(xué)的人才觀，注重人才的引進、培養(yǎng)和發(fā)展。大型企業(yè)要憑借企業(yè)雄厚的實力，廣闊的發(fā)展前景和巨大的市場潛力，優(yōu)厚的待遇等軟硬條件來招賢納士。中小型企業(yè)因資金實力有限，一般無法采取高薪方式吸引和留住人才，宜采取事業(yè)留才與感情留才的辦法。事業(yè)留才，就是通過企業(yè)的事業(yè)吸引人才，留住人才。感情留才，就是在生活的各個方面關(guān)心員工，愛護員工，建立良好的人際關(guān)系，給他們以團體的溫暖，使他們有一種組織的歸屬感和團隊感。同時，要引入競爭機制，對企業(yè)員工實行動態(tài)管理機制。在具體操作中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道，大膽起用優(yōu)秀人才，做到人盡其才、才盡其用。另一方面要建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、下崗培訓(xùn)、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工，從而逐漸形成競爭淘汰機制，提高職工的整體素質(zhì)。

建立科學(xué)的考核評價體系。科學(xué)合理的員工考核評價體系是實行激勵措施的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。建立科學(xué)的考核體系首先要做好崗位設(shè)計，其次是做好各崗位考核指標的設(shè)定，并通過日常跟蹤考核，確定崗位業(yè)績評價，評出業(yè)績考評分數(shù)，以此判斷他們是否稱職。考評情況應(yīng)作為職工進行晉升、聘任、減員增效、獎懲及調(diào)整工資待遇的依據(jù)?？荚u要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。不同專業(yè)和不同職務(wù)、不同技術(shù)層次的工作人員在業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績方面應(yīng)有不同的要求。這樣才能激發(fā)每一位職工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。

第四篇：激勵機制建立與完善

建立健全干部考核獎懲激勵機制，對于推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)，進一步提高稅收各項工作管理效率具有重要意義。因此強化對干部的考核評價激勵，既要完善考核激勵機制，突出人性化管理，又要合理設(shè)計考核指標。建立科學(xué)的評議考核指標體系，實行過程控制，實施全員全面考核，進一步提高考核激勵工作的可操作性和實效性。

一、完善考核激勵機制，不斷優(yōu)化考核手段

目前我們現(xiàn)有考核激勵制度或缺乏實質(zhì)內(nèi)容或千篇一律、大同小異，考核激勵留于形式：有的單位考核激勵制度過于繁瑣，缺乏可操作性和實效性，部分單位調(diào)動干部能動性的有效辦法和措施不多，考核激勵的力度和深度不夠，難以真正起到獎懲作用。推進橫向崗責(zé)的生命力在于落實責(zé)任，形成工作開展到哪里，評議考核就到哪里；過錯發(fā)生在哪里，問責(zé)追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激勵獎懲評價體系，就必須形成“有崗、有責(zé)、有流程、有評議、有獎懲”的機制，將責(zé)任具體落實到每一個崗位、每一個部門，實現(xiàn)制度、機構(gòu)、崗位、人員、責(zé)任的有機結(jié)合，部門之間、崗位之間建立起一種齒輪傳動式的工作機制。實踐證明“大鍋飯”不好吃，“大鍋飯”必然導(dǎo)致工作效率低下，不能體現(xiàn)“按勞分配，按績獎懲”分配原則，久而久之必然影響干部工作熱情和工作積極性。所以要實施對干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度辦法，明確崗責(zé)、指標到人，設(shè)立專門考核機構(gòu)負責(zé)對日常考核相關(guān)信息的收集、處理和分析。要確立考核方式和考核手段來提高考核工作的效率和效果，積極探索人工考核和采用計算機考核相結(jié)合的方式，對工作實績的考核要重點強調(diào)計算機考核，對公共內(nèi)容的考核要進一步細化和量化，日常工作中要全面掌握干部的個人基礎(chǔ)信息、崗位工作信息以及其他相關(guān)信息，采取共性指標和個性指標相結(jié)合的方式實施有效的雙量考核，應(yīng)根據(jù)部門、崗位的實際，選擇最適當(dāng)?shù)脑u議考核方法，可以采取部門之間、干部之間日常評議與上級定期考核相結(jié)合，內(nèi)部考核與納稅人評議相結(jié)合，主管部門與相關(guān)部門評價相結(jié)合，充分享用計算機信息資源使考核工作進一步深化和細化，增加考核的客觀性、真實性和有效性。

二、堅持以人為本，注重人性化管理

一是加強干部思想教育。當(dāng)前不少干部思想認識不到位，總認為考核就是為了多扣錢，有的干部寧愿讓扣點錢也不愿意多工作，少承擔(dān)責(zé)任，一些干部習(xí)慣跟能力差干部的比工作好壞，缺乏應(yīng)有的責(zé)任心和進取精神。因此要在思想政治工作中加大對品德的教育和考核力度，對不同崗位、不同層次人員，分門別類、有針對性地做好思想教育引導(dǎo)工作，引導(dǎo)干部樹立一盤棋思想，增強干部自我修養(yǎng)意識和責(zé)任意識。二是加強地稅文化建設(shè)，營造文化氛圍，培育良好的價值觀念、道德規(guī)范、行為規(guī)范與精神風(fēng)貌，以人為本，利用稅務(wù)文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，進一步深入開展“珍愛生命，承擔(dān)責(zé)任，維護榮譽”地稅核心價值理念教育活動，大力普及科學(xué)化、精細化管理理念教育，培養(yǎng)干部開拓進取、奮發(fā)有為的信心和勇氣，形成敢抓敢管、敢于負責(zé)、真抓實干的良好局面。要深入進行典型引路、比學(xué)趕超教育，引導(dǎo)干部端正奉獻與索取的態(tài)度，不斷提高干部隊伍的綜合素質(zhì)。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我實現(xiàn)需要引導(dǎo)干部積極工作，規(guī)范干部行為，利用行為習(xí)慣加強管理。以制度建設(shè)為平臺，突出人性化管理，綜合考慮人員素質(zhì)差異和崗位能力差別等現(xiàn)象，統(tǒng)籌兼顧，正視差異，包容共進、獎懲有度。使干部的索取與奉獻達到很強的一致性，激勵干部高效工作。

