第一篇：EPC 國際工程項目合同風險管理

EPC國際工程項目合同培訓總結

隨著國際工程形勢的發展以及我國工程承包企業邁入國際工程市場實施工程，熟悉市場、了解慣例、總結經驗教訓的需要，培養國際工程項目管理人才已是當今中國工程承包企業面臨的重要課題。

一、內容及意義

國際工程市場是一個廣闊的市場，與國內工程市場相比，國際工程市場具有明顯的區別，這主要反映在工程計價方法不同、工程合同主體具有多國性、工程實施影響因素多風險大、技術規范標準龐雜、采用嚴格的簽約合同條件和國際慣例（國際公認的做法）管理等。進入國際工程市場，僅僅按照國內建設工程經驗是不夠的，必須熟悉國際工程市場慣例，探索與總結與國內工程市場不同情況下實施工程獲取經營效益的做法。

二、要點

（一）EPC合同管理主要方面

1.項目設計管理

（1）國際上通常將設計劃分三個階段： 概念設計 CONCEPTUAL DESIGN；基本設計 ENGINEERING DESIGN；詳細設計 DETAIL DESIGN。

（2）設計成果文件是采購、施工、試運的主要依據。

（3）EPC設計管理的關鍵點是：工程設計標準問題；設計各階段接口責任；對承包商的設計審查。

（4）完善的業主設計控制程序如下，最好將下述規定納入合同及設計管理協調文件的規定中：

? ?將承包商整個設計階段的文件歸類；

? ?規定哪些文件只是提交，供業主知情的；

? ?哪些文件需要業主審議，審議期限是什么；

? ?哪些文件需要業主批準，批準期限多久；

? ?設計文件審議與批復的最終循環次數要確定。

2.物資采購管理

管理的關鍵點：可靠貨源控制；制造過程監控；采購速度控制；用第三方檢測。采在合同應特別注意對物資采購工作進行約定：采購的總體責任；供貨商名單確定；采購程序的確定；甲供材料的規定。

3.項目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含義包括土建和機電安裝工作。有的EPC合同若包括的安裝工作比例很大，則有時被稱為“EPCI”，字母“I”為英文的“INSTALLATION”（安裝）的縮寫。關于“施工”的規定，一般是分散在合同條件、業主的要求、技術規程等合同文件中。

承包商的施工總體責任包括：

? 應按合同規定對工程進行正確放線（Setting Out）；

? 承包商應提供足夠的管理人員；

? 承包商提供的施工人員必須具有適當的技能并具有良好的職業道德； ? 承包商的所有施工設備，一旦運到現場即被認為是項目施工的與用設備。? 承包商應以一種職業化的方式文明施工。

（二）合同法律風險管理

1.合同文件組成及優先順序

A 合同協議書；B 合同與用條件；C 合同通用條件；D 雙方簽訂的備忘錄及會議紀要、澄清函等；E 業主招標文件和承包商投標文件、圖紙、規范、工程量清單、業主要求、附件及附錄；F 其他構成合同組成部分的文件。

合同適用法律

2.合同適用法律和主導語言

FIDIC條款：1.4法律和語言：合同應使用條件中所述國家（及其他司法管轄區）的法律管轄。當合同任何部分的文本采用一種以上語言編寫時，應以與用條件中指定的主導語言文本為準。通訊交流應使用條件中指定的語言，如未指定，應使用合同（及其大部分）編寫用的語言。

3.合同期間法律調整

FIDIC 條款 13.7因法律改變的調整，當基準日期后,工程所在國的法律有改變(包括使用新的法律,廢除及修改現有法律),及對此類法律的司法及政府解釋有改變,對承包商履行合同規定的義務產生影響時,合同價格應考慮由上述改變造成的任何費用增減,進行調整。

3.仲裁適用法律

? 國際工程合同適用國際仲裁作為最終爭議解決方式；

? 工程所在地、仲裁地、其他可供執行財產所在地加入了《承認及執行外國仲裁裁決的公約》；

? 在合同中，應當明確約定適用的國際仲裁規則；

? 在合同中應當明確約定仲裁地。仲裁地宜選擇業主及承包商所在國以外的國家及地區，但承包商應注意工程所在國適用法律是否具有限制當事人選擇仲裁地的強制性規定；

? 在合同中應當約定仲裁語言與合同主導語言一致；

4.保函適用法律

既然保函作為合同文件的一種延伸，那么除非合同雙方另有約定，保函的適用法律和司法管轄權應①與合同文件保持一致。如果合同中明確規定及開具保函的銀行在保函中宣稱該保函適用國際商會的②“見索即付保函統一規則”（“統一規則”），那么保函的索賠程序則應受上述規則的約束。

5.代理和聯合體適用法律

對于規模龐大、技術復雜的工程項目，可由幾家工程公司聯合起來投標，這樣可以發揮各公司的特長和優勢、增大融資能力、分擔風險（聯帶責任），提高整體競爭能力，避免相互間過度競爭。工程所在國承包商參加JV，有利于競標；也是 沖破地區、行業、國界封鎖,拓展市場的有效手段。

聯營體的缺點：內部職責、工作范圍劃分不清時，易產生矛盾；出于各自利益的考慮，投標價格可能偏高；管理層次多，決策慢。

(三)爭端解決與索賠

? 不怕爭議，不怕仲裁，隨時做好準備應對爭議：

? 回顧合同起草和項目歷史背景，把握項目目的解決分歧

? 從技術局面升至戰略局面，友好協商

? 非仲裁委員會的第三方協商

? 提交DAB / 仲裁前友好解決

? 仲裁

（四）合同和商務管理人員具備的條件：

? ?全面的法律知識（含屬地化）

? ?全面的合同構架、合同關系能力

? ?較好的外語表達和書寫能力

? ?基本的技術了解（半個專家）

? ?較好的商務溝通和協調、發通、糾紛解 決技巧

第二篇：epc項目合同風險管理

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EPC項目合同風險管理

EPC項目合同風險管理

摘要：筆者闡述了EPC 項目合同模式下風險管理的主要內容，提出了有效控制EPC 合同管理的途徑。

關鍵詞：EPC項目 風險 管理對策

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

1.EPC 合同內涵

EPC 合同也稱為交鑰匙合同，是近年來很多行業較為流行的項目管理模式。EPC 是一個源于美國工程界的固定短語，它是規劃設計（Engineering）-采購

（Procurement）-施工（Constructiong）合同的英文縮寫，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC 合同模式與過去那種等設計圖紙全部完成之后再進行招標的傳統的連續建設模式不同，在主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計后，即對這一部分分項工程組織招標，進行施工。

建設工程承包合同中一般都將工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險。一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大致包括：政治風險（如戰爭、軍事政變等）；社會風險（如罷工，內亂等）；經濟風險（如物價上漲，匯率波動等）；法律風險（如立法的變更）；外界（包括自然）風險等，其余風險由承包商承擔，另外，出現不可抗力風險時，業主一般負擔承包商的直接損失。但在EPC 合同下，上述傳統合同模式中的外界（包括自然）風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。

同時，EPC 合同的管理方式與傳統的采用咨詢工程師或監理工程師管理項目不同，業主對承包商的工作只應進行有限的控制，一般不進行干預，給予承包商較大的自主權。即使業主聘請了監理單位，監

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理工程師主要處理的也只是工程進度與質量方面的問題，有時也授權其決定工期和費用的權利，但往往還要求得到業主的最終審查和批準。在監理工程師給出決定時，也不像要求咨詢工程師那樣，在合同中明文規定要“公正無偏”。

2.項目合同管理必須堅持的若干原則

2.1歸口管理的原則

合同管理應采取經營部統一歸口管理（物資采購合同物資部歸口管理），其他業務部門分口管理的模式。經營部作為項目合同的統一管理部門，對項目合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體操作上，對項目合同實行分級、劃塊管理，各業務部門作為項目合同二級管理單位，負責本部門的合同簽訂和履行，并向經營部定期匯報有關合同的執行情況。這樣，項目和所屬各部門才能對合同的管理做到機構、人員、制度三落實，形成完善的合同管理體系。

2.2主承辦人負責制的原則

由項目經理或授權人確定一主承辦人和一人或一人以上為副承辦人參與項目合同的談判工作。主承辦人對自談判起至合同履行完畢的全過程負責。

2.3合同審核會簽的原則

合同簽訂前，主承辦人應提交合同草案、商約對象的主體資格和資信等證明材料、詢價單和采購活動報告單等資料，需用部門、經營部、財務部、分管經理按各自職責范圍順序審核。發現錯誤、遺漏或不妥時，應在審核意見書中予以明確并提出修改意見，主承辦人修改后重新審核，交項目經理批準，項目經理或其授權委托人在合同書上簽字，加蓋合同專用章后生效。

2.4合同備案的原則

主承辦人負責對合同進行登錄、統計、保管、例行報表。

2.5履約檢查的原則

通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。

3.項目合同管理的主要對策和經驗

項目合同管理過程中，有許多做法經過實踐驗證，是符合項目實

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際，并且高效和實用的，現歸納總結如下：

3.1建立項目合同實施的保證體系

首先要建立項目合同管理的工作程序。在項目實施過程中，要協調好各方面關系，使ＥＰＣ合同的實施工作程序化、規范化，按質量保證體系進行工作。其次還要建立文檔系統。項目上要設專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負責各種合同資料和相關的工程資料的收集、整理和保存。最后還要建立報告和行文制度。總承包商和業主、分包商之間的溝通都應該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據。對在工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都應落實在紙上，使工程活動有依有據。

3.2對分包商進行分類管理

根據對項目的重要性，將分包商分類為戰略分包商、優先分包商、待定分包商、消極淘汰分包商、積極淘汰分包商和身份不明分包商。戰略分包商和優先分包商是簽訂合同的重點對象。

3.3實行項目合同全過程管理

簽訂項目合同前要根據需要提出合同采購計劃和簽訂申請，批準后洽談、草簽合同，再提報上來進行審批，簽訂合同后分解、落實到有關部門組織實施，督促履行，合同履行后辦理結算手續，合同發生糾紛后，依法進行處理。注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對項目合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

3.4嚴格進行項目合同交底

首先，應該由公司合同管理人員向項目負責人及項目合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執行要點及特殊情況處理。其次，項目負責人向項目部職能部門負責人進行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負責人向其所屬執行人員進行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責任及執行要點、合同風險防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給經營部合同管理人員，由其對合同執行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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發各執行人員，指導其活動。

3.5加強項目合同管理人才的培養，提高管理綜合素質，充實管理隊伍，實行合同管理人員持證上崗制度，提高項目合同管理效果。

4項目合同管理常見的問題和建議

項目合同管理實踐中有一些常見問題，值得警惕和反思，卻也容易

讓人忽視，列舉如下：

4.1項目合同內容不夠嚴謹

如合同文字不嚴謹，合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易發生岐義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。

最常見的合同缺陷是往往是漏掉違約責任，合同中只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。

應對建議：（1）盡量采用本公司的合同文本。這樣起點就高，就順著自己公司的思路，有利于保護公司利益。（2）可由專人收集以前項目合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標準文本的基礎上，可加入與特定供應商有關的內容。

4.2項目合同索賠意識有待進一步加強

由于管理粗放以及長期受計劃經濟影響，合同索賠尚未引起員工高度重視，成本意識有待提高。

應對建議：（1）加強對各層次合同管理人員項目索賠的宣傳、培訓和教育。（2）重點研究國際工程合同與索賠案例，使合同管理部門成員認識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。（3）實踐中，發揮有理、有利、有節的管理藝術，努力做到理解合同，活用契約，知可而為，持續改進，不留后患，尋求突破，爭取多贏。

4.3疏于驗收所致的質量問題，往往難以舉證以致索賠無果

項目實踐中，驗收環節往往非常薄弱，由此導致的質量問題爭議，項目方往

往難以舉證以致索賠無果。

應對建議：（1）應當組織驗收人員對分包商履約情況進行驗收，最新【精品】范文 參考文獻

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以確認貨物、工程或服務符合合同的要求。大型或者復雜的工程，以及特殊設備應當邀請或委托國家認可的質量檢測機構參加驗收工作。（2）參與驗收人員應當在驗收報告上簽字，并承擔相應的責任。（3）驗收要及時，并在規定的期限內提出返工、修復、退貨或索賠要求

5結語

總之，項目經營成敗與合同及合同管理密切相關，加強項目合同管理不僅是進行有效項目管理的需要，更是爭取項目效益的最佳途徑。

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第三篇：國際EPC交鑰匙工程項目的采購管理（定稿）

國際EPC/交鑰匙工程項目的采購管理

內容提要 本文闡述了采購管理在國際EPC工程項目中的重要作用，對國際EPC合同中關于物資采購的相關規定進行解讀，論述了在EPC合同框架下EPC總承包商采購管理的控制要點，并對國陳工程采購管理面臨的新趨勢進行了簡單分析。關鍵詞 國際工程EPC合同 采購管理 趨勢分析

一、引言

近年來，隨著國際工程承包市場的發展，工程項目日趨大型化、復雜化、多元化，總承包模式得到了較大的發展空間。由于在資源配置、綜合效益、實務性等方面的優勢，EPC（Engineering Procurement Construction）合同模式越來越受到為主和承包商的推薦。作為一種交鑰匙工程，EPC尤其適用于專業性強、技術含量高、結構和工藝較為復雜并包括大量非標設備的工業項目。EPC模式下，由一個總承包商或者承包商聯營體與業主簽訂承攬合同，按合同約定承擔整個工程項目的設計、采購、施工、試運行（試車）等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。

對于國際EPC工程項目而言，采購是項目實施期間的一個核心環節，是實現工程設計的意圖、順利實施工程項目的重要保證。對于大多數項目，尤其是工業項目來說，采購所占的整個合同的費用比例高達40-60%，甚至更高。采購既是整個工程進度的支撐，也是工程質量的主要保障。在國際EPC工程中，一般認為采購（Procurement）過程是廣義概念，包括采購計劃、采買、催交、檢查、運輸等工作環節，采購管理也是一個綜合性的管理工作。隨著近年來業主方對EPC承包商采購過程干預加大，在EPC合同中對采購的規定也越來越多，因此有必要對EPC模式下的采購管理進行系統的研究和探討。

二、國際EPC合同中采購的一般規定

EPC合同對項目采購的相關規定是承包商開展采購工作的前提和基礎，也是業主方驗收和接受相關材料設備的依據。因此，認真研讀和充分理解合同中關于采購的一般規定，對于EPC承包商來說尤為重要。EPC合同的規定一般包括采購總體責任、物資采購的進度和質量監控、業主方的采購協助與甲方供材（Employer Supplied Items）。

（一）采購總體責任

涉及采購責任的合同規定一般包括如下方面內容：

除非合同另有規定，承包商應負責采購完成工程所需的一切物資，這些物資包括材料、設備、備件和其他消耗品。其中備件可分為兩類：一類是工程竣工試運行所需的備件，其價格一般包括在EPC價格中；另一類為工程移交后在某固定時間內，工程運行所需的各類備件，這類備件有時要求承包商采購，并在合同價格中單獨報價，有時只要求承包商提供備件清單，由業主根據情況自行采購。

上述“合同另有規定”的含義是，在某些EPC項目，業主可能提供某些設備或材料，即“甲方供材”，詳細見下面的敘述。承包商應為采購工作提供完善的組織保障，在項目組織機構中設置采購部，負責工程物資采購的具體開展以及與業主相關部門的協調工作。

承包商負責物資采購運輸路線的選擇，并應根據線路狀況合理地分配運輸車輛的載荷。如果貨物的運輸導致其他方提出索賠，承包商應保障業主不會因此受到損失，并自行與索賠方談判，支付有關索賠款。

承包商應根據合同的要求編制完善的項目采購程序文件，并報送業主，業主以此作為監控承包商采購工作的依據。(二)采購過程監控

采購過程監控指根據業主的項目組織安排和投入的項目管理工作量，對采購過程的進度和質量進行監控。有的EPC合同業主監控較松，只在合同中要求承包商進行監控；有的監控較嚴格，除要求承包商具體監控外，業主會派員直接參與各類采購物資的檢查和驗收。具體規定如下：

1．承包商應編制總體采購進度計劃并報業主，采購計劃應符合項目總體計劃的要求，并對關鍵設備給予相應的特別關注。

2．承包商應將即將啟運的主設備(Major Plant)情況及時通報業主，包括設備名稱、啟運地(Dispatch Point)、裝貨港(Loading Port)、卸貨港(Unloading Port)、內陸運輸(1nland Transportation)、現場接收地(Point of Arrival at Site)。

3．對于約定的主要材料和設備，承包商的采購來源應僅限于合同確定的“供貨商名單”以及業主批準的其他供貨商。

4．承包商應對采購過程的各個環節對供貨商／廠家(Vendor／Supplier／Manufacturer)進行監督管理，包括：廠家選擇、制造、催交、檢驗、裝運、清關和現場接收。

5．對于關鍵設備，承包商應采用駐廠監造方式(SupervisedManufacturing)來控制質量和進度。

6．業主有權對現場以及在制造地的設備和材料在合理時間進行檢查，包括制造進度檢查、材料數量計量、質量工藝試驗等。承包商在此過程中應予合理的配合。

7．合同可以約定對采購的重要設備制造過程的各類檢查和檢驗。當設備就緒可以進行檢查和檢驗時，承包商應通知業主派員參加，但業主承擔己方的各類費用，包括旅行和食宿。檢查或檢驗后承包商應向業主提供一份檢驗報告(Certified Repot)。

8．業主有權要求承包商向其提供無標價的供貨合同(Non-priced Supply Contract)，供其查閱。

(三)業主方的協助

對于物資采購，由于涉及很多法律程序，合同常規定業主在這些方面給予承包商協助，協助的形式通常是提供支持函(Sup—porting Letter)。對于一些特殊物資，如炸藥等，合同常規定由業主負責獲得此類特殊物資的進口許可證(1mportPermit)。

(四)甲方供材(Employer Supplied Items)甲方供材在FIDICEPC合同中被稱為“業主免費提供的材料”(Free-issue Materials)。EPC合同相關規定通常如下：

