第一篇：淺談努力培育員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感

文章標(biāo)題：淺談努力培育員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感

一、認(rèn)同感及其在高速公路企業(yè)文化建設(shè)中的性質(zhì)和地位

認(rèn)同感是指?jìng)€(gè)體將自己和某一對(duì)象視為同質(zhì)，在理解、同化、接受、內(nèi)化的過(guò)程中產(chǎn)生密不可分的主體性感覺(jué)。筆者認(rèn)為：就高速公路企業(yè)文化建設(shè)而言，這種認(rèn)同感的培育，應(yīng)該是企業(yè)管理的內(nèi)在要求，是高速公路企業(yè)文化建設(shè)的本質(zhì)屬性。高速公

路經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)由于自身具有的社會(huì)性、服務(wù)性、分散性、窗口性等特點(diǎn)，對(duì)員工的參與性、自覺(jué)性以及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)性有著很高的要求，員工對(duì)公司的要求、目標(biāo)、理念甚至制度是否理解、認(rèn)同，是否努力去實(shí)踐，在很大程度上影響著企業(yè)的社會(huì)形象，這就要求高速公路的員工要將自己與企業(yè)結(jié)成利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，在主人翁意識(shí)的支配下，對(duì)企業(yè)的價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)精神、規(guī)章制度、標(biāo)志標(biāo)識(shí)等，予以認(rèn)知認(rèn)可、理解贊同、接受并篤行，從而使員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)、和諧發(fā)展，而這一切，正是高速公路企業(yè)文化建設(shè)所要達(dá)到的效果。因此，努力培育員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，應(yīng)該是建設(shè)高速公路企業(yè)文化的本質(zhì)要求。

二、培育認(rèn)同感在高速公路企業(yè)文化建設(shè)中的重要作用

筆者認(rèn)為：培育高速公路企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，對(duì)推進(jìn)高速公路企業(yè)文化建設(shè)具有十分重要的作用，具體主要是：

（一）有利于員工的自覺(jué)自律。高速公路企業(yè)企業(yè)文化體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓，特別是它的制度文化以及對(duì)員工行為準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)的形象和標(biāo)識(shí)有著重要的作用，路公司對(duì)生產(chǎn)和管理有著嚴(yán)格的程序、嚴(yán)密的內(nèi)部分工、嚴(yán)明的組織紀(jì)律性，以我公司為例，三個(gè)國(guó)際認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)的貫徹，構(gòu)成了公司管理的重要體系框架。然而，制度權(quán)威的樹(shù)立必須以認(rèn)同為前提，認(rèn)同度的高低決定著制度貫徹的有效性的大小。往往有這種情況：一個(gè)必須的制度，由于缺少宣傳和溝通，沒(méi)有被員工認(rèn)同即強(qiáng)令執(zhí)行，員工會(huì)表現(xiàn)出不滿和無(wú)奈，領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)和不在場(chǎng)完全不一樣，盡管預(yù)防在先，但防不勝防；違規(guī)當(dāng)管，但管不勝管；違紀(jì)該罰，但罰不勝罰，“按倒葫蘆翹起瓢”。相反，如果得到了員工的認(rèn)同，這些規(guī)章的精髓會(huì)滲透到員工的心靈深處，內(nèi)化為員工的自控自律意識(shí)，就會(huì)克服被動(dòng)性，增強(qiáng)主動(dòng)性；克服強(qiáng)迫性，增強(qiáng)自覺(jué)性；克服消極性，增強(qiáng)積極性，“變要我”做為“我要做”，效果就會(huì)截然不同。如筆者所在單位的各個(gè)收費(fèi)站都提出的“8個(gè)一樣”、“四聲服務(wù)”等，就是在對(duì)公司的行業(yè)性質(zhì)和對(duì)收費(fèi)服務(wù)充分理解認(rèn)同基礎(chǔ)上提出的，大家都能自覺(jué)地按照企業(yè)的要求去履行自己的職責(zé)，踐言篤行。

（二）有利于建立融洽的人際關(guān)系。在高速公路企業(yè)中，由于分工的需要，員工從事的工作各有不同，由此決定了經(jīng)濟(jì)收入乃至地位有明顯的差異，員工如果對(duì)此沒(méi)有認(rèn)同，就容易心理失衡，產(chǎn)生嫉妒、隔閡、矛盾，甚至互相拆臺(tái)，惡化企業(yè)的人文環(huán)境，增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，影響企業(yè)的社會(huì)形象。相反，員工如果都對(duì)自己的能力水平、工作崗位、工資收入、獎(jiǎng)懲情況、地位作用等予以認(rèn)同，就能夠接受員工之間能力強(qiáng)有弱、貢獻(xiàn)有大有小、工資有高有低、的客觀事實(shí)，就會(huì)坦然面對(duì)別人拿錢比自己多、提升比自己快等事實(shí)，只要大多數(shù)員工覺(jué)得企業(yè)是公正的、公平的，就會(huì)出現(xiàn)一種彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛圍，就會(huì)展開(kāi)有規(guī)則的競(jìng)賽，從而會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。筆者所在的單位有個(gè)新組建的收費(fèi)站，由于開(kāi)通時(shí)間短，車流量少，因此績(jī)效工資為全處最低。由于該站對(duì)公司的薪籌制度進(jìn)行了充分的宣傳，得到了員工的理解和認(rèn)同，員工全站員工的積極性始終保持得很好，一些收費(fèi)員還主動(dòng)寫了倡議書，提出要“講貢獻(xiàn)，看發(fā)展，建設(shè)身心愉悅的和諧收費(fèi)站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成績(jī)。

（三）有利于增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。筆者認(rèn)為：?jiǎn)T工到高速公路企業(yè)就職，首先是為了賺錢養(yǎng)家糊口，也就是現(xiàn)在需求理論中所謂滿足生存和安全的需要，但是決非僅此而已。高速公路行業(yè)作為我國(guó)交通行業(yè)中一個(gè)新興的行業(yè)，員工隊(duì)伍有著年輕化的特點(diǎn)。筆者在工作調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，約三分之二青年員工，更看重的還是個(gè)人人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，希望能夠籍此找到一個(gè)最適合自己水平、最能發(fā)揮自己才能、最能體現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)，以滿足自身情感和歸屬的需要、地位和受人尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，享受團(tuán)隊(duì)的樂(lè)趣。而這種歸屬感的前提是員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，否則，員工和企業(yè)間就會(huì)存在較大的心理距離，與企業(yè)的決策者、管理者難溝通，對(duì)企業(yè)不信任，甚至想離開(kāi)。相反，只要認(rèn)同企業(yè)，員工才能夠?qū)€(gè)人的小目標(biāo)和企業(yè)的大目標(biāo)一致起來(lái)，將個(gè)人的榮辱得失和企業(yè)的興盛衰敗一致起來(lái)，自覺(jué)地心系企業(yè)，為企業(yè)操心，為領(lǐng)導(dǎo)分憂。筆者所在的單位由于員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度比較高，所以員工各項(xiàng)活動(dòng)踴躍爭(zhēng)先，十分在乎集體的成就和榮譽(yù)，在各項(xiàng)工作中逐漸形成了一種“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一個(gè)例子。

（四）

第二篇：?jiǎn)T工認(rèn)同感與企業(yè)凝聚力

員工認(rèn)同感與企業(yè)凝聚力

員工為什么愿意留在企業(yè)中？同樣是優(yōu)秀的員工，為什么有人怎么挽留都留不住，有人不用挽留卻工作的很安心？難道只是因?yàn)閱T工對(duì)工作和生活報(bào)由期望嗎？是否可以有相反的思考——工作和生活對(duì)員工的期望？這種期望對(duì)員工、對(duì)企業(yè)有何意義？ 培育員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感

一項(xiàng)歷時(shí)3年關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明，員工離職的原因跟錢的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不合成為了導(dǎo)致他們立志的第一位原因，其中包括管理者說(shuō)話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個(gè)主要原因是他們工作做好了也沒(méi)有人表?yè)P(yáng)、沒(méi)有人關(guān)注。如何挽留住優(yōu)秀員工，使每一個(gè)企業(yè)人力資源管理所面對(duì)的挑戰(zhàn)。問(wèn)題在于，員工為什么離開(kāi)企業(yè)？為什么跳槽?這其中的原因很復(fù)雜，最一般的解釋使員工的需要和期望沒(méi)有得到滿足，他們希望在新的企業(yè)里實(shí)現(xiàn)他們的期望和價(jià)值。而員工的需要和期望又是什么呢?而企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐又是怎么樣的呢？

