第一篇：建立員工對壓敏膠消泡劑工廠的認同感才能挽留

建立員工對壓敏膠消泡劑工廠的認同感才能挽留

（作者：德豐消泡劑廠）

隨著社會的發展，市場競爭日益激烈。人才對于企業的生存和發展起到了越來越重要的作用，壓敏膠消泡劑工廠自然也不例外。然而，目前眾多壓敏膠消泡劑工廠普遍存在著人才緊缺現象，“重要的人才用不好，優秀的人才留不住。這也往往造成了壓敏膠消泡劑工廠對人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優秀人才流失到同行業，所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應該再是“重要不主要”的問題了，而是已經上升到必須解決的問題上。

建立員工對壓敏膠消泡劑工廠的認同感

員工是否愿意到一個單位工作并長期留在那里，要看這個單位有無發展前途和有無適合自己發展的空間。因此壓敏膠消泡劑工廠應采取多種途徑宣傳企業形象、企業精神，灌輸企業經營理念，價值觀念等，使之對企業文化產生認同，從而形成統一的意志和行為規范。同時更多的展示企業的發展方向，使員工全面了解和參與到企業的全程經營與發展中，從而對企業的發展目標產生認同，樹立主人翁意識和為單位建功立業的使命感。

成就感是人才留下來的意義所在壓敏膠消泡劑工廠管理人員必須有意識的為他們創造成功的機會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。

第二篇：農藥消泡劑工廠定制規劃才能長遠發展

農藥消泡劑工廠定制規劃才能長遠發展

（作者：德豐消泡劑廠）

農藥消泡劑工廠拓展市場，搶占市場先機，是整個農藥消泡劑行業面臨的一個渠道下沉的問題。企業不應該再墨守成規，要打破過去的一些經營理念，在拓展招商渠道時，以考慮經銷商的利益為出發點。農藥消泡劑工廠想發展，就必須有所突破，無論是在產品質量上，還是在招商加盟政策上。只要真心對待經銷商，經銷商們也會以高銷量來回報企業。

此時，農藥消泡劑工廠又將如何選擇經銷商呢? 農藥消泡劑工廠不要只限定在選擇有實力的經銷商，資金足不一定銷量就好;此時農藥消泡劑工廠就要注重經銷商對企業自身品牌的一個認知度，要想與公司共同發展，就必須認可企業文化與價值觀，這樣經銷商才能與企業建立良好的合作關系，達到一個雙贏的目的。

還要注意的是，經銷商是否有對未來的戰略規劃，一個企業要發展，不是單單靠企業的老板就行的，而是需要更多的農藥消泡劑工廠經銷商幫助一起制定未來規劃發展之路，企業才能更長遠發展。

第三篇：如何挽留對公司有價值的員工

如何挽留對公司有價值的員工

鏈條所能承受的拉力，是由鏈條最薄弱的一環決定的，同樣員工忠誠度管理的整體成效是由管理能力最弱的階段決定的，因此，只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展，才能最有效地提升企業員工的忠誠度。

1.招聘期———以忠誠度為導向

招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著后續階段忠誠度管理的難度。

排除跳槽傾向大的求職者

企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料并加以分析，還能獲得其它有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過，平均工作時間長短，離職原因等等。通過這些信息可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。

2.注重價值觀傾向

企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要了解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度以及改造難度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素。為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧愿放棄雇傭經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇傭毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。

如實溝通，保持誠信

一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大企業的業績和發展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓等）。當求職者到了企業之后才發現原來的承諾不能兌現，那么企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。

3.員工穩定期———忠誠度的培養

很難想象一個對企業不滿意的員工會忠于企業。因此，培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感———讓員工感覺到自己是企業不可或缺（盡管事實上可能并非如此）的一員，只有這樣，員工才會忠于企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。以下是建立歸屬感行之有效的幾種方法：

1.信息共享

沒有人喜歡被蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到信息共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于企業。

2.員工參與

員工參與企業決策的范圍越廣、程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈；如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠于企業了。

3.團隊合作

員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對于整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要

性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對于企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。

4.離職潛伏期———忠誠度的挽救

維持員工忠誠度的條件處于變化過程中。如果企業不能及時發現這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開企業的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。

