第一篇：先進管理經驗發言稿

基層工作經驗交流會材料

規范管理創品牌優化服務樹形象

XXXX管理站

（2006年12月）

在即將過去的2006年，XXXX管理站在上級主管部門和掛點領導的直接領導和業務指導下，在XX街道辦和有關部門的大力支持和幫助下，按照市局、中心和寶安管理處的工作部署，在“管理”和“服務”上抓落實，進一步加強基礎建設，不斷提高人員的整體素質和服務質量，各項業務工作穩妥有序的開展。現將XXXX站基本情況和管理服務工作匯報如下：

一、基本情況

人員情況：現有干部職工 人，其中站長和副站長各 人，女性 人，平均年齡 歲，為大專以上學歷。

工作情況：截至今年月底，共收繳各項費億元，提前 個月完成全年征收任務。XX街道共有參保單位 家，參加工傷保險萬人,養老保險 人，醫療保險總人數為 人，其中綜合醫療保險人、住院保險 人，勞務工醫療保險 人,完成擴面任務的 %。

二、主要做法

（一）強化基層管理職能，充分發揮管理效益，管理工作突出三個鮮明的特點。

1、加強組織建設。今年我站相繼成立了黨支部、團支部和工會組織，站走出了單一業務經辦的管理模式，全面提升了基層的組織和管理能力，基層工作已呈現業務經辦和宏觀工作指導相結合的雙向格局。

2、加強制度管理。制定了主體明確、層次清晰、具體量化的崗位責任制，使各崗位人員各司其職，高效工作；編印了《規章制度匯編》、《巾幗文明崗文明窗口制度匯編》和《服務指南》并分發全體工作人員；實行首問負責制、錯開業務辦事制度和工作人員工作崗位接替制度，做到崗位到人，責任到人。

3、完善工作細節。根據工傷業務處理量大，工作環節多的實際情況，推出三項措施，工傷償付工作實現零投訴。一是實行工傷處理互審制。即在申報、工傷處理、財務三方進行多次的交叉互審，確保資料的準確性和完整性。二是建立工作日報制度。每位工作人員人手一本《工作日記》，對每天所做的工作進行登記，并要求工作人員于每日下午進行梳理，做到事事有著落，件件有回音。三是加強與郵政部門合作確保工傷認定文書按時送達。針對沒參保用工單位不配合導致事故調查通知書和認定書不簽收的情況，我站與XX郵電局簽訂了協議，用特快專遞送達有關工傷材料，有效地及時解決了工傷認定書送達簽收問

題，保障非法用工勞動者的工傷權益。

（二）強化以人為本，文明優質服務，為參保單位和參保人提供準確、便捷、高效、優質的服務。

1、強化依法行政意識。嚴格按照社會保險的政策法規和業務規范程序開展日常工作，做到每項業務處理都有二名以上工作人員經辦。工傷保險待遇核準事項均按照監察局的要求，統一、規范的錄入電子監察行政審批信息系統，保質保量的完成信息輸入。積極推進工傷住院結帳和醫療費用記帳的工作，有效控制約定醫院的不合理用藥，維護參保單位和傷者的合法權益。

嚴格按照規定做好每月的指紋采集和生存驗證工作，在辦理指紋采集和生存驗證時嚴格核對退休人員的證件，確保指紋的準確性和有效性。對一些因病臥床或行動不便的老同志，我們主動上門提供服務，確保指紋采集和生存驗證率達到99%。截止9月底，窗口驗證共2555人，上門驗證共221人，照片通過驗證12人，有效地遏制了冒領養老金行為，維護了基金的安全。

2、加強信息技術服務模式的運用。一是充分利用網絡優勢，將工傷保險的征收并入大系統中一起托收，實行“五險合一”，便于管理，有效地解決了兩個系統操作出現的合并、重復等業務問題困擾，通過網上操作改變了幾年來用手工申報的落后局面，極大限度提高了工作效率。二是利用“企信通”將最新的政策、信息和有關辦事須知傳遞給企業。通過 “企信通”與企業進行廣泛地交流和溝通，加強與企業的聯系，促進了感情，提高了工作效率。三是設臵了群眾辦事自助服務專區。在一樓服務大廳放臵了兩臺電腦提供網上申報和查詢個人帳戶服務。使用電子叫號機辦理業務，并在服務大廳利用電子屏播放法規知識，在辦理業務的同時做好政策宣傳。這些措施受到了參保單位和群眾的一致好評，為全面實施業務服務網絡化打下了良好的基礎。