我們需要重新思考靠什么留住優(yōu)秀的人才？合理的薪酬水平、公正的考核評(píng)價(jià)、優(yōu)雅的工作環(huán)境、誘人的企業(yè)發(fā)展前景，這些都很重要，但同樣重要的還有工作的意義。那么怎么是工作更有意義呢？要是工作更具有挑戰(zhàn)性，要使工作更富于內(nèi)涵，要使優(yōu)秀人才撂不下手中的工作，離不開(kāi)合作的團(tuán)隊(duì)，舍不得未實(shí)現(xiàn)的事業(yè)目標(biāo)！我們需要重新思考怎么設(shè)計(jì)職位？職責(zé)、任務(wù)、績(jī)效指標(biāo)、任職資格、上下左右的組織關(guān)系，這些不可或缺，職位豐富化和擴(kuò)大化也的確重要，但只為設(shè)計(jì)的宗旨是什么？應(yīng)當(dāng)是凸現(xiàn)職位的意義。要使得每一個(gè)職位既是組織和流程的一部分，又盡可能具有獨(dú)特性的、唯一的責(zé)任和貢獻(xiàn)，正是這種責(zé)任和貢獻(xiàn)的獨(dú)特性，使任職者有別于他人，是旨在組織中獲得尊敬，使他的工作和生活更有意義，使他依戀自己的工作、依戀所在的組織、愿意為之獻(xiàn)身。

我們需要重新思考什么才是對(duì)員工正常的和持久的激勵(lì)？工資、獎(jiǎng)金、福利、股份，這些是滿足員工生存和需要的基本方式。錢是重要的，但不是一切。員工每天早上醒來(lái)會(huì)不會(huì)首先想到他的工資?他的期權(quán)？如果是這樣，這個(gè)企業(yè)的管理一定是遇到麻煩了，因?yàn)槠淝熬笆遣淮_定的。事實(shí)上，工作本身才可能成為員工經(jīng)常和持久的激勵(lì)。因此，設(shè)計(jì)工作、改善人員配置，讓人適合于工作同時(shí)也盡量使工作更適合于人，這也是人力資源管理的重要任務(wù)。

很多企業(yè)的人力資源管理者都認(rèn)同一個(gè)觀點(diǎn)：適合的才是最好的，那就要在具體的人員配置過(guò)程中，對(duì)不適合作涉及道德較多的職能崗位（如：采購(gòu)、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源管理等）的人員要及時(shí)調(diào)整，并及時(shí)選拔合適的人員充實(shí)到這些崗位，還可以建立工作輪換程序，從制度上進(jìn)行保證。聯(lián)想在使用人才的時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)文化的考察就有獨(dú)特的看法。聯(lián)想通常用兩個(gè)緯度來(lái)分析人才。一個(gè)緯度是看他是否認(rèn)同聯(lián)想價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)文化；另一個(gè)是看他是否出業(yè)績(jī)。從這兩個(gè)緯度來(lái)判斷，他們把員工分成四類，一類是既認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀又出業(yè)績(jī)的，這當(dāng)然是最好人才；第二類是能力非常強(qiáng)，能不斷出業(yè)績(jī)，但未必認(rèn)可企業(yè)文化的，對(duì)這類人他們?cè)谌瞬殴芾砗烷_(kāi)發(fā)方面采取的是不同的用人策略；第三類是很認(rèn)可聯(lián)想價(jià)值觀，但是做不出業(yè)績(jī)來(lái)的人，對(duì)這類人，他們著力采取的策略是加強(qiáng)培養(yǎng)培訓(xùn)；第四類是又不認(rèn)同聯(lián)想價(jià)值觀又不出業(yè)績(jī)的人，聯(lián)想就不會(huì)保留他們，就會(huì)請(qǐng)他們離開(kāi)聯(lián)想去干他們能干的事業(yè)。

1、設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛(ài)迎接挑戰(zhàn)，如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)，他們就會(huì)留下來(lái)為企業(yè)工作。管理顧問(wèn)說(shuō)：“設(shè)立高期望只能為那些富于挑戰(zhàn)的員工提供根多的機(jī)會(huì)。留住人才的關(guān)鍵是不斷提出要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。

2、經(jīng)常交流。多數(shù)員工討厭被蒙在鼓里，沒(méi)有什么比當(dāng)天聽(tīng)說(shuō)公司前途無(wú)量，第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉的消息更能摧毀一個(gè)公司員工的士氣。最開(kāi)明的辦法是公開(kāi)公司的賬簿。泉域公司這樣做后員工流失率不超過(guò)7%，公司行政總監(jiān)塔克說(shuō)：“我們的每一個(gè)員工都能隨時(shí)察看公司的損益表。這能讓他們明了他們的行為對(duì)公司利潤(rùn)有何影響。”

3、授權(quán)授權(quán)在授權(quán)。說(shuō)在管理中授權(quán)是一個(gè)響亮的口號(hào)是有一定原因的，畢竟，員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。惠普公司負(fù)責(zé)桌面電腦的美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)理博格說(shuō)：“對(duì)我們說(shuō)，授權(quán)意味著不必有管理人員做每一項(xiàng)決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定。”

4、提供經(jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場(chǎng)賬戶、公共基金等一無(wú)所知，只好自己安排退休費(fèi)用。很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金時(shí)代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼維爾公司允許員工拿出15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購(gòu)買等置于自己薪金4%的公司股票。此外，員工還可以在公司股市上購(gòu)買霍尼維爾股票，而且免收傭金。霍尼維爾德之間部副總裁埃文說(shuō)：“這項(xiàng)政策旨在使所有霍尼維爾員工都擁有公司的股份。如果你是當(dāng)家作主的，就會(huì)與公司生死與共了。”

5、多表彰員工。既然不能給員工提供工作保障，至少應(yīng)該滿足他們希望得到的心理。培訓(xùn)公司柏靈汀集團(tuán)的總裁丹尼斯說(shuō)：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是在他們工作出色時(shí)給予肯定。”

6、輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。很多人更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命，有人說(shuō)：“留住人才的上策是盡力在公司里扶植他們。”

7、教育員工。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)絕非耗費(fèi)光陰，而是一種迫切需求。惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)全部報(bào)銷。同時(shí)，該公司還通過(guò)主辦《時(shí)間管理》、《公眾演講》等多種專業(yè)進(jìn)修課程來(lái)培訓(xùn)員工。增強(qiáng)企業(yè)凝聚力

優(yōu)秀的企業(yè)文化可以培育員工的獻(xiàn)身精神，但企業(yè)大了，文化也往往容易被稀釋掉，對(duì)于快速成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其值得注意。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)部門的整合，尤其是多元化了以后，不同的業(yè)務(wù)類型需要有不同的文化適應(yīng)，而管理層基多了，員工數(shù)量增加了，任何信息也都會(huì)有衰減的現(xiàn)象，另外小團(tuán)隊(duì)文化同樣會(huì)與企業(yè)文化產(chǎn)生矛盾。

企業(yè)在創(chuàng)辦之初的文化可能使一些很具體的理念，規(guī)模大了后九旬要不斷對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行總結(jié)和發(fā)掘，使其適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化的基調(diào)是開(kāi)放和容納性的，同時(shí)要求企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略適當(dāng)?shù)奈胀饷嫖幕瘍?yōu)秀的、對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展有利的文化因素，但它并不是放任，也就是說(shuō)你們必須有自己的原則，就是自己的主流文化，什么是你們需要的，什么是你們不需要的，必須有標(biāo)準(zhǔn)，不然，一些糟粕文化也放人進(jìn)來(lái)，員工也不知道什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，那這種所謂的雜交文化其實(shí)就是隨便文化，或者說(shuō)你們的企業(yè)文化就是沒(méi)有文化，沒(méi)有自己的主流文化。

對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)放和容納是優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)，但他是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展需要進(jìn)行選擇的。而不是盲目的接受。要說(shuō)一個(gè)企業(yè)在古管理中能吸納眾多不同的意見(jiàn)，那對(duì)企業(yè)的發(fā)展，在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)都是有很大幫助的，這樣大家的力量才能凝聚在一起。雜七雜八的企業(yè)文化都不能叫做企業(yè)文化吧。如果每個(gè)外來(lái)員工都把原企業(yè)的文化帶進(jìn)來(lái)，那不成了大雜燴？企業(yè)文化是靠企業(yè)自身的底蘊(yùn)，如果沒(méi)有底蘊(yùn)，何談企業(yè)文化？ 人力資源管理者的自我反思

