第一篇：拿什么留住80后員工

拿什么留住80后員工？

近年，一些知名跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)地區(qū)人力資源總監(jiān)對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題感到十分納悶：為什么公司在中國(guó)經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選招聘而來(lái)的大學(xué)生，短短兩三年的時(shí)間竟然流失了近90%？為此，這些企業(yè)不得不年年花大力氣招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以對(duì)應(yīng)80后員工的頻繁跳槽。事實(shí)上，在許多本土企業(yè)，這種情況已經(jīng)相當(dāng)普遍。

在許多人看來(lái)，第一代獨(dú)生子女“80后”是帶著浮躁、叛逆、眼高手低，怕吃苦、缺乏合作性、自尊心強(qiáng)的“標(biāo)簽”走進(jìn)職場(chǎng)的。由于80后員工大多未曾經(jīng)歷過(guò)物質(zhì)艱辛的生活，在他們的職業(yè)字典中很難找到“將就”二字。他們要么熱衷自己的工作，要么干脆辭職不干，由此造成了居高不下的跳槽率。更令許多企業(yè)管理者困惑的是，簡(jiǎn)單的“薪酬”二字并不能把80后員工留住，他們需要更多。

“臉貼臉”的員工

從上世紀(jì)80年代起，中國(guó)社會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，信息量飛速膨脹。而1978年開(kāi)始實(shí)行的計(jì)劃生育政策使“80后”率先成為獨(dú)生子女，他們?cè)谥袊?guó)經(jīng)濟(jì)起飛和社會(huì)開(kāi)放的時(shí)代大背景下成長(zhǎng)，有著不同于父輩的特質(zhì)、生活方式、工作方式和價(jià)值觀。

在當(dāng)今職場(chǎng)中，有這么一句話(huà)：“60年代的員工是頭低頭；70年代的員工是背靠背；80年代的員工則是臉貼臉”。生于上世紀(jì)60年代的員工，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心領(lǐng)導(dǎo)層，講理想、講責(zé)任、講激情；70年代的員工是現(xiàn)在社會(huì)的主力軍，他們面臨的壓力是養(yǎng)家、房貸和提升空間，有較強(qiáng)的職業(yè)焦慮感；而“80后”的一代則大多是受過(guò)高等教育的知識(shí)員工，有著獨(dú)立的價(jià)值觀，不喜歡受約束，強(qiáng)調(diào)自我實(shí)現(xiàn)，喜歡以自我為中心。他們以快樂(lè)為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類(lèi)，他們熱愛(ài)的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)。80后員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂(yōu)。喜的是，80后員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)和成就動(dòng)機(jī)很強(qiáng)，愿意向新東西挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)造性，這樣的員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的績(jī)效，獲取利潤(rùn)；憂(yōu)的是，80后員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。正因?yàn)樗麄冇兄R(shí)，他們是不依附于某一企業(yè)的，所以流動(dòng)性很強(qiáng)。現(xiàn)在不是老板炒員工，而是80后員工炒老板。安利中國(guó)人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，80后員工實(shí)際上是很矛盾的一個(gè)群體，在某方面很先進(jìn)，比如，他們的知識(shí)信息量大、自信、創(chuàng)新；但在另外一方面，承受工作的壓力相對(duì)較弱，而且對(duì)工作的期望值很高。因此，這也加速了80后員工的跳槽欲望。

另一個(gè)方面，改革開(kāi)放所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境變化，自然影響到80后員工對(duì)工作的看法和價(jià)值觀。改革開(kāi)放以后，社會(huì)環(huán)境發(fā)生了大變化，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，轉(zhuǎn)軌帶來(lái)的最大變化是員工跟企業(yè)、組織關(guān)系的改變。員工認(rèn)為企業(yè)不再是終生依靠的家，所以對(duì)企業(yè)也不那么忠誠(chéng)和熱愛(ài)了。其次，改革開(kāi)放后，伴隨著多種所有制的產(chǎn)生，各種企業(yè)形式也出現(xiàn)了，薪酬的方式也是多種多樣的，而且待遇相差很大。研究顯示，80后員工將金錢(qián)作為成功和幸福標(biāo)志的比例，明顯低于先前各個(gè)代際的人群。相應(yīng)地，他們選擇公司的邏輯，也主要是看一家公司對(duì)于自身職業(yè)技能提高的幫助。一位資深人力資源專(zhuān)家曾經(jīng)一針見(jiàn)血地指出為何80后員工會(huì)有如此之高的跳槽率：“企業(yè)管理者必須清楚，他(80后員工)不(再)是為企業(yè)工作的，(而)是為他自己的職業(yè)生涯工作的，為他自己的成就和在老的時(shí)候有很好的養(yǎng)老待遇而工作，既然是為自己工作，如果人家有很好的工作機(jī)會(huì)，人家跳槽你有什么不能理解的？”

現(xiàn)在，時(shí)間的步伐已經(jīng)使得80后員工不可逆轉(zhuǎn)地登上了職業(yè)的舞臺(tái)，并成為中國(guó)各企業(yè)不可或缺的一分子。因此，為了吸引住這些80后員工，企業(yè)需要支付的薪資增長(zhǎng)速度可

能會(huì)大大超過(guò)公司內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的老職員；同時(shí)由于計(jì)劃生育政策，80后員工的絕對(duì)數(shù)目也會(huì)越來(lái)越少，公司的選擇實(shí)際上是在變少，這也會(huì)增加吸引他們的成本。正因?yàn)槿绱耍吮娙私逃偛枚趴赋觯髽I(yè)管理者顯然不能再用以前的老思維管理這批新入職場(chǎng)的人了。及時(shí)溝通，有效引導(dǎo)