3、開展文明窗口創建工作。今年，我們圍繞提高服務效能、服務意識兩項內容，開展了創建“文明窗口”和“巾幗文明崗”活動。其中，“效率在窗口、滿意在大廳”主題活動開展得有聲有色，工傷收繳和工傷補償服務窗口成功申報深圳市巾幗文明示范崗。

4、加大宣傳工作力度，強化稽核職能，確保完成各項工作任務。針對今年政策調整的實際情況，我們認真做好宣傳工作，開展了上街宣傳、辦宣傳欄、懸掛宣傳橫幅、派發宣傳資料、在電視臺播放信息等宣傳工作，同時深入到各社區居委會和各大型企業協調聯系，加強單位經辦人業務培訓，召開各社區企業廠長工作會議，有效地應對了不法分子煽動勞務工游行示威抵制新養老保險條例實施，使更多企業和勞務工掌握知識，知道的意義、作用和重要性，有效地維護了勞動者的合法權益。

在勞務工醫療保險擴面方面。一方面，我們積極與街道辦主管領導溝通匯報，研究具體工作措施，并以街道名義召開了參保

單位勞務工醫療保險參保動員大會。另一方面，我們積極與勞動辦、外經辦、XX商會和臺商協會進行溝通協調，爭取多方的工作支持。為確保工作順利開展，我站成立稽核排查小組，對參保單位進行電話催繳并到廠稽核。針對企業員工未參保的投訴，我們不僅認真處理好個案，同時以個案為突破口，重點稽核被投訴企業，及時向企業發出整改通知書，限期參保或補交，對拒不參保的企業，我們通過與各社區勞動保障服務窗口的協理員督促參保。

XXXX管理站在各級領導的關懷和幫助下，取得了一些成績,但離上級和參保人的要求還有一定距離。在即將到來的2007年，XX站全體干部職工將一如繼往按照上級部門的要求和部署，以人為本，依法管理，真抓實干，開拓創新，不斷加強經辦能力建設，戰勝困難，迎接挑戰，為構建和諧社會做出貢獻。

深圳市社會保險基金管理中心

XX管理站

二OO六年十二月四日

第二篇：先進企業安全管理經驗

先進企業的安全生產管理經驗介紹

秦雪峰

（一）興澄特鋼

中特集團興澄特鋼為中信泰富集團旗下大型國有企業，國家火炬計劃重點高薪技術企業，中國特鋼企業協會會長單位，中國首家4A級國家標準化良好行為企業，江蘇省十佳節能減排示范企業。2006年，中特集團興澄特鋼通過職業健康安全管理體系認證。2014年6月3日該企業特種鋼鐵有限公司二分廠（煉鋼、軋鋼）；三煉鋼（煉鋼）；厚板分廠（軋鋼）；三軋鋼（軋鋼）；二煉鐵分廠（燒結球團）；煤氣分廠（煤氣）取得一級安全生產標準化資質。

1.安全機構建設。安全管理部共17人，分為7個科室。每個科室2-3人不等，真正實現了專業化管理。

2.截至2013年底，公司所有冶金的15個單元全部通過國家安全生產標準化一級企業現場評審。

3.把本質安全班組建設，當做建設項目來抓。2012年3月，興澄特鋼開展本質安全班組建設活動。公司選擇燒結、煉鐵、煉鋼等10個單位280個班組進行試點，逐步形成具有興澄特色的一套本質安全班組建設“123”模式，圍繞“一個零事故目標，有感領導與自主管理兩個驅動力和管理、現場與操作三個標準化”，從“人、物、環境、管理”四要素入手，強化本質安全意識，夯實安全生產基礎，創新安全管理手段，不僅使班組朝著本質安全進發，也有力地促進了企業本質安全水平。2012年12月，該公司10個試點單位的安全績效較2011年有了大幅度提升，實現了零工亡的安全目標，輕傷事故比2011年減少了88.2%。2013年，該企業積極開展本質安全班組建設活動，在2012年的基礎上，又有26個分廠部門全面推廣了本質安全班組建設“123”模式。到目前為止，全公司705個班組已有312個通過了一級班組驗收考評，輕傷事故又比去年同期下降了66.3%，本質安全班組建設績效進一步顯現。至2013年底，全公司98%的班組全部實現零事故。