時(shí)常聽(tīng)到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽(tīng)到管理者認(rèn)真研究它們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)對(duì)員工所承擔(dān)的義務(wù)的承諾。包括工作的引導(dǎo)、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；也時(shí)常聽(tīng)到直線經(jīng)理關(guān)于別的部門不配合自己部門工作的抱怨，特別是關(guān)于互相間的推諉、辦事效率低的議論，不過(guò)我們很少逆向思考自己是如何配合別人的，試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎?wù)觀念，先讓別人滿意而作先行者和倡導(dǎo)者呢?作為管理者，我們?cè)谄渲邪缪萘耸裁唇巧繛槭裁床荒艹蔀楣纠娴拇匀恕⑵髽I(yè)文化的宣傳者，而只是一味的抱怨呢？當(dāng)聽(tīng)到消極地、負(fù)面的或者籠統(tǒng)稱作所謂員工“不滿意”的議論時(shí)，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌取姆e極的角度、從正面的角度加以重視，加以引導(dǎo)、加以解決而是任其蔓延呢？這些問(wèn)題或許尖銳了一點(diǎn)，但這樣的反思會(huì)幫助我們梳理和更進(jìn)一步認(rèn)清人力資源管理的現(xiàn)狀。

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，如何在人力資源管理中讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，還需要我們不斷挖掘、不斷完善人本管理的內(nèi)涵，一句話：以人為本說(shuō)這容易，但只有落到實(shí)處，才有意義。

第三篇：企業(yè)如何培育員工忠誠(chéng)度

企業(yè)如何培育員工忠誠(chéng)度

從企業(yè)到員工，從員工到客戶，從客戶到企業(yè)，這三者相互的關(guān)系應(yīng)該說(shuō)是相互影響，相互依賴。

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，客戶是企業(yè)追逐的目標(biāo)，對(duì)企業(yè)來(lái)講，客戶細(xì)分及針對(duì)高端用戶制定的服務(wù)及品牌策略，其根本目的就是培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度。然而客戶忠誠(chéng)度離不開(kāi)員工忠誠(chéng)，有資料顯示員工忠誠(chéng)度每提高1%，客戶忠誠(chéng)度則提高5%，因此，培育和提高員工忠誠(chéng)度是企業(yè)面臨的一個(gè)課題。

一、當(dāng)前企業(yè)員工的思想動(dòng)態(tài)分析

1、大部分員工對(duì)企業(yè)目前的發(fā)展形式表示樂(lè)觀，有較強(qiáng)的責(zé)任感和主人翁精神。自組建移動(dòng)公司以來(lái)，在電信運(yùn)營(yíng)商中，企業(yè)一直處于高速發(fā)展的領(lǐng)頭位置，品牌美譽(yù)度不斷擴(kuò)大，企業(yè)從不為人知到知各品牌，的確傾注了員工們勤奮的汗水，這也是員工直接轉(zhuǎn)化這種驕傲所在。

2、來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，員工已感到來(lái)自工作上的壓力。從郵電老企業(yè)到上市公司，員工已經(jīng)經(jīng)歷了一場(chǎng)思想上的洗禮，但競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，用“逆水行舟、居安思危、如履薄冰”來(lái)形容企業(yè)的發(fā)展，的確可以起到鞭策作用，但思想上漸進(jìn)的過(guò)程卻必不可少，然而，在些員工就缺乏這種過(guò)程，因此，在無(wú)形與有形的壓力面前顯得有些憔悴。無(wú)法用坦然的心態(tài)直面危機(jī)。

3、年輕員工對(duì)自身職業(yè)生涯表示關(guān)注，追求成功的、完整的職業(yè)生涯，希望能夠有足夠的舞臺(tái)得以發(fā)展，關(guān)注新鮮事物，愿意成為新鮮事物的先行者。外部因素往往左右年輕員工的狀態(tài)，情緒化較為突出，在企業(yè)

中應(yīng)該說(shuō)是最為活躍的組成部分，然而，往往又是年輕員工會(huì)成為不忠誠(chéng)員工的案例。企業(yè)在員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)上如能出謀劃策、加以點(diǎn)拔，不失為一名優(yōu)秀的伯樂(lè)。

4、經(jīng)歷了三項(xiàng)制度改革主輔分離，定崗定薪，員工的思想情緒逐漸平穩(wěn)，但仍然存在一些崗位職責(zé)模糊，分工不明確，工作績(jī)效考核無(wú)法量化到人，極少部分員工仍然干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，思想中存在多一事則多一份差錯(cuò)的概率的觀念，仍然存在吃大鍋飯的現(xiàn)象。

5、權(quán)力相對(duì)集中，沒(méi)有建立良性的靈活的授權(quán)制度，一線員工接觸的最多的是客戶，為客戶解決問(wèn)題的是一線員工，由于郵電老企業(yè)的思想，權(quán)力不容易下放，因此解決問(wèn)題往往需要請(qǐng)示匯報(bào)，有時(shí)這種傳統(tǒng)的解決方式會(huì)造成客戶的不滿或貽誤商機(jī)，這些在一定程度上擠壓了員工積極能動(dòng)性，造成員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴性從而降低了自身處理突發(fā)事件的能力。

二、企業(yè)如何培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度

“千里馬常有，而伯樂(lè)不常有”，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)的團(tuán)隊(duì)，好似一輛快速運(yùn)行的火車，有車頭、車尾、車軸、車輪——需要各個(gè)部件有條不穩(wěn)地運(yùn)轉(zhuǎn)才能推出火車不斷前進(jìn)。“三百六十崗，崗崗出狀元”，誰(shuí)都可以成為“千里馬”，關(guān)鍵在于伯樂(lè)的識(shí)馬、用馬。

1、建立“學(xué)習(xí)型”企業(yè)，培養(yǎng)復(fù)合型的企業(yè)人才。進(jìn)入21世紀(jì)，全球電信業(yè)開(kāi)始走向下坡路，各大電信企業(yè)利下滑，股票下跌，而中國(guó)電信業(yè)卻一枝獨(dú)秀，呈現(xiàn)出許多誘人的“奶酪”，要想爭(zhēng)得奶酪就要不斷地汲取養(yǎng)分。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)關(guān)鍵在于企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，能夠在不斷的成長(zhǎng)中尋找改革與創(chuàng)新的契機(jī)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心，競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)前我們企

業(yè)的員工存在一些不足，經(jīng)營(yíng)者往往不懂網(wǎng)絡(luò)，而網(wǎng)絡(luò)維護(hù)者往往不善經(jīng)營(yíng)。我們的員工學(xué)習(xí)的欲望是非常熱烈的，建設(shè)一支復(fù)合型的人才隊(duì)伍是應(yīng)對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的基本。21世紀(jì)的關(guān)鍵是人力資源問(wèn)題，未來(lái)的人才能夠在多種崗位上勝任工作，因此企業(yè)要營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，通過(guò)科學(xué)的管理和規(guī)劃建立學(xué)習(xí)制度，用“學(xué)習(xí)型”指導(dǎo)思想不斷吸引員工。

2、以“業(yè)務(wù)與服務(wù)領(lǐng)先”戰(zhàn)略為指導(dǎo)，加大企業(yè)向前發(fā)展的動(dòng)力。21世紀(jì)的中國(guó)企業(yè)靠什么來(lái)凝聚員工的精神，最重要是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的共知、共享程度。一個(gè)沒(méi)有前景的企業(yè)，將是一個(gè)沒(méi)有凝聚力的企業(yè)，企業(yè)要為員工描述出一幅美好的企業(yè)未來(lái)的畫卷，使員工充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和能動(dòng)性。讓員工清楚的認(rèn)識(shí)到未來(lái)的畫卷雖美，但需要每一個(gè)員工拿起手中的筆去描繪。業(yè)務(wù)與服務(wù)領(lǐng)先，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工共同追求的目標(biāo)，實(shí)際工作中的許多問(wèn)題，都是圍繞這個(gè)目標(biāo)而解決的。企業(yè)同時(shí)也應(yīng)對(duì)員工描述一幅未來(lái)發(fā)展的圖畫，關(guān)注員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，為員工解除后顧之憂，搭建企業(yè)與員工溝通的橋梁，將會(huì)給企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來(lái)意想不到的結(jié)果。

3、管理者的身體力行是員工的榜樣。

榜樣的力量是無(wú)窮的，管理者的一言一行，一舉一動(dòng)也左右著員工的心態(tài)，在美國(guó)的許多大型企業(yè)里，管理都為員工服務(wù)、員工為客戶服務(wù)，形成了一個(gè)倒金字塔型的管理模式。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必然有一批優(yōu)秀的管理者，管理者的身體力行將影響企業(yè)運(yùn)作的狀態(tài)，就象火車的車頭。作為一個(gè)朝陽(yáng)型的企業(yè)，我們每天都面對(duì)的許多問(wèn)題，管理者關(guān)鍵時(shí)刻處理問(wèn)題的能力，處理問(wèn)題的方式，解決問(wèn)題的方式，解決問(wèn)題的速度都直接滲透到員