1．若EPC合同規定業主向承包商提供免費材料，則業主應自付費用，自擔風險，在合同規定的時間將此類材料提供到指定地點。

2．承包商在接收此類材料前應進行目測，發現數量不足或質量缺陷等問題，應立即通知工程師，在收到通知后，業主應立即將數量補足并更換有缺陷的材料。

3．承包商目測材料之后，此類材料就移交給了承包商，承包商應開始履行看管責任。

4．即使材料移交給承包商看管之后，但如果材料數量不足或質量缺陷不明顯，目測不能發現，那么業主仍要為之負責。

三、EPC承包商的采購管理

對于EPC合同，總承包商在項目實施過程中處于核心地位，相對業主方，其承擔更多的風險。項目采購管理是EPC全過程的一個重要組成部分，是工程項目建設的物質基礎。對于工程項目而言，設備和材料的采購工作涉及面廣、技術性強、工作量大、難度高，不同的項目對材料和設備要求也不同，對承包商提出了極大挑戰，稍有差錯就會影響工程的質量、進度。甚至可以說，采購管理的好壞很大程度上決定了承包商的盈虧。為有效管理整個EPC項目的采購工作，在項目的組織機構中，一般會設置專門的物資采購部。其組織形式和職位分配，一般依項目采購工作的復雜程度而定。對于復雜的工業項目，根據整個采購工作的性質，采購部可以設置采辦工程師(Purchasing Engineer)、催交工程師(Expediting Engineer)、檢驗工程師(1n-spection Engineer)、運輸工程師(Traffic Engineer)、綜合協調工程師(Coordination Engineer)等職位。

筆者認為，采購部切實做好采購管理，應該從其外部和內部兩方面著手。

(一)縱觀全局，協調與主要部門的接口關系

EPC承包模式的核心問題是施工與設計的整合，這種模式的有效性，取決于項目實施過程中每個環節的協調效率，尤其采購工作在項目實施過程中充當著“承上啟下”的銜接作用(其邏輯關系，如下圖1所示)。要搞好EPC項目的采購管理，采購部充當著與其他主要部門相協調的關鍵角色。

1．采購工作與設計工作的有機融合

在EPC工程項目管理中，對于采購和設計的接口，通常的做法是在工程進度計劃中統籌安排設計、采購，將采購納入設計程序，進行設計工作的同時開展采購工作，對設備、材料進行跟蹤控制，特別是對關鍵的長周期設備(Long-lead Items)要提前采購，從而有效地控制工程成本和工期。具體來說：

(1)設計部門：設計階段，負責編制項目所需的設備表及材料表，作為采購文件提交采購部門；招標階段，負責編制材料請購單，由采購部門向供貨商發起詢價，設計部門協助對供貨廠商報價的技術部分提出評審意見，為采購部門確定合格廠商提供有效參考；負責技術及資料圖紙方面的談判，參加由采購部門組織的廠商協調會；現場交接階段，參加由采購部門組織的關于設備材料試驗及試運行等檢驗工作。

(2)采購部門：負責對設計的可施工性進行分析；負責依采購文件編制具體的采購進度計劃，對所有設備、材料的采購控制點，分類提出計劃方案，獲得設計部門認可，提交項目經理批準；選擇合格廠商階段，主要負責商務評審的內容，并結合設計部門的技術評審意見進行綜合評審，確定最終供貨廠商；負責催交供貨商提交的先期確認圖紙及最終確認圖紙，轉交設計部門審查；負責組織采購過程中涉及的各種協調會議，必要時可邀請設計部門參加。

總體上來說，設計為采購提供技術支持，是EPC總承包項目的龍頭。采購部門負責對設計中的采購文件予以響應和具體實施，其過程中發生的成本、設備和材料的質量將影響設計藍圖的實現程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。

2．采購工作與施工工作的有效結合

采購和施工是發生項目成本的兩個主要環節，在項目開展過程中往往是環環相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經濟性的要求，也要滿足施工進度安排。

一方面，采購部門與施工部門協商，根據項目的總體進度計劃要求確定所有擬采購設備及材料運抵現場的時間，分類提出進度計劃方案，并提交項目經理批準，進而交給現場項目經理部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現現場變更、施工進度變更時，會對相應采購工作的開展產生影響，此時施工部門應與采購部門進行充分有效的溝通，采取“早意識早預防，早發現早解決”的原則，把握最佳的時機，將變更對工程進度和質量的影響降到最低，實現工程項目提高效率創造利潤的最終目的。

(二)統籌規劃。把握內部采購環節的控制要點 工程物資采購包括采購計劃、采買、催交、檢驗和運輸等具體環節，要求承包商有戰略遠見，善于抓住主要矛盾，把握各環節的控制要點，以此實現高效的采購管理。下文對EPC承包商采購部的內部管理進行詳細探討。

1．采購計劃

項目采購計劃是項目總體計劃在采購方面的深化和補充，是采購工作的具體而詳細的指導性任務文件。EPC項目的采購計劃可分為總體計劃(Plan)與采購進度計劃(Schedule)。

總體采購計劃一般包括的內容有：項目采購范圍；業主相關部門對采購工作的特殊要求，以及業主對采購文件的審查規則；與廠家／供貨商的協調程序和采購工作應遵守的工作程序；項目采購進度與費用的控制目標；總體采購原則，包括符合合同原則、進度保證原則、質量保證原則、價格經濟原則、安全保證原則；采購其他問題說明等。

采購進度計劃是在采購總體計劃的框架下，完成主設備、主材、輔材、各類消耗性備件等物資采購的進度控制目標，由采購部經理組織其人員編制的計劃性文件。在對EPC項目采購進度計劃控制時，需要重點關注兩方面的內容：

一是計劃的“剛性”與“柔性”相結合。其“剛性”主要表現在采購進度計劃必須滿足項目的總體進度計劃。但由于項目總體計劃在實施過程中可能有所調整(Update)，而且大型復雜的長周期設備的供貨周期受到很多外部國際經濟合作2008年第12期條件的約束，容易發生改變。因此，在確保符合總體進度計劃的同時，最好保持一定的彈性。

二是采購進度計劃與設計進度計劃、施工進度計劃的銜接。在采購進度計劃中，應充分考慮設計部向采購部提交請購文件的時間，廠家返回圖紙資料和審查的時間，施工部要求材料、設備交付項目現場的時間，各進度計劃之間必須協調一致。

2．物資采買(Purchasing)采買工作是指采購部門從詢價到下訂單的工作流程。對于采買的具體物資，可以分為兩大類：第一類是必須從業主確定的“供貨商名單”(Vendors List)購買的物資，這類物資主要是工程設備；另一類是EPC承包商可以自行決定從市場采購的其他設備和材料。對于第一類物資，下訂單前，一般須獲得業主的批準，但一般只是程序的審核，即：采購的供貨商／廠家是否符合合同的約定。對于后一類物資，可以根據EPC承包商內部的采購程序執行。

物資采買過程中需要注意如下幾方面：

一是采買方式的選擇。國際工程中，物資的采買方式包括公開招標(Open Bidding)、邀請招標(invited Bidding)、議標／單一貨源采購(Negotiation／Single Source)。但由于項目實施條件的限制，對大宗材料和設備，大多采用邀請招標或直接議標采購。對于確定參加投標的廠商應綜合考慮各廠商的技術水平、生產能力和信譽，且不要太多，應控制在三到五家為宜。二是招標／詢價文件以及供貨合同的編制。物資采購的招標／詢價文件的編制是采買過程中最重要的環節之一，尤其是設備采購。招標／詢價文件由技術詢價文件和商務詢價文件構成。技術文件主要包括請購單、數據表、技術規格說明書、相關圖紙。商務文件主要包括供貨基本合同條件和報價表。在編制商務文件時，應根據EPC合同的要求來強調供貨商必須滿足的供貨條件，如交貨期等。合同控制方面，對各種細節比如擬采購物資的技術要求、供貨方式、供貨時間、結算方式都要寫清楚，防止因合同不明造成不必要的爭端和索賠。

三是價格以及支付方式的確定。采購過程中，EPC承包商應選擇適合自身的價格方式，并在合同中約定下來。對于施工所在國當地所采購的物資，可以采用出廠價(EX Works，EXW)或交付現場價(Delivered at Site，DAS)。對于從其他國家采購的物資可以采用離岸價(Free On Board，FOB)、到岸價(Cost，Insurance and Freight，CIF)、貨運至指定目的地價(Carriage Insurance Paid To，CIP)等。另外，在與供貨商簽訂供貨合同時，關于支付條件，應考慮EPC合同對設備和材料的支付方法，盡量避免EPC承包商墊付過多的資金。

3．催交(Expediting)從簽訂采購合同開始到最終物資抵達現場都屬于催交工作的范疇。對于EPC項目的采購來說，催交是一項十分重要的工作，從EPC項目的實踐來看，催交的工作量占整個采購工作量的20-30％。催交工作要有預見性，供貨商有多種情況不能夠按時交貨，比如在準備、加工制造、裝運過程中出現問題，供貨商有時面臨很多訂單，不能按時生產出所采購設備或其質量規格與合同不符等，這就要求催交工作人員能夠及時發現問題并采取有效的費用控制和質量保證措施，以防進度拖延。

如果項目的采購量大，采購過程不易控制，則可以在EPC采購部設置專門的催交工程師，負責催交工作。尤其對于設備采購，其催交工作比較緊迫，為此需要制定詳細的催交計劃。通過與供貨商在設備設計、制造、運輸等各環節保持緊密聯絡，從而實施監督檢查。對于材料采購，主要工作集中在每次材料啟運前，向供貨商確認所運材料是否屬于按計劃本次應運的材料，防止運至現場的材料與計劃所需不一致，對工期造成延誤。

4．檢驗(1nspection)檢驗工作是對所采購物資的質量是否符合要求的檢查工作，是采購過程中的質量保證環節。檢驗的類別可以分為：現場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節點檢驗、駐廠檢驗。根據設備和材料的重要性和復雜性，加上交貨期方面的因素，可以考慮進行這四類檢驗中的任何一類或幾類同時應用。檢驗工作的核心是確保材料、設備的質量符合訂貨合同規定的要求。操作過程中，應避免由于質量問題影響工程建設，并依據項目機構人員配備的具體情況，由專業的檢驗人員做好材料設備制造過程中的監制、檢驗和驗證工作。

每次檢驗結束后，應由承包商檢驗工程師整理檢驗報告，真實地紀錄檢驗的過程和結果，并給出被檢驗的設備或材料是否符合合同的規定。檢驗合格的簽發檢驗認可書，對不合格晶的處理方法通常是：其一，要求制造廠返工、返修以達到要求，提出的返修方案應征得工程公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影響安全和使用功能情況下，經設計人員認可，可讓步或降級使用；其三，拒收或報廢，對不合格晶經返工返修后仍不能達到規定要求時，應予拒收，對已采購的產品按報廢處理。

需要注意的是此類檢驗屬于驗證(Verification)，并不解除廠商對產品的最終質量責任。

5．運輸(Transportation)運輸是指所采購物資經檢驗合格后，從出廠到抵達施工現場的過程。運輸工作中需要注意控制運輸的費用、安全性、運抵現場的時間，以經濟的方式保證物資順利到達現場。運輸也是國際物資采購過程一個受外部環境影響最大的環節。不同運輸方式的選擇會對價格、運抵時間造成較大的影響。在運輸工作開始前應制定具體的運輸工作計劃，包括準備工作、運輸時間、運輸方式和運輸路線的確定。對于大型設備要注意選擇從港口到施工現場的運輸路線，對于貴重物資還要選擇購買合適的保險種類。

運輸方式的選擇對采購價格有較大的影響。按交貨的地點不同，可以分三種：出口國內交貨，裝卸港口交貨以及目的地交貨。其中出口國內交貨價格最低，但是需要自行辦理清關、運輸、保險等手續，比較繁瑣，如果不熟悉這些業務可能會影響運輸時間和最終價格；目的地交貨方式費用最高，但同時也減輕了采購方的風險，簡化了手續。EPC承包商應根據自身采購部的人員配置和采購經驗選擇最適合的交貨方式。工程實踐中，應用最多的是CIF到岸價方式。

6．各階段控制目標匯總 結合以上論述，我們不難看出，在工程實踐中EPC內部采購管理的各環節發揮著各自獨特的作用(見表1)。各環節的控制點各有側重，但卻也在整體上統一于對相關合同的響應，實現了有據可依。EPC承包商在內部采購管理方面要做到統籌規劃，合理分配資源，任何環節的缺失和故障，都會影響整個采購工作的實施和開展。

四、EPC工程采購管理的新趨勢

隨著EPC模式的廣泛應用，采購管理被寄予了更高的期望，不僅要求承包商對合同內容有清晰的認識，對內部采購管理的實施有明確的分工和側重，還要求承包商把握最新發展趨勢，不斷改進自身采購管理策略和方式。筆者結合對EPC項目采購相關實例的研究，認為EPC工程采購管理面臨如下新趨勢：

(一)戰略采購，構建戰略伙伴關系

傳統的物資采購強調遵循4R原則，即在合適的時間，以合適的價格將合適的材料和設備送到合適的地點(delivering the right material，at the right time，to the right place，at the right price)，4R原則是企業競爭最根本的保證。戰略采購，是將采購提升到戰略高度，是實現傳統4R的重要方式。戰略采購的核心工作是，制定良好的戰略規劃，實現與供應商之間良好的合作關系，促成供應鏈管理。需要指出的是，隨著競爭的加劇，企業制定戰略的涉及范圍更廣，將囊括更多的供應鏈成員，所有成員共同合作，最終目標是達到“多贏”，而不再是傳統意義上的雙贏或輸贏論。戰略伙伴關系是近年來各行業普遍推行的一種模式，在工程領域是指參與一個工程項目的各方之間的合作關系。戰略伙伴關系之于采購管理，主要體現在承包商與供應商之間由于產品的供求而建立起的一種合作關系。優秀的供應商是承包商獲得項目成功的有效推動，與其建立戰略采購關系，可以幫助供應商改進流程，解決相關的質量問題，降低供應商成本，從另一方面促成了承包商利潤的實現。長期來說，供應商的狀況對承包商的贏利能力至關重要。在目前激烈的競爭形勢下，與供應商之間戰略伙伴關系的建立，是承包商迫切需要實施的一個重要戰略，而戰略采購也將成為采購管理的重要職能。

(二)電子商務，搭設信息網絡平臺

電子商務是基于電腦和互聯網的普及而發展起來的一種新興的商務方式，其功能已從信息共享演變成一種大眾化的信息傳播工具。由于采購是承包商企業與市場的最直接通道，電子商務的發展不僅對傳統的采購模式提出挑戰，也為采購管理帶來了新契機。主要體現在：其一，電子商務的應用降低了采購成本。通過及時和公開公平的信息傳輸渠道，承包商能夠掌握最新的采購信息。同時為構建戰略伙伴關系，提供了技術支持，兩者之間基于電子商務的信息交流和協作關系，必將有效降低交易成本。其二，加強了企業對于采購數據的分析和反饋。通過對采購實施信息化管理，使采購數據真正實現了“會話”功能。承包商可以運用數據本身的價值分析和反饋結果，更科學的指導采購策略的制定。

目前，承包企業對于互聯網和電子商務的應用不斷深入，但仍比較局限，基本停留在對信息的獲得方面。這本身是一種進步，卻也預示著更大的空間需要去發現和開拓，比如訂單跟蹤、資金轉賬、產品計劃、進度安排等。采購管理中更多電子商務的應用是一種必然，兩者之間的協調發展將會給采購模式帶來一場新的革命。

第四篇：國際工程項目總承包(EPC)管理手冊和制度

EPC總承包項目管理手冊和制度

編 寫 組

O 0 6年9月

目 錄

第1章總則?????????????????????????????????1 1．1手冊編制背景與目的??????????????????????????1 1．2手冊編制思想?????????????????????????????1 1．3手冊編制原則????????????????????????????2 1．4手冊編制依據與主要參考文獻??????????????????????2 1．5手冊框架結構?????????????????????????????3 第2章工程總承包項目運作方式????????????????????????5 2．1工程建設項目的基本運作模式??????????????????????5 2．1．1傳統模式????????????????????????????????5 2．1．2管理承包模式???????????????????????????6 2．1．3施工管理模式?????????????????????????????7 2．1．4伙伴關系模式?????????????????????????????7 2．2工程總承包模式???????????????????????????8 2．2．1工程總承包模式概述??????????????????????????8 2．2．2工程總承包模式適用的條件????????????????????????8 2．2．3工程總承包模式的分類??????????????????????????9 2．2．4工程總承包模式的特點?????????????????????????10 2．2．5工程總承包項目管理的要點???????????????????????11 2．3工程總承包的發展????????????????????????????13 2．3．1工程總承包在國內外的發展?????????????????????13 2．3．2我國石油行業開展工程總承包的意義???????????????????14第3章工程總承包企業管理??????????????????16 3．1工程總承包企業管理概述???????????????????????16 3．1．1我國工程總承包企業發展的驅動因素???????????????????16 3．1．2工程總承包企業特點??????????????????????????16 3．1．3我國工程總承包企業核心業務的拓展???????????????????18 3．2工程總承包企業的戰略管理??????????????????????19 3．2．1工程總承包企業戰略分析????????????????????????19 3．2．2工程總承包企業戰略選擇??????????????????????20 3．2．3工程總承包企業戰略實施????????????????????????2l 3．3工程總承包企業的組織設計??????????????????????21 3．3．1工程總承包企業組織機構的選擇原則???????????????????21 3．3．2工程總承包企業典型的組織機構?????????????????????23 3．3．3工程總承包企業組織設計的發展方向???????????????????24 3．4工程總承包企業的人力資源管理????????????????????25 3．4．1工程總承包企業的人力資源計劃????????????????????25 3．4．2工程總承包企業人力資源管理??????????????????????26 3．4．3工程總承包企業項目經理????????????????????????27 3．5工程總承包企業對總承包項目經理部的支持與監管??????????????30 第4章工程總承包企業投標管理????????????????????????31 4．1工程總承包企業的投標決策??????????????????????31 4．1．1投標決策依據?????????????????????????????31