同時，興澄特鋼還開展了將安全管理理念貫穿到班組和每個員工的“本質安全班組建設試點”。今年，企業的事故起數同比下降64%，連續2年實現零工亡事故。

（二）武鋼的安全文化建設。

在武鋼生產經營和安全管理實踐中，逐步形成了具有武鋼特色的安全物質文化、安全制度文化與安全觀念文化，建立了“安全是責任，安全是生命，安全是效益，安全是政治”武鋼觀念文化、“職工的違章是干部的責任”、“安全第一、嚴格管理、遵章守紀”武鋼執行文化,堅持安全文化進制度、進現場、進崗位、進家庭、進領導的講話稿。

到目前，公司共有1家單位（礦業公司程潮鐵礦）獲評為國家級安全文化建設示范企業，8家單位獲評為湖北省安全文化建設示范企業，2家單位通過國家級安全文化建設示范企業考評驗收。通過安全文化建設和兩級安全文化示范企業創建活動，武鋼廣大干部職工的安全意識得到進一步強化，安全素質進一步提升，安全第一、安全發展、以人為本的理念進一步確立，安全執行力進一步提高，促進了武鋼安全生產形勢的持續穩定及逐步好轉。千人負傷率也實現了大幅下降。公司鄧崎琳總經理上任伊始，在公司安全生產動員大會上向廣大干部職工提出自己的安全生產宣言：安全是生命，安全是責任，安全是效益，安全是政治。這是安全倡議書，更是武鋼安全文化建設實踐的指南。武鋼安全文化建設正是以此為切入點和落腳點，緊密結合公司生產經營實際，在公司生產經營的各個方面、各個層面，關注安全、關愛生命。

一是在安全生產與改革發展中，始終堅持安全第一的理念不動搖，安全管理機構不散、安全管理隊伍不亂。集團公司成立安全生產委員會,定期對重大安全生產決策進行研究、布置,對執行情況進行檢查、評審。在集團公司的歷次機構精簡改革中，均保留了獨立安全管理部門，各二級主體生產經營單位均設置獨立或專門的安全管理機構；公司及廠礦兩級專職安全管理人員配備率4.47‰。

二是在鋼鐵行業遭受嚴重沖擊、公司生產經營面臨嚴峻考驗時，堅持安全投入力度不降低。嚴格按規定提取安全生產費用，對危及職工生命的事故隱患，公司無條件撥付專項資金，并開啟備件采購、工程施工綠色通道，限期整改。2009年-2012年，公司安全費用專項投入達11億元，保障了事故隱患資金落實到位，促進了先進適用安全科技的應用和推廣。公司每年拿出500萬元專項獎，由安全主管部門用于安全工作專項獎勵；二級單位拿出不低于工資總額的3%，用于獎勵安全工作突出的單位和個人。三是突出領導安全責任，嚴格安全管理和安全生產事故中領導責任追究。公司對日常檢查中發現的安全管理問題，只考核黨政一把手和單位工資總額；對事故單位領導實施嚴格的責任追究，發生死亡事故所在單位和黨政一把手所有評先一票否決。因安全責任不落實而導致安全事故，將受到公司相應的行政處分及經濟責任制考核；所屬單位發生一次死亡1人事故，其主要領導月基薪下降40%（1個月），扣減個人當年效益年薪20%；發生一次死亡2人事故或一年內累計死亡2人，主要領導降級或引咎辭職，扣減個人當年效益年薪50%。發生重傷及以上事故，車間主任就地免職。四是始終將安全工作作為頭等大事進行部署、推進、檢查總結。每年新年，公司召開的第一個大會是安全生產動員大會；每季度公司定期召開安全生產委員會全體委員會議，學習國家安全生產法律法規，研究解決安全生產的重點、難點問題；每周一召開安全生產專題電視電話會議，及時傳達各級政府關于安全生產的指示精神，通報公司內外安全生產形勢，交流安全工作經驗，布置本周安全生產工作。

集團公司領導層安全至上的安全文化理念、安全第一的安全生產態度，構成了公司安全文化的重要基礎。

（三）杜邦公司的安全管理和理念

一、安全管理簡介

1、杜邦的歷史。杜邦是法國人，在1802年從法國移民到美國，建立了杜邦公司，開始以生產黑火藥為主。從1802年到1880年，黑火藥一直是其主要產品，大體80年歷史。目前，杜邦公司在中國沒有三個代表處、27個獨資和合資企業，有4000員工，100億元投資，杜邦的產品是多樣化的，沒有一個超過20％，這樣的戰略考慮主要是減緩工業周期性發展對企業的沖擊，使企業得到持續發展。