工的思維方式里。加強(qiáng)管理者的素質(zhì)培養(yǎng)將是企業(yè)建設(shè)中的一塊基石。

4、良性的授權(quán)制度將為企業(yè)增加市場(chǎng)應(yīng)變能力，為員工積累豐富的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)企業(yè)如果要想在日益激烈的市場(chǎng)中充分調(diào)動(dòng)員工積極性及創(chuàng)造力，那么管理者學(xué)會(huì)授權(quán)并且要掌握授權(quán)藝術(shù)，管理的最高境界是“閑者為上，智者為側(cè)，能者為中，工者為下”，閑者包含了許多含義，其中最重要的一層就是知人善用，用人不疑。通過(guò)進(jìn)行工作分析，對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行授權(quán)，建立動(dòng)態(tài)的監(jiān)控機(jī)制和業(yè)績(jī)考核管理機(jī)制，授權(quán)員工要想真正承擔(dān)起責(zé)任，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯與個(gè)人價(jià)值的增值，就必須不斷提升素質(zhì)、洗清大腦、擦亮眼睛，用較好的判斷能力與處理事情能力贏得尊重。

5、每半或每季度對(duì)職位任命書或員工績(jī)效進(jìn)行一次梳理，建立崗位職責(zé)審核，由于工作崗位的設(shè)立后相對(duì)穩(wěn)定，但市場(chǎng)及外部環(huán)境等因素在不停地變化，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也相應(yīng)發(fā)生變化，從而引發(fā)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，部門任務(wù)、員工職責(zé)不斷變化，目前一些工作職責(zé)無(wú)法量化或單位計(jì)算，致使分配制度得不到良好的體現(xiàn)。一些員工仍然在茫然中生活。公開(kāi)、公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制不能得以充分體現(xiàn)，崗位職責(zé)的梳理能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、處理問(wèn)題，給每個(gè)員工提供一次平等的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)勤罰懶將對(duì)員工起著較好的激勵(lì)作用，為企業(yè)發(fā)展插上翅膀。

聯(lián)邦快遞馬來(lái)西亞分部10年來(lái)取得了驕人的業(yè)績(jī)，該公司的格言是“如果我們對(duì)員工好，員工就會(huì)對(duì)客戶好，那么我們的收益也會(huì)好”。我想，這句話可以詮釋企業(yè)——員工——客戶三者之間的關(guān)系。

第四篇：如何獲得員工認(rèn)同感和歸屬感

員工認(rèn)同感

如何獲得員工認(rèn)同感和歸屬感

-------員工認(rèn)同感

如果問(wèn)大多數(shù)企業(yè)管理者一個(gè)問(wèn)題，什么是提高企業(yè)效率的關(guān)鍵因素？90%也許會(huì)回答：制度和分工。不錯(cuò)，管理的歷史確實(shí)向我們展示了這兩個(gè)詞的力量，的確，嚴(yán)格的組織制度和明確精細(xì)的組織分工是保證員工高效工作的“必殺技”，是創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵。但是，僅憑這兩種能成為企業(yè)連綿不絕的動(dòng)力嗎？答案明顯不是，在實(shí)際的工作中，我們經(jīng)常看到，不管我們制定多么嚴(yán)格的組織制度和多么精細(xì)明確的分工，怎么鞭策我們的員工，我們的員工累死累活的，我們的效率有多大的提高？提高了多少？明確的答案就擺在我們面前。

我們首先看看我們的企業(yè)是由那些構(gòu)成的？任何一個(gè)組織的構(gòu)成只有兩個(gè)內(nèi)容，一是生產(chǎn)工具，另一個(gè)就是人。生產(chǎn)工具是死的，而人是活的。死的工具，任憑你如何去開(kāi)發(fā)它，它的能量畢竟有限；但活的人，他的能量是無(wú)限的。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)開(kāi)發(fā)人的無(wú)盡能量。制度與分工是靜態(tài)的管理手段，即使制度再嚴(yán)明、分工再精細(xì)，它們也有“山窮水盡”的時(shí)候，也會(huì)踏上一個(gè)“滯漲”的階段，所以，組織要想獲得更高的效率和更大的收益，就必須從人的角度來(lái)挖掘新的管理手段。在西方的大企業(yè)那里，培養(yǎng)員工主人翁精神是主要手段，說(shuō)白了，就是企業(yè)如何獲得員工認(rèn)同感和歸屬感。

我們處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的新時(shí)代，人才是最重要的資本，如何去激勵(lì)人，去激發(fā)人的工作熱情是每一個(gè)優(yōu)秀管理者必須掌握的一門技巧。伴隨著需求理論的發(fā)展，西方管理者發(fā)現(xiàn)，通過(guò)滿足員工的需求來(lái)激發(fā)他們工作的積極性，是實(shí)現(xiàn)組織高效率、高效益的靈丹妙藥。

人的需求是個(gè)金字塔，分不同層次的，這些層次主要分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實(shí)現(xiàn)需求，越高級(jí)的層次越難以得到。社會(huì)發(fā)展到今天的現(xiàn)代科技年代，人類的初級(jí)階段已經(jīng)基本上得到了滿足，中級(jí)階段的需求，也在逐漸的提高。人們的需求在個(gè)人物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上，逐漸走向更廣闊的社會(huì)和非空間的精神需求。

激勵(lì)型薪酬后繼保障制度不僅僅能體現(xiàn)勞動(dòng)者（員工）的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身價(jià)值的體現(xiàn)，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景，甚至還代表著企業(yè)對(duì)員工終老病殘的后勤保障，這些物質(zhì)的激勵(lì)雖然能在一定的程度上給企業(yè)帶來(lái)收益，在一定的程度上能提高員工的工作積極性。我們不否定物質(zhì)方面的激勵(lì)，但是，僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)就一定能夠留住核心人才嗎？就一定能最有效地挖掘員工的能力嗎？多少代管理前輩給我們留下來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)告訴我們：僅憑物質(zhì)的激勵(lì)是不能夠?qū)崿F(xiàn)的，例如工資、福利等屬于保健因素，缺少它們員工會(huì)厭惡工作，但有了它們員工卻不一定會(huì)努力工作；而有些因素，例如感情、人際關(guān)系等則屬于激勵(lì)因素，沒(méi)有它們員工會(huì)消極工作，但獲得了這些因素后員工則會(huì)積極主動(dòng)地去工作；前輩的經(jīng)驗(yàn)理論告訴我們，非物質(zhì)的歸屬感、認(rèn)同感、人際關(guān)系、榮譽(yù)、責(zé)任等方面更能激勵(lì)員工，這種激勵(lì)往往比純粹的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。

不管在西方國(guó)家，還是在東方國(guó)家，富追逐財(cái)富已被認(rèn)為是社會(huì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Α５俏覀兛梢钥纯茨切┱嬲母缓纻儯麄兩詈?jiǎn)樸甚至有些吝嗇，但會(huì)慷慨地把大部分個(gè)人資產(chǎn)捐獻(xiàn)給慈善組織,比如現(xiàn)在退休的原微軟董事長(zhǎng)比爾·蓋茨、原蒙牛董事長(zhǎng)牛根生。這些捐獻(xiàn)行為表明，雖然追逐財(cái)富是他們成功的動(dòng)力，但

是物質(zhì)享受并非是追逐財(cái)富的目的，他們把“能夠掙錢”而非“為了掙錢”當(dāng)作了人生價(jià)值的體現(xiàn)。擁有財(cái)富是一種快樂(lè)，但是僅僅擁有財(cái)富并非快樂(lè)。純粹的物質(zhì)生活并不能給人們帶來(lái)持久的快樂(lè)，人的需求都是多種多樣的，人們需要榮譽(yù)、愛(ài)情、抱負(fù)和贊賞，這些更能讓人激情萬(wàn)丈，還需要朋友、需要愛(ài)人、需要社會(huì)的認(rèn)同，這是我們存在于社會(huì)的價(jià)值體現(xiàn)。我們向往財(cái)富，但我們更珍視情感、自尊和自我實(shí)現(xiàn)！

到底如何才能獲得員工的認(rèn)同感和歸屬感呢？以上述分析，要想獲得員工的認(rèn)同感和歸屬感，作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)從下列方面入手：