4．1．2投標決策過程?????????????????????????????32 4．2工程總承包企業的投標組織和職能劃分?????????????????33 4．2．1投標小組的組建????????????????????????????33 4．2．2投標過程中各管理層面的職責分工????????????????????33 4．3工程總承包項目投標報價程序?????????????????????34 4．3．1前期準備???????????????????????????????34 4．3．2編制投標文件?????????????????????????????36 4．3．3投標報價的確定與投標文件的遞交????????????????????40第5章工程總承包項目合同管理???????????????????????41 5．1工程總承包項目合同管理概述?????????????????????41 5．1．1總則?????????????????????????????????41 5．1．2合同管理的職責分工??????????????????????????42 5．1．3合同談判???????????????????????????????43 5．1．4合同文件的組成????????????????????????????44 5．1．5合同評審???????????????????????????????44 5．2工程總承包項目合同的履行??????????????????????45 5．2．1總則?????????????????????????????????45 5．2．2合同履行過程管理???????????????????????????45 5．3工程總承包項目工程變更???????????????????????47 5．3．1工程變更的原因????????????????????????????48 5．3．2工程變更的程序????????????????????????????48 5．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決?????????????????49 5．4．1違約的處理??????????????????????????????49 5．4．2索賠管理???????????????????????????????49 5．4．3爭議解決???????????????????????????????5 1 5．5工程總承包項目收尾與合同終結????????????????????52 5．5．1項目收尾???????????????????????????????52 5．5．2合同終結???????????????????????????????52第6章工程總承包項目組織策劃????????????????55 6．1工程總承包項目組織機構???????????????????????55 6．1．1工程總承包項目組織機構設置原則????????????????????55 6．1．2工程總承包項目組織機構模式??????????????????????56 6．1．3集團公司總承包項目的組織機構設置???????????????????58 6．2工程總承包項目中的各參與方關系???????????????????64 6．2．1工程總承包項目各參與方????????????????????????64 6．2．2各參與方之間的關系????????????????????????70 6．2．3項目對外關系???????????????????????????71 6．3工程總承包項目開工會????????????????????????72 6．4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分???????????????72 6．4．1項目決策階段?????????????????????????????72 6．4．2項目組織計劃階段???????????????????????????73 6．4．3項目實施階段?????????????????????????????73 6．4．4項目試運行及竣工驗收階段???????????????????????74第7章工程總承包項目設計管理???????????????????????75

7．1工程總承包項目設計部的崗位設置和職責范圍???????????????75 7．1．1設計部的崗位設置???????????????????????????75 7．1．2設計部的崗位職責范圍?????????????????????????76 7．2工程總承包項目設計協調管理?????????????????????80 7．2．1設計部與控制部的協調?????????????????????????81 7．2．2設計部與采購部的協調?????????????????????????81 7．2．3設計部與施工部的協調?????????????????????????82 7．2．4設計部與其他部門的協調????????????????????????82 7．3工程總承包項目設計管理程序?????????????????????83 7．3．1設計策劃???????????????????????????????83 7．3．2設計輸入???????????????????????????????84 7．3．3設計過程控制?????????????????????????????86 7．3．4設計輸出??????????????????????????????90第8章工程總承包項目采購管理?????????????????91 8．1工程總承包項目采購部的崗位設置與職責范圍???????????????91 8．1．1采購部的崗位設置???????????????????????????91 8．1．2采購部的崗位職責范圍?????????????????????????91 8．2工程總承包項目采購協調管理?????????????????????95 8．2．1采購部與控制部的協調?????????????????????????95 8．2．2采購部與設計部的協調?????????????????????????96 8．2．3采購部與施工部的協調?????????????????????????96 8．2． 4采購部與其他部門的協調?????????????????????97 8．3工程總承包項目采購管理程序?????????????????????98 8．3．1采購的基本程序????????????????????????????98 8．3．2采購計劃???????????????????????????????98 8．3．3采買?????????????????????????????????99 8．3．4催交????????????????????????????????101 8．3．5檢驗?????????????????????????????102 8．3．6運輸????????????????????????????103 8．3．7中轉與交付?????????????????????????????104 8．3．8剩余物資的處理???????????????????????????105 8．4甲方供材?????????????????????????????105 第9章512程總承包項目施工管理???????????????????107 9．1工程總承包項目施工部的崗位設置和職責范圍??????????????107 9．1．1施工部的崗位設置??????????????????????????107 9．1．2施工部的崗位職責范圍?????????????????????????107 9．2工程總承包項目施工協調管理?????????????????????111 9．2．1施工部與控制部的協調????????????????????111 9．2．2施工部與設計部的協調?????????????????????????111 9．2．3施工部與采購部的協調???????????????????????11l 9．2．4施工部與其他部門的協調??????????????????????11l 9．3工程總承包項目施工管理內容?????????????????????112 9．3．1各階段施工管理任務?????????????????????????112 9．3．2施工計劃??????????????????????????????114

9．3．3現場施工開工前的準備?????????????????????????1 15 9．3．4施工現場管理????????????????????????????117第1 0章工程總承包項目試運行與竣工驗收管理??????????121 10．1工程總承包項目試運行???????????????????????121 10．1．1工程總承包項目試運行概述??????????????????121 10．1．2試運行部的崗位設置與職責范圍?????????????????121 10．1．3試運行計劃?????????????????????????????124 10．1．4試運行方案????????????????????????????124 10．1．5試運行培訓服務???????????????????????????125 10．1．6試運行準備工作???????????????????????????126 10．1．7試運行???????????????????????????????127 10．2工程總承包項目竣工驗收??????????????????????130 10．2．1工程總承包項目竣工驗收概述??????????????????130 10．2．2初步驗收??????????????????????????????13 1 10．2．3竣工驗收??????????????????????????????131 10．2．4竣工資料??????????????????????????????133 10．2．5竣工驗收文件????????????????????????????135 10．2．6質量保修期?????????????????????????????136第1 1章工程總承包項目進度管理???????????????137 11．1工程總承包項目進度管理概述????????????????????137 11．1．1進度管理的目的和主要任務???????????????????137 11．1-2進度管理的工作程序???????????????????????137 11．1-3進度管理的職責分工??????????????????????138 11．2工程總承包項目進度計劃的編制???????????????????140 l 1．2．1工作分解結構?????????????????????????140 l 1．2．2項目進度計劃分級???????????????????????144 11．2．3項目進度計劃分類編制??????????????????????145 11．3工程總承包項目進度計劃的實施與控制????????????????147 11．3．1進度計劃的實施?????????????????????????147 1 1．3．2進度計劃的控制???????????????????????????-147 1 1．3．3進度報告??????????????????????????????150 11-4工程總承包項目進度計劃管理技術??????????????????152 11．4．1橫道圖技術?????????????????????????????152 11．4．2網絡技術??????????????????????????????152 l 1．4．3計算機輔助技術???????????????????????????1 52第1 2章工程總承包項目費用管理???????????????-?????154 12．1工程總承包項目費用管理概述????????????????????154 12．1．1費用管理的目的和主要任務????????????????????154 12．1．2費用管理工作流程??????????????????????????155 12．1．3費用管理的職責分工?????????????????????????156 12．2工程總承包項目費用計劃的編制???????????????????157 12．2．1費用估算??????????????????????????????157 12．2．2費用預算??????????????????????????????159 12．2．3費用計劃的分級管理?????????????????????????159

12．3工程總承包項目費用控制??????????????????????161 12．3．1各階段的費用控制??????????????????????????161 12．3．2工程變更的費用控制?????????????????????????163 12．3．3費用偏差分析技術??????????????????????????164 12．3．4費用報告??????????????????????????????166 12．4工程總承包項目費用結算與竣工決算?????????????????167 12．4．1費用結算??????????????????????????????167 12．4．2竣工決算??????????????????????????????169第1 3章工程總承包項目質量管理???????????????171 13．1工程總承包項目質量管理概述????????????????????171 13．1．1質量管理的目的和主要任務??????????????????????．171 13．1．2質量管理的職責分工?????????????????????????171 13．2工程總承包項目質量管理體系????????????????????173 13．2．1質量管理體系的總體要求???????????????????????173 13．2．2質量管理體系的文件要求???????????????????????174 13．2．3質量管理體系建立程序????????????????????????175 13．3工程總承包項目資源管理??????????????????????177 13．3．1人員的管理?????????????????????????????177 13．3．2設備材料的管理???????????????????????????177 13．3．3施工方法與施工工藝的管理??????????????????????178 13．3．4機械設備以及基礎設施的管理?????????????????????178 13．3．5環境因素的管理???????????????????????????179 13．4工程總承包項目質量控制??????????????????????179 13．4．1質量計劃??????????????????????????????179 13．4．2過程質量控制????????????????????????????1 80 13．4．3測量、分析和改進??????????????????????????183第14章工程總承包項目HSE管理???????????????188 14．1工程總承包項目HSE管理概述????????????????????188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務??????????????????????188 14．1．2 HSE管理職責分工??????????????????????????188 14．2工程總承包項目HSE管理體系????????????????????194 14．2．1 HSE管理體系概述??????????????????????????194 14．2．2 HSE管理體系建立的步驟???????????????????????195 14．2．3 HSE管理體系要素??????????????????????????195 14．3工程總承包項目HSE管理內容????????????????????201 14．3．1健康管理??????????????????????????????201 14．3．2安全管理????????????????????????????203 14．3．3環境保護管理?????????????????????????205 14．4工程總承包項目HSE管理與可持續發展????????????????206 14．4．1項目可持續發展的影響因素??????????????????????206 14．4．2項目可持續發展的內容????????????????????????208第1 5章 工程總承包項目風險管理???????????????? 211 15．1工程總承包項目風險管理概述????????????????????211 15．1．1總承包項目的風險??????????????????????????211

15．1．2風險管理的特點、目標與原則?????????????????????211 15．1．3風險管理的職責分工?????????????????????????212 15．2工程總承包項目風險管理流程????????????????????213 15．2．1風險識別??????????????????????????????213 15．2．2風險評價??????????????????????????????215 15．2．3風險響應??????????????????????????????217 15．2．4風險監控??????????????????????????????220 15．3工程總承包項目風險管理的工具方法?????????????????221 15．3．1風險識別工具方法??????????????????????????221 15．3．2風險評價工具方法??????????????????????????222 15．4工程總承包項目保險????????????????????????223 15．4．1保險公司的選擇???????????????????????????223 15．4．2投保方的確定????????????????????????????224 15．4．3保險種類??????????????????????????????225第1 6章 工程總承包項目分包管理????????????????228 16．1工程總承包項目分包管理概述????????????????????228 16．1．1工程分包的范圍???????????????????????????228 16．1．2分包工作中的各方職責???????????????????????‘229 16．2工程總承包項目分包合同管理????????????????????230 16．2．1分包合同類型????????????????????????????230 16．2．2分包商的選定????????????????????????????230 16．2．3分包合同的簽訂???????????????????????????232 16．3工程總承包項目分包組織與實施管理?????????????????235 16．3．1設計分包組織與實施管理???????????????????????235 16．3．2采購分包組織與實施管理???????????????????????236 16．3．3施工分包組織與實施管理???????????????????????237 16．4工程總承包項目分包管理業主職責范圍???????????????? 239 第1 7章工程總承包項目信息文控管理??????????????240 17．1工程總承包項目信息文控管理概述??????????????????240 17．1．1項目信息的分類???????????????????????????240 17．1．2信息文控的編碼???????????????????????????242 17．1．3信息文控管理的組織與職責分工???????????????????243 17．2工程總承包項目管理信息系統????????????????????244 17．2．1管理信息系統的網絡設計?????????????????????244 17．2．2管理信息系統的結構設計??????????????????????245 17．2．3管理信息系統的功能設計???????????????????????246 17．3工程總承包項目信息文控管理流程??????????????????251 17．3．1項目信息的收集???????????????????????????251 17．3．2項目信息的處理???????????????????????????252 17．3．3項目信息的發送與回執???????????????????????252 17．3．4項目信息的存儲???????????????????????????253 第18章工程總承包項目團隊文化????????????????255 18．1工程總承包項目團隊文化概述????????????????????255 18．1．1團隊文化建設的特點?????????????????????????255

18．1．2團隊文化建設的職責分工???????????????????????256 1 8．2工程總承包項目經理部團隊文化建設?????????????????257 18．2．1團隊文化建設的原則及內容??????????????????????257 18．2．2團隊文化建設的工作模式???????????????????????257 18．2．3團隊文化建設的工作程序???????????????????????258 18．2．4團隊文化建設的具體活動???????????????????????258 18．3工程總承包項目各參與方伙伴關系管理和團隊建設????????????259 18．3．1總承包項目伙伴關系模式概念????????????????????259 18．3．2各參與方關系????????????????????????????259 18．3．3伙伴關系模式框架??????????????????????????260 18．3．4項目各參與方團隊建設????????????????????????261附錄一工程總承包項目管理體系文件清單???????????????????264 附錄二參考文獻???????????????????????????????274

第1章 總則

1．1手冊編制背景與目的

集團公司提出在“十一五”末期要建設成為具有國際競爭力的現代化跨國企業集團。集團公司在《集團公司工程建設改革與發展指導意見》中，提出要在集團公司內部推行工程建設現代組織方式，建設具有國際競爭力的工程建設企業。工程項目建設的組織方式多種多樣，就國際工程管理發展的趨勢而言，EPC工程總承包建設模式在石油化工領域發展尤其迅速。我國建設主管部門于2003年頒發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，大力推行工程總承包這一現代項目組織與管理方式，但目前仍沒有針對我國工業項目工程總承包建設的指導性文件。在我國，工業項目建設項目正處于高速發展階段，集團公司所管轄的大型、超大型工業項目建設項目越來越多，在實踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發揮工程總承包的優點，高效地實現工程建設目標，需要開發既符合國際慣例、又適合中國國情的工業項目建設工程總承包指導性文件。本手冊的編制就是為了滿足這一需求，為集團公司系統內的工程總承包的建設提供指導。

1．2手冊編制思想

本手冊以石油工程建設企業，即工程EPC總承包商為主要使用對象，來描述與規范總承包項目管理職責劃分及管理程序，并給出相關的總承包企業層面管理的理論性內容。鑒于與PMC手冊的配套性，本手冊編制的設想是，項目業主層面的管理主要應在PMC手冊中進行規范，本手冊只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業主、PMC／監理、無損檢測單位等。由于本手冊覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設、長輸管道以及煉油化工等總承包項目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項目管理提供全方位的指導，在總承包項目管理實踐中，可依據本手冊編寫進一步的項目操作程序文件。總承包項目管理體系具體的文件清單參見附錄一。

本手冊不但完全適用于全過程的EPC總承包項目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設計一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶可以根據具體項目的特點對本手冊的內容進行有選擇性的應用。

用戶在使用本手冊時還可參照與本手冊配套的《石油工程建設EPC總承包合同示范文本》。1．3手冊編制原則

本手冊編寫過程中力圖體現出國際典型的EPC總承包模式與先進的現代項目管理理念、方法與工具的結合。編寫的內容力圖系統化、標準化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關的理論知識，使整個手冊以應用指導性為主，同時兼顧理論性與可讀性。

1．4手冊編制依據與主要參考文獻

本項目管理手冊的編制依據我國工程建設的相關法律、法規、條例，國內外EPC總承包項目各類文件，主要包括：

>中華人民共和國招標投標法(主席令第21號)；

>建設項目工程總承包管理規范(GB／T 50358-2005)； >FIDIC招標程序；

>PMI項目管理知識體系指南；

>我國相關EPC總承包項目大量管理文件； >加拿大政府工程總承包管理文件；

>美國工程總承包學會總承包管理程序。

詳細的參考文獻見附錄二。1．5手冊框架結構

本手冊覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關領域，共分18章，各章節的框架如下：

第1章為本手冊編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對本手冊的適用的對象、編制思想與原則以及框架內容有一個了解。

第2章論述的是工程總承包項目運作方式，目的是為本手冊用戶提供一個工程總承包項目運作的背景知識，包括工程建設的相關組織模式及其相關特 點，EPC總承包模式適用的條件及其運行環境，工程總承包管理要點，以及工程總承包的國內外發展現狀等。

第3章論述的是我國石油工程企業進行工程總承包應具備的條件，重點包括三個方面：戰略管理、組織設計以及人力資源。

第4章論述的是工程總承包項目的投標管理，目的是規范總承包項目的投標過程，并為總承包企業投標提供指南，內容包括：投標決策、投標組織、報價程序等。

第5章論述的是工程總承包項目的合同管理，目的是規范工程總承包項目各方的合同職責與履約行為，內容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭議解決的管理。

第6章論述的是工程總承包項目的策劃，目的是為工程總承包項目的準備與組織提供指南，內容包括：項目組織機構的設置、項目參與方總體職責設定與職能劃分以及項目開工會。

第7章到第9章分別論述的是工程總承包項目的設計管理、采購管理、施工管理，目的是規范工程EPC總承包商與其他各方在設計、采購、施工過程的行為，并在職責劃分、工作程序等方面提供指南。

第10章論述的是工程總承包項目的試運行與竣工驗收，目的是為EPC總承包商以及相關參與方提供試運行與竣工驗收階段的各項工作的指南，內容包括：試運行的崗位與職責劃分，試運計劃與方案的確定，試運程序，以及竣工驗收的內容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。

第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進度管理、費用管理與質量管理，目的是指導與規范EPC總承包商以及其他各方在進度、費用、質量三方面的管理行為，并給出了一些現代管理與控制的方法與工具。

第14章論述的是工程總承包項目的HSE管理，目的是規范項目各參與方在項目執行過程中在健康、安全、環保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。

第15章論述的是工程總承包項目的風險管理，目的是為各參與方提供項目風險的相關知識以及風險管理的流程以及防范措施。

第16章論述的是工程總承包項目的分包管理，目的是為總承包項目的分包管理提供指南，主要內容包括：分包范圍與工作職責劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。

第17章論述的是工程總承包項目的信息文控管理，目的是為總承包項目的信息文件的分類、傳達與歸檔等方面提供規范性指導。

第18章論述的是工程總承包項目團隊文化建設，目的是為項目各參與方建立一個高效率的項目團隊提供指導，主要內容包括項目團隊文化的內涵、團隊文化建設的原則和內容、團隊文化建設的工作程序等。

第2章 工程總承包項目運作方式

工程建設項目的基本運作模式是指項目經過決策立項以后，勘察設計和施工安裝等具體建設任務的組織或發包方式。項目基本運作模式的不同，直接影響項目管理主體在項目執行過程中的管理活動，從而影響項目實施的效果。項目的基本運作模式包括傳統模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關系模式和總承包模式等，本手冊著重對總承包模式進行介紹。2．1工程建設項目的基本運作模式 2．1．1傳統模式

傳統模式(Traditional Approach)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)土本工程施工合同條件的項目均采用這種模式。我國目前采用的“項目法人責任制“，“招標投標制”，“建設監理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。我國石油行業的各類建設項目大多也采用這種模式。這種模式的各方關系如圖2．1所示。