總結杜邦200多年發展，呈現了三個階段，第一個階段是以火藥為主的階段，第二個階段是以化工原料為基礎的階段，規劃的第三個一百年是向生物化工、知識密集性方向發展。

2、杜邦安全文化的發展。杜邦在1802年成立時是以生產黑火藥為主的企業，黑火藥是相當高風險的產業，在當時情況下在早期發生了許多事故，這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了，最大的事故是在1818年發生的，當時杜邦只有100多名員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業幾乎面臨破產，不可能生產。但杜邦的炸藥技術當時在世界是處于領先地位的，正好美國當時開發西部，需要大量炸藥。所以政府給他貸款，要他把企業做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，他做出了三個決策：在接受了美國政府貸款支持情況下，第一是建立了管理層對安全的負責制，而不是由安全負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業拿一部分，建立公積金，萬一發生事故在經濟上有個緩沖。第三是實現對員工的關心，公司決定，凡是在事故中受到傷害的員工家屬，公司會撫養起來，小孩撫養到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦將優先考慮、關心員工的理想，到最后成為杜邦心價值之一。

杜邦在1811年建立這個制度，還規定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠。發展到現在，杜邦成為規模很大的跨國公司，不可能讓高級總裁參 加這樣的現場操作，所以杜邦安全也發展到現在的有感領導，第一不是本人感覺的領導，是讓員工和下屬體會到你對安全的重理念上的領導：第二是人力、物力上的有感領導：第三是平時管理上的領導，加起來是體現出對安全生產的直接負責。到1912年，杜邦建立了安全數據統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理，到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以提防的”理念，在這之前的100年發展中，很多人認為事故總是要發生的，我們是推遲它的發生，避免它的發生。杜邦認為這樣的思想是不可以有的，一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念，因為事故是在生產中發生的，而隨著技術的進步、管理的提高、人的重視，這些事故一定是有辦法防止的，所以要樹立事故可以防止的思想。到了20世紀50年代，推出了工作外安全方案。隨著安全管理的不斷深入，公司感覺到在八個小時內對員工進行安全教育，不足以滿足對員工安全意識的需要，所以推出工作外安全方案。公司認為到員工在八個小時外受傷對安全的影響，與在八個小時內受傷對安全的影響實質上沒有區別，假如公司一個老總、業務成員、銷售人員拿到一個大的訂單，無論是八個小時以內，還是八個小時以外，他發生安全事故，對公司造成的損失都是一樣的。杜邦從這個角度，提出了八小時以外預案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求。當然，國外對8小時以外有各種隱私，杜邦想法設法讓員工積極參與，進行各種安全教育，旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等，有很多方面的員工教育。這就是杜邦從1802年以來安全文化發展、過程。

3、杜邦安全管理十大基本理論。

一是，所有的安全事故是可以防止的。

二是，各級管理層對各自的安全直接負責。安全部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落、每個地方24小時監督，所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任，安全部門從技術上提供強有力的支持。

三是，所有安全操作隱患是可以控制的。

四是，安全是被雇用的員工條件，在員工與杜邦的合同中。明確寫著，只要違反安全操作規程，隨時可以被解雇。五是，員工必須接受嚴格的安全培訓。

六是，各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是全面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息，然后發現問題、解決問題為主的。如果現一個員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這個員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任。安全部門也要抓安全，重點是檢查下屬、同級管理人員有沒有抓安全，對這些人員的管理進行評估，讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣，為管理提供信息。這是兩個不同層次的檢查。七是，發現安全隱患必須及時更正。八是，工作外和工作中的安全同樣重要。九是，良好的安全就是一門好的生意。

十是，員工的直接參與是關鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因為安全是每一位員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

4、杜邦公司核心價值。第一是善待員工，這是從事故中總結出來的：第二是要求員工遵守職業道德：第三是把安全和環境作為核心價值。5.杜邦的安全目標。公司的整個目標是“我們堅信所有工傷和職業病以及安全和環境事故都是可以防止的，我們對以上各項目標是零，我們將促進員工工作外安全”。我們要實現安全零事故、職業病事故，這個事故，不是死亡零事故，而是員工受傷了，醫生認為員工要休息一天以上，要求 員工請病假，這個事故以及以上的事故目標是零，這是美國通用的標準。這就是它的安全文化和理念。