一、尊重并關(guān)注每一個(gè)員工。

現(xiàn)在個(gè)個(gè)企業(yè)的嘴上都掛著“以人為本”的口號(hào)，但是真正能做到的能有幾個(gè)？依我看不多。因?yàn)樵谧鹬嘏c管理之間有一個(gè)度，這個(gè)度是個(gè)標(biāo)尺。我們先看看沃爾瑪這個(gè)企業(yè)，在這個(gè)公司里，領(lǐng)導(dǎo)者總是同自己的下屬打成一片，總裁每個(gè)月都會(huì)找最低層員工去了解公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況，去和他們交朋友的聊天，讓員工的意見(jiàn)參與到企業(yè)的管理中去。他們關(guān)心職工，鼓勵(lì)職工，使職工們感到自己的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，自己受到了重視。這個(gè)公司還重視職工福利，公司的福利除基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休金之外，還有兩天一次的午間茶點(diǎn)，生日送禮以及新職工搬遷補(bǔ)貼等。這些無(wú)不體現(xiàn)了公司對(duì)員工的重視和關(guān)心，員工獲得了公司的體貼與愛(ài)護(hù)，他們的工作也就更加努力。那么我們的尊重應(yīng)該從哪里開(kāi)始呢？

首先，尊重是來(lái)自心里的，不是表面的敷衍。有工作能力的人沒(méi)有一個(gè)是傻子，表面的敷衍誰(shuí)都能看得出來(lái)，只是埋在心里不說(shuō)而已。

第二，要打破等級(jí)觀念，要在組織中強(qiáng)調(diào)平民文化，就工作而言，沒(méi)有等級(jí)之分，只有分工不同。尊重基層作用高于上層建筑的事實(shí)，自古我國(guó)就有俗語(yǔ)“水能載船，亦能覆舟”。領(lǐng)導(dǎo)者就像一只漂浮在水上的船，員工就是載船覆船的水。通過(guò)這種方法讓每一位成員感到自己工作在公司中的重要性。

第三，平等善待每一位員工，領(lǐng)導(dǎo)者不能因?yàn)樽约旱钠孟矚g或厭惡某一個(gè)員工，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更清楚的認(rèn)識(shí)到“枕邊風(fēng)”的作用，跟自己時(shí)間長(zhǎng)，離自己最近的人，往往容易影響自己的判斷和決策。越是跟自己時(shí)間長(zhǎng)，離自己最近的人，提出來(lái)的問(wèn)題越要嚴(yán)謹(jǐn)對(duì)待，因?yàn)樗麄儠?huì)不經(jīng)意的影響您的決策，讓您不經(jīng)意的作出錯(cuò)誤的判斷，再者，他們?cè)趩T工心里的印象——老板的紅人。越是底層的員工越要平等善待，因?yàn)樗麄兺亲畈皇苤匾暤模畈黄鹧鄣模蔷唧w或很累很臟的工作都是他們完成的，他們很多情況下能高層在日常管理中的不適之處，這就是沃爾瑪總裁原因。

第四，尊重并征求每一個(gè)員工的意見(jiàn)，特別是最基層員工的意見(jiàn)。讓每一個(gè)員工自己的合理性建議能夠得到應(yīng)用，至少能得到管理層的回應(yīng)，這有利于提高員工責(zé)任心。

第五，充分信任自己的員工，我相信大多數(shù)員工都想把工作做好，都想得到別人的認(rèn)同，可以說(shuō)沒(méi)有人想把自己的工作辦砸。現(xiàn)在我們?cè)S多管理者都在抱怨，員工沒(méi)有主動(dòng)性、沒(méi)有自信心、沒(méi)有責(zé)任心。我們首先應(yīng)該問(wèn)問(wèn)自己，我們給我們員工充分的自主性了嗎？是不是他們做事的過(guò)程中，我們?cè)谂赃呏甘之嬆_了？大多數(shù)管理者應(yīng)該都看過(guò)余世維《經(jīng)理人常犯的錯(cuò)誤吧》，領(lǐng)導(dǎo)的信任是提升員工工作主動(dòng)性、自信心和責(zé)任感的重要因素。

第六、絕不輕易開(kāi)除辭退員工。不輕易辭退員工有利于培養(yǎng)員工的歸屬感。員工能夠?qū)M織產(chǎn)生歸屬感，其前提就是組織能把員工當(dāng)作自己的孩子，不會(huì)隨意舍

棄他們。惠普公司在這方面就做得很好，他們的職工一經(jīng)聘任，決不輕易辭退。還有天津天士力集團(tuán)公司，只要你在這個(gè)公司干下去，不管你能力高低，公司都會(huì)給養(yǎng)老，絕不會(huì)輕易開(kāi)除辭退，即使犯了大錯(cuò)的員工，公司都會(huì)再給一個(gè)機(jī)會(huì)，2008年海外分公司被盜幾十萬(wàn)美金，雖說(shuō)公司對(duì)他們做了象征性的出發(fā)，但公司沒(méi)有因?yàn)榇耸麻_(kāi)除任何人。在這樣的企業(yè)中，員工會(huì)有安全感，如果員工天天都在為會(huì)不會(huì)被開(kāi)除而擔(dān)憂著，那么他還能安心工作嗎？

第七、要尊重辭職或離職的員工。對(duì)于老員工，尤其是一些為公司發(fā)展做出過(guò)貢獻(xiàn)的員工，即使他們已經(jīng)不為公司工作了，但領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)時(shí)常關(guān)注他們、關(guān)心他們。這樣做的好處不僅僅體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的親和力，而且也會(huì)對(duì)現(xiàn)有工作的員工產(chǎn)生示范效應(yīng)，能讓他們感受到溫暖。辭職和離職的員工雖然不屬于組織中的一員，但他們對(duì)組織中的現(xiàn)有人員能產(chǎn)生一定的示范效應(yīng)。一個(gè)組織，如果連辭職和離職的員工都能尊重，那么，現(xiàn)有員工沒(méi)有理由不相信他們能夠得到足夠的尊重和關(guān)心。

二、合適的崗位合適的人，充分發(fā)揮員工能動(dòng)性。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的正真能力不是在某項(xiàng)工作多優(yōu)秀，不是對(duì)某項(xiàng)工作研究的多深，而是取決于他在人才運(yùn)用方面的的能力。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者可能在技術(shù)方面是一知半解可能不懂，但是只要能做好兩件事，即一是認(rèn)清人，二是用好人，即認(rèn)清組織當(dāng)中的各類人，并根據(jù)工作崗位的性質(zhì)對(duì)號(hào)使用，各盡其才，這就說(shuō)明他是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。如果用錯(cuò)人，即使這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的在其他方面能力很強(qiáng)，往往也會(huì)釀成大錯(cuò)，即使所用之人能力再?gòu)?qiáng)，也得不到別人的認(rèn)同，還會(huì)打擊所用之人的自信心和積極性。很好的用人失敗的例子，就是諸葛亮揮淚斬馬謖，再有就是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的邯鄲之戰(zhàn)（紙上談兵的趙括）；《水滸傳》的宋江就是要武藝沒(méi)武藝，要智謀沒(méi)智謀的人，但是他卻領(lǐng)導(dǎo)著成千上萬(wàn)民眾把朝廷大的落花流水，雖然最后失敗了，那跟用人沒(méi)關(guān)系，屬于決策性錯(cuò)誤。

每一個(gè)員工都有其獨(dú)特品質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，抑制他們的短處，這是管理的藝術(shù)。在動(dòng)機(jī)管理方面，這種管理藝術(shù)的精華之處就在于對(duì)不同的員工采用相應(yīng)的激勵(lì)策略。員工按照不同的分類方法有很多。這里我按照員工在公司的目的需求不同進(jìn)行分類，可以分為：

第一類，沒(méi)有權(quán)勢(shì)欲望的一般員工。這類員工的工作動(dòng)力主要來(lái)源于物質(zhì)激勵(lì)。他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)兢兢業(yè)業(yè)，也可能隨波逐流。這類人把基本的生活需求看得更重，獲得更多的工資和獎(jiǎng)勵(lì)是他們工作的主要目標(biāo)。對(duì)于這些員工來(lái)說(shuō)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有利于激勵(lì)他們的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者不需要拿職位、職務(wù)去激勵(lì)他們，因?yàn)榘岩粋€(gè)沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)欲望的人放到領(lǐng)導(dǎo)職位上可能會(huì)讓他感到不適應(yīng)以及由于沒(méi)有權(quán)勢(shì)欲望會(huì)讓其形成沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系的混亂局面。這就是前人從現(xiàn)實(shí)管理中的出的一個(gè)彼得原理理論：與其讓員工在高一個(gè)的層級(jí)上發(fā)揮一半作用，還不如讓他在低一個(gè)層級(jí)上發(fā)揮全部的作用。