要挽救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。然后，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里（Peter Cappelli）認為，任何企業的員工都可以分為三類：1.企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；2.企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；3.企業不必盡力挽留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大于求的員工等。企業應主要挽留前兩類員工。

最后，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別以及企業的實力等因素，制定挽留員工的具體措施。

4.辭職期———忠誠度管理的完善

從員工遞交辭職報告到正式離開企業，這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而后者往往被企業所忽視。

離職面談，就是指安排一個中立人（一般請專業咨詢公司來進行）與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是，了解離職員工真正的離職原因（可以和前面的分析結果相對照，來印證分析的準確性），以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據。

達到上述目的的假設前提是，即將離開企業的員工會比較客觀公正。研究人員發現，即將離職的員工有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個月之后有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，注意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。

6.辭職后———忠誠度的延伸

員工離開企業并不一定意味著對企業的背叛，離職后的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業伙伴。因此企業應該把忠誠度管理的范圍延伸到離職后的員工，繼續與他們保持聯系，充分利用這一低成本資源。

第四篇：淺談努力培育員工對企業的認同感

文章標題：淺談努力培育員工對企業的認同感

一、認同感及其在高速公路企業文化建設中的性質和地位

認同感是指個體將自己和某一對象視為同質，在理解、同化、接受、內化的過程中產生密不可分的主體性感覺。筆者認為：就高速公路企業文化建設而言，這種認同感的培育，應該是企業管理的內在要求，是高速公路企業文化建設的本質屬性。高速公

路經營管理企業由于自身具有的社會性、服務性、分散性、窗口性等特點，對員工的參與性、自覺性以及對企業的忠誠性有著很高的要求，員工對公司的要求、目標、理念甚至制度是否理解、認同，是否努力去實踐，在很大程度上影響著企業的社會形象，這就要求高速公路的員工要將自己與企業結成利益共同體、事業共同體和命運共同體，在主人翁意識的支配下，對企業的價值取向、經營目標、企業精神、規章制度、標志標識等，予以認知認可、理解贊同、接受并篤行，從而使員工與企業共同成長、和諧發展，而這一切，正是高速公路企業文化建設所要達到的效果。因此，努力培育員工對企業的認同感，應該是建設高速公路企業文化的本質要求。

二、培育認同感在高速公路企業文化建設中的重要作用

筆者認為：培育高速公路企業員工對企業的認同感，對推進高速公路企業文化建設具有十分重要的作用，具體主要是：

（一）有利于員工的自覺自律。高速公路企業企業文化體現了現代企業管理的精髓，特別是它的制度文化以及對員工行為準則，對企業的形象和標識有著重要的作用，路公司對生產和管理有著嚴格的程序、嚴密的內部分工、嚴明的組織紀律性，以我公司為例，三個國際認證標準的貫徹，構成了公司管理的重要體系框架。然而，制度權威的樹立必須以認同為前提，認同度的高低決定著制度貫徹的有效性的大小。往往有這種情況：一個必須的制度，由于缺少宣傳和溝通，沒有被員工認同即強令執行，員工會表現出不滿和無奈，領導在場和不在場完全不一樣，盡管預防在先，但防不勝防；違規當管，但管不勝管；違紀該罰，但罰不勝罰，“按倒葫蘆翹起瓢”。相反，如果得到了員工的認同，這些規章的精髓會滲透到員工的心靈深處，內化為員工的自控自律意識，就會克服被動性，增強主動性；克服強迫性，增強自覺性；克服消極性，增強積極性，“變要我”做為“我要做”，效果就會截然不同。如筆者所在單位的各個收費站都提出的“8個一樣”、“四聲服務”等，就是在對公司的行業性質和對收費服務充分理解認同基礎上提出的，大家都能自覺地按照企業的要求去履行自己的職責，踐言篤行。