6、杜邦的安全表現與業績。在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視，還是有安全事故。到了1940年，提出這個理念之后，就成為一個信條，在許多工地廠長、經理辦公室都掛了這條，在發展計劃時都對照有沒有違背這十條，對整個安全的促進是相當大的。可以看杜邦的安全表現，以兩百萬人工時為單位的業績，比美國平均值好30到40倍。杜邦在國內有27家企業，它的安全水平有的甚至比在美國的企業還好，在深圳的公司是杜邦在國內的第一家企業，15年以來沒有任何安全事故。舉這個事例是想說明，國內許多人認為中國與美國在安全業績上不同表現，是因為不同的文化背景，西方人文化素質高，東方人素質低。但是根據杜邦公司在世界范圍各家公司的業績表現來看，這個理論是不正確的。只要我們重視起來，只要我們采取有效行動，實際的行動，不管怎樣的文化背景，都可以實現零事故和很低的安全事故。關鍵是我們采取怎樣的方法，采取怎樣的體制，采取怎樣的激勵機制鼓勵員工參與。文化背景是需要考慮的，但不是關鍵，因為文化是可以改變的，文化是可以融合的。

二、杜邦公司的安全管理組織和職責

杜邦有生產管理層，從總裁到副總裁到廠長到生產部門和服務部門，他們對安全直接負責，杜邦也有安全副總裁，他抓安全，但他不對安全負責，他負責整個公司的安全專業隊伍的建設和他直接管轄范圍以內的部門安全負責。安全管理資源中心。關于職能，杜邦有副總裁負責健康環保中心，我們集團公司也有環保中心，杜邦這個中心有五六十位個方面專家，能解決企業內部各方面安全技術問題，如果還不夠的話，可以到高校聘請教授，中心和社會上的安全組織建立良好的網絡關系，萬一企業有安全方面的問題，可以得到很好的技術支持。

三、杜邦安全管理體系

從技術上講，杜邦安全管理體系包括幾個部分：一是行為安全，就是員工的安全行為、安全表現，進行管理。二是工藝安全，設備如何管理。目的是為了保護環境，保護員工靖康。整個就是對客戶、員工、股東、負責，對公司整個業務發展服務，提供的公司業務發展的保障，提高到這個角度來負責。

1、員工的行為安全管理。要發現、杜絕不安全行為，了解這種行為，進行安全檢查，告訴員工這么做有什么危險。為此，要做到幾個要素：一是顯而易見的管理層承諾，領導不承諾去作，是沒有人去管理這種行為，這些行為永遠可能發生。二是切實可行的政策，杜邦有十六基本理論給予保證。三是要有綜合性的安全組織，要從到員工各級管理層參與。四是要有挑戰性的安全目標。五是直線管理責任，各級管理層對各自安全負責。六是要有持續性的培訓。八是要有有效的檢查。九是有能力的專業安全人員，很快提供解決方案，有幫助解決問題。十是事故調查，企業都不希望發生事故，但一旦發生事故，就要進行調查，目的是防止事故再次發生。事故是要承擔責任，但如果出系統問題，舉要改進系統。如果找不到真正原因，下一次事故的原因可能就是上一次事故沒有找到原因。有人受到教訓，就會在意識上高度重視，吸取教訓。十一是要有推成出新的標準。這些就是安全行為管理上要有的 十二個主要要素。

2、安全事故的原因分析。杜邦實踐中有96％以上的事故由人為因素造成的，而我們國內有80％的事故是由人為因素造成的，假如片面強調投入，消除了所有工藝上的隱患，而不解決員工行為，也只能解決20％事故隱患。不抓人的因素，就不可能實現零事故。投入很重要，是保障，但也要重 視行為安全管理。行為安全抓的是人，員工的意識，各種各樣的不安全行為，如不用勞保用品、對事故的 反映、所處位置危險、使用不當工具、工作場所雜亂無章等，都是造成事故的原因，這些原因是人的 行為，不是技術。杜邦有90％事故是人為因素造成的，因為它的投入比較大，工藝、設備上較為過關，國內80％事故是人的行為造成的，如果不抓人的 行為，永遠不可能杜絕事故。在安全事故分析上有個冰山理論。浮在海面之上的，是表現出來的 安全事故，有死亡，有工傷，有醫療事故，有損工事件，這些是看得到的。而在海面之下的，是看不到的，是支撐事故的深層原因，這些海面之下的是不安全行為、不安全環境，底下的因素是不容易看到的。如果我們事故發生了去抓，找到原因，解決了事故，就是解決了這個問題，然而根本的行為因素沒有得到解決，還會有新的 事故發生，直到事故足夠多，一點點解決。因為事故出來解決的是表現出來的，而海面下的、深層次的是大部分。反過來，假如解決了不安全行為，冰山自然下去了，這些是還沒有導致事故，還沒有造成損失。所以，安全管理就是要找到這些不安全行為，直到消除到零，安全事故才能為零。這就是安全管理論。根據統計，每三萬次不安全行為，就會有造成一次死亡。如果等緊急事故已經發生，只能調查原因，不能改變事實。我們的重點是找出不安全行為，對行為進行教育，對行為進行系統管理。這就是“防患于未然”。