三、實施全面全員考核，合理設(shè)計考核指標

一是全面考核干部。全面考核干部工作績效，橫向崗責(zé)評議指標能量化的應(yīng)盡可能量化，量化指標要有準確的指標定義和解釋，不宜定量評議或者不能定量評議的要定性評議。綜合考慮加分因素和扣分因素，破解難以量化的考核難題，對共性指標采取考核扣分的辦法，對個性指標的考核應(yīng)堅持扣分與加分相結(jié)合的原則，并將考核得分換算成百分比，作為全面考核的計分系數(shù)，對干部綜合素質(zhì)進行全面考核。二是加強對干部能力的考核。在推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)的過程中，要對內(nèi)設(shè)機構(gòu)進一步整合優(yōu)化，并合理分配和使用人力資源，把素質(zhì)高、能力強的干部分散配備到各科室各崗位，有效發(fā)揮傳幫帶作用，同時不斷強化業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，把掌握新技能、新知識的能力作為一項重要內(nèi)容進行考核，讓人員使用盡其所能。三是合理設(shè)置考核指標。全面推行激勵競爭機制，明確界定干部崗位職責(zé)，按照崗責(zé)體系明確的工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率要求設(shè)置干部工作考核指標，并對工作考核指標進行量化，設(shè)定目標獎勵系數(shù)，適度拉開差距，完善責(zé)任追究制度，進行考核獎懲兌現(xiàn)。

四、打破傳統(tǒng)分配習(xí)慣，突出考核激勵實效

國家公務(wù)員，習(xí)慣于相對平均的分配體制，長期形成的分配觀念難以在短期內(nèi)改變，但推行橫向崗責(zé)體系建設(shè)要求我們必須要敢于打破“大鍋飯”，按照各科室、各個崗位工作數(shù)量和工作業(yè)績分別做出適合大家口味的“績效飯”，要以利益分配機制為動力，打破“大鍋飯”，讓考核起到獎勤罰懶、激情勵志、調(diào)動工作積極性的良好作用。同時不能過分強調(diào)考核獎懲，要突出考核激勵實效，盡量避免出現(xiàn)干得越多，責(zé)任越大，差錯可能越多的問題，盡可能的使干部工作積極性不受到影響，考核中注重不同崗位、不同科室管理責(zé)任的相對不平衡性，盡量避免可能出現(xiàn)考核結(jié)果相對不公平的現(xiàn)象發(fā)生，在考核實踐中進一步細化和量化考核激勵措施，必須貫徹“注重效率，兼顧公平”原則，必須正確處理好激勵與懲戒的關(guān)系，因此，結(jié)合工作人員受教育程度、個人素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平、工作能力，承認差異，尊重差異，把工作事項按承擔(dān)的工作量以及難易程度、責(zé)任大小分門別類，以事定崗，以崗明責(zé)，按崗定級，擇優(yōu)上崗，因才施用，動態(tài)考評是解決各崗位之間不平衡的有效途徑。應(yīng)根據(jù)各崗位的職責(zé)權(quán)限，結(jié)合工作量大小、難易程度和執(zhí)法風(fēng)險大小，將獎金分配到崗，通過競爭上崗、雙向選擇與班子集體研究相結(jié)合的方式，建立績效獎等級制，實行按崗計酬，違規(guī)追究，強化工作人員的風(fēng)險意識和責(zé)任意識，提高工作的積極性和主動性。穩(wěn)步推進考核激勵機制規(guī)范化、科學(xué)化，以考核促進工作，充分調(diào)動干部的主觀能動性，激勵干部積極工作。最終營造工作有序、考核有章、獎罰分明、監(jiān)督有力、執(zhí)法公正，和諧共進的良好工作氛圍。

第五篇：績效考核與激勵機制研究

績效考核與激勵機制研究

1、什么是績效考核和激勵機制 績效考核（performance examine）是一項系統(tǒng)工程?？冃Э己说亩x為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。

明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關(guān)系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產(chǎn)生影響。

2、績效考核和激勵機制的原則

公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度?？陀^性原則：以事實為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。差別性原則：對不同類型的人員進行考核內(nèi)容要有區(qū)別。

常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

發(fā)展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。立體考核原則：增強考核結(jié)果的信度與效度。

及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調(diào)整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵

時間和對象：（1）日常考評。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、[1]平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；

（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如考評、季度考評等。

分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”。

（1）主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。

（2）自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有利于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己。但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

（3）同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性、但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。

（4）下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。

（5）顧客考評。許多企業(yè)把顧客也納入員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場觀察員工績效的人，此時，他們就成了最好的績效信息來源。

4、魚骨圖

5、華為公司的KPI6、分清學(xué)校的不同層次干部

7、管理體系 從上到下方法不同

8、實施步驟和過程管理（案例）

9、