1999年成立的網(wǎng)通公司是電信改革先行者，而其員工也非常年輕。據(jù)悉，該公司現(xiàn)在員工的平均年齡將近30歲，也就是出生于70年代末、80年代初的典型80后員工。那么，年輕的網(wǎng)通公司是怎樣從企業(yè)的角度管理這群讓人撓頭的80后員工呢？

網(wǎng)通公司認(rèn)為，是否有規(guī)范的制度化管理體系是十分關(guān)鍵的，這對(duì)塑造符合企業(yè)價(jià)值觀的員工影響深遠(yuǎn)。而規(guī)范的制度化管理體系則體現(xiàn)了制度留人、制度育人。在人才的選、育、用、留方面，網(wǎng)通公司主要分兩方面對(duì)80后員工進(jìn)行管理。一方面是明確的職業(yè)引導(dǎo)。80后員工入職前，該公司會(huì)提供為期一個(gè)月的封閉式培訓(xùn)，使他們對(duì)公司有更全面、更深入的理解。接著就是半年的工作體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，采用輪崗的形式，讓員工在前、中、后線分別在網(wǎng)通公司的銷(xiāo)售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、技術(shù)規(guī)劃等崗位上工作。最后，網(wǎng)通公司再根據(jù)各個(gè)員工的不同職業(yè)傾向進(jìn)行崗位確定。

另一方面，面對(duì)這批可塑性強(qiáng)、崇尚自由、興趣廣泛、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、自信和創(chuàng)新的80后員工，網(wǎng)通公司一直都努力營(yíng)造積極向上的組織氛圍。該公司的企業(yè)文化是：信任溝通、進(jìn)取熱情、低調(diào)實(shí)干、業(yè)績(jī)承諾。在網(wǎng)通公司里，部門(mén)之間、員工之間、上下級(jí)之間都很注重溝通和信任。公司里沒(méi)有打卡機(jī)，但遲到的現(xiàn)象卻不多見(jiàn)。網(wǎng)通建立了E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，使每個(gè)人都可各抒己見(jiàn)，矛盾得以及時(shí)化解，因此每個(gè)員工都能快樂(lè)地工作。正是因?yàn)榫W(wǎng)通公司成功對(duì)80后員工實(shí)行了“及時(shí)溝通，有效引導(dǎo)”的管理方法，其員工跳槽率僅為3%。

在一些跨國(guó)公司，也開(kāi)始注重與80后員工進(jìn)行直接溝通，如人事部門(mén)開(kāi)設(shè)的專(zhuān)門(mén)網(wǎng)站，供80后員工在上面發(fā)表自己對(duì)公司的看法和意見(jiàn)；召開(kāi)一些非正式的座談會(huì)，讓80后員工與管理層直接交流、學(xué)習(xí)。麥當(dāng)勞公司就利用企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天室，鼓勵(lì)員工說(shuō)真話(huà)，或者干脆就在飯桌上圍在一起聊，想說(shuō)什么就說(shuō)什么。該公司一位80后員工說(shuō)：“這個(gè)環(huán)境大家都覺(jué)得非常自由、開(kāi)放、舒服，是非正式的環(huán)境，大家都會(huì)參與，都會(huì)很高興。”安利公司建立了一個(gè)實(shí)名網(wǎng)站供員工自由交流，讓員工隨意發(fā)表自己的一些想法。

饒俊認(rèn)為，管理“80后”期望值是最關(guān)鍵的。在指導(dǎo)80后員工的過(guò)程中，管理者要用比較親切的方式，不能讓他們感覺(jué)到是在命令他，這會(huì)引起他們的反感。要和風(fēng)細(xì)雨、朋友般與他們聊天，“在關(guān)鍵點(diǎn)上，要傾聽(tīng)?80后?的想法，事先給他一些提醒，讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任；碰壁之后要和他及時(shí)溝通，然后設(shè)法引導(dǎo)。”

參與式管理

一家民營(yíng)創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場(chǎng)所志愿撿拾垃圾的公益活動(dòng)。在討論會(huì)上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對(duì)意見(jiàn)，認(rèn)為按照原有方案無(wú)法取得預(yù)期效果。最終，該活動(dòng)方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個(gè)人回收垃圾的多少，衡量活動(dòng)參與者的貢獻(xiàn)度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱(chēng)號(hào)和獎(jiǎng)勵(lì)。該公司老總感慨的說(shuō)：“由于80后員工積極發(fā)表意見(jiàn)，這一活動(dòng)變成了充滿(mǎn)互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開(kāi)發(fā)表意見(jiàn)的渠道，因?yàn)檫@往往會(huì)給管理者帶來(lái)煥然一新的思維方式。”

某國(guó)企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會(huì)上宣講的方式不再買(mǎi)賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)共同完成一項(xiàng)工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團(tuán)體的意見(jiàn)領(lǐng)袖。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)中的80后員工具有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗(yàn)：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動(dòng)性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。

針對(duì)大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級(jí)觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)做法。每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個(gè)人價(jià)值與項(xiàng)目成功同時(shí)體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬(wàn)科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬(wàn)科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無(wú)邊界的跨部門(mén)小組，不同專(zhuān)業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過(guò)評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬(wàn)元的成本。