3、工藝安全管理。設備上有些可能不是人的 因素，而是設計上的問題，因為設計不當，致使以開工就發生事故。如何進行工藝安全管理？領導承諾是最重要的，領導要承諾進行工藝安全管理，然后有三個方面，一個是技術方面。一個是設備方面，一個是人員因素。第一、技術方面考慮。要注意安全操作規程； 第二、設備方面，選型首先要考慮設備的安全性能；第三，人員必須經過培訓

四、安全管理的成本與效益

1、控制了安全事故，就是控制了這些成本。一旦發生事故，對員工、對客戶都產生影響，對股票發生影響，對公共形象發生影響。

2、安全管理的價值。防止了事故，首先是挽救了生命。

五、安全文化的建立

1、安全文化的作用。安全文化要做什么？如果要改變員工行為，首先要改變安全文化。企業文化對員工的作用是影響其態度、行為、后果、表現、員工行為是受到企業文化影響的。文化還有間接的影響，員工的態度受到事故事實的影響，發生安全事故了，員工相信這樣做是錯誤的，也會改變行為。這同樣說明，員工的行為是受到安全文化影響的。區別在于一個是正面引導，一個是讓事故去影響。所以我們需要建立安全文化驅動員工的安全行為，企業安全文化要提供員工長期連續的行為安全教育。

2、安全文化的建立過程。有四個階段，自然本能階段、嚴格監督階段、自主管理階段、團隊管理階段，這是對安全文化理論的模型總結。在第一階段——自然本能階段，企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應；缺少高級管理層的參與，安全承諾僅僅是口頭上的，將職責委派給安全經理；依靠人的本能；以服從為目標，不遵守安全管理要罰款，所以不得不遵守。在這種情況下，事故率是很高的，事故減少是不可能的，因為沒有管理體系，沒有對員工盡心安全文化培養。在第二階段——嚴格監督階段，企業已經建立起必要的安全管理系統和規章制度，各級管理層知道安全是自己的責任，對安全作出承諾。但員工意識沒有轉變時，依然是被動的。這是強制監督管理，沒有重視對員工安全意識的培養，員工處于從屬與被動的狀態，在這個階段，管理層已經承諾了，有了監督、控制和目標，對員工進行了培訓，安全成為受雇的條件，但員工若是因為害怕紀律、處分而執行規章制度的話，是沒有自覺性的。在此階段，依賴嚴格監督，安全業績會大大提高，但要實現零目標，還缺乏員工的意識。在第三階段——獨立自主管理階段，企業已經有了很好的安全管理之制度、系統，各級管理層對安全負責，員工已經具備了安全知識，員工對安全作出了承諾，按規章制度標準進行生產，安全意識深入員工內心，把安全作為自己的以部分。其實講安全不是為了企業，而是為了保護自己，為了親人，為了自己的將來。有人認為這種觀念自我意識太強，奉獻精神不夠。當然國家需要的時候我們還是有民族意識。但講安全時，就要這么想，如果每個員工都這么想，這么做，每 位員工都安全，企業能不安全嗎 ？澳門全面教育要強調自在價值，不要講安全都是為了公司。在第四階段——互助團隊管理階段，員工不但自己注意的安全，還要幫助別人遵守安全，留心他人，把知識傳授給新加入的同事，實現經驗分享。