第二類，有權(quán)勢(shì)欲望的員工。

這類員工的工作動(dòng)力來(lái)源于對(duì)權(quán)力的向往。這類員工處于中底層地位。

這一類中有兩個(gè)小類，其一，是有欲望但領(lǐng)導(dǎo)天賦不高的，其二，是既有權(quán)勢(shì)欲望又有領(lǐng)導(dǎo)天賦比較高的。對(duì)于這兩類員工，管理者應(yīng)當(dāng)抓住這些員工的欲望特點(diǎn)，給予重要性不同的職務(wù)升遷方面的承諾。激勵(lì)他們主動(dòng)地提高工作能力和工作積極性。因?yàn)樗麄兊墓ぷ鲃?dòng)力來(lái)源于對(duì)權(quán)力的向往。對(duì)于第一小類員工應(yīng)該點(diǎn)到止型，主要是他們的領(lǐng)導(dǎo)天賦和權(quán)力欲望不是很高，有時(shí)可能會(huì)滿足于做一個(gè)小組長(zhǎng)，當(dāng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)之后，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可能又會(huì)被提升為他們第一需求；而

另一些員工的權(quán)力欲望和領(lǐng)導(dǎo)天賦則大得多，在其能力允許的范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)他們成為中層管理者或者高層管理者。

第三類，已經(jīng)成為中層管理者的員工。他們的工作動(dòng)力主要來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)的樂(lè)趣。所有能夠成為中層管理者的員工肯定都是具有領(lǐng)導(dǎo)欲望的員工，在他們看來(lái)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)僅僅是一種身份的象征，也許公司為他配一輛公務(wù)用車會(huì)比年終的10萬(wàn)元紅包更有激勵(lì)作用。中層管理者負(fù)責(zé)了組織中的一個(gè)部門，他們較之組織中的其他員工更有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，他們是形成組織競(jìng)爭(zhēng)氛圍的核心因素，與其他部門競(jìng)爭(zhēng)的勝利更能激勵(lì)他們的工作積極性，這種積極性來(lái)自于成就感所外化的動(dòng)力。管理這類人的藝術(shù)就在于既要促進(jìn)中層管理者之間的競(jìng)爭(zhēng)，又能協(xié)調(diào)部門之間的合作。

第四類，有創(chuàng)造性能力的員工。這一類人往往是技術(shù)性員工，他們的職業(yè)成就感是這類員工的工作動(dòng)力主要來(lái)源。技術(shù)成就是他們的第一追求，能夠因此而獲得榮譽(yù)、或者將他們的發(fā)明創(chuàng)造應(yīng)用于實(shí)踐，有利于調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，絕大多時(shí)間很難對(duì)他們的工作過(guò)程及時(shí)間進(jìn)行控制，他們最愿意做的工作就是不斷的創(chuàng)新。這類員工往往很重視工作環(huán)境不僅包括無(wú)形的工作情況諸如公司領(lǐng)導(dǎo)者都技術(shù)人員的尊重情況、先進(jìn)技術(shù)培訓(xùn)、創(chuàng)新成果的應(yīng)用情況等，還包括物質(zhì)方面的環(huán)境如資金投入、技術(shù)設(shè)備的配置、辦公條件等。這類員工他們擁有知識(shí)，追求自主性、個(gè)性化、多樣化的工作環(huán)境，有較強(qiáng)的流動(dòng)意愿。管理者對(duì)于他們這類人應(yīng)當(dāng)首先給予的是提供創(chuàng)新的條件，還應(yīng)當(dāng)為他們定制相應(yīng)的規(guī)章制度。第五類，想做老板的人。這類員工的工作動(dòng)力來(lái)源于對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求，它們包括對(duì)權(quán)威、身份、地位的向往，也包括對(duì)財(cái)富的追求，總的來(lái)說(shuō)，他們希望得到組織中屬于自己的那份“所有權(quán)”。要留住這種人才，就必須讓他們獲得組織中屬于他們的那一部分有形的資產(chǎn)和無(wú)形的感情，讓他們獲得對(duì)組織的歸屬感。具體做法有：提高他們的社會(huì)地位、健全組織的信用制度建設(shè)、強(qiáng)化聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制、尊重他們的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)等。

三、情感牽動(dòng)萬(wàn)人心。

怎樣才能用情感牽動(dòng)公司員工的心，讓員工的心歸屬于其所在的企業(yè)，以企業(yè)的安危為己任？要做到情感牽動(dòng)萬(wàn)人心，我們不需要天天搞聯(lián)歡、吃大餐，也不需要刻意地宣傳友愛(ài)互助，我們不需要天天培訓(xùn)，不需要時(shí)時(shí)把員工的認(rèn)同感掛在嘴邊，更不能以領(lǐng)導(dǎo)者的身份去強(qiáng)迫員工認(rèn)同，那樣的話，絕對(duì)會(huì)舍得其反，我們仔細(xì)的看看研究一下我國(guó)的很多企業(yè)，國(guó)有企業(yè)咱不說(shuō)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一窩蜂的搞形式主義。其實(shí)員工需要的僅僅是平和的心態(tài)、默默的愛(ài)意，平時(shí)的一句問(wèn)候、一點(diǎn)關(guān)心、一絲祝福，無(wú)不包含了人與人之間的純真友誼。俗話說(shuō)得好，“君子之交淡如水，小人之交甘如醴”，“茅臺(tái)”固然高貴，但在別人口渴的時(shí)候，遞上一杯清水，這也許比任何瓊漿玉液都來(lái)的純真、來(lái)的真切！關(guān)心和愛(ài)都是樸素純真的，轟轟烈烈的愛(ài)情可能轉(zhuǎn)瞬即逝，而涓涓細(xì)流的友誼才能長(zhǎng)久、才能真正深入人心。卡耐基說(shuō)過(guò)：“人類行為有個(gè)非常重要的法則——時(shí)刻讓他人感到溫暖。如果我們照著這做，一切就會(huì)很和平，而且可以得到很多友誼和永恒的快樂(lè)。但是，如果我們破壞了這個(gè)法則，就會(huì)帶來(lái)很多麻煩。”我們?cè)诮M織管理當(dāng)中，也應(yīng)該注重培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者與員工、員工與員工之間這種樸素而又真摯的感情。組織給予員工的這種情感體驗(yàn)會(huì)比高工資、高福利更能讓人感受甜美、回味無(wú)窮，這是組織藝術(shù)的魅力所在，它需要每一位優(yōu)秀的管理者去細(xì)細(xì)品位、慢慢琢磨。“最失敗的領(lǐng)導(dǎo)者就是，員工一看到你，就像魚群似的沒(méi)命地逃開(kāi)。” 松下說(shuō)過(guò)。人都是有歸屬需求的，這是人尋求個(gè)體安全的生物本能體現(xiàn)。優(yōu)秀的管理者

認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)之后，就會(huì)在組織中創(chuàng)造一切可以創(chuàng)造的條件，滿足員工們的歸屬要求，使他們對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感。具備歸屬感和認(rèn)同感的員工，對(duì)組織的發(fā)展極為有利，這主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：首先，有利于增強(qiáng)組織的凝聚力，能在最大程度上提升組織的整體效能；其次，員工對(duì)組織的認(rèn)同感和歸屬感會(huì)轉(zhuǎn)化為他們對(duì)組織的忠誠(chéng)感，這對(duì)組織留住核心人才極為有利；再次，增強(qiáng)員工間的和諧氛圍；最后，能在一定程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者就像一塊吸鐵石，員工就像一顆顆螺絲釘一樣吸附在他的身邊。人都是渴望被關(guān)愛(ài)的，我們建立家庭就是這種需求的延續(xù)，組織是員工的第二個(gè)家庭，每個(gè)人的組織生活在他的日常生活當(dāng)中占據(jù)了重要的地位，如果員工在組織當(dāng)中獲得了重視和關(guān)愛(ài)，那么他就會(huì)把組織當(dāng)作自己的家庭，他就會(huì)產(chǎn)生一種歸屬感。歸屬感滿足人的情感需求，具有歸屬感的員工會(huì)把工作當(dāng)成分內(nèi)之事，并對(duì)工作持有一種積極努力的態(tài)度。因此，領(lǐng)導(dǎo)者日常工作中對(duì)員工的尊重和關(guān)愛(ài)以及員工之間互相幫助和真摯友誼會(huì)使員工在內(nèi)心當(dāng)中形成對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，就會(huì)不自覺(jué)地去維護(hù)他所在的組織，這對(duì)提升組織效率是非常有利的。