美世咨詢(xún)高級(jí)管理顧問(wèn)趙溪認(rèn)為，六、七十年代人習(xí)慣“聽(tīng)話(huà)”，而80后則不甘于只是聽(tīng)令的地位，因?yàn)樗麄冊(cè)诔砷L(zhǎng)過(guò)程中一直是有自主決定權(quán)的。所以，他建議，企業(yè)應(yīng)該讓80后員工多參與，特別在做建議方案的時(shí)候，主管們應(yīng)該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見(jiàn)，而是在多大程度讓他們參與進(jìn)來(lái)，讓他自由發(fā)揮他的作用。

打破束縛感

某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費(fèi)了一番腦筋建立一套卓有成效的績(jī)效管理體系：以前不按時(shí)上下班的員工必須按時(shí)上下班，每天都要填一種工作績(jī)效表格，其中明確到每小時(shí)在干什么；每月員工的工作業(yè)績(jī)都通過(guò)大量表格來(lái)體現(xiàn)，這些表格除對(duì)員工工作每一方面都進(jìn)行評(píng)估外，還對(duì)員工們的日常行為也進(jìn)行評(píng)估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評(píng)內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實(shí)施這套績(jī)效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對(duì)這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒(méi)有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。

事實(shí)上，該總經(jīng)理沒(méi)有意識(shí)到：對(duì)待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。對(duì)于80后員工而言，他們具有較強(qiáng)的自主性，不僅不愿受制于物，而且無(wú)法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時(shí)間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。

IBM公司是最早實(shí)行“結(jié)果導(dǎo)向”彈性工作制的，工作時(shí)間按月來(lái)計(jì)算。每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級(jí)給的工作項(xiàng)目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時(shí)間，若無(wú)法達(dá)到則違反公司規(guī)章。美國(guó)著名的3M公司，為了保護(hù)80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的“15%”原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺(jué)從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，收到非常好的效果，3M每年都有超過(guò)200項(xiàng)的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。明基公司為了使新型員工能夠以快樂(lè)、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運(yùn)來(lái)的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實(shí)很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護(hù)，也使得他們更加愿意在明基工作。

第二篇：如何留住員工

時(shí)常聽(tīng)到一些高管感嘆：難以留住人才！有人還問(wèn)我：“為什么高薪也留不住人才”？怎樣才能留住人才？我認(rèn)為留住人才需要三件法寶和七種方法。第一件法寶是要有完善的激勵(lì)機(jī)制。因?yàn)椋瑔T工的需求是多種多樣的，所以，要通過(guò)多種多樣的激勵(lì)途徑才能留住人才。留住人才的第二件法寶是要留得住員工的心，積極溝通，包含語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通最重要，良好的有效的溝通才能留住人才。留住人才的第三件法寶是幫助人才厘清人生目標(biāo)，建立工作愿景，讓人才有目標(biāo)、有愿景地工作，快樂(lè)地享受工作過(guò)程，并感受工作的崇高而神圣！獵頭網(wǎng)

物質(zhì)激勵(lì)——高薪，只是其中的一種途徑，而更高層次上的需求如尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等，在留住人才中尤為重要。

在實(shí)際工作中，為了留住人才，首先，要有完善的激勵(lì)機(jī)制。這是留住人才的第一件法寶。一般情況下，我們可以根據(jù)激勵(lì)的性質(zhì)不同，把激勵(lì)大致分為四類(lèi)，成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

成就激勵(lì)

隨著社會(huì)的發(fā)展，人們生活水平的提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)已經(jīng)不僅僅是為了生存。特別是對(duì)知識(shí)型員工而言，工作更多的是為了獲得一種成就感。所以成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類(lèi)非常重要的內(nèi)容。根據(jù)具體情況的不同，可以把成就激勵(lì)分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

（1）組織激勵(lì)。在公司的組織制度上為員工參與管理提供方便，進(jìn)一步激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性。為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與制定工作目標(biāo)的決策，讓員工對(duì)自己的工作過(guò)程享有較大的決策權(quán)。

（2）榜樣激勵(lì)。促進(jìn)群體的每位成員的學(xué)習(xí)積極性，把優(yōu)秀員工樹(shù)立為榜樣，讓員工向他們學(xué)習(xí)。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強(qiáng)。近朱者赤，近墨者黑。一個(gè)壞員工可以讓大家學(xué)壞，一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善群體的工作風(fēng)氣。

（3）榮譽(yù)激勵(lì)。為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，強(qiáng)調(diào)公司對(duì)其工作的認(rèn)可，讓員工知道自己是出類(lèi)拔萃的，更能激發(fā)他們工作的熱情。

（4）績(jī)效激勵(lì)。讓員工知道自己的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，有利于員工清醒的認(rèn)識(shí)自己。如果員工清楚公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)，就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生激勵(lì)作用。

（5）目標(biāo)激勵(lì)。為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)──這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)他們更出色地完成工作。同時(shí)，這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能適當(dāng)結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)，效果會(huì)更好。

（6）理想激勵(lì)。管理者應(yīng)當(dāng)了解員工的理想，并努力將公司的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。每位員工都有自己的理想，如果他發(fā)現(xiàn)自己的工作是在為自己的理想而奮斗，就會(huì)煥發(fā)出無(wú)限的熱情。

能力激勵(lì)

每個(gè)人都有發(fā)展自己能力的需求，而培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)可以滿(mǎn)足員工這方面的需求。培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，為承擔(dān)更大的責(zé)任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。用工作本身來(lái)激勵(lì)員工是最有意義的一種激勵(lì)方式。如果能讓員工干其最喜歡的工作，就會(huì)產(chǎn)生這種激勵(lì)。管理者應(yīng)該了解員工的興趣所在，發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，從而提高效率。另外，管理者還可以讓員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，工作效率也會(huì)大大提高。

環(huán)境激勵(lì)