（二）有利于建立融洽的人際關系。在高速公路企業中，由于分工的需要，員工從事的工作各有不同，由此決定了經濟收入乃至地位有明顯的差異，員工如果對此沒有認同，就容易心理失衡，產生嫉妒、隔閡、矛盾，甚至互相拆臺，惡化企業的人文環境，增加企業的經營成本，影響企業的社會形象。相反，員工如果都對自己的能力水平、工作崗位、工資收入、獎懲情況、地位作用等予以認同，就能夠接受員工之間能力強有弱、貢獻有大有小、工資有高有低、的客觀事實，就會坦然面對別人拿錢比自己多、提升比自己快等事實，只要大多數員工覺得企業是公正的、公平的，就會出現一種彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛圍，就會展開有規則的競賽，從而會極大地調動員工的積極性和創造性，進而形成強有力的競爭力。筆者所在的單位有個新組建的收費站，由于開通時間短，車流量少，因此績效工資為全處最低。由于該站對公司的薪籌制度進行了充分的宣傳，得到了員工的理解和認同，員工全站員工的積極性始終保持得很好，一些收費員還主動寫了倡議書，提出要“講貢獻，看發展，建設身心愉悅的和諧收費站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成績。

（三）有利于增強員工的歸屬感和凝聚力。筆者認為：員工到高速公路企業就職，首先是為了賺錢養家糊口，也就是現在需求理論中所謂滿足生存和安全的需要，但是決非僅此而已。高速公路行業作為我國交通行業中一個新興的行業，員工隊伍有著年輕化的特點。筆者在工作調研中發現，約三分之二青年員工，更看重的還是個人人生價值的實現，希望能夠籍此找到一個最適合自己水平、最能發揮自己才能、最能體現自身價值的平臺，以滿足自身情感和歸屬的需要、地位和受人尊重、自我實現的需要，享受團隊的樂趣。而這種歸屬感的前提是員工對企業的認同，否則，員工和企業間就會存在較大的心理距離，與企業的決策者、管理者難溝通，對企業不信任，甚至想離開。相反，只要認同企業，員工才能夠將個人的小目標和企業的大目標一致起來，將個人的榮辱得失和企業的興盛衰敗一致起來，自覺地心系企業，為企業操心，為領導分憂。筆者所在的單位由于員工對企業的認同度比較高，所以員工各項活動踴躍爭先，十分在乎集體的成就和榮譽，在各項工作中逐漸形成了一種“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一個例子。

（四）

第五篇：淺談如何挽留對公司最有價值的員工

淺談如何挽留對公司最有價值的員工

曹啟剛冀中能源股份有限公司葛泉礦勞人部

摘要：在知識經濟時代，企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭，尤其是公司最有價值員工之間的競爭，需要我們要認真研究對策實現企業健康和可持續發展。關鍵詞：挽留；最有價值員工； 對策

一、最有價值員工概念：為公司創造最大的價值、擁有最高的業績、拓展最大的客戶群，致力于開發最新的產品和服務、提高質量、為公司爭得聲譽等的員工。即：公司中80％的工作是由20％的員工完成的，他們就是“公司最有價值的員工”。最有價值員的一般有以下幾個共同點：

1、具有成功開展工作的專業技能和豐富經驗；

2、受內在工作熱情的激勵，勇于承擔職責；

3、致力于為實現公司的價值觀和愿景而努力；

4、致力于為提高公司的榮譽而努力。

二、挽留企業最有價值員工的相關對策

對于一個公司來說，不同類型的員工對公司具有不同的戰略意義和獨特價值，他們對企業具有不同的重要程度，對于起著關鍵作用的核心人才，也是企業最有“價值”的員工，企業需要傾注更多的重視。

1、為最有價值員工提供挑戰性的工作。對于最有價值員工員工來說，具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。根據他們從事創造性工作、注重獨立性、自主性的特點，企業應給最有價值員工提供一個自我激勵的平臺并且進行充分授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌采用行政命令方式強制性地發布指令，讓員工有權處理自己業務范圍內的事情，同時，要為他們獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創新活動的順利進行。最重要的是：當項目成功時，公司要給予榮譽和獎勵；當項目失敗時，公司領導要勇于承擔責任