圖2．1傳統項目承包模式關系示意圖

傳統模式遵循設計一招標一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時施工 和設計之間有一個招投標過程，這種模式遵循著上一個過程完成之后才能進入下一個過程的規律。傳統模式強調的是，在招投標之前，設計圖紙己經完成，業主對項目的費用己心中有數。因此，通過招投標的方式來競爭價格對業主極為有利。這就是傳統發包模式的主要優點。然而，只有滿足了如下的條件，這種發包模式才可能運作正常：

>設計工作在招投標之前已經完成。

>設計單位對該項目的施工工藝了如指掌。>在施工階段不發生重大的設計變更。2．1．2管理承包模式

采用管理承包模式，業主可以直接找一家公司進行管理承包，管理承包商須與業主的專業咨詢顧問進行密切合作，對項目進行計劃管理、協調和控制。項目的實際施工由各個承包商承擔。承包商負責設備采購、工程施工以及對分包商的管理。管理模式各方關系四。圖2．2。

圖2．2管理承包模式各方關系示意圖

注；業主是否雇用設計單位與監理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關法律環境．根據我國法律規定．所有國家投資項目必須雇用監理單位。國際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監理。管理承包模式使用條件：

>項目龐大、工藝裝置多而復雜。>業主項目管理人力資源短缺。>業主缺乏項目管理經驗。>項目工期緊急。2．1．3施工管理模式

施工管理模式(Construction Management)又稱階段發包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟進方式(Fast Track Method)，該模式可以用圖2-3簡單說明。

2．1．4伙伴關系模式

伙伴關系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項目參與方的資源和技術，為了共同的商業目的，多個項目參與方在共同的承諾的基礎上來完成項目。伙伴關系模式的運作過程如圖2-4所示。從節點1到節點8，擬采用伙伴關系模式的各參與方結成伙伴關系，確定共同的目標、利益，制定規則。鼓勵相互信任，并共同貫徹項目的戰略決策。在該模式中，中期評估是一個重要的里程碑，后期評估通常在項目結束時進行，目的是為將來提供參考。

另外，工程總承包模式也是工程建設項目的基本運作模式的一種，下節將對工程總承包模式進行詳細論述。2．2工程總承包模式

2．2．1工程總承包模式概述

工程總承包，是指由一家承包公司向業主承擔工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等全過程的工作，且以合同形式明確規定工作內容、任務及責任的一種項目實施方式。在國際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業通常被稱為“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎設施項目被稱為“設計一建造，(Design-Build)模式，有時候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關系如圖2-5所示。2．2．2工程總承包模式適用的條件

業主在啟動一個工程建設項目時，首先應確定采用何種運作模式來完成該項目，比如可以采用傳統的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項目：

>設計、采購、施工、試運行交叉和關系密切的項目； >采購工作量大、周期長的項目；

>業主缺乏項目管理經驗，項目管理能力不足的項目。

2．2．3工程總承包模式的分類

在實踐中，從各種角度又可以對總承包模式進行分類。按設計范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形： >包括全部設計的EPC承包模式； >包括部分設計的EPC承包模式； >設計接力式EPC承包模式； >工程總承包的其他模式。(1)包括全部設計的EPC承包模式

在這種模式下，業主只是提出對未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達到預可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設計、采購、施工和試運行等各項工作。

(2)包括部分設計的EPC承包模式

在這種模式下，業主不但提出對未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設計，甚至達到初步設計深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細設計(Detail Design)、采購、施工和試運行等工作。(3)設計接力式EPC承包模式

有時候，業主要求EPC總承包商繼續雇用為業主實施前期設計工作的設計單位完成剩余的設計，實現設計的“接力”。這樣做的好處是： >保持了項目設計工作的連貫性，易于加快設計速度。>如果設計出了問題，責任明確，不會出現扯皮現象。(4)工程總承包的其他模式

工程總承包除了EPC模式外，還有： >設計一采購承包(EP)；

>設計一采購一施工管理(EPCm)； >設計一采購一施工監理(EPCs)； >設計一采購一施工咨詢(EPCa)。2．2．4工程總承包模式的特點(1)優點

工程總承包模式具有以下優點：

>工程合同價格一般采用固定總包價格，有利于控制總體工程造價。>由于EPC總承包商承擔了項目實施階段的管理工作，減輕了業主方在項目管理方面的負擔和投入。

>EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設計過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標設備的石油項目。

>由于EPC總承包商責任的單一性，能激勵其更加重視質量。(2)缺點

工程總承包模式具有以下缺點：

>由于總承包模式還沒有形成固定的運作方式，在實踐中有各類變型，導致業主方與EPC總承包商就某些職責劃分方面出現異議。

>由于在我國實行建設監理制度，EPC總承包商與監理職能需要明確劃分。>我國還沒有標準的總承包合同范本，需參考國際范本，制定項目專用合同，加大前期工作的投入。

>總承包模式對業主、EPC總承包商以及監理的管理水平要求更高。2．2．5工程總承包項目管理的要點(1)在合同條件下啟動項目

工程總承包項目業主和EPC總承包商雙方的責任和風險都很大，因此必須強調在合同條件下啟動項目。但由于政府干預、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項目讓步等原因，造成在項目合同尚未簽訂就啟動項目的情況屢有發生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風險分擔、責權利均未明確，．在這種情況下啟動項目，必然會出現項目多變，糾紛頻發，造成，欲速則不達”的結果。(2)強調項目綜合管理

工程總承包項目管理的實質是E、P、C的綜合管理，如果不強調綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項目綜合管理是項目經理的職責，有經驗的項目經理能熟練地協調、平衡和控制E、P、C之間及項目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項目干系人的需求和期望。(3)縮短建設周期

工程總承包項目管理充分發揮在EPC總承包商一個主體協調下實施項目的優越性，盡可能實行設計、采購、施工進度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設周期，為業主創造最大的效益。(4)著眼于最終產品(工程)質量

工程總承包項目管理，EPC總承包商承諾向業主提供具備使用條件的、保證最終產品(工程)質量的工程。而傳統的分別承包的情況是設計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質量觀。設計單位只考慮設計質量，采購單位只考慮采購質量，施工單位只考慮施工質量，而當他們之間發生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現各持己見、互不相讓的現象，這實際上就會影響整個工程的最終質量。

(5)服從整體優化

與著眼于最終產品質量一樣，工程總承包項目管理強調局部優化服從整體優化的觀點。工程項目是一個系統工程，是一個整體，整體優化才是最終的目標。E、P、C分別承包，有一種設計、采購、施工各自關注局部優化的傾向。工程總承包項目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項目達到整體優化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設計程序，能保證設計圖紙和采購設備和材料的質量；進行可施9-l生分析，能優化設計方案和施工方案；試運行工程師審查設計圖紙，能使設計滿足試運行的要求等。(6)重視HSE管理

在工程項目管理中，HSE(健康、安全、環保)管理越來越被重視。在工程總承包項目中重視HSE管理，主要應做到以下幾個落實：組織和職責落實、文件落實、管理落實。

(7)加強項目文檔管理

項目文檔管理是當前工程總承包項目管理的薄弱環節之一，嚴重影響了 項目地順利實施。因此，為加強項目文檔的管理應采取一系列的措施，包括： >策劃工程總承包應產生的文件，在項目前期階段提出文件清單。>統一文件的內容、深度和格式。>制定文檔管理程序。>明確文檔管理職責。

>落實專職項目文檔管理人員。(8)做好項目收尾工作

工程總承包項目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。合同收尾包括業主驗收(機械竣工之后管理權的移交，簽發接收證書)和缺陷通知期滿，簽發履約證書。簽發接收證書主要是辦理好文件和裝置設備的移交以及費用的期中結算。簽發履約證書，主要是進行最終決算，提交結清證書和回收履約保函，然后取得業主頒發的履約證書。2．3工程總承包的發展

2．3．1工程總承包在國內外的發展

我國工程總承包的提出，起源于基本建設管理體制的改革。我國一直也提倡采用工程總承包模式建設工程，建設部從1984年就下發文件進行工程總承包試點。經過20多年，特別是建設部2003年的“關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見”頒布以及2005年頒布實施的“建設項目工程總承包管理規范”標志著我國工程總承包進入了一個新階段。在我國，石油、化工、電力等行業工程總承包的開展取得了公認的成績。國際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務。根據建設部組成的專家考察團2002年對美國和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)·等六家大型國際型工程公司考查顯示，他們總承包業務占其總業務量高達60-85％，覆蓋石油與化工、基礎設施、鐵路、公路、電力、機場建設等多個領域。2．3．2我國石油行業開展工程總承包的意義

目前，項目建設項目正處于高速發展階段，大型、超大型工業項目管道建設項目、煉油化工建設項目和油氣田地面建設項目越來越多，急需提高行業的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進的管理模式，若能夠成功地在石油項目中恰當的運用，必將大大地提高我國工業項目項目建設的水平，有利于縮短項目工期、降低費用、提高工程建設質量。成功地將總承包模式運用到石油行業的工程項目，不但有利于提高石油行業建設管理水平，而且為提高我國工程建設管理水平起到示范作用，將對提高我國整體工程管理水平做出貢獻，從而能夠使石油行業在全國建設領域樹立良好的聲譽與形象。

我國石油行業開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導的各方關系

>一是業主與EPC總承包商之間的關系。業主需要的是合格的工程項目產品，EPC總承包商作為工程項目的建造者，負責提供最終產品并包括協作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關系。業主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業主平行發包的工作，避免了發包主體主次不分的混亂狀態。

(2)有利于優化資源配置

經驗證明，實行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國，則可以從三個方面予以體現。

>業主方：擺脫了工程建設全過程的繁雜協調工作，避免了人員與資金的浪費。

>總承包方：設計、采購、施工一體化，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使管理各個環節銜接更加緊密，從而保證了建設產品的完整性與一致性。>分包方：社會分工專業化程度的提高，促使專業工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風險

總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業項目行業最突出的問題；也有助于實行風險保障制度，因為惟有綜合實力強的大公司才容易獲得保證擔保。(4)有利于控制工程造價，提升招標層次

在我國工業項目行業實行工程總承包，集設計、采購、施工于一體，在強化設計責任的前提下，通過設計與價格的雙重競標，把“投資無底洞”消滅在招標過程中。并且，由于實行整體性招標，工程總承包招標可以節省成本、提高效率并引領我國招標工作進入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質量與工期

實踐證明，工程總承包最便于充分發揮EPC總承包商所具有的較強技術力量、管理能力和豐富經驗的優勢。同時由于責任主體明確，各專業從設計、采購到施工各環節均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統一調度、綜合協調，確保工程質量和進度。

(6)有利于推動工程項目管理的現代化

EPC總承包商作為項目的協調中樞，使各項工作實現了電子化、信息化、自動化和規范化，從而提高了管理水平和效率。

第3章 工程總承包企業管理

工程總承包企業模式是我國大型工程建設企業實施組織變革的目標模式，這一新的企業模式與傳統工程建設企業組織相比較，其變化不僅表現在經營多元化和規模擴張方面，更重要地體現在其經營理念、核心業務及其組織內涵和產業定位發生了根本性的變革。

3．1工程總承包企業管理概述

3．1．1我國工程總承包企業發展的驅動因素(1)工程建設市場的新理念與價值觀

在經濟全球化和信息化背景下，國際工程建設市場的思想觀念和價值體系發生了重大變化：一是從注重工程建設產品本身價值轉向注重社會價值，建筑物不僅被當作一種產品，而且被當作一種可以帶來投資回報的資產，體現出價值觀的根本性轉變；二是從注重生產過程(即施工過程)轉向注重工程建設的整個生命周期，生命周期成本體現出成本觀的根本性轉變；三是從注重物質生產轉向注重對人的尊重以及與自然的和諧，體現出發展觀的根本性轉變。思想觀念和價值觀的轉變對工程建設企業的組織模式及其運行機制產生了深遠的影響。(2)國際工程承包市場的競爭壓力

國際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規劃、項目設計、國際咨詢、國際融資、采購、技術貿易、勞務合作、人員培訓、項目運營維護等涉及項目全過程全方位服務的諸多領域，工程承包逐步成為貨物貿易、技術貿易和服務貿易的綜合載體。3．1．2工程總承包企業特點

根據國內外的實踐，一個成熟的總承包企業應具有以下特點：

>企業的經營收入主要通過為業主提供實施工程項目服務(包括工程承包和項目管理服務)而獲取。>業務范圍涵蓋工程項目建設的全過程，包括項目前期咨詢、設計、采購、施工、試運行、工程總承包和項目管理承包(PMC)、項目管理服務等。

>具有設計一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優勢。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機構和專業設置適應業務發展要求，一般都設有項目控制部、質量管理部、設計部、采購部、施工管理部和試運行部等常設性的職能部室。>擁有大量高素質的專業人才、尤其是掌握項目管理和工程總承包知識和技術的專業人才，各層次主要人員除精通業務以外，還應具備熟練運用外語和計算機的能力。>擁有完善的項目管理體系，包括組織機構、部門和崗位的職責、項目管理程序文件、項目管理作業指導文件和崗位工作手冊等。>擁有先進的工藝技術和工程技術，具有獲得專利技術并進行工程設計的能力，重視技術開發，善于將專利技術轉化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術優勢。>具有與企業業務規模相應的融資能力。國際型工程公司都有很強的融資能力，包括借貸流動資金、出具保函、幫助業主籌措資金等。其中幫助業主籌措資金，通常是工程公司獲得項目的關鍵。

在我國，由于大多數總承包企業是以設計或施工為龍頭的企業，因此應借鑒上述特點，發展自身的綜合實力。

3．1．3我國工程總承包企業核心業務的拓展

工程總承包是一種以向業主交付最終產品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思、全面安排、協調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變為各階段通盤考慮的系統化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規律和社會化大生產的要求。要將傳統工程建設企業打造成工程總承包企業，需要由過去單純的工程施工和安裝等業務提升和拓展到多項核心業務，具體如下。(1)融資能力

工程總承包企業要有雄厚的資金作后盾，按照國際慣例開展國際工程承包時，需要承包商出具銀行保函或一定數量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國承包企業的自有資金少，不能滿足大型項目帶資承包的需要。同時，我國銀行對企業的信貸額度低，國家控制外匯信貸規模，審批時間長，審批程序復雜，因此，融資將成為企業開展總承包業務的瓶徑問顥。(2)技術創新

目前我國許多工程建設企業在同一層次競爭，企業技術水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設企業通過降低材料和勞動力成本來提高產品競爭力的發展空間已經在逐漸縮小，通過與高新技術接摯提升產品的附加值，才能形成競爭優勢。工程總承包企業應該成為技術創新、決策、開發應用、風險承擔和利益享有的主體。

(3)設計和施工深度交叉

在傳統模式下，施工和設計是分離的，雙方因難以及時協調而常常產生費用和使用功能上的損失。設計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項目工期。(4)工程咨詢

工程建設是一項耗資巨大、回收期長、涉及面廣的重大固定資產投資活動。項目建設前期業主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實的依據，需要回答包括市場、建設規模、財務預算、資金籌措、效益評價等多方面的內容。這些工作需要有相當經驗的專家來完成，但大多數投資方都不是工程建設方面的行家，他們需要總承包企業協助其做好項目可行性分析。因此，增加咨詢功能對施工企業打造總承包企業是非常必要的，它為承包商盡早參與項目提供了機會。

3．2工程總承包企業的戰略管理

企業的戰略管理是對企業的戰略制定、戰略決策和戰略實施的整個過程的管理。對于我國石油行業的工程總承包企業來說戰略管理尤為重要，比如集團公司制定的“走出去”戰略現在已經初見成效，開展對外工程承包、勞務合作與設計咨詢服務，已進入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場，基本站穩了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國石油工程建設市場，初步進入了敘利亞、新加坡、委內瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國石油工程建設市場。企業的戰略管理可以歸納為戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個部分。3．2．1工程總承包企業戰略分析

工程總承包企業戰略分析在于明確企業所處的環境、企業資源能力、競爭地位和企業文化特征，為戰略制定做好準備。戰略分析是整個戰略管理的基礎，它有助于總承包企業了解國內外工程承包市場環境正在發生什么變化，這些變化對企業未來的發展將有何影響，工程總承包企業在應對環境變化時的能力如何，又具備怎么樣的資源去應對環境的變化，工程總承包企業戰略分析應圍繞以下三個方面進行：

>環境分析——國內外工程承包市場環境的最新變化。>資源分析——總承包企業在設計、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。

>方略與期望分析——總承包企業長遠方針戰略以及其近期經營目標。3．2．2工程總承包企業戰略選擇

工程總承包企業的戰略選擇是指制定可能的行動方案及對這些方案進行評價和選擇，戰略選擇可以劃分為三個方面的內容一戰略方案的制定、戰略方案的評價和戰略方案的選擇。(1)戰略方案的制定

總承包企業可選擇的戰略很多，關鍵在于要進行科學的分類，發現其內在規律性，以便制定戰略時遵循。對于集團公司的總承包企業來說有以下幾種戰略方案可供選擇：

>面向國內外市場，實施“走出去”戰略。>培育核心競爭力，實施“差異化”戰略。>適應國際化經營，實施“轉型接軌”戰略。>堅持以人為本，實施“人才強企”戰略。(2)戰略方案的評價

對于工程總承包企業來說，判斷和評價一個戰略的優劣是理智的選擇一個戰略的關鍵，戰略評價主要是回答以下幾個問題： >戰略是否合理與可接受。

>戰略是否利用了企業面臨的機會。>戰略是否發揮了企業的優勢。

>戰略是否有力的抵消了惡劣環境因素的威脅和克服(避免)了企業的弱點。其中戰略的合理性又稱為戰略的適宜性，即戰略是否與行業環境和企業資源能力相適應。戰略評價的另一項重要內容是戰略的可接受性，工程總承包企業戰略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項目并使企業盈利，在給定預算條件下最大限度的發揮預算的效力。因此戰略要被接受，財務上必須盈利。(3)戰略方案的選擇

擺在總承包企業面前的戰略方案可能不止一個，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個戰略的優缺點通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時存在、相互交織，因此進行戰略決策往往是一項十分艱難的任務。3．2．3工程總承包企業戰略實施