一個(gè)公司良好的規(guī)章制度可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。這些政策可以保證公平性，而“公平”則是員工的一種重要需要。如果員工認(rèn)為他在平等、公平的公司中工作，就會(huì)減少由于不公而產(chǎn)生的怨氣，提高工作效率。公司的客觀環(huán)境，如辦公室環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等，也都可以影響員工的工作情緒。在高檔次的環(huán)境里工作，員工的工作行為和工作態(tài)度都會(huì)不由自主地向“高檔次”發(fā)展。

物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)的內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金和種種公共福利，它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是普通員工的共同愿望，它決定著員工基本需要的滿(mǎn)足情況。同時(shí)，員工收入及居住條件的改善，也影響著其社會(huì)地位、社會(huì)交往，甚至學(xué)習(xí)、文化娛樂(lè)等精神需要的滿(mǎn)足情況。

為了留住人才，關(guān)鍵要留得住員工的心，積極溝通，包含語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通最重要。這是留住人才的第二件法寶。

溝通是重要的領(lǐng)導(dǎo)技巧，溝通貫穿于職業(yè)生涯過(guò)程的始終，溝通存在于人們生活的每個(gè)角落。

溝通是人與人之間相互了解的唯一方式，可以說(shuō)，人生的第一聲啼哭就是一種溝通，并從此溝通不斷。研究表明，人在覺(jué)醒狀態(tài)下，有70％的時(shí)間在進(jìn)行各種各樣的溝通，溝通的重要性由此可見(jiàn)一斑。

溝通的類(lèi)型有單向的溝通和雙向溝通，積極溝通有三個(gè)指標(biāo)：準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性和效率。品績(jī)管理模式不拘泥于探討溝通的定義和概念，重在探索溝通中的一些關(guān)鍵技巧，指導(dǎo)職場(chǎng)實(shí)踐運(yùn)用。

重要的是溝通。要從員工的角度出發(fā)，來(lái)考慮他們工作的意義。面臨著大量的員工流失的問(wèn)題。用40%的時(shí)間來(lái)做溝通。溝通的形式各不相同，包括例行的會(huì)議，每月的員工大會(huì)，以及一起吃午餐——可以聽(tīng)到每一個(gè)基層人員的聲音等等。

其實(shí)溝通的技巧很多。要注意溝通的出發(fā)點(diǎn)，出發(fā)點(diǎn)包含在表述方式、語(yǔ)氣和神態(tài)等溝通形式之中。溝通中要盡量少做假設(shè)，把假設(shè)當(dāng)作事實(shí)來(lái)溝通，會(huì)讓人產(chǎn)生逆反心理，不接受溝通的內(nèi)容。在與別人溝通前，先進(jìn)行自我溝通，可以增強(qiáng)溝通的有效性。所謂自我溝通，指對(duì)自己進(jìn)行定向，包括弄清楚溝通的目的，用什么樣的心態(tài)、采取什么方式去溝通等。溝通一種價(jià)值，比溝通一種內(nèi)容更容易讓對(duì)方接收，溝通價(jià)值與溝通內(nèi)容，不是溝通目的不同，而是溝通出發(fā)點(diǎn)的差別。

其實(shí)，非語(yǔ)言溝通在一些特定場(chǎng)合是溝通的最佳手段。比如領(lǐng)導(dǎo)為鼓勵(lì)和贊揚(yáng)業(yè)績(jī)突出的員工，由衷地豎起大拇指；在公共場(chǎng)所拍拍員工的肩膀，發(fā)出一個(gè)贊許的眼神等，這些動(dòng)作的效果，相對(duì)言語(yǔ)鼓勵(lì)，有過(guò)之而無(wú)不及。

積極溝通事半功倍，消極溝通事倍功半。消極溝通將導(dǎo)致問(wèn)題的產(chǎn)生，而不是有助于解決問(wèn)題；消極溝通可能導(dǎo)致員工情諸低落、失去動(dòng)力、失去信心，并且有可能在企業(yè)蔓延，形成消極的企業(yè)氛圍。

此外，幫助人才厘清人生目標(biāo)，建立工作愿景，讓人才有目標(biāo)、有愿景地工作，快樂(lè)地享受工作過(guò)程，并感受工作的崇高而神圣！這是留住人才的第三件法寶。只有這樣人才或者說(shuō)員工才不會(huì)過(guò)快跳糟。

以上是留住人才的三件法寶！當(dāng)然，僅有三件法寶還是難以留住優(yōu)秀人才的。結(jié)合多年企業(yè)管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)歸納出企業(yè)要留住人才還必須掌握以下七種辦法；一：避免一枝獨(dú)秀。不要讓一個(gè)人一枝獨(dú)秀，不能讓一個(gè)部門(mén)的一個(gè)員工有強(qiáng)烈的優(yōu)越感，需要在部門(mén)內(nèi)培養(yǎng)儲(chǔ)備人才。任何一個(gè)重要崗位上都要有二梯隊(duì)，這樣負(fù)責(zé)人就不會(huì)有強(qiáng)烈的優(yōu)越感，不會(huì)輕易折騰了。

二：好氛圍留下人。員工離職有的時(shí)候是比較感性的，有可能領(lǐng)導(dǎo)一句話(huà)就導(dǎo)致離開(kāi)。因此，我覺(jué)得需要?jiǎng)?chuàng)立良好的氛圍讓員工由要我干變成我想干。需要培養(yǎng)和公司同步發(fā)展的員工，除了經(jīng)濟(jì)收益還要有職業(yè)發(fā)展。