培養(yǎng)員工的歸屬感，不僅需要細(xì)微的關(guān)懷，還要有一定的策略，就像談戀愛(ài)一樣，要用你的“真心”來(lái)打動(dòng)員工的“芳心”.三國(guó)時(shí)的劉備就是這方面的高手。他三顧茅廬，感孔明，定下隆中策；摔阿斗，撫趙云，妙得萬(wàn)人心；送徐庶，灑別淚，使眾人感之嘆之。再看看曹操赤腳迎許某。都是打動(dòng)人心、才為我所用的典故。

四、遠(yuǎn)小人親君子

先賢告誡:“親君子,遠(yuǎn)小人”、“親賢臣遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以頹廢也”！

自古以來(lái)，我們的多少朝代都敗壞在沒(méi)有遵守這句千古明訓(xùn)。從商紂到大清，那也個(gè)不是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人而是國(guó)家社稷衰敗的。

俗話說(shuō)：忠言逆耳利于行，良藥苦口利于病。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有敢于直言、敢于頂撞領(lǐng)導(dǎo)的員工，那這個(gè)企業(yè)也就快到了盡頭了。

但是,往往一些大人物卻喜歡小人.小人嘴甜,奉承獻(xiàn)媚的話說(shuō)的恰到好處;小人腿勤,整日圍著大人物打轉(zhuǎn)子;小人會(huì)辦事,對(duì)大人物的家務(wù)事,私事,心事了如指掌.小人恭順,一副奴才相.見(jiàn)了大人物,滿臉諂笑,裝成孫子,點(diǎn)頭哈腰,層次高的小人,做得滴水不漏,宛若君子,誰(shuí)能不愛(ài)呢?

“君子不與小人斗”大都是君子的處世哲學(xué),恰恰合了小人意,結(jié)果往往是小人騎上君子頭.君子埋頭干事,小人伺機(jī)整人,精力的投入方向上,小人就占了上風(fēng).干事往往就要有漏洞,出錯(cuò)誤,小人不干事也就不犯錯(cuò),但她是挑毛病的高手,君子出錯(cuò),小人幸災(zāi)樂(lè)禍,把君子的錯(cuò)誤夸大無(wú)邊,傳播無(wú)際,直到有人,特別是君子與小人共同的頂頭上司對(duì)君子不滿,甚至責(zé)備君子,小人再添油加醋,落井下石一番才肯罷休.從古到今，歷朝歷代，朝廷之上都分為兩道風(fēng)景，都有君子與小人之爭(zhēng)，開(kāi)明的君主執(zhí)政時(shí)，小人會(huì)隱藏起來(lái)，一旦有機(jī)可乘，都會(huì)跳出來(lái)咬一口。現(xiàn)在社會(huì)變遷形成了各種各樣的私營(yíng)民營(yíng)等企業(yè)，這些企業(yè)的老板董事長(zhǎng)有點(diǎn)類似于君主，怎樣才能做到“親賢臣遠(yuǎn)小人”呢？

首先，識(shí)人。應(yīng)當(dāng)判別那些人經(jīng)常說(shuō)自己不應(yīng)該這么那么做，對(duì)自己想做的事提出質(zhì)疑的，那些人經(jīng)常附和自己，那些人經(jīng)常在自己的耳邊說(shuō)別人的不是。其次，要經(jīng)常聽(tīng)聽(tīng)基層員工的心聲，不同部門的員工對(duì)經(jīng)常接近自己的人的評(píng)價(jià)。如果你聽(tīng)不到聲音，或者你聽(tīng)到的都是說(shuō)好的，我認(rèn)為，你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做得好失敗，你已經(jīng)聽(tīng)不到真實(shí)的聲音了。那你聽(tīng)到的聲音去判斷。

第三，就像古代時(shí)候的君主一樣，給已經(jīng)確定的“忠臣”，賦予“打皇鞭”、“鍘龍鍘”。

第四，制定“君主立憲制”、“王子犯法于民同罪”等規(guī)章制度，讓員工監(jiān)督自己對(duì)制度的履行情況（采取無(wú)記名意見(jiàn)箱），意見(jiàn)公開(kāi)欄，將自己的履行情況公開(kāi)，給予意見(jiàn)箱公開(kāi)人員“免死銅牌”或者是員工輪流公開(kāi)意見(jiàn)箱。

以上我能想到的幾點(diǎn)解決辦法。總之，大小人可以亂政亡國(guó),小小人可以把一個(gè)單位攪的是非不斷,烏煙瘴氣.敬請(qǐng)各位特別是有識(shí)之士認(rèn)清小人,謹(jǐn)防受害.五、承擔(dān)責(zé)任也是一種幸福，鼓勵(lì)合理的失敗。

歷年來(lái)我們一直有著“槍打出頭鳥(niǎo)”的這一說(shuō)法，這樣就會(huì)導(dǎo)致我們不敢承擔(dān)責(zé)任，遇到新問(wèn)題固步自封、裹足不前。我們很多管理人員整天盯著下屬的不足，靠著打擊下屬來(lái)增加自己的“權(quán)威”，請(qǐng)問(wèn)，這樣你的下屬什么時(shí)候才會(huì)有成就感和歸屬感呢？

現(xiàn)在人們也許開(kāi)始遺忘了2000年以前，大凡新辦一個(gè)企業(yè)，總是要先到工商部門進(jìn)行名稱預(yù)先登記，領(lǐng)表后，還需要開(kāi)據(jù)房產(chǎn)證，進(jìn)行驗(yàn)資、審批，如果是歌廳舞廳或者賣煙什么的，還要跑文化局、煙草專賣局，然后又回到工商局，領(lǐng)取營(yíng)業(yè)執(zhí)照，接著再到公安局進(jìn)行刻章審批，到銀行開(kāi)設(shè)賬戶，接下來(lái)的還有稅務(wù)、統(tǒng)計(jì)、社會(huì)保險(xiǎn)等各項(xiàng)登記等著??每一個(gè)程序要跑一個(gè)機(jī)關(guān)，每一個(gè)環(huán)節(jié)要進(jìn)一個(gè)“衙門”，加上擁堵的交通和部門之間扯不清的皮，什么時(shí)候能真正開(kāi)業(yè)就沒(méi)準(zhǔn)了。那時(shí)候，我們常常埋怨行政人員辦事不靈活、官僚氣十足、效率低下等等，這些都是因?yàn)槟切﹩T工把“不犯錯(cuò)誤”定為工作的首要目的，而把服務(wù)顧客、享受工作放在次要的地位。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，目標(biāo)置換現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的危害更大，它限制了員工的創(chuàng)造力，損害了企業(yè)的創(chuàng)新能力。之所以會(huì)產(chǎn)生目標(biāo)置換的情況，從本質(zhì)上講，就是緣于領(lǐng)導(dǎo)層或是員工對(duì)責(zé)任的片面化理解，因?yàn)榇蠹抑豢吹搅素?zé)任所具有的懲罰的一面，而忽視了其在組織中的激勵(lì)作用，所以目標(biāo)置換的現(xiàn)象才會(huì)長(zhǎng)時(shí)間存在。

管理學(xué)中有一個(gè)很重要的定律——波特定律，它的內(nèi)容就是“不要總盯著下屬的錯(cuò)誤”。通用電氣的杰克·韋爾奇認(rèn)為：管理者過(guò)于關(guān)注員工的錯(cuò)誤，就不會(huì)有人勇于嘗試。西門子（中國(guó)）有限公司人力資源總監(jiān)說(shuō)，我們?cè)试S下屬犯錯(cuò)誤，如果那個(gè)人在幾次犯錯(cuò)誤之后變得“茁壯”了，那對(duì)公司是很有價(jià)值的。犯了錯(cuò)誤就能在個(gè)人發(fā)展的道路上不再犯相同的錯(cuò)誤。在西門子有這樣一句口號(hào)：?jiǎn)T工是自己的企業(yè)家。這種氛圍使西門子的員工有充分施展才華的機(jī)會(huì)，只要是有創(chuàng)造性的活動(dòng)，失誤了公司也不會(huì)怪罪。