2、加強后備人才的培養。最有價值的員工能為公司創造最大的價值、擁有最高的業績、拓展最大的客戶群，致力于開發最新的產品和服務、提高質量、為公司爭得聲譽，很容易被競爭者以更誘人的條件挖走。因此我們應強加公司最有價值的員工后備人才的培養，一是讓他們充滿競爭感，二是每個關鍵崗位都要有人隨時準備替補。這時，團隊管理就會很順暢，不會因為擔心某個關鍵崗位的人員離職而緊張，后備人才的關注點應該有兩個，一是公司最關鍵的中高層管理人員是否勝任和優秀；二是關鍵崗位的技術人員是否勝任和優秀。一些掌握核心技術的人員，比如說軟件開發公司的軟件開發人員，他一旦流失，將會給公司帶來無法估量的損失。所以，一個公司若要持續良性發展，他的后備人才應該像流水一樣源源不斷。一些注重后備人才培養的跨國公司，如麥當勞、IBM、寶潔，公司總裁突然離職都沒關系，因為至少有兩個以上的副總裁可以接替。我們可以不斷地看到新的梯隊和選手被擇優選拔上崗。

3、崗位的動態優化配置

要更好的發揮核心人才的作用，必須做到人才達到人———崗匹配,盡量做到事適其人,人盡其才,才盡其用,消除人才閑置和浪費的現象。首先要堅持能力至上，要以人的能力作為提拔、晉升和任用的第一要素；其次，要深層次挖掘員工的個性、特質和動機，使之與崗位匹配，并使之與團隊其他成員形成互補；第三，要適應核心人才的能力變化。由于核心人才掌握的知識、技能和經驗會不斷地老化、或者更新和提升，那么對企業關鍵崗位人員進行提升或者更換也是保持人崗匹配的必然要求，比如競爭上崗就是一個保持核心人才能更好的發揮作用、保持人崗匹配的好辦法。

4、績效考核上要關注其對戰略的貢獻

績效考核是企業管理員工的重要方法，對于核心人才也不應該例外。對于核心人才的考核，要關注其對企業戰略的貢獻度，具體績效標準的制定要有較強的知識和技能導向，重點放在強調知識和技能的增長以及知識信息共享上。

5、基于差異化薪酬管理

要根據不同類型的員工制定不同的薪酬激勵制度。對于企業的核心人才，他們一般能享受比較高位的薪酬水平。對于相對價值較低的員工，企業可以給予較低的報酬。這樣差異化得薪酬結構有利于減少企業成本。對核心人才來說，他們所擁有的知識和能力不僅具有很高的戰略價值,同時還具有不能被企業競爭對手模仿的獨特性,是企業持續競爭優勢的重要來源。所以企業要重視和核心人才長期的利益共享和風險分擔。在福利項目的設置上更需要根據核心人才需要，如采用比較流行的“個性化福利菜單”，為他們提供所需的住房、帶薪休假、俱樂部會員金卡、養老年金等特殊福利。企業應該采用延期或分期支付的方式給予這些高福利。

6、系統的培訓和開發，提升人才價值

核心人才雖然在一段時期內掌握著不容易被別人獲取的知識和技能，在知識經濟社會中，知識、技能、技術更新的速度越來越快。這些知識和技能往往由于更容易引起他人爭相學習和模仿，是更容易被更新和淘汰的，所以對核心人才的人力資本投資使其不斷提升是必須的。要引導核心人才偏重對企業戰略發展所需要的能力進行儲備，為他們才能的發揮創造軟、硬件條件，使員工的才能發揮與企業發展更好的結合在一起，增加員工對企業的依賴性。通過系統的培訓和開發，可以提高人才的素質和層次，可以提升人力資本的價值，促進更多的員工向企業核心人才轉化，從而擴大企業核心人才的范圍，為企業的后續發展提供源泉。

7、加強情感交流，培養員工的歸屬感

要通過情感交流和心理溝通來留住人才，在價值理念上愛護人才，工作上支持人才，生活上關心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才，善于用感情紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣人才就不會輕易離去。

結束語

“留人先留心”，最有價值人員是企業價值的主要創造者，是企業的重要資源之一。只有采取各種措施，挽留住企業最有價值員工，不斷激發其潛能，體察其需求，幫助其發展。為企業發展壯大提供必要的資源支持。

參考文獻：

[1]作者:褚法玉 《管理@人》日期：2008.01.04 13:48

[2]范飛龍 袁云峰:知識員工激勵的實政策研究[J].中央財經大學學報,2001.