三：允許員工犯小錯(cuò)。錯(cuò)誤在所難免，只要不是品格與道德上的問(wèn)題，而是屬于經(jīng)驗(yàn)不足等方面原因，都要給員工機(jī)會(huì)。如果簡(jiǎn)單開(kāi)掉出現(xiàn)錯(cuò)誤的員工對(duì)其職業(yè)發(fā)展將是重大打擊。

四：獎(jiǎng)懲要嚴(yán)明，待人要公平。要有嚴(yán)明的獎(jiǎng)懲制度，作出成績(jī)要有大大的獎(jiǎng)勵(lì)，要在獎(jiǎng)懲機(jī)制上做到公平、公正。

五：給人成長(zhǎng)空間。企業(yè)要給員工做職業(yè)規(guī)劃，比如從銷(xiāo)售顧問(wèn)到銷(xiāo)售經(jīng)理的成長(zhǎng)，企業(yè)要有良好的用人機(jī)制。應(yīng)該關(guān)注員工的志趣點(diǎn)，然后為其進(jìn)行不同的崗位設(shè)計(jì)，比如銷(xiāo)售顧問(wèn)，是要做資深銷(xiāo)售員還是做銷(xiāo)售經(jīng)理，要告訴員工自己向前發(fā)展有什么方式和位置。

六：建設(shè)企業(yè)文化。員工非常需要了解企業(yè)文化，懂得企業(yè)文化才有可能長(zhǎng)時(shí)間留下。新員工必須進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，通過(guò)內(nèi)部論壇、外部培訓(xùn)等方式不斷開(kāi)展企業(yè)文化的建設(shè)。

七：多與員工溝通。這點(diǎn)很多企業(yè)做得還不夠，這也是將來(lái)需要提升的。我們發(fā)現(xiàn)骨干員工離職往往是因?yàn)楣九c其溝通比較少，不知道員工在想什么，往往在離職面談的時(shí)候才知道。

第三篇：如何留住員工

最近有一個(gè)十分迷茫的網(wǎng)商朋友向馬云道出他們的管理難題：

“每次參觀阿里巴巴總部，分部，總能感到一個(gè)很亢奮的氛圍，年輕人臉上洋溢著執(zhí)著的笑容。那些激動(dòng)人心的標(biāo)語(yǔ)總能讓人感到莫名的激動(dòng)。但是針對(duì)我們公司，員工層次不齊，因?yàn)槭侵圃鞓I(yè)工廠，所以員工年齡有大有小，30-45歲居多，文化層次有高有低，初中文化居多，本地外省都有，差不多一半一半。所以管理上總感到有些問(wèn)題。除了每年的工資漲，待遇增高，員工總是覺(jué)得不滿(mǎn)足，其實(shí)比起同類(lèi)廠家，已經(jīng)算不錯(cuò)了。

每當(dāng)遇到發(fā)貨比較緊的時(shí)間時(shí)，工人就糾結(jié)在一起故意做得慢一點(diǎn)，然后提出條件來(lái)交涉。所以總感到員工心不齊，沒(méi)有為企業(yè)考慮得失。或許我們有做得不對(duì)的地方，但是員工都很現(xiàn)實(shí)的，錢(qián)是他們唯一來(lái)上班的目的。

大企業(yè)靠企業(yè)文化來(lái)管，小企業(yè)靠老板自己來(lái)管，中企業(yè)靠規(guī)章制度來(lái)管，象我們這種不上不下的企業(yè)，怎樣來(lái)管理呢？這個(gè)在當(dāng)下用工荒的年代，怎樣去有效的突破呢？或許我寫(xiě)了這個(gè)問(wèn)題，馬云先生并不會(huì)回答，但是其實(shí)這正代表了當(dāng)下有些企業(yè)的問(wèn)題。無(wú)論如何，期盼著……”

馬云果真現(xiàn)身回復(fù)：

第一、阿里巴巴的文化不是靠標(biāo)語(yǔ)貼出來(lái)的，你看見(jiàn)的標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)不是管理者貼給大家，而是大家自我的激勵(lì)。

第二、大企業(yè)的文化是從小企業(yè)開(kāi)始建起來(lái)的，不能到了大了以后才開(kāi)始講文化，到了中型企業(yè)才開(kāi)始講制度。其實(shí)第一天老板要培養(yǎng)的就是一種文化，才有可能“大”。“大”了以后，文化才有作用。所以如果哪個(gè)小企業(yè)主說(shuō)我現(xiàn)在小，不需要講文化，大了再去講文化；現(xiàn)在小不需要制度，到了中型企業(yè)再去建制度，這都是誤區(qū)。小老板管理是靠文化，靠?jī)r(jià)值觀，靠自己的價(jià)值觀來(lái)管理這個(gè)公司，所以說(shuō)創(chuàng)始人實(shí)際上是這個(gè)文化最早出來(lái)的基因。

第三、我們永遠(yuǎn)要明白這個(gè)道理，老板的客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)有兩個(gè)，第一個(gè)客戶(hù)是外部客戶(hù)，花錢(qián)的客戶(hù)；第二個(gè)客戶(hù)就是員工，兩個(gè)客戶(hù)任何一個(gè)沒(méi)服務(wù)好都是錯(cuò)誤的。一方面，你要為外部客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，你的產(chǎn)品、你的服務(wù)必須很獨(dú)特。另一方面，你的價(jià)值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來(lái)的，是你的員工創(chuàng)造出來(lái)的，你怎么創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值讓員工感受到——我不是你的機(jī)器，我是一個(gè)活生生的人。