3、改變安全文化的關鍵要素。怎樣才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要員工注意安全，高級管理層首先要主動去做，承諾和建立起零事故的安全文化，工作上要重視人力、物力、財力，要有戰略思想的轉變，從思想上切實重視安全。要體現有感領導，要有強有力的個人參與，要有安全管理的超前指標，如果達不到這個目標，意味著要出事故，不要以出事故后的指標為指標。要有強有力的專業安全人員和安全技術保障，要有員工的直接參與，要對員工培訓，讓每個員工參與安全管理，這樣才能實現零事故，要改變導向，從以結果為基礎轉變為以過程為基礎，重視事故調查，不要等事故發生后給予重視，過幾年又不重視然后有發生事故，有重視，反復振蕩，要從管理層驅動轉變為員工驅動，從個人行為轉變為團隊合作，從斷斷續續的方法轉變為系統的方法，從故障探測轉變為實況調查，從事后反應轉變到事前反應，從快速解決到持續改進，要對自己的情況有評估，使管理層有能力管理，對現在評價，知道哪些要改進，進行持續改進，這就是安全文化發展的過程。最后要說的是“你將達到的安全水平取決于你展示你愿望的行動”，心之多至，安全等隨。事故說明不了一切，但事故能否定一切。企業不消滅事故，事故終歸要毀滅企業。事故是管理的結果。安全管理是融入企業整體管理和文化中的，安全業績不是一個部門的成果，安全事故也不是一個部門的問題。企業之間根本的差距是管理水平和管理理念上的差距。在大多數鋼企安全生產工作取得明顯改善，事故大幅下降的時候，我們的安全事故數量呈現增加的趨勢。我們可以找到很多原因，這幾年新員工多，職工流動性大，員工整體安全技能在下降，新設備多、新工藝多、新材料多。但所有的企業都面臨著這樣的情況。相同的條件，有的企業事故量在下降，有的在增加。

我個人認為出現這樣的情況，根本原因是我們的安全理念，我們管理隊伍的管理水平不比任何企業的要差，差距就在安全理念上，從某種程度上講安全理念比安全管理水平更加重要。安全理念決定的是努力的方向，水平決定的是速度，理念出問題了，所以才是事倍功半。安全理念決定著一個企業的安全業績和管理水平。舉個例子，去年軋鋼的事故，誰能說哪位工作幾十年的老職工不知道氧氣遇油會發生爆炸，也許他沒見過，但我們的安全管理人員一定多次告訴過他。安全管理理念的差距導致了我們安全管理基礎上的薄弱和滑坡。提出幾個問題我們一起思考。1.我們各級企業領導是不是真正樹立了安全生產紅線意識，集團從上到下都在保利潤、降成本，很多領導是不是存在重效益，輕安全的思想，把企業利潤完成情況當成了衡量企業發展質量的唯一指標。在安全投入上，我們跟武鋼比，跟興澄特鋼和唐鋼是不是存在很大的差距？領導安全理念、安全意識的不夠，導致企業安全管理的薄弱。跟2001-2003年比，我們企業安全領導的理念是不是下降了。

2.企業安全管理機構和安全管理隊伍建設情況，機構應當怎樣設才科學合理，隊伍是否精干，安全管理人員話語權是不是能體現安全第一。這兩方面也跟武鋼和興澄特鋼有著明顯的差距。兩家企業是鋼鐵行業最安全的企業與其最高領導重視，組織機構建設，人員配備齊全，安全管理資源投入，安全管理部門強勢分不開的。

3.我們在安全事故處理上是不是存在大事化小，小事化了的情況，與安監總局要求和先進企業把隱患當做事故處理的情況背道而馳？為什么會出現這樣的情況。

4.安全管理人員與職工群眾的關系如何，對現場出現的問題是認真分析，制定工作措施，征求職工意見，還是把處罰當做解決問題的手段，一罰了之。安全檢查除了查違章、查隱患，還應當解決什么問題，是否應當把改善職工的工作條件當做主要內容。

5.針對新員工多，人員流動大的情況，安全培訓工作怎樣開展才真正有效。職工的安全技能和安全理念怎樣提升。

6.事故處理效果是否有效，四不放過的原則該怎樣落實。事故處理是應當把責任追究放在首位，還是應該把落實事故預防工作措施放在首位。是把錢花在隱患整改、工作環境改善上，還是花在事故公關上。今年集團公司兩個單位連續發生死亡事故，教訓深刻。

7.輕微傷害事故和險肇事故是否列入統計，對事故是考核處罰重要，還是查找原因，彌補管理漏洞重要。

8.安全管理人員的素質怎樣提升，安全管理隊伍建設怎樣加強。

9.在當前鋼鐵企業生產經營形式困難的情況下，安全生產工作應當怎樣抓，重點抓什么。

10.一點假設：去年6個工業園區工亡情況9+3+3+3+2+1=21，如果我們的幾個企業都布局在武安，是不是事故總量可能會除以6。鋼鐵板塊安全管理如何做能實現一體化（包括際華3405）。