戰略實施是把選定的戰略轉化為具體行動的過程。戰略實施首先要解決資源規劃的問題，即實施一項戰略所需要的資源條件：哪些是需要承擔的關鍵任務，在經營資源的配置方面需要進行什么樣的變化，何時進行有關的調配，由誰來負責等等。對于總承包企業來說，雄厚的人力資源、先進的機械設備、具有創新性的施工工藝及技術專利等是其重要的資源條件。戰略實施還涉及企業組織結構的調整，這對我國石油行業的總承包企業來說更是關鍵的任務，執行起來比較困難。但是對任何戰略的改變，組織結構不進行相應的調整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責任是什么，戰略實施過程中用什么信息系統來監測戰略的執行情況，應建立什么樣的企業文化，如何做到在戰略改變時，組織的全體員工能夠了解到相應的、充分的新信息，這些都是戰略實施中要考慮的問題。

3．3工程總承包企業的組織設計

3．3．1工程總承包企業組織機構的選擇原則

總承包企業組織是一個有機的系統，要將許多人員組織起來，形成一個有機的分工協作體系，確保戰略目標得以實現，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運轉和戰略順利實施的角度看，在進行組織設計、選擇組織類型時，應當遵循以下基本原則。(1)目標一致性原則

組織不是一個松散的自由組合而成的群體，它是人們為了實現共同的目標而建立的。在戰略管理中，共同的戰略目標規定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰略目標指導下有效地進行分工協作，并且最終實現共同的戰略目標。所以，共同的戰略目標是維系組織成員關系的紐帶，是戰略管理中組織管理工作的重要依據。(2)穩定與適應原則

總承包企業要穩定，以求在多變的工程承包市場環境中生存下來；企業要有適應性，使組織能夠不斷地從外界學到有用的東西。穩定決不意味著僵化，一個僵化的組織其實是不穩定的，甚至是脆弱的，而只有當一個組織結構能夠使自己不斷地適應新的情況、新的要求、新的條件時它才能夠永葆生機與活力。(3)分工協作原則

為了使組織成員能夠有效配合，產生最大的合力，依據企業戰略進行組織設計時必須注重職務明確、管理跨度合理、專業分工明晰、協作有序等組織設計的原則。

(4)責權關系原則

責權關系是組織構成要素的核心內容。可以這樣說，組織即是各種責權關系的體現。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責權關系，使每術組織成員都能夠明確自己應當做什么、有哪些權力、歸誰領導等等，這是保證組織的穩定性以及增進組織運行效果的前提條件。(5)信息暢通原則

在一個企業中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級之間的信息往來溝通，這是企業進行有效協調和控制的基礎。信息是企業的血液，有效的組織工作必須保證企業內外部的信息交流暢通無阻。3．3．2工程總承包企業典型的組織機構

長期以來，隨著企業經營管理實踐的不斷成熟以及相應理論領域研究的深入，人們規范出許多企業組織結構形式。下面將幾種常見的企業組織結構形式進行簡單介紹，總承包企業的戰略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據戰略進行組織結構設計時的參考。(1)直線制組織結構

直線制組織結構是工業發展初期企業的一種最早、最簡單的組織形式。其基本原則是，下級從上級那里直接接受命令，上級對下級進行綜合管理。在直線制組織結構中，高層管理者實行沒有職能機構的“個人管理”，權力線是直線的，關系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業總人數來確定組織的層級。直線制組織結構的優點是機構簡明、權力集中、命令統一、決策迅速。其缺點是：沒有專門的職能機構和人員作領導的助手，這就相應地要求企業的最高領導通曉各種業務，成為全能人物。(2)職能制組織結構

隨著企業規模不斷的擴大，管理工作日趨復雜，直線制組織結構已不能適應這種新的情況，企業開始設立專門的職能人員和職能機構，把相應的管理職責與權力交給職能部門，各職能部門在其權力范圍內有直接指揮下級的權力，因此就出現了職能制組織結構。職能制組織結構的主要優點是：考慮了職能部門內部的專業化，簡化了 對管理人員和作業人員的培訓過程，能使設備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結構也存在著不可避免的缺點，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標而不是企業的整體戰略目標。(3)事業部制組織結構

事業部制組織結構又稱產品或服務型組織結構。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權制的一種典型結構。事業部制組織結構的特點是將生產和銷售某類產品(或服務)所必需的所有活動都集中于一個事業部內。對于石油行業的總承包企業來說，事業部制組織結構不太適用。(4)區域制組織結構

區域制組織結構的特點是將生產產品或服務所需的全部活動都按照地理位置集中在一起。區域制組織結構具有以下優點：擁有較大的靈活性，能夠適應各個地區的競爭情況；有利于將權力和責任授予下級管理層；能夠促進一個地區內部市場、生產和財務等職能的協調；為培養高層管理人員提供了良好的機會。但是區域制組織結構的缺點在于：增加了保持全公司戰略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復設置，可能導致管理費用的增加。3．3-3工程總承包企業組織設計的發展方向

隨著總承包企業經營規模的不斷擴大、企業文化的變遷、社會環境的變化等因素凸顯，企業組織的戰略也要相應的不斷發展變化。總承包企業戰略的發展變化要求企業組織做好相應的調整，重新確立關鍵性職能及其承擔機構的層級地位，調整好各個職能部門之間的分工協作關系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實踐中，總承包企業一般都設有工程技術部(負責設計、施工等技術工作)、采購部(負責合同采購等商務管理工作)、生產運營部(負責試運行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設計、采購、施工一體化的總承包能力。

總承包企業組織設計的發展方向有以下幾個方面：

>組織扁平化； >組織精簡；

>組織的團隊建設； >加強組織的學習能力； >組織“無邊界化”；

>重視組織內部協作。

3．4工程總承包企業的人力資源管理 3．4．1工程總承包企業的人力資源計劃(1)定義

人力資源計劃是指根據企業的發展戰略規劃，通過對企業未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計，對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的計劃。對于總承包企業來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項目多少的影響。(2)總則

總承包企業在制定人力資源計劃時應堅持以人為本，健全完善“公正、平等、競爭、擇優”的用人機制和配套政策。努力營造吸引人才、留住人才、培養人才、用好人才的環境。

(3)集團公司人力資源計劃

中油集團公司的總承包企業應著力培養適應國際工程建設市場競爭、熟悉石油石化工程建設業務的高級經營管理和國際化經營人才；培養掌握石油工程建設前沿技術和具有創新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊伍；培養適應石油工程建設技術發展需要的高級技能人才隊伍。

全面實施“335153”工程，即到2010年在整個集團公司培養出：

>30名具有行業知名度的技術帶頭人； >300名國家和集團公司級的優秀設計師； >500名適應國際工程管理的項目經理；

>10000名國家注冊的工程建設執業資格人才；

>5000名通過模擬托福外語考試的專業人才； ． >30000名高級操作技術人才。

積極培養具有行業知名度的技術帶頭人，如集團公司認定的專業技術帶頭人、政府特殊津貼人員、全國設計大師等在業內有較高認知度的技術干部；繼續開展集團公司優秀設計師的評選活動，促進優秀設計人才脫穎而出；通過培訓和工程實踐或與外方合作等各種形式，培養和鍛煉一批適應國際工程管理的項目經理；認真貫徹落實國家執業資格制度，加強多層次執業資格人員培訓、引進力度，為企業發展提供必要的保證；舉辦各種操作性強的崗位技能培訓，錘煉出具有同行業一流技術的高級技工及作業隊伍。全系統開展綜合培訓，優選對工程建設針對性強的培訓資料，進行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項目管理等知識的實用性培訓，造就一批具有大局意識、懂得法律慣例、長于工商管理、熟悉外語的復合型經營管理人才。為了實現以上目標，集團公司將采取“請進來、走出去”的方式加強人才培養、開發力度；同時，各企業應結合集團公司目標，制定本企業的人才培養目標和計劃，多渠道、多形式提高隊伍素質。重點引進煉化工程專業和建設工程項目管理等方面急需的高層次人才和國際化專門人才。繼續加強與重點院校、科研單位及科技發達地區的人才交流與合作，多種形式吸引國內外知名學者和留學歸國人員、大中專院校優秀畢業生為企業服務。

3．4．2工程總承包企業人力資源管理

總承包企業人力資源管理應考慮以下幾方面的內容。

(1)制定明確的企業人力資源計劃總承包企業在制定人力資源計劃是應包括以下內容：

>人員需求計劃：包括所需人員的專業(比如設計、采購、施工、合同、風險管理等專業)及其人數。

>招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。

>人員培訓計劃：包括了教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

>投資預算：上述過程中所需費用計劃。(2)制定與實施有效的激勵機制

有效的激勵機制直接關系著員工的工作積極性，因此總承包企業應根據自身的特點制定有效的激勵機制，對于參與總承包項目的員工，更應該及時了解其工作環境，實施有效的激勵，從而有效地調動項目工作人員的積極性，增加項目團隊的凝聚力。

(3)建立有效合理的人員考核制度

建立具有針對性、實用性的有效合理的人員業績考核制度，是總承包企業人力資源管理的重要內容。總承包企業在建立人員業績考核制度時應充分考慮參與總承包項目的工作人員業績和企業職能部室人員業績的合理比較問題。對于總承包企業來說，項目經理無疑是其最寶貴的財富之一，下節對總承包項目經理的責權利進行詳細地闡述。

3．4．3工程總承包企業項目經理(1)總則

>工程總承包企業應在工程總承包合同生效后，立即任命項目經理。>項目經理責任制是項目管理工作的基本制度，是實施和完成項目管理目標的根本保證，同時也是評價項目經理績效的依據和基礎。

>項目經理責任制的核心是貫徹實施項目管理目標責任書，其具體內容包括：項目經理的職責、權限、利益與獎罰。

>項目經理與項目經理部在項目管理工作中應嚴格實行項目經理責任制，確保項目目標順利實現。(2)項目經理的任命條件

總承包企業應明確項目經理的任職條件，確認項目經理任職資格，并對其進行管理。EPC總承包商項目經理應具備以下條件：

>具有各類注冊工程師、注冊建造師、注冊建筑師等一項或多項執業資格。>具備決策、組織、領導和溝通能力，能正確處理和協調與業主、相關方之間及企業內部各專業、各部門之間的關系。

>熟悉工程總承包項目管理的專業技術和有關項目管理的經濟和法律、法規知識。

>具有類似項目的管理經驗。>具有良好的職業道德。(3)總承包項目管理目標責任書

總承包企業在任命項目經理后，應與項目經理簽訂項目管理目標責任書，并將其作為考核項目經理和項目經理部的依據。項目管理目標責任書包括以下主要內容：

>規定應達到的項目進度、費用、質量、HSE目標等。

>明確工程總承包企業各職能部門與項目經理部之間的關系。>明確項目經理的責任、權限、利益和獎懲。

>明確項目所需資源及計算方法，企業為項目提供的資源和條件。>企業對項目經理部人員進行獎懲的依據、標準和辦法。>項目經理解職和項目經理部解體的條件及方式。

>在企業制度規定以外的、由企業法定代表人向項目經理委托的事項。(4)項目經理的責權利 1)總承包項目經理的職責

總承包項目經理應履行下列職責：

>貫徹執行國家有關法律、法規、方針、政策和強制性標準，執行工程總承包企業的管理制度，維護企業的合法權益。

>代表總承包企業組織實施工程總承包項目管理，對實現合同規定的項目目標負責。

>完成“項目管理目標責任書”規定的任務。>在授權范圍內負責與項目其他

參與方的協調，解決項目中出現的問題。

>對項目實施全過程進行策劃、組織、協調和控制。>負責組織處理項目的管理收尾和合同收尾工作。>接受和配合各項審計工作。

2)總承包項目經理的權限總承包項目經理應具有下列權限：

>經授權組建項目經理部，提出項目經理部的組織機構，選擇、聘用項目經理部成員，確定項目經理部人員的職責。

>在授權范圍內，行使相應的管理權。

>在合同范圍內有權使用工程總承包企業的相關資源，并取得有關部門的支持。

>主持項目經理部的工作，組織制定項目的各項管理制度。

>根據企業法定代表人授權，協調和處理與項目有關的內、外部事務。3)總承包項目經理的獎懲對總承包項目經理的獎懲應包括： >經過考核和審計，工程總承包項目績效顯著，應按“項目管理目標責任書”的規定獲得表彰和獎勵。

>經過考核和審計，由于項目經理失職導致未完成合同目標，或給企業造成損失，應按“項目管理目標責任書”的規定承擔相應處罰。

3．5工程總承包企業對總承包項目經理部的支持與監管工程總承包企業對總承包項目經理部的支持與監管主要體現在以下幾個方面： >企業領導層應定期審查項目經理的月報或季度報告，在出現項目經理無法解決的事件時出面解決該問題，協調項目經理部與業主或其他參與方的關系。>根據項目經理的要求，企業各相關部室選派人員組成項目經理部，并為這些項目經理部的人員提供相應的技術、資料等方面的支持。>企業各相關部室對總承包項目的進度、費用、質量和HSE等方面具有監督、檢查的權力。

>企業應對項目經理部各項工作進行階段性評審和最終評審。

本章內容涉及的文件清單祥見附錄一。

第4章 工程總承包企業投標管理

工程總承包企業核心業務就是通過投標承攬項目，因此對于總承包企業來說做好投標管理工作是非常重要的。總承包企業的投標過程可以用圖4．1簡單描述。

4．1工程總承包企業的投標決策 4．1．1投標決策依據

對總承包企業來說，投標前應當進行大量的準備工作，以便作為其投標決策的依據。投標前的主要準備工作有廣泛收集工程項目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具體內容如下。

(1)廣泛收集工程項目信息

總承包企業可以通過以下途徑收集工程項目信息： >國內外金融機構的出版物； >國家商務部發布的信息；

>一些國內外公開發行的刊物；

>公共關系網和有關個人的接觸；

>對于國際性項目，通過我國駐外使館、有關駐外機構或企業駐外機構； >對于國際性項目，還可以通過與國外駐華機構的聯系。(2)精心選擇和緊密跟蹤

總承包企業在跟蹤與選擇項目的時候應遵循以下原則： >符合企業的目標和經營宗旨；

>企業自身的條件符合總承包項目的要求； >工程具有較高的可靠性；

>競爭激烈程度應適合本企業投標。

4．1．2投標決策過程

總承包企業的具體業務部門或企業領導需要從獲得的工程項目信息中，根據項目所在地區或國家的宏觀環境是否適于進入市場，選擇符合本企業經營策略、經營能力和專業特長的項目進行跟蹤，或初步決定準備投標，這一選擇跟蹤項或初步確定投標項目的過程是總承包企業的一項重要經營決策過程。總承包企業領導應做好以下決策： >是否投標。

>是否需要選擇合作伙伴或組建聯營體。>對于國際項目，是否需要選擇當地代理人。>是否需要選擇分包商。

4．2工程總承包企業的投標組織和職能劃分 4．2．1投標小組的組建

總承包企業領導在做出投標決定后，應盡快組建投標小組，投標小組應由總承包企業各相關部門(一般包括企業商務部門、技術部門、計劃規劃部門等)抽調的人員組成，并由公司委派組長，如果投標成功，一般該組長會擔任該總承包項目的項目經理。總承包企業組建的投標小組應具備以下條件：

>投標小組應由經驗豐富、有組織協調能力、善于分析形勢和有決策能力的人擔任領導。

>小組中要有熟悉各專業設計、施工技術和現場組織管理的工程師。>小組中要有熟悉工程量核算和價格編制的造價工程師。>小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。

>小組中要有精通投標文件所要求的語言的工作人員。4·2·2投標過程中各管理層面的職責分工

總承包企業的投標過程需要企業各個管理層面的參與，包括企業領導層、企業職能部室和投標小組，其具體職責如下。(1)總承包企業領導層 >投標決策；

>任命投標小組負責人； >確定最終報價。(2)總承包企業職能部室

>選派組成投標小組的相關人員； >為投標小組的各項工作提供支持。(3)投標小組

>做好投標的各項準備工作； >填寫資格預審資料；

>參加現場考察與標前會議； >編制投標文件；

>開具投標保函，并準備投標需要的證明性文件； >參加開標；

>回答業主對標書的澄清問題。4．3工程總承包項目投標報價程序 4．3．1前期準備(1)項目調查

當總承包企業對某總承包項目感興趣以后，首先要做的應是通過各種途

徑對該項目進行詳細的調查，調查主要分以下幾個方面： >項目所在地區或國家的市場宏觀政治經濟環境調查； >項目所在地區或國家的自然環境考察； >對項目業主的調查； >對競爭對手的調查。

(2)獲取招標信息、購買資格預審文件

工程總承包企業應始終對業內信息保持高度的敏感性。一旦發現與自身 專業適合、獲利可能性大、有利于企業未來發展的工程總承包項目，就要給予密切關注，并在初步決定投標后，購買資格預審文件。(3)填寫和提交資格預審文件

投標人必須嚴格按照資格預審文件的要求填寫，并提交有關的證明文 件。特別需要注意的是，聯營體不僅要提交聯營體協議或草案，還必須向業主提交能反映組成聯營體的參與各方資質條件的證明文件，由業主對參與各方分別進行資質審查。

(4)購買和研究招標文件

通過資格預審的投標人，在確認投標后應向業主購買招標文件，并認真研讀招標文件，重點應放在“投標人須知”、專用條件、技術規范、業主功能描述書、投標書附錄等方面。(5)選擇分包商

鑒于總承包項目的龐大規模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出去，這些分包工作可能包括工程設計、采購、施工等方面。雖然分包商只承擔工程小部分的工作，但它們仍然會對整個工程的進度、質量和費用起到重大影響。因此，在投標階段應制定分包計劃，進行分包詢價和擬定分包人選，從而在很大程度上可以降低EPC總承包商的風險，有利于工程在約定的工期內順利完成。(6)現場考察與標前會議

業主一般會在投標期限剛過一半時組織所有投標人進行現場考察，并在考察期間召開一次投標人會議用以解答投標人的質疑。投標人應對工地現場進行認真考察，為以后的工程設計和工程估價做準備，并在標前會議上要求業主對有關問題進行澄清。(7)報價決策

在研究招標文件后，投標小組還應針對與擬建工程項目相關的承包市場和生產要素市場進行調查，通過量化的方法分析公司中標的可能性，從而做出報價決策。在對業主方面進行調查時，項目的地理位置、資金來源及落實情況、業主的工程建設經驗和以往信譽往往是投標人關心的重點。