所以，我覺(jué)得我們每個(gè)老板在請(qǐng)員工的時(shí)候要想清楚幾個(gè)問(wèn)題：

1）你如果對(duì)你的客戶(hù)、你的產(chǎn)品沒(méi)有夢(mèng)想的話(huà)，你覺(jué)得你的產(chǎn)品就是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，不要寄希望員工有夢(mèng)想。員工的夢(mèng)想很現(xiàn)實(shí)，他必須要生存。今天要反思的是，員工拖沓，員工要求加工資，這個(gè)信號(hào)說(shuō)明他們不珍惜這份工作。原因不出在員工身上，而是老板身上，因?yàn)槔习鍥](méi)有珍惜員工，員工自然不會(huì)珍惜產(chǎn)品。老板是通過(guò)員工去服務(wù)客戶(hù)的，所以我覺(jué)得你要去思考有沒(méi)有傾聽(tīng)過(guò)員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿(mǎn)足，他在這兒工作沒(méi)有得到榮耀，沒(méi)有成就感，沒(méi)有很好的收入，回家都不好意思說(shuō)，帶回家的錢(qián)不能讓他在老婆孩子面前有驕傲，你要他為你而驕傲，不可能！所以我覺(jué)得問(wèn)題在老板身上，你真心服務(wù)好員工，員工就會(huì)真心服務(wù)好客戶(hù)。所以，重復(fù)一遍，一個(gè)企業(yè)懂得用文化，它才會(huì)

成為中型企業(yè)、大企業(yè)。

2）另外你也提到了漲工資的問(wèn)題，工資要不要漲？一定要漲。但是對(duì)員工物質(zhì)激勵(lì)，只能滿(mǎn)足員工，不能讓他有幸福感，幸福感是因?yàn)樗麄冇行叛觯麄兿嘈殴臼菍?duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的，公司對(duì)客戶(hù)是有貢獻(xiàn)的，我對(duì)公司是有貢獻(xiàn)的——這樣的員工容易管理。天下沒(méi)有一個(gè)員工滿(mǎn)意自己的工資，99%的人都說(shuō)“太低太低太低”，這個(gè)很正常。真誠(chéng)的尊重你的員工，傾聽(tīng)你的員工，并且把你的難處跟他們分享，你就能“得到”。如果員工還是貪婪，跟他談清楚，解雇掉。但是假如你貪婪，那么就有層出不窮的問(wèn)題出來(lái)了。員工永遠(yuǎn)不是機(jī)器，員工不是資源，員工是活生生的、想有自己事業(yè)、想有以自己工作家庭生活的人。

3）員工和老板共同靠客戶(hù)吃飯，老板靠員工能把飯吃得更好，不是老板養(yǎng)活員工，是老板和員工互相支持和配合，服務(wù)好客戶(hù)，客戶(hù)才付我們錢(qián)。我們阿里巴巴提出了“快樂(lè)工作，認(rèn)真生活”，員工的工作是不是給他創(chuàng)造了快樂(lè)的環(huán)境，否則他怎么認(rèn)真生活呢？所以，如果你堅(jiān)信這個(gè)道理，你一定能找到辦法。你相信它，會(huì)有N種方法嘗試，一定能解決眼前的問(wèn)題。

其它網(wǎng)商朋友的回復(fù)：

1、雖然錢(qián)的確是員工與老板之間敏感而關(guān)鍵的問(wèn)題。但是我相信，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，同行業(yè)同工種的各企業(yè)之間工資待遇差別不大。

中小企業(yè)員工的凝聚力關(guān)鍵還是在于老板，因?yàn)樵谥行∑髽I(yè)中，員工與老板的直接接觸和相處的機(jī)會(huì)會(huì)比較多，而老板幾乎也是通過(guò)直接管理的方式與員工交流的。而一個(gè)老板對(duì)處理公事的態(tài)度、思維方式、甚至平常細(xì)微的一舉一動(dòng)都能被員工直接看在眼里。所以，在員工眼中，老板的性格品德就能直接地反映著企業(yè)的文化精神。員工工作除了希望得到好的待遇之外，其實(shí)也很希望得到老板的賞識(shí)、自我價(jià)值的體現(xiàn)、被尊重、被重視。

所以對(duì)于中小企業(yè)人與人之間交流方式是一個(gè)很重要的因素。老板希望員工以什么樣的態(tài)度對(duì)待公司，就必須先以同樣的態(tài)度方式看待員工。如果你希望你的員工對(duì)公司有歸屬感、對(duì)工作的態(tài)度像對(duì)待自己切身事情的態(tài)度一樣，你就必先讓員工感受到你對(duì)待他們的態(tài)度就是像家人、朋友、合伙工作人一樣，而不是簡(jiǎn)單的上司與下屬的主仆關(guān)系。

我是一個(gè)普通的工作者，這是我個(gè)人的體會(huì)。我曾經(jīng)歷過(guò)兩個(gè)同樣性質(zhì)的企業(yè)，但是遇到的是態(tài)度截然不同的老板，企業(yè)發(fā)展的事實(shí)也讓我看清，怎么樣的老板決定了公司會(huì)有怎樣的員工，也決定了公司會(huì)有怎樣的發(fā)展前途。

我深知做老板不容易的道理，但是做老板切忌高處不勝寒，老板既要站在公司的立場(chǎng)也要站在員工的立場(chǎng)去考慮如何處理好事情。

2、本人是位普通職員，無(wú)意間聆聽(tīng)了你們這些當(dāng)老總的心聲，真是幸會(huì)啊！

確實(shí)也是一件頭疼的事兒！很是理解。個(gè)人而言，較好的解決方式還是要了解他們心理最根本的心里想法，一一解決，還有就是經(jīng)常和他們進(jìn)行深入的交流和探討，多聽(tīng)聽(tīng)，盡量在定期舉行互動(dòng)的有益健康的文體活動(dòng)！讓他們深深的體會(huì)到他們自己在里面的重要性，提高他