對(duì)下屬和員工的錯(cuò)誤保持寬容是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的美德。日本有一個(gè)表演大師，有一次在上場(chǎng)前，他的弟子告訴他鞋帶松了。大師點(diǎn)頭致謝，蹲下來(lái)仔細(xì)系好。等到弟子轉(zhuǎn)身后，又蹲下來(lái)將鞋帶松開(kāi)了。有個(gè)到后臺(tái)采訪的記者看到了這一切，不解地問(wèn)：“您為什么又要將鞋帶解松呢？”大師回答道：“因?yàn)槲绎椦莸氖且晃粍诶鄣穆谜撸L(zhǎng)途跋涉讓他的鞋帶松開(kāi)，可以通過(guò)這個(gè)細(xì)節(jié)表現(xiàn)他的勞累憔悴。”“那你為什么不直接告訴你的弟子呢，難道他不知道這是表演的真諦嗎？”“他能細(xì)心地發(fā)現(xiàn)我的鞋帶松了，并且熱心地告訴我，我一定要保護(hù)他這種熱情的積極性，及時(shí)地給他鼓勵(lì)，至于為什么不當(dāng)場(chǎng)告訴他，我想教育的機(jī)會(huì)將來(lái)會(huì)有更多，可以下一次再說(shuō)啊。”

這位表演大師并沒(méi)有因?yàn)榈茏涌床怀鲎约旱挠眯亩?zé)怪他，反而對(duì)他的細(xì)心進(jìn)行了嘉獎(jiǎng)，可謂別具匠心。這樣既沒(méi)有打消弟子以后細(xì)心面對(duì)生活的熱情，又為后

面的教導(dǎo)埋下了良好的伏筆。

首先，下屬犯錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)要首先承擔(dān)責(zé)任。從管理原則方面來(lái)講，責(zé)、權(quán)、利是一組相對(duì)應(yīng)而存在的因素，一個(gè)人有多大的權(quán)力，就應(yīng)該獲得多大的利益，承擔(dān)多大的責(zé)任。責(zé)任并不代表你所受的約束有多少，而是表明了你在組織中處于一個(gè)什么樣的地位，扮演一種什么樣的角色。一個(gè)有自信心的員工，他會(huì)把敢于承擔(dān)責(zé)任當(dāng)成是能力的體現(xiàn)，把它看作是提升團(tuán)隊(duì)合作精神的契機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，組織在面臨危機(jī)或者變革的時(shí)候才突顯責(zé)任，一個(gè)敢于在危機(jī)關(guān)頭承擔(dān)責(zé)任的員工，他本身就是能夠被人信任、受人尊重、具有權(quán)威人格的人，這些素質(zhì)都是優(yōu)秀員工所不可或缺的素養(yǎng)。所以，組織領(lǐng)導(dǎo)者要敏于發(fā)現(xiàn)這些人才，并在組織當(dāng)中培養(yǎng)每個(gè)人的責(zé)任意識(shí)。同時(shí)，我們還必須認(rèn)識(shí)到，下屬犯錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者一定有責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)要勇于承擔(dān)責(zé)任，這不僅是一種表率，也是一種品質(zhì)的體現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)一旦通過(guò)表率作用樹(shù)立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

創(chuàng)新一定是打破墨守的陳舊規(guī)矩，那么打破陳舊的規(guī)矩肯定是有一定的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的。對(duì)一個(gè)積極發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們需要勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，讓每一個(gè)員工都承擔(dān)一份責(zé)任，這也就等于讓他們多了一份自信心和成就感。

其次，優(yōu)秀的管理者在員工犯錯(cuò)的情況下，是不會(huì)一味地責(zé)怪的。以寬容面對(duì)他們的錯(cuò)誤，變責(zé)怪為激勵(lì)，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時(shí)懷著感激之情，進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的目的。每個(gè)人都是需要鼓勵(lì)的，有鼓勵(lì)才能產(chǎn)生動(dòng)力。

宋秉澤

方仕集團(tuán)財(cái)務(wù)部

2009-5-29

第五篇：企業(yè)文化建設(shè)要增強(qiáng)全體員工的認(rèn)同感

企業(yè)文化建設(shè)要增強(qiáng)全體員工的認(rèn)同感

企業(yè)文化有物質(zhì)、制度和精神三個(gè)層次。

物質(zhì)：指的是企業(yè)面貌、產(chǎn)品外觀、紀(jì)念物和標(biāo)志等； 制度：有工作制度、責(zé)任制度和行為規(guī)范等；

精神：是指組織最高目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、核心價(jià)值觀、精神、風(fēng)氣和道德等。

我行新一屆黨委非常重視企業(yè)文化建設(shè)。在當(dāng)前進(jìn)行的企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)月活動(dòng)中，下大力氣整治工作環(huán)境、規(guī)范工作秩序和完善工作制度，這是改善企業(yè)外部面貌和提振企業(yè)精神面貌的重要環(huán)節(jié)。這些只是突出了企業(yè)文化的物質(zhì)層面和制度層面，企業(yè)文化重要的還應(yīng)是它的精神層面。

現(xiàn)在有很多人認(rèn)為，企業(yè)文化精神層面主要是搞好宣傳，組織好活動(dòng)，唱唱歌，跳跳舞。其實(shí)，這些只是企業(yè)精神文化的一些外在表現(xiàn)，企業(yè)精神文化最重要的是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、員工的核心價(jià)值觀、精神風(fēng)貌和道德等。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念需要不斷的摸索和完善；員工的核心價(jià)值觀和精神風(fēng)貌的建立和形成不是一朝一夕的事，他需要潛移默化，不斷的積累，更需要正確的導(dǎo)向和榜樣。

企業(yè)文化的理念可以研究制定出來(lái)，但企業(yè)文化的形成，卻是需要全體員工的共同認(rèn)同。沒(méi)有共同的認(rèn)同感，強(qiáng)制執(zhí)行的形

1式是形不成優(yōu)良的企業(yè)文化的。我們通常要求員工要愛(ài)行如家，要有集體榮譽(yù)感，要有主人翁精神，要忘我拼搏。有這樣的要求，每個(gè)員工也都可以表面這樣做，因?yàn)榫拖笏自捳f(shuō)的：端人碗，受人管。但他的內(nèi)心呢？是真心愿意這樣做嗎？任何人只有對(duì)自己有利的事才會(huì)積極努力地去做。現(xiàn)代社會(huì)，拋開(kāi)個(gè)人利益去講集體利益是空洞和蒼白無(wú)力的。我們天天都在說(shuō)，要“以人為本”，這不應(yīng)該只是一名空洞的口號(hào)。因此，要激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力，就必須要做到企業(yè)利益和個(gè)人利益相結(jié)合，使員工的內(nèi)心和企業(yè)的要求相一致，企業(yè)認(rèn)同的，就應(yīng)是員工認(rèn)同的，這樣的企業(yè)才會(huì)心想事成，無(wú)往不勝。

我們來(lái)看下世界著名企業(yè)的企業(yè)文化：

英特爾公司企業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)果導(dǎo)向。

沃爾瑪公司創(chuàng)始人薩姆〃沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“每天追求卓越”。這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。“員工是合伙人”是 充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化。

惠普文化五個(gè)核心價(jià)值觀：

1.相信、尊重個(gè)人，尊重員工；2.追求最高的成就，追求最好；

3.做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；4.公司的成功是靠大家的力量來(lái)完成，并不是

靠某個(gè)個(gè)人的力量來(lái)完成；5.相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。

花旗銀行企業(yè)文化：尋求創(chuàng)新，以人為本，客戶至上

這些著名企業(yè)的企業(yè)文化，無(wú)不把“以人為本、尊重員工和員工滿意”放重要位臵。因?yàn)閱T工的企業(yè)創(chuàng)新和創(chuàng)造財(cái)富的力量源泉。

企業(yè)文化不是企業(yè)的口號(hào)，需要企業(yè)中每個(gè)員工的學(xué)習(xí)、認(rèn)同。文化最初是一個(gè)理念，然后通過(guò)種種機(jī)制，正式變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的共同行為。

因此，我個(gè)人認(rèn)為，要搞好企業(yè)文化建設(shè)，還要重視以下幾個(gè)方面的工作：

一、建立健全制度和有效執(zhí)行制度；

二、以身作則，要“跟我上”，而不要“給我上”；

三、作為金融企業(yè)，多按企業(yè)規(guī)律和管理方式辦事，少一些行政色彩；

四、員工的態(tài)度是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面。如何把企業(yè)的態(tài)度變成每個(gè)員工的態(tài)度，是搞好企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵。

五、平等的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)。在農(nóng)發(fā)行行，獎(jiǎng)勵(lì)的唯一辦法或進(jìn)步唯一途徑就是提升。企業(yè)中每個(gè)人都是平等的，權(quán)力不是來(lái)自于地位，而是能力，個(gè)人影響力來(lái)自于個(gè)人能力，而不是地位，重要的是讓每個(gè)員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。

六、尊重每一名員工，使員工真正具有主人翁感。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)中每個(gè)員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。好的企業(yè)文化能調(diào)動(dòng)員工最大的能量、擔(dān)起的責(zé)任。