在對競爭對手調查時，首先應了解共有多少競爭對手，然后盡量搜集其管理水平、專業特長、人員設備情況、財務狀況、聯營體組建情況等方面的資料。對于投標人來說，總承包項目的中標與否不僅取決于報價的高低，而且取決于投標人的技術、管理、經驗和信譽。在對生產要素市場進行調查時，應先熟悉工程所在地區或國家的有關勞動力、機械設備、施工材料進出口的政策法律，還應了解當地的經濟狀況、風土人情和宗教習慣，然后對工程建設所需的各種資源進行詢價。在充分調查有關工程建設的市場狀況后，投標小組將所有影響中標可能性的因素羅列出來，并用數學方法或以經驗為依據對這些因素賦予各自的權重，權重的取值應反映該因素對項目可行性的影響程度，影響越大則權重值越高。接著由投標小組組織有關專家對每一項因素給予打分，各因素的權重與專家打分的乘積

即為此次投標成功可能性的反映值。依次確定報價高低。另外，在報價決策時還要充分考慮風險因素，具體內容參見本手冊15．2節。4．3．2編制投標文件(1)投標小組組長職責

在編制投標文件期間，投標小組組長應做好以下工作： >分發業主的招標文件以及隨后的補遺資料。>確定投標文件的目錄。

>依據目錄和規定時間制定投標文件，編制進度計劃以及小組成員職責分工，并分發給小組成員。

>確保投標文件滿足業主所有的管理要求和財務要求。>收集關于招標文件的澄清要求，并提交給業主。>負責與業主的溝通工作。

>將所準備的投標文件與以前同類項目實施的結果進行比較。>做好投標報價工作的進度計劃和所需費用的控制工作。(2)工作程序

在編制投標文件時，投標小組應遵循以下程序。1)工程設計、核算工程量

工程設計是核算工程量和估算報價的基礎，是編制施工方案的依據，也是影響投標成敗的關鍵。因此，工程設計必須按照招標文件的有關要求和相關技術規范的規定，根據工程的特點和當地的自然地理條件，選擇科學的工藝和流程，最大限度地實現質量、進度和費用三者之間的完美結合。投標人根據投標文件以及工程設計進行工程量核算，并估算報價。2)就有關問題向業主質疑

投標階段的技術澄清是相當重要的。招標文件本身一般會有缺陷或問題，有些問題可能是由于技術水平的局限、方案的不成熟或出版打印的錯誤造成的，有些問題則是業主有意模糊或掩飾，給投標人一個比實際情況要好的錯誤印象，如標書中對沿線地質地貌的描述等，所以投標人必須對這些問題提出質疑，不能以不確切的信息進行投標報價，以免在日后實施工程時蒙受損失。3)編制技術建議書

技術建議書是總承包企業技術、經驗、資源狀況和管理能力的體現，也是工程質量達標、按期完成和節約成本的途徑，因此投標小組必須依據設計文件和已核算的工程量，參照工地現場的水文地質條件以及勞動力、材料和機械設備的供應情況等，在滿足工期的前提下編制出科學合理的技術建議書。4)市場詢價

總承包企業應對工程建設所需的人、機、料在不同的地區或國家分別詢價，并且還應根據其歷史變化預測出未來的市場價格。工程物資詢價還涉及到物資的供貨、運輸、保險、儲存等方面，采購必須滿足施工進度的要求，這也是在詢價中必須考慮的問題。如果建設項目的施工地點比較分散，特別是像管道工程這樣的線形項目，其所需貨物的供貨地點應該是分散的，在充分考慮供貨能力、運輸條件、倉儲條件和采購成本后，供貨地點應就近選擇和分散布置。5)計算報價

目前在我國石油行業工程總承包領域內，項目投標程序及報價體系框架正在建立，但不完善，尤其在國際工程投標報價上，所采用的計價方法仍是套算定額的模式，無法反映本企業的施工技術特色、施工工效及建造成本水平，也使得報

價不具有競爭力。因此總承包企業必須開展國際市場調研，搜集和整理國際市場價格信息資料，建立市場經濟的觀念和適應市場經濟的計價方法。6)編制投標文件

投標文件包括技術部分和商務部分，其具體內容見下面章節。(3)技術標的編制

工程總承包項目投標文件的技術標部分包括項目的總體部署內容，用來評價投標人的技術實力和經驗。技術標包括以下文件： >設計方案、施工方案與施工方法說明； >采購計劃； >總進度計劃；

>設計、采購、施工組織機構說明以及負責人的技術履歷及外語水平； >施工機械設備清單及設備性能表； >主要耗材清單及其來源與質量證明。

另外，投標小組在編寫投標文件的技術文件時應注意以下幾點：

>投標文件的技術文件的編制應緊密結合招標文件，不宜細化和引申，更不應作過多的承諾。

>如果為中標而做了某些承諾，也應該有條件，以免帶來被動局面。

>對于不能確定的事項，最好給出單位、數量和單價，一旦實際發生量和投標量有出入，可以有據可循，取得業主的認可與補償。

>在標書的匯總和審定過程中，應能統一格調，消除矛盾，使工作內容、有關數字、圖紙和技術文件能協調一致，同時應特別留意業主的技術變更。(4)商務標的編制

投標文件的商務標文件包括： >投標保函；

>投標人的授權書及證明文件； >聯營體投標人提供的聯營協議； >投標人所代表的公司的資信文件；

>分包商的資信文件； >價格表；

>計日工的報價表；

>主要單價分析表(如果招標文件中有此要求)；

>如果是國際工程，包括外匯比例表、外匯費用構成表一級外匯兌換率； >工程款支付估算表； >用于變更估價的單價表； >永久設備報價；

>用于價格調整的物價上漲指數的有關文件。4．3．3投標報價的確定與投標文件的遞交(1)投標報價的確定

總承包企業領導層應在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項目的最終投標報價金額：

>報價計算的準確度； >期望利潤；

>報價風險及本公司的風險承受能力； >工程所在地區或國家的報價水平；

>對競爭對手優劣勢的分析估計。(2)投標文件的遞交

投標人必須根據“投標人須知”中的有關規定在投標截止日期和時刻前以密封方式遞交投標文件，未按規定書寫或密封以及遲到的標書一般將被視為廢標。在投標截止日期和時刻前，投標人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標書，其格式應與投標文件的格式相同。本章內容涉及文件清單祥見附錄一。

第5章 工程總承包項目合同管理

工程總承包的項目各參與方應在合同實施過程中自覺、認真、嚴格地遵守所簽合同的各項規定和要求，按照各自的職責，行使各自的權力、履行各自的義務、維護各方的權利。工程總承包項目的合同管理，重點在于協調合同各方之間的關系，需要各方發揮協作精神，以“伙伴關系”為紐帶，做好各項管理工作，使項目目標得以順利實現。

5．1工程總承包項目合同管理概述 5．1．1總則

按照時間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前(參見本手冊第4章相關內容)和合同實施過程中這兩個階段的工作，其內容應包括總承包合同管理和分包合同管理(參見本手冊第16章相關內容)。本章著重從EPC總承包商的角度，對工程總承包項目合同管理的主要內容進行了詳細介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實施階段對合同的履行、變更、索賠以及收尾工作進行控制，從而保證項目各方能夠按照合同約定完成項目。合同實施階段的管理工作主要由項目控制部負責，其內容主要包括設計跟蹤、流轉會簽、批準、簽署、履行支付、變更及索賠、爭議等方面的管理。這些工作將在本章后面部分予以具體說明。

EPC總承包商項目經理部在合同管理過程中，應根據《中華人民共和國合同法》和相關法規的要求，認真執行有關合同履行的原則，以確保合同履行的順利進行和項目目標的實現。合同管理的原則包括：

>依法履約原則：遵守法律法規，尊重社會公德，不得擾亂社會經濟秩序，不得損害社會公共利益。

>誠實信用原則：當事人在履行合同義務時，應誠實、守信、善意、不濫用權利、不規避義務。

>全面履行原則：實際履行和適當履行合同義務。

>協調合作原則：要求當事人本著團結協作和互相幫助的精神完成合 同任務，履行各自應盡的責任和義務。

>維護權益原則：合同當事人有權依法維護合同約定的自身所有的權利或風險利益，注意維護對方的合法權益不受侵害。

>動態管理原則：在合同履行過程中，進行適時監控和跟蹤管理。5．1．2合同管理的職責分工

項目參與各方均應依據《中華人民共和國合同法》訂立、履行、補充、修改和終止合同，并在合同管理過程中遵上述合同管理原則，嚴格執行合同。在工程總承包的實施過程中，EPC總承包商的主要職責如下所述。(1)EPC總承包商項目經理

>制訂各項工作的程序手冊，建立項目的組織機構，明確部門分工和職責。>與分包商簽訂設計、采購、施工等分包合同，在項目實施過程中協調各方關系。

>參與解決合同爭議。(2)控制部

>按時提交各類保證，如投標保函、履約保證、預付款保函、保留金保函等 >按時開工，提交項目進度計劃，協助項目設計部按照合同規定進行設計保

證項目的進度、費用、質量和HSE目標。

>負責項目分包合同管理工作，協調各分包商之間的關系。>做好項目文檔管理，按時提交各種報表和文件。>積極解決合同爭議。(3)其他部門

>項目設計部：在項目實施過程中按照業主要求進行項目設計工作，協助合同管理工作，如有需要參與設計分包工作。>項目采購部：在項目實施過程中按照業主要求和設計文件進行項目采購工作，協助合同管理工作，如有需要參與采購分包工作。>項目施工部：在項目實施過程中按照業主要求和設計文件組織項目施工工作，協助合同管理工作，如有需要參與施工分包工作。>項目財務部：在項目實施過程中根據賬目提供項目實施的各項費用的實際支出數據和資料，協助合同管理工作。5．1．3合同談判

合同談判的目的，在于通過對投標書的報價和技術內容的進一步商討，將遺留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為3-5人，并由其中1人擔任組長。所有成員應是項目技術、造價、法律等有關方面的專業人員，組長應具有一定的談判經驗，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進程。此外，這些人員還應具有健康的身體和充沛的精力，涉及海外項目時還應達到一定的外語聽說水平。(1)談判的原則

合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關系和責權，在雙方都滿意的基礎上，簽訂合同或協議。因此，準備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是取得談判成功的有效途徑。(2)談判的程序

>探測對方意圖； >報價，澄清立場； >討價還價；

>達成合意，簽訂項目合同。5．1．4合同文件的組成

由于業主選擇的招標方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式和稱謂，但合同文件的本質內容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且其解釋的優先順序為：

>合同協議書； >專用條件； >通用條件； >中標通知書； >業主要求； >投標書；

>會議記錄、來往信函、補遺等構成合同組成部分的其他文件。5．1．5合同評審

合同評審是指在項目經理部各部門進行總承包合同以及分包合同會簽時對合同文件的內容和合同風險進行分析和評審(合同風險評審參見本手冊第15章相關內容)。組成合同的各項文件應是互為說明和補充的，其內容是對雙方權力、責任和利益的具體規定，不應出現遺漏、錯誤或不一致。此外，由于EPC總承包商要負責項目的設計、采購和施工，其工作的某個或某些部分需要分包給分包商完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時需要以總承包合同為依據，并將保護業主權益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對業主權益的損害將由EPC總承包商負責補償。因此，合同會簽時還應評審分包合同是否與總承包合同的規定相違背。

合同評審應貫穿于項目實施的整個過程，’合同各方均應對合同的執行過程和效果進行跟蹤，當發現合同文件存在矛盾、錯誤或不一致時，任何一方都應該立即通知對方，并本著有利于項目實施的原則，與對方以友好方式解決該矛盾、錯誤或不一致。項目經理部任一部門發現合同文件存在上述問題時，應及時通知項目控制經理，由項目控制部組織相關人員進行核實，然后在認真研究并提出修改意見后，將存在的問題和應對措施上報EPC總承包商項目經理，由項目經理審批后與業主或分包商協商解決。5．2工程總承包項目合同的履行 5．2．1總則

項目開工后，現場具體的監督和管理工作應全部交由PMC／監理負責，但業主應指定業主代表負責與PMC／監理和EPC總承包商的聯系，處理合同執行過程中的有關具體事宜。對于一些重要的問題，如工程變更、支付、工期的延長等，均應由業主負責審批。EPC總承包商在此階段的中心任務是按照合同的要求，認真負責地、保證質量地按規定的工期完成項目并負責維修，對合同規定的目標實施控制并達到標準要求。控制目標主要有進度目標、費用目標、質量目標、HSE目標等，為達到這些目標，需要制定計劃和措施，以保證這些控制目標的實現。項目控制部合同管理工程師應全過程跟蹤檢查合同執行情況，收集、整理合同信息和管理績效，并按規定報告項目經理。每個目標的控制措施在本手冊其他章節中給予了具體描述。

5．2．2合同履行過程管理

合同雙方應全面、適當地履行合同義務。工程總承包合同履行的過程管理，是依據總承包合同，對項目的進度、費用、質量、HSE、風險、分包等各方面的綜合管理，具體體現在項目設計、采購、施工和試運行的各階段中。EPC總承包商應按合同規定和PMC／監理的要求，為分包商提供方便和服務，協調和聯系項目各方之間的工作。

合同履行過程中的管理是合同管理的重要階段，其主要任務是監控項目實施與合同要求的差別、處理未預見情況等。從狹義上講，其基礎工作在于合同的文檔管理，即按照合同規定制定工作計劃并遵照執行，通過對項目實施的實際情況與合同條款的具體規定進行比較，及時發現偏差和采取糾偏措施，以保證項目目標的順利實現。在這一過程中，EPC總承包商應：

>建立合同文件管理系統。合同文件管理中的職責，保證合同文件不丟失、不損壞、不外泄。

>合同管理工程師對各類合同文件，如記錄、函件、證書、報告、圖紙資料、標準規范及相關法規等，進行收集、編號整理和分類存檔。

>充分及時地收集和處理有關合同的全部信息、做出決策，對合同的 執行進行有效的干預。

>當發生糾紛時，以合同為依據，通過協商談判與有關方面達成協議，做好索賠工作，積極解決合同爭議。

>原合同遺漏規定的情況下，以原合同的指導思想為基礎，以項目圓滿完成為目標，通過談判形成合同補充文件，使合同得以順利執行。此外，合同履行還需要各種工程擔保和保險手段提供有效的保障，常見的工程擔保有履約保證、預付款保函、保留金保函、支付保函等，常見的保險險種有工程一切險、雇主責任險、第三方責任險、機動車輛險、職業責任險等。

>履約保證分為履約保函和履約擔保兩類。履約保函是EPC總承包商向業主提交的保證認真履行合同的一種經濟擔保，通常由銀行開具，其額度一般為合同總價的10％；而履約擔保則由保險公司或專業擔保公司開具，其額度一般為合同總價的30％以上。當出現下列情況時，業主有權依據履約保證提出索賠：EPC總承包商沒有按合同規定延長履約保證的有效期；EPC總承包商沒有向業主支付己商定的或由PMC／監理決定的索賠款；EPC總承包商沒有按照合同約定修補工程缺陷；業主有權終止合同的情況。

>預付款保函是EPC總承包商保證償還業主提前支付的工程預付款的擔保，預付款一般為合同總價的10~15％，特殊情況(如工程設備采購量巨大時)可為20％(甚至更高)，具體金額的多少要取決于業主的資金情況。預付款保函的擔保金額一般不超過EPC總承包商收到的預付款總額，且隨著業主從合同款項中逐漸扣回有關預 付金額而逐漸減少。保函在承包商收到預付款后開始生效，直至全 部扣完為止。

>保留金保函是針對保留金而做出的擔保。為確保EPC總承包商能夠如期保質地完成項目以及在缺陷通知期內履行修補義務，業主會 在每次的期中付款中扣留一定比例的款額作為保留金，直到其累計額達到投標書附錄中規定的限額(一般為合同總價的5-10％)為止。當項目竣工移交后保留金的一半將支付給EPC總承包商，而另一半將在項目保修期屆滿后退還給EPC總承包商。保留金的性質實際上是一種現金擔保，有時EPC總承包商為盡早收回資金，會提交一份等值保函代替此現金擔保，若EPC總承包商未能按要求修補缺陷，則業主可聘請他人進行修補，費用由EPC總承包商承擔，若EPC總承包商拒絕支付，則業主可要求保證人支付該項修補費用。

>支付保函是業主向EPC總承包商提供的保證支付工程款的擔保。業主在合同中的主要義務就是支付工程款，此擔保就是為了更好地保障EPC總承包商的利益。

>工程保險的有關規定參見本手冊第15章相關內容。5．3工程總承包項目工程變更

在項目實施過程中，由于受到水文氣象、地質條件的變化影響，以及業主要求變更和人為干擾等，在項目工期和費用等方面都存在著變化的因素。工程變更是指非EPC總承包商承擔責任的由上述因素引起的項目進度和／或費用的改變，通常由業主提出或由EPC總承包商提出并經業主同意。鑒于項目實施的不確定性，EPC總承包商應善于應對不斷發生的項目狀態變化，處理好工程變更和調整。5．3．1工程變更的原因 1)業主要求的變化

>工程范圍的增加與減少；

>改變任何工作的性質、質量或類型；

>改變工程任何部分的標高、基線、位置和尺寸； >改動合同對工程任何部分所規定的施工順序或時間； >技術規范的變動；

>功能要求的變化；

>業主要求加速施工、暫時停工； >合同文件錯誤； >附加工作。2)外部因素的變化 >人為障礙；

>法律法規及其解釋的頒布、修改和廢除； >物價上漲； >匯率變動；

>政府當局的行為； >戰爭、暴動、騷亂等。5．3．2工程變更的程序

當變更是由業主提出時，EPC總承包商應按照業主頒發的變更令予以執行，并且變更令應成為合同文件的一部分。當變更是由EPC總承包商提出時，EPC總承包商項目經理部應建立工程變更管理程序，由控制部及時制定應對措施處理變更事宜。工程變更宜按下列程序執行：

>項目控制經理提出書面工程變更申請。

>報項目經理審查、批準。必要時，經工程總承包企業合同管理部門負責人簽字確認，重大變更須報企業負責人簽字確認。

>經業主批準，形成書面文件，其內容應包括變更原因、變更方案以 及變更對進度、費用、質量、安全等方面的影響程度的定量評估，并且有相關部門或崗位負責人的簽字確認，對于重大變更還應經工程總承包企業負責人簽字確認。