們工作積極性，在生活上多關(guān)心關(guān)心他們，就像關(guān)心自己的小孩，每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀，根據(jù)不同的人有選擇的放在某個(gè)工作崗位也很重要。

第四篇：如何留住員工

如何留住員工 既然忠誠(chéng)的員工對(duì)于一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期成功來(lái)說(shuō)有著關(guān)鍵的影響，那么在中國(guó)的企業(yè)也必須考慮，如何喚起員工的忠誠(chéng)感。惠悅公司在中國(guó)的研究表明，以下五大因素與員工的忠誠(chéng)感最

為密切相關(guān)：

1、清晰的溝通。

當(dāng)員工感到自己可以暢通無(wú)阻的與企業(yè)之間就商業(yè)目標(biāo)、實(shí)施企劃、表現(xiàn)評(píng)估以及薪金酬勞

等問(wèn)題進(jìn)行暢通無(wú)阻的溝通時(shí)，他們才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更大的忠誠(chéng)感。

2、工作滿(mǎn)足感。

當(dāng)員工覺(jué)得自己的工作很有意義，并且對(duì)工作擁有一定的自豪感時(shí)，他們將會(huì)提高自己對(duì)企

業(yè)的忠誠(chéng)水平。

3、懂得激勵(lì)人心的領(lǐng)導(dǎo)管理層。

當(dāng)企業(yè)擁有一個(gè)高效率的領(lǐng)導(dǎo)管理層時(shí)，或者說(shuō)當(dāng)企業(yè)的管理層能夠讓員工覺(jué)得企業(yè)確實(shí)希望留住最好的員工并且能夠鼓勵(lì)員工在工作上取得更大的成就時(shí)，員工會(huì)更加忠誠(chéng)于企業(yè)。

4、公平有效的表現(xiàn)考核制度。

如果企業(yè)能夠建立一個(gè)公平、透明的員工表現(xiàn)考核制度，在企業(yè)內(nèi)部形成“勞有所得”的工作

哲學(xué)的話(huà)，那么員工的忠誠(chéng)度也會(huì)得到提高。

5、積極的工作環(huán)境。

最后，當(dāng)員工能夠在企業(yè)中享受到一種安全、健康的工作環(huán)境，并且能夠享受到企業(yè)為其工

作提供的各種必要工具和便利條件時(shí)，他們也會(huì)變得更加忠誠(chéng)。

值得指出的是，薪酬和培訓(xùn)并沒(méi)有出現(xiàn)在上述因素當(dāng)中。實(shí)際上，這兩個(gè)因素也直接影響到了人才是否愿意留在企業(yè)中。不過(guò)，就像之前我說(shuō)明的，我們有必要分清楚能夠使員工產(chǎn)生短期滿(mǎn)足感和長(zhǎng)期忠誠(chéng)感的不同因素。薪酬和培訓(xùn)當(dāng)然也很重要，但是并不能使員工從內(nèi)心

底增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感。

多管齊下

在中國(guó)的企業(yè)必須全方面地考慮如何吸引和凝聚人才，并且喚起人才對(duì)自己長(zhǎng)期的忠誠(chéng)感，這需要企業(yè)建立一個(gè)包含所有影響因素的完整體系。

惠悅公司的研究表明在中國(guó)取得成功的企業(yè)大多采取了兩大戰(zhàn)略。首先，這些企業(yè)都會(huì)確保員工能夠得到不菲的薪酬待遇以及珍貴的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這就會(huì)保證大多數(shù)員工能夠留下來(lái)。其次，這些企業(yè)還會(huì)重視培養(yǎng)員工的長(zhǎng)期忠誠(chéng)感。這其中包括經(jīng)常性地研討公司的人才策略以

及做到上述五個(gè)要求。

未來(lái)的幾年中，在中國(guó)經(jīng)商仍將誘人而富有挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)對(duì)于所有公司來(lái)說(shuō)都一樣，無(wú)論是外商企業(yè)還是本土公司。而要想在中國(guó)取得長(zhǎng)期的成功，建立完整的人力資源制度至關(guān)重

要！

第五篇：餐飲企業(yè)如何留住員工？

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餐飲企業(yè)如何留住員工？

最近經(jīng)常接到這樣的問(wèn)詢(xún)電話(huà)，員工工作沒(méi)激情，制度執(zhí)行不下去，留不住人，管理者不敢管員工，稍微一嚴(yán)格，員工就會(huì)辭職走人，如何解決這些問(wèn)題是擺在經(jīng)營(yíng)者和管理者面前的首要問(wèn)題。

其實(shí)要想解決問(wèn)題就要找到問(wèn)題的根源，那就是是什么讓員工在工作中感到痛苦而辭職?提到這個(gè)問(wèn)題，很多人說(shuō)到的一點(diǎn)就是錢(qián)，是錢(qián)少，是錢(qián)分配不公讓員工感到痛苦，可問(wèn)題是員工拿多少錢(qián)也感到少，永遠(yuǎn)叫喊不公平，永遠(yuǎn)是拿多少也嫌少。根據(jù)十幾年的工作經(jīng)驗(yàn)以及給十幾家企業(yè)做顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)出讓員工不能快樂(lè)工作的十二大原因。看看這些原因是否也是您企業(yè)讓員工痛苦的根本。

1、員工對(duì)直接上級(jí)的管理方法和風(fēng)格不滿(mǎn)意，好多員工和我經(jīng)常說(shuō)的一句話(huà)就是，我辭職的真正原因就是受不了領(lǐng)導(dǎo)的”狗脾氣”，多大的領(lǐng)導(dǎo)呀，天天牛B哄哄的。這一點(diǎn)對(duì)于管理者也是非常的委屈，管理者認(rèn)為我做的一切都是為了企業(yè)好，也是為了讓員更快的成長(zhǎng)，為什么他們不理解呢?員工工作做的不到位，管理者難到就不能說(shuō)幾句嗎?很多管理者說(shuō)，做工作我不怕得罪人，我會(huì)問(wèn)他們一句，不得罪人就不能工作了嗎?所以說(shuō)如何和員工進(jìn)行有效的溝通，這是需要技巧和方法的。比方說(shuō)員工在工作中執(zhí)行不能到位，在管理與批評(píng)過(guò)程中，有的人沒(méi)有任何的技巧，結(jié)果很傷員工的自尊，有的可能會(huì)引起員工的仇恨心。

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2、企業(yè)的管理制度與流程不合理。很多企業(yè)在制度設(shè)定時(shí)只考慮到企業(yè)的利益，很少考慮到員工感受和想法。上一次在遼寧朝陽(yáng)的時(shí)候，一家企業(yè)的老板問(wèn)到我說(shuō)：?jiǎn)T工請(qǐng)休假制度經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工不滿(mǎn)意，甚至?xí)袉T工請(qǐng)假撒謊的情況。我仔細(xì)一問(wèn)，原來(lái)他們企業(yè)每個(gè)月休二天，并且沒(méi)有婚喪嫁娶等假期，員工請(qǐng)病假扣一天工資，請(qǐng)事假扣兩天工資，而批準(zhǔn)事假與病假的決定權(quán)在管理者的手里，這樣的制度只能導(dǎo)致員工不停地去撒謊和巴結(jié)管理者。另外一個(gè)問(wèn)題，客人經(jīng)常因質(zhì)量問(wèn)題退菜，根據(jù)酒店制度規(guī)定對(duì)廚房的員工要進(jìn)行處罰，員工能接受，但只要一罰款員工就容易有情緒。原來(lái)該酒店要處罰整個(gè)菜品的菜金，作為動(dòng)輒上百元的菜品，員工接受不了如此高的罰款。所以說(shuō)制度與流程不合理會(huì)極大地影響到員工的積極性，所以我建議大家要成立制度審核委員會(huì)，重新審視我們的制度，保證制度與流程能夠讓員工認(rèn)可與接受。

3、員工感覺(jué)自己的工作待遇與貢獻(xiàn)不成正比，干得多，拿的少。這就需要企業(yè)績(jī)效考核要及時(shí)的跟進(jìn)，作為一家正在成長(zhǎng)的企業(yè)，員工不太會(huì)計(jì)較這些東西，不過(guò)對(duì)已經(jīng)非常完善的企業(yè)，績(jī)效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺(jué)到干多干少不一樣，干好與干壞不一樣。

4、對(duì)單位的發(fā)展前途缺乏信心，其實(shí)很多企業(yè)有很好的規(guī)劃，也有很好的前景，可是員工并不知道。好的前景一定要及時(shí)與員工分享，讓員工感覺(jué)到在企業(yè)工作是有前途的。

5、員工對(duì)企業(yè)的工作環(huán)境與工作條件不滿(mǎn)意，很多企業(yè)裝修的時(shí)候?qū)陀迷O(shè)施非常的重視，可對(duì)員工設(shè)施卻不舍得投入。現(xiàn)在很多員工從小生活的環(huán)境非常安逸，讓員工吃好、睡好、玩好、學(xué)好，員工才能干好。所以，一塵不染的工作環(huán)境與良好的休息環(huán)境也是留人的好的方法。比如企業(yè)員工宿舍離工作地點(diǎn)距離近，方便員工上下班。宿舍內(nèi)空調(diào)，暖氣，網(wǎng)線，及洗衣機(jī)等一應(yīng)俱全。員工就餐用自助餐式等。

6、員工不喜歡自己的工作。這一點(diǎn)也是非常關(guān)鍵的。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就會(huì)離開(kāi)企業(yè)，甚至?xí)x開(kāi)這個(gè)行業(yè)。還有很多人認(rèn)為服務(wù)行業(yè)是伺候人的行業(yè)，沒(méi)有地位。這就需要我們經(jīng)常引導(dǎo)員工的思想，“國(guó)以民為本，民以食為天”，餐飲行業(yè)是功德無(wú)量的行業(yè)。

7、工作量不合理。工作時(shí)間太長(zhǎng)，工作量太大，經(jīng)常性的加班加點(diǎn)導(dǎo)致身體吃不消。很多員工不樂(lè)意加班，加班沒(méi)有任何的加班費(fèi)及補(bǔ)休制度。

8、工作與生活之間經(jīng)常性的發(fā)生沖突，沒(méi)有時(shí)間做自己喜歡的事情。

9、工作職責(zé)不明確。

10、同事關(guān)系不好。

11、家人不支持。

12、不能勝任這份工作。

我告訴各位有心看到這篇文章的老總和企業(yè)家好好思考，給出高于同行業(yè)15%的工資。減少同等配比5%的人員，優(yōu)化組合，避免人浮于事。讓你的人力資源在終端市場(chǎng)有先機(jī)優(yōu)勢(shì)。合理避免你的劣勢(shì)，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)資源。