>組織實施。工程變更可能引起對項目進度和費用的調整。其中，對變更項目的估價，一般應參照合同中已有的單價或價格，或參照此類價格另行估價。但是，如果變更項目的性質和數量與原合同差別很大，而原合同中已有的單價和價格均不能用以參考時，業主、EPC總承包商和PMC／監理應在適當協商后，商定一個合適的單價或價格。

5．4工程總承包項目違約、索賠及爭議解決 5．4．1違約的處理

項目經理部應按下列規定對合同的違約責任進行處理：

>EPC總承包商應承擔合同約定的責任和義務，并對合同執行效果承擔應負的責任。

>當業主或第三方違約并造成EPC總承包商的損失時，項目控制部應按規定追究違約方的責任，并獲得損失的補償。

>項目控制部應加強對連帶責任引起的風險的預測和控制。5．4．2索賠管理

索賠是在合同實施過程中，雙方當事人根據合同及法律規定，對非己方的過錯引起的，并且應由對方承擔責任的損失，按照一定的程序，向對方提出請求給予補償的要求。(1)索賠原則

>公平性原則：必須根據法律賦予當事人的正當權利進行索賠，索賠應是補償性的，而不是懲罰性的。

>以合同為依據原則：合同是雙方當事人合意的表示，索賠必須依據合同的規定。

>實事求是原則：識別索賠的發生和確定索賠的數量必須以事實為基礎，以施工文件和有關資料的記錄為準。(2)索賠理由劃分

對于變更出現的原因，可以將索賠理由劃分為業主導致的變更和非業主導致的但由業主承擔責任的變更。對于業主導致的變更，EPC總承包商不僅可以依據合同規定要求工期或費用的補償，還可以要求合理利潤的補償。而對于非業主導致的但由業主承擔責任的變更，EPC總承包商只可以依據合同規定要求工期或費用的補償。常見的索賠理由如下文所述。1)業主導致的變更

>工程范圍變更，如：工作量的增加或減少，額外工程； >業主未按規定提供施工現場、施工道路或工程設備； >業主提前占用已完工的部分建筑物； >業主干涉施工進度或工序；

>招標文件中提供的現場數據與實際情況的差異很大； >業主延誤支付工程款。2)客觀因素引起的索賠 >不利的人為障礙；

>不可抗力，如戰爭、政局**、核污染等； >法律法規的變化； >物價上漲或匯率變動。(3)索賠程序

>在項目控制部設立索賠管理小組，由具備專業知識的人員組成，且人員組成不宜經常調動，以便系統地進行索賠工作并積累經驗。如果索賠數額較大，而雙方對問題的認識進入僵持狀態時，應考慮聘請高水平的索賠專家，協助進行索賠。

>索賠小組應依據合同進行管理，學習合同文件，培養索賠意識，行合同約定的索賠程序和規定。

>在規定時限內向對方發出索賠通知，并提出書面索賠報告和索賠證據。編寫索賠報告應注意事實的準確性、論述的邏輯性、善于利用案例、文字的簡潔性和層次的分明性。

>對索賠費用和時間的真實性、合理性和正確性進行核定。

>會議協商解決，注意索賠談判的策略和技巧，準備充分、客觀冷靜、以理服人、適當讓步。

>按最終商定或裁定的索賠結果進行處理，索賠金額可作為合同總價的增補款或扣減款。5．4．3爭議解決(1)爭議解決原則

>以事實為基礎； >以法律為準繩；

>以合同為依據；

>以項目順利實施為目標； >以友好協商為途徑。(2)爭議解決程序

>準備并提供合同爭議事件的證據和詳細報告；

>邀請中間人，通過“和解”或“調解”達成協議；

>當“和解”或“調解”無效時，可按合同約定提交仲裁或訴訟處理； >接受并執行最終裁定或判決的結果。5．5工程總承包項目收尾與合同終結 5．5．1項目收尾

項目收尾工作應按合同規定的程序、方法和要求進行，做好下列工作： >合同管理工程師應對包括合同產品和服務的所有文件進行整理和核實，完成并向項目控制經理提交一套完整、系統、方便查詢的索引目錄。

>項目控制經理確認合同約定的缺陷通知期限已滿并完成了缺陷修補工作時，確認項目產品和服務已滿足合同要求，按規定交由項目經理審批。

>項目經理審批后，及時向業主發出書面通知，要求業主組織核定項目最終結算及簽發合同項目履約證書或驗收證書，使合同達到終止狀態。

>項目竣工后，項目經理部應會同項目控制部按規定進行項目總結評價，其內容包括：對合同訂立及實施效果的評價，對合同履行過程及情況的評價，以及對合同管理過程的評價。5．5．2合同終結(1)合同終結的原因

>合同因履行而消滅； >合同解除； >債務相抵；

>EPC總承包商依法將標的物提存； >業主免除承包商的債務； >以新合同代替原合同； >債權債務同歸一方； >雙方協議解除合同；

>合同因雙方當事人的約定而消滅的其他情形，如對不可抗力、破產的約定。

(2)合同終結的后果

合同因履行而終結時，EPC總承包商應要求業主及時頒發履約證書，項目經理部做好項目總結工作。合同因雙方協議或某一方違約而終結時，EPC總承包商應：

>核算已完工程以及為完成預期工作所作合理準備工作的價格，要求業主支付。

>在收到上述款項后，將為項目訂購的由EPC總承包商接收的生產設備和材料移交給由業主。

>做好合同文件管理工作，將所有EPC總承包商文件或其他設計文件交給業主。

>將臨時工程和EPC總承包商設備撤離現場，如果合同終結是因為非EPC總承包商違約的情況，則EPC總承包商應要求業主支付清理費用以及此類設備的運輸費用和人員遣散費用。

>做好索賠工作，對于雙方產生的爭議，按照爭議解決程序處理。本章內容涉及的文件清單祥見附錄一。

第6章 工程總承包項目組織策劃

本章重點從總承包項目策劃的組織機構和職責分工方面明確項目各參與方的職責分工。

6．1工程總承包項目組織機構

6．1．1工程總承包項目組織機構設置原則(1)一次性和動態性原則

一次性主要體現為總承包項目組織是為實施工程項目而建立的專門的組織機構，由于工程項目的實施是一次性的，因此，當項目完成以后，其項目管理組織機構也隨之解體。

動態性主要體現在根據項目實施的不同階段，動態地配置技術和管理人 員，并對組織進行動態管理。(2)系統性原則

在總承包項目管理組織中，無論是業主項目組織，還是EPC總承包商項目組織，都應納入統一的項目管理組織系統中，要符合項目建設系統化管理的需要。項目管理組織系統的基礎是項目組織分解結構。每一組織都應在組織分解結構中找到自己合適的位置。

(3)管理跨度與層次匹配原則

現代項目組織理論十分強調管理跨度的科學性，在總承包項目的組織管理過程中更應該體現這一點。適當的管理跨度與適當的層次劃分和適當授權相結合，是建立高效率組織的基本條件。對總承包項目組織來說，要適當控制管理跨度，以保證得到最有價值的信息；要適當劃分層次，使每一級領導都保持適當領導幅度，以便集中精力在職責范圍內實施有效的領導．(4)分工原則

總承包項目管理涉及的知識面廣、技術多，因此需要各方面的管理、技術人員來組成總承包項目經理部。對于人員的適當分工能將工程建設項目的所有活動和工作的管理任務分配到各專業人員身上，并會起到激勵作用，從而提高組織效率。

6．1．2工程總承包項目組織機構模式

對于總承包項目管理組織機構模式，必須從三個方面進行考慮，即總承包項目管理組織與總承包企業組織的關系；總承包項目管理組織自身內部的組織機構；總承包項目管理組織與其各分包商的關系。總承包項目常用的組織機構模式包括以下幾種。

(1)矩陣式項目組織機構

當總承包企業在一個經營期內同時承建多個工程項目時，總承包企業對每一個工程項目都需要建立一個項目管理機構，其管理人員的配置，根據項目的規模、特點和和管理的需要，從總承包企業各部門中選派，從而形成各項目管理組織與總承包企業職能業務部門的矩陣關系，如圖6．1所示。

矩陣式項目組織機構的主要特點在于可以實現組織人員配置的優化組合和動態管理，實現總承包企業內部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項目組織機構模式也是總承包企業中用得比較多的項目組織機構模式。

(2)職能式項目組織機構

所謂職能式項目組織機構是指在項目總負責人下，根據業務的劃分設置若干業務職能部門，構成按基本業務分工的職能式組織模式，如圖6．2所示。

圖6．2職能型項目組織機構示意圖

職能式項目組織機構的主要特點是，職能業務界面比較清晰，專業化管理程度較高，有利于管理目標的分解和落實。(3)項目型組織機構

在項目型組織機構中，需要單獨配備項目團隊成員。組織的絕大部分資源都用于項目工作，且項目經理具有很強自主權。在項目型組織機構中一般將組織單元稱為部門。這些部門經理向項目經理直接匯報各類情況，并提供支持性服務，如圖6-3所示。

圖6．3項目型組織機構示意圖

6．1．3集團公司總承包項目的組織機構設置(1)EPC總承包商項目經理部的定位及其組織機構

當EPC總承包商與業主簽訂合同以后，應立即組建EPC總承包商項目i經理部。EPC總承包商項目經理部必須嚴格按照合同的要求，組織、協調和管理設計、采購、施工、投產試運行和保修等整個項目建設過程，完成合同規定的任務，實現合同約定的各項目標。

EPC總承包商項目經理部接受業主、PMC／監理的全過程監督、協調和管理，并按規定的程序向業主、PMC／監理報告工程進展情況。其主要職責包括：

>負責總承包項目設計、采購、施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的組織實施、指揮和管理工作。

>建立完善的項目運行管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規章制度，負責EPC總承包商項目經理部的各項管理工作。

>完成設計工作；編制設計統一技術規定；負責對設計分包商的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。

>承擔項目物資和設備采購、運輸、質量保證工作；負責調查、選擇、評價供應商，推薦合格供應商，并對其進行監督、檢查、控制和管理；負責編制項目采購計劃。

>承擔項目建設的調度、協調和技術管理工作；負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理；負責竣工資料的匯編、組卷等工作。

>編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制，負責總承包合同、分包合同實施全過程的進度、費用、質量、HSE管理與控制。

>負責整個項目實施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。>在合同權限范圍內，全面做好總承包項目建設用地的征用、管理和 對外協調工作。

>協助業主成立投產試運指揮機構，統一協調整個項目的投產試運工作。由于每個總承包項目都有各自特點，所以在其項目組織機構的設置方面也有差別，在本指導手冊中給出了一種比較常見的總承包項目組織機構，以供使用者參考，如圖6-4所示。

根據國內外工程管理的經驗，在設立EPC總承包商項目經理部組織機構時應注意：項目的控制部門和項目質量管理部門對整個項目經理部的運作起到重要的作用，尤其是控制部門要對項目的進度、費用等進行管理與協調，并且最后還應做完工總結，因此可以考慮放寬控制部門和質-量管理部門領導的權限并提升其

行政地位。另外，根據項目的規模不同，對于大型項目質量部和HSE部應單獨作為兩個部門，而對于小型項目這兩個部門可以合并為一個QHSE部門。

(2)各部門職責分工 1)行政辦公室

行政辦公室主要負責以下工作：

>負責項目的日常管理工作。

>負責項目經理部黨、團、工委的日常工作。

>負責項目的宣傳報道工作，會同項目經理部各部門定期印發工程建設簡報。

>負責項目經理部中長期培訓規劃、培訓計劃的編制及監督實施，負責項目經理部員工的日常培訓，組織對培訓效果進行評價。

>負責勞動人員結構、管理隊伍結構的管理以及制訂與修訂定員定額、標準、管理辦法并組織實施。

>負責員工總量和用工計劃的管理以及員工的流動、勞動合同、休息休假、勞動紀律、獎懲等管理工作。

>負責業績考核管理工作，負責人事檔案管理工作。>負責總承包項目的團隊文化建設工作。2)中心調度室

中心調度室主要負責以下工作：

>負責總承包項目建設的總調度、協調工作。

>負責項目施工總體部署和施工資源的動態管理，并參與分包商的選擇工作。

>指揮、協調、管理整個項目的施工進度、試運、投產工作。>施工材料調撥，主持生產例會。>即時傳達上級對施工的要求和指示，對施工分包商反映的問題能夠及時回答，超過本部門權限的及時向上級反映或向相關部門傳遞并督促解決。

>收集各類信息(包括設計、設備采購及儲運、建設用地、施工進度、工程質量、合同管理、竣工資料等)。3)設計部

設計部主要負責以下工作：

>全面優質完成設計工作，組織編制設計的勘察、設計委托書。>編制設計統一技術規定，負責對設計分包商(如果有)的選擇、評價、監督、檢查、控制和管理。

>負責督促、管理總承包項目設計分包商完成設計、修改、現場施工變更、提供設計現場服務。

4)采購部采購部主要負責以下工作：

>承擔項目所有物資采購、運輸、質量保證工作。

>負責調查、選擇、評價供應商及采購分包商，推薦合格供應商及采購分包商，并對其進行監督、檢查、控制和管理。

>負責編制項目采購計劃。5)施工部

施工部主要負責以下工作：

>負責項目的施工、竣工驗收、試運投產和保修等階段的技術方案制定、審查和技術管理。

>負責選擇施工分包商。

>審查施工分包商的施工組織設計、技術方案、措施。

>負責竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗收等程序文件及具體實施方案。

>發放施工圖，參加設計交底等工作 6)控制部

控制部主要負責以下工作：

>編制項目總進度計劃，并進行分析、跟蹤、控制。>編制項目總體費用計劃，負責費用管理工作。>負責總承包合同、分包合同以及保險合同實施全過程的計劃、進度、費用、風險等管理與控制。

>對施工材料進行統一管理。

>對已完工作進行總結，對未來的工作進行預測。>編制項目報告等。7)質量部

質量部主要負責以下工作：

>承擔項目質量的管理與控制工作。

>建立、實施和保持適宜的項目質量管理體系。>負責項目的質量風險管理工作。

>具體組織項目的質量創優、體系控制和管理，確保項目質量目標的實現。8)HSE部 HSE部主要負責以下工作：

>承擔項目健康、安全、環保的管理與控制工作。>建立、實施和保持適宜的項目HSE管理體系。>負責項目的安全風險管理工作。9)財務部財務部主要負責以下工作： >負責項目的所有日常經費管。

>工程預付款、進度款的申請，落實資金來源。>對各分包商資金的支付。>各種單證的復核。

>貸款利息的控制。10)試運行部

試運行部主要負責以下工作：

>試運行部負責包括試運行、維護的所有的組織工作，以使業主滿意。>試運行部應編制一切試運行和維護文件，這一階段的所有工作應符合安全、環保、質量及合同等要求。11)信息文控中心

信息文控中心主要負責以下工作：

>負責整個項目實施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。

>解決總承包項目經理部內部信息系統、數字化管理系統接口的問題，保證系統暢通、安全、完好。

>文檔整理分類，在項目結束后負責項目文檔的移交工作。

>作為項目部法律事務的管理機構，負責執法監督及其相應的動態信 息的收集、識別，整理出適用法律法規清單并發布。6．2工程總承包項目中的各參與方關系 6．2．1工程總承包項目各參與方

在石油行業總承包項目建設實施過程中，會涉及到多個參與方，這些項目參與方有：業主、業主代表、EPC總承包商、PMC／監理、分包商、供應商、無損檢測單位、駐廠監造單位和政府質量監督站，下面對各參與方的職責進行簡單說明。(1)業主

在項目的初始階段，業主會組建業主項目組，作為業主執行總承包項目的機構，與其他各參與方直接接觸。項目組負責項目立項、審查、組織管理和協調，通過招標選擇勘察及初步設計單位、PMC／監理、EPC總承包商等單位，組織總承包項目的建設和運行，并接受政府監督和集團公司的監督和管理，按程序向集團公司匯報工程進度、質量、費用、HSE等情況。其主要職責包括：

>確定總承包項目建設總體目標以及各項管理目標，審查EPC總承包商編制的總體部署和運行計劃。

>建立完善的項P管理體系，制定項目管理各項管理辦法和規章制度。>建立完善的項目質量管理和HSE管理體系，對PMC／監理和EPc 總承包商實行質量和HSE績效管理。

>編報項目投資和總體投資計劃，并籌集資金。

>組織項目預可研、可研(咨詢)、勘察與初步設計、PMC／監理、EPC總承包商等招標工作。‘

>負責工程技術管理工作，組織預可研、可研、初步設計的審查，完成各種評估報告。

>制定或委托EPC總承包商制定試運行方案。

另外，業主應按照總承包合同規定的內容行使其權力、履行其義務，其詳細的職責范圍參見“PMC手冊”。(2)業主代表

對總承包項目，業主一般會在項目的前期成立內部項目工作組作為其管理項

目的代表，代表業主負責對總承包項目的監督管理協調工作。業主代表的具體職責如下：

>作為業主的延伸，全面協助業主進行項目的管理工作。>對業主的融資活動提供支持。>確定項目中選用的標準規范。>負責對整個項目的招投標工作。>負責業主方的合同管理工作。>編制業主的費用估算。

>準備初步設計，并取得政府相應部門的批準。

>在項目實施階段，對詳細工程設計、采購、施工以及試運行進行管理。(3)EPC總承包商

EPC總承包商作為項目的核心執行主體，負責項目的各項具體工作的執行；在嚴格按照總承包合同中的規定履行其職責的同時，要接受業主或業主代表、PMC／監理等監督管理，并對各分包商進行監督管理。而EPC總承包商項目經理部作為總承包項目的執行機構，其具體職責參見本章6．1中的規定。(4)PMC／監理

PMC／監理受業主委托，對EPC總承包商項目經理部的設計、采購、施工、試運和保修等方面的工作進行進度、費用、質量、HSE等方面的監督管理，其主要職責包括：

>負責總承包項目的勘察設計階段、施工準備階段、工程施工階段、竣工驗收階段、試運行階段和保修階段全過程的管理和監理工作。>協助業主或業主代表編制工程總承包等招標文件，編制工程監理規劃以及總體、、季度、月度的工作計劃。

>審查EPC總承包商編制的工程建設總體、、季度、月度的實施計劃，并對其實施進行監督、檢查，建立監理文件、信息管理系統及信息傳遞程序。>編制項目質量監理手冊，監督EPC總承包商的設計技術交底和圖紙會審工作。

>參加重大質量問題的處理，建立并監督執行工程進度控制、投資控制、質量控制管理體系，制定并監督執行工程安全、健康和環保監理體系，對勘察設計質量、進度、投資進行控制。

>協助業主編制工程材料和設備等招標所需要的文件，材料、設備采購的技術規格書的審查。

>審查、驗收施工圖設計文件，核查工程設計概算和施工圖預算，組織設計圖紙審查。

>審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進度計劃，物資供應、分配計劃、運輸計劃。

>監督檢查EPC總承包商計劃和合同執行情況，審查EPC總承包商采購招標技術文件，監督EPC總承包商采購招標、議標、定標過程。

>對催交計劃及催交過程監督審查，對EPC總承包商的監造檢驗過程進行監督檢查，對EPC總承包商的中轉倉儲過程進行監督，監督檢查現場采購過程。>對承包商物資供應的質量保證及售后服務管理進行監督控制。>對重大的變更和索賠提出處理意見。

>審查批準總承包項目經理上報的施工組織設計和施工難點段的技術方案。

>協助EPC總承包商協調勘察、設計、施工、檢測、供應等各方之間的關系。

>組織工程竣工預驗收，參加工程的竣工驗收和試運行。>配合項目組提交工程項目實施的總評價報告。

>提交工程監理資料，審核工程竣工資料。

(5)分包商各分包商負責各自標段內的各項工作，對于設計、采購分包商，主要完成分包合同中規定的各項工作。

對于施工分包商，其主要職責如下：

>在總承包項目經理部的領導下，嚴格履行分包合同和投標承諾，按期、優質、安全完成所承擔的工程建設任務。

>嚴格執行EPC總承包商制定的項目管理辦法、規章制度及相關規定，并建立健全項目經理部各項規章制度和管理辦法，滿足總承包項目的管理要求。>開工前按程序文件的要求，及時上報各項報驗資料、施工組織設計、HSE“兩書一表”(HSE作業指導書、HSE作業計劃書和HSE現場檢查表)等文件資料。

>施工機組(作業隊)設備現場到位滿足工程要求，不可替換的項目管理人員、特殊工種人員符合資質要求，并按要求及時到位。

>工程建設中嚴格執行標準規范，按EPC總承包商編制的總體部署、執行計劃和程序文件組織施工作業，現場管理符合要求。

>建立健全的質量管理體系、HSE管理體系，執行和落實EPC總承包商質量手冊和HSE手冊，并貫穿于施工生產全過程，實現項目質量和HSE管理目標。>按要求上報進度和質量和HSE周報、月報，做到信息傳遞及時、真實、準確。(6)供應商

物資供應商應嚴格按照采購合同中的規定履行其職責，提供合格的材料或設備，并接受業主、EPC總承包商和PMC／監理的監督檢查。(7)無損檢測單位

業主可以通過招標自行選擇無損檢測單位，也可以委托EPC總承包商選擇無損檢測單位，無損檢測單位履行第三方檢測的職責，承擔總承包項目的無損檢測任務，其工作聯系必須通過PMC／監理的指令得到實現，其主要職責包括： >按程序完成無損檢測工作，對其檢測焊縫的評定承擔責任。

>所有檢測記錄必須按規定要求填寫上報，對數據的真實性、準確性、完整性負責。

>每次無損檢測評定報告向PMC／監理、總承包項目經理部各提供一份結果。

(8)駐廠監造單位

EPC總承包商應通過招標投標或根據業主的指定選擇一家駐廠監造單位，駐廠監造單位主要職責如下：

>EPC總承包商應授予監造人員一定的權利，以利于監督工作的正常開展。>質量監造人員要針對加工制造的物資或設備，制定監造計劃和監造實施細則。

>對于長輸管線項目，監造人員應控制鋼鐵廠、鋼管廠、防腐廠對不同壁厚、不同材質的鋼板、鋼管要采用不同色環標識，防止混管和誤用。>監造人員要認真填寫有關監造過程的質量記錄。

(9)政府質量監督站

政府質量監督站代表工業項目工程質量監督總站對總承包項目行使政府質量監督職能，其主要職責包括：

>貫徹執行國家、集團公司有關建設工程質量監督工作的方針政策、法律法規、規定和辦法。

>受理工程質量監督申報，承擔監督責任，組織實施監督細則，規范整個項目質量監督工作。

>對于長輸管線項目，負責組織上線監督機構和監督人員的審定、培訓、考核工作。

>審批并統一下達各監督分部編制的質量監督計劃，負責整個項目質量監督任務的分配和調度，監督、指導和協調整個項目質量監督工作。

>組織整個或專項工程質量檢查，參與重大工程質量事故的處理，并參加工程竣工初步驗收。

>檢查各監督分部監督工作質量，對不履行監督職責和違反工程質量監督工作規定的監督分部和監督人員，提出處理意見上報總站，由總站按有關規定進行處罰。

>審查匯總各監督分部的工程質量監督報告，起草整個項目的質量監督報告，向竣工驗收機構提交工程質量監督報告并報集團公司規劃計劃部和國家發展和改革委員會備案。

>向國家和集團公司有關主管部門匯報工程質量監督工作情況，組織總結、交流和推廣工程質量監督工作經驗，并整理歸檔整個項目的質量監督檔案。6．2．2各參與方之間的關系(1)各參與方關系示意圖

在石油行業總承包項目中，項目的參與方眾多，而且各參與方之間的關系也比較復雜，各參與方關系如圖6-5所示。

(2)各參與方關系說明

>政府質量監督站和業主、PMC／監理、無損檢測單位、分包商在工程建設過程中是監督與被監督的關系，各方應密切協作、加強管理，建立正常的聯系渠道，強化信息交流手段。

>業主和EPC總承包商是合同關系，EPC總承包商必須按照承包合同規定高質量的完成任務。

>業主和PMC／監理也是合同關系，業主根據工程建設的需要，在 PMC／監理合同中明確授予PMC／監理權限，PMC／監理應與業主、EPC總承包商密切協作，在現場實施及時、公正、有效的監督管理，保證程建設的順利進行。>PMC／監理和EPC總承包商是監督管理與被監督管理的關系，PMC／ 監理對EPC總承包商進行監督管理。施工分包商必須理解和尊重 PMC／監理，接受PMC／監理的合法監督管理，并為PMC／監理提供 方便。

>EPC總承包商通過招標確定各分包單位，他們之間是合同關系，各分包商必須按照分包合同規定高質量、高速度、高水平的完成分包任務。

>無損檢測單位以及駐廠監造和EPC總承包商是合同關系，受監理 的管理。

>在國外總承包項目中，沒有監理和檢測單位，業主會選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監理單位和檢測單位的職責，因此業主 和業主代表之間是合同關系。

6．2．3項目對外關系

在總承包項目的實施過程中，會遇到許多外界因素的干預，在國內的總承包項目中，尤其是長輸管線項目，地方政府就是一個最突出的影響因素，而在國外承攬的總承包項目中，項目所在國的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對項目影響更為顯著。與這些外界相關方協調好關系，對項目的成功尤為重要。(1)與地方政府的協調

在國內的總承包項目實施過程中，與地方政府聯系最為密切的工作是項目征地工作，另外項目的環保工作一定要符合當地環保部門的要求。(2)國際總承包項目的對外關系協調

在國外承攬的總承包項目實施過程中，與項目所在國相關方的關系更為復雜，相關方比較多，考慮的因素更多，項目風險也比較大，因此與這些相關方協調好關系對項目成功顯得尤為重要。根據經驗，針對此類國際總承包項目，EPC總承包商通常會尋求一家當地的合作單位來為其協調與當地各相關方的相互關系。

6．3工程總承包項目開工會

此會議是EPC總承包商項目經理部的開工會議，標志項目實施工作的正式開始。通過此次會議使項目經理部的人員了解合同的任務，并由項目經理發表項目的目標、項目管理規定和項目實施方案，有秩序的協同開展工作。項目開工會通常被作為項目的研討會。在會上項目經理要對項目的工作范圍做一個簡述，負責管理項目各職能部門的經理們有責任準備各部門的專業策略，這些策略將指導和引導項目經理部的成員工作并成為項目實施策略。

所有的項目經理部成員都被要求參加這次會議，并鼓勵踴躍發言，坦率 地提出各自的想法和意見。項目經理負責將由各部門經理所編制的工作程序進行匯總，并形成最終的項目程序。

召開項目開工會后，項目開始進入全面展開階段，各部門開始按照項目 要求，根據項目程序，有條不紊地開展工作。

召開項目開工會有助于項目團隊氛圍的形成，從而提高項目團隊的凝聚力和執行力。

6．4工程總承包項目參與方在各階段的職能劃分

6．4．1項目決策階段

在項目的決策階段業主需要完成以下工作： >編制項目建議書；

>編制項目的預可研和可研報告； >項目的各項評估報告； >向主管部門報批； >項目資金籌措；

>委托或自行完成項目的初步設計。

6．4．2項目組織計劃階段

在總承包項目組織、計劃階段的各項工作主要由業主來完成，具體如下： >項目總體部署的制定；

>項目EPC總承包商、PMC／監理等的選定； >編制相關的招標文件； >組織評標；

>各類項目合同的簽訂；

>協助EPC總承包商完成總承包項目的各項征地工作。

6．4．3項目實施階段

在總承包項目的實施階段，主要由EPC總承包商來負責各項工作，EPC總承包商的主要職責如下：

>編制項目管理計劃和項目實施計劃； >根據實際情況選擇相關分包單位； >施工圖設計； >項目物資采購； >項目施工組織； >項目的目標管理；

>項目實施過程中風險管理。6．4．4項目試運行及竣工驗收階段

在總承包項目的試運行階段，業主組織、指揮、供應試運行資源，由EPC總承包商進行指導，PMC／監理、政府質量監督站等參與試運行，并對EPC總承包商的試運行工作進行監督管理協調。在總承包項目的竣工驗收階段，業主負責項目的竣工驗收工作，EPC總承包商先進行預驗收，并積極配合業主的各項驗收工作，PMC／監理和政府質量監督站等也參與其中。

本章內容涉及的文件清單祥見附錄一。

第五篇：國際工程EPC合同付款條件探討

國際工程ＥＰＣ合同付款條件探討

關鍵詞 期中付款 最終付款 付款方式 幣種和匯率 預付款一、一般付款條件

國際EPC工程合同的支付，一般是分為期中付款和最終付款。

(一)期中付款的申請

承包商應在每月月末，按業主批準的格式，向業主提交期中付款的申請報告，詳細說明承包商自己認為有權得到的款額。期中付款以月完成實際工程進度量為依據，按照業主批準的費用和進度分解表的權重和進度測量程序，計算月進度款支付額。支付文件包括：EPC百分比權重分解表、EPC進度測量程序、發票程序和形式發票格式、監理簽字的完成進度報表及其他進度證明支持文件。

在收到并認可履約保函后，業主應在收到承包商的期中付款的申請報告后28天內，頒發期中付款證書，包括應付款給承包商的已經批準的發票票面上無異議的款額，并減去已批準的發票票面款額的5％作為保留金；業主應將發票上由任何款額而發生爭議的特殊原因書面通知給承包商，并在頒發期中付款證書后28天內支付進度款。

當已頒發臨時驗收證書，且工程已通過所有規定的試驗(包括竣工后試驗)時，應將保留金的50％付給承包商。在頒發最終驗收證書后，應立即將保留金未付的余額付給承包商。

(二)最終付款的申請

在收到最終驗收證書后56天內，承包商應按照業主批準的格式，向業主遞交最終付款的申請，向業主提交其最后的進度付款發票，及由業主扣留的保留金余額的單獨發票和任何其他應付的或補償的但還未付的款額的單獨發票，并附結清證明和其他證明文件。業主在收到所提交的最后發票的28天之內，經過審核下列條件后，應支付這項款額給承包商。

最終付款只有等到：承包商已經向業主提交了承包商授權代表簽字后的放棄留置權和放棄索賠的棄權聲明書；業主證實承包商已經全額支付了各類款項給分包商、供貨商和雇員。

二、付款條件中應關注的問題

(一)付款方式

月進度付款方式

月進度付款即以實際完成的實物工程量、進度測量程序為計算依據，按月申請期中付款，是付款的主要方式。按月進度付款方式，付款與實際完成工作量相匹配，付款及時，承包商的資金壓力較小，但付款程序和計算比較復雜，適合大型國際工程EPC項目。采用月進度付款方式，需及時報業主批準費用和進度分解權重表、EPC進度測量程序、項目發票程序和形式發票格式。因為，上述程序文件是期中付款的申請報告的基礎文件，是按時進行期中付款申請工作的基礎。

里程碑付款方式

里程碑付款方式是在進度計劃的關鍵路徑上設一定數量的完整里程碑，以完成完整的里程碑為依據，作為合同分段計劃目標和期中付款的時間控制點。采用里程碑付款方式，能準確地知道什么里程碑點付多少款，有利于資金籌措和簡化付款程序。但如果里程碑制訂不清晰或不合理，則進度款的支付不匹配和不及時，承包商的資金壓力較大。適合在單項工程項目中使用。采用里程碑付款方式，需特別注意進度計劃的關鍵路徑上設定的完整里程碑點，每一個完整里程碑的費用和進度分解權重。例如，某國際工程項目，招標文件規定的進度付款完整里程碑如下：

對于上述里程碑付款權重表，我們在合同談判時提出的修改意見是提高前部分的比例。如1#項的預付款提高到10％；另一方面。細化每一項完整里程碑，使承包商獲得較快的付款和好的現金流。形成比較合理的進度付款 完整里程碑。如下表(其中2#、3#、4#、5#項未將細化后的完整里程碑列出)。

(二)付款時間

按照一般付款條件，承包商應在每個月末后，按業主代表的批準格式向業主提交進度款申請書。業主代表應在收到進度款申請書和證明文件后28天內頒發期中付款證書，之后28天內付款。因此，通常情況下，承包商最長可以在56天內，從業主處獲得期中付款。在實踐中，應關注的問題：

審批的時間

如，在某國際工程項目的原合同條款中。關于支付的條款為：“承包商應在每個月末后，按業主代表的批準格式向業主提交進度款申請書，業主代表應在收到進度款申請書和證明文件后進行審批，在審批同意后42天內付款”，該條款沒有規定審批的時間，業主可以無限推遲付款時間。所以應該修改為，業主代表應在收到進度款申請書和證明文件后28天內審批并頒發期中付款證書，之后42天內付款。

什款的時間

上述付款條件中審批同意后的付款時間原為42天，比一般的付款時間長，實際我們最終改為：業主代表應在收到進度款申請書和證明文件后28天內審批并頒發期中付款證書，之后28天內付款。

(三)貨幣和匯率

國際工程中貨幣匯率的風險極大。例如，近幾年，美元兌哈薩克斯坦堅戈的匯率基本保持在120-121之間，相當穩定。但受國際金融危機影響，世界油價急劇下跌，導致以石油出口為主的哈薩克外匯儲備急劇下降(從300億美元下降到150億美元)，為保護其外匯和黃金儲備，增強該國制造業的競爭力，哈央行決定貨幣貶值，以緩解央行耗費外匯儲備維護堅戈匯率的壓力，并改善該國出口企業的財務狀況。2009年2月4日，哈國中央銀行突然宣布允許該國貨幣貶值25％左右，并在+3％區間浮動。對外國公司采用當地貨幣堅戈簽訂的合同，造成重大的損失。因此，在實踐中，應關注的問題：

幣種的選擇

幣種的選擇原則首先是考慮通過對影響匯率變化的經濟面因素、政治面因素、市場面因素進行分析，預測匯率變化趨勢，選擇貨幣種類。當匯率變化趨勢難以判斷時，應盡可能考慮采用硬通幣。有些國家對于合同簽訂的貨幣有法律規定，如，哈薩克斯坦法律規定，外國公司在當地注冊的子公司簽訂的合同，必須用當地貨幣簽訂合同，而外國公司在當地注冊的分公司簽訂的合同，可以采用美元合同，這是就應根據風險分析，選擇簽訂合同的主體。

不同幣種的百分比

在有些國際項目中，業主允許承包商采用多幣種簽訂合同，這是我們考慮項目實施期間貨幣使用的實際需求，確定不同幣種的百分比，通常的經驗是，分別計算出需要在當地支出的成本及費用(當地幣)，以及需要在中國和第三國支出的成本費用(外匯)，再考慮當地貨幣的匯率變動，以確定當地幣和外匯的比例。通常，在外匯管制國家可以把當地幣比例確定得相對低一些。當合同規定有價格調整條款時，適當提高當地貨幣的比例，能夠獲得相當豐厚的價格上漲的補償。如果沒有價格調整條款，則應把外匯比例確定得相對高一些。

貨幣匯率的計算

國際工程中規避貨幣匯率風險有幾個方面的措施：一是當項目實施期間貨幣匯率波動大時，爭取采用非固定匯率計算進度付款，如，某合同中，我們規定的貨幣匯率計算是，月支付進度款采用兌換匯率為付款前三天，LONDON的NATIONAL WEST－MINISTER銀行電匯當天10:30報出的兌換率中間價；二是簽訂多幣種合同，減少貨幣兌換，降低貨幣匯率風險；三是使用硬通幣，規避貨幣的大幅貶值；四是在合同中爭取調價條款，規定匯率變化的補償方法。

(四)預付款

通常，如果該國際工程項目有預付款，則當承包商按照要求，提交一份預付款保函后，業主應支付一筆預付款作為承包商用于動員的款項。預付款的數量和預付款的適用貨幣及比例，應按合同價格支付的貨幣比例支付，預付款應通過在期中付款中按比例減少的方式付還，直到預付款還清為止。

在還清預付款前，承包商應確保預付款保函一直有效并可執行，但其總額可根據承包商付還的金額逐漸減少。如果該保函條款中規定了期滿日期，而在期滿日期前28天預付款尚未還清時，承包商應將該保函有效期延至預付款還清為止。

在實踐中，應關注的問題一是預付款支付的前提條件，通常國際工程項目在支付預付款前，業主要求承包商提供履約保函或預付款保函、工程保險的保單。如，承包商依照合同條款向業主提交不可撤換的預付款保函和工程保險保單后30個日歷日之內，業主向承包商支付金額為合同總價10％的預付款。如果承包商不能及時辦理這些手續，就會延誤預付款的支付。二是預付款的扣還的方式，一般是依照項目執行計劃在承包商獲得進度款的月份開始，逐月扣除預付款。每月扣除額等于總預付款除以從扣款月開始到機械完工日止的月份數。