六、安全管理的一些建議。

（一）安全考核的目的是推動企業安全管理工作。

安全處罰的目的是為了推動企業的安全管理。現在因為安全處罰、安全責任追究，分廠發生事故能不報就不報，能內部處理就內部處理，大事化小，小事化了，上級部門睜一只眼閉一只眼。事故原因分析不深，事故措施制定的針對性不強，職工教訓也不深刻，重復性事故難以避免。這樣的安全考核制度是失敗的。

（二）管理人員和職工之間不僅是考核與被考核的關系，同時也是服務與被服務的關系

日常的安全考核把職工和領導對立成敵我關系，好像當年的鬼子進村，遠遠的就喊管安全的來了。有安全管理人員在場，大家勞保穿戴齊全，遵章守紀，沒有管理人員在場，違規違紀，安全帽都不戴。安全管理人員跟職工群眾應當是魚水關系，更多的是服務基層，服務職工，幫助企業改善職工工作環境，不是敵我關系。應當強化“安全工作為了誰，誰是安全管理的最大受益者”的意識教育。管理人員考核必須依法依規。安全檢查不能變成鬼子進村。管理人員制止違章行為，不但要靠制度、靠處罰，而且要感化教育，通過感化，讓違章人員心服口服，停止自己的違章行為。1.要把違章員工當親人，當家人，當作自己的兄弟姐妹。對違章員工要真關心、真關愛、真愛護，要消除對違章人的歧視，不理解、憤恨情緒。本著查處違章，是為了避免違章人員引發事故，造成人身傷害，是對違章人員的生命安全負責，是保護違章人員生命。這是第一步，心到。2.要學會與違章人員談心。要學會平心靜氣和違章人員一起坐下來，侃侃而談，說話口氣要溫和。可以先拉家常，再談生活，接著談工作，從交談中讓違章人員，解除對安全員的抵觸情緒。再抓住違章人員的突破口，用恰如其分話語迅速出擊，攻破違章人員的心理防線。讓違章員工感化，接受批評，認識錯誤，轉變思想，達到控制自己的違章行為的目的。這是第二部，談心。

三、要借助親情教育。違章員工最感恩的是他的家人，愛自己的家人，不想傷害家人的心，也最聽家人的話。我們就針對違章人員的家庭情況，請來違章人員的爹娘或者妻子、孩子來一起面對面，講清違章行為的危害，相信100%的家人都希望親人嚴格按照安規作業，免受傷害，都會支持我們搞好安全工作。違章人員在家愛人的愛心攻勢下一定會控制違章行為，停止違章作業，開始安全作業。這是第三部，暖心。

（三）安全管理應當細化，要細化到什么程度。

拉法基的一個700多人的分廠，每年輕傷事故發生2起，但險肇事故每年統計都在1000多起。我們在事故統計上消滅了重傷事故，人為減少了輕傷事故，忽略了險肇事故。舉個例子，生產現場撒了一片油污，一位職工滑了一下，險些摔倒。這就是一起險肇事故。怎么分析這起險肇事故。拉法基把它定性為人的不安全行為，不是這位險些滑到的職工，而是造成油污泄漏的員工。我們也曾經發生過這樣的事故。2004年第三鑄管部一位拋丸工就在小線拋丸滑了一跤，仰面摔倒，后腦勺恰好碰在5公分高的臺階上，當場死亡。海因里希法則中的1:29:300:3000大家都知道，只有釜底抽薪，降低險肇事故，才能控制輕傷、重傷和死亡事故。

（四）怎樣做一位合格的安全管理人員。一個安全業績優良的企業必然有一個勤于思考、勇于開拓創新的帶頭人。合格的安全管理人員應當是領導的好幫手，職工的守護神。應當具有高度的敏感性，能辨別隱患、事故的苗頭，善于分先現場的變化，提早制定措施，應對現場的變化。安全管理人員必須善于應對企業的變化、現場的變化、設備設施的變化，人員的變化，未雨綢繆，積極預防。企業應當多組織管理人員與安全協會交流，多與先進企業對標，多與中介機構溝通，向一流企業學習。

（五）職工的違章是故意行為，還是被動的。大家把以往的事故案例拿來分析。職工違章是不是存在管理原因。一些違章作業表面看與領導沒有多大關系，因為各種規章制度都有了，各類操作規程和安全管理條例都發下去了。但是只要沉到企業去深入觀察，很多所謂規章制度存在不少問題；特別是講道理多，給方法少；看起來長篇大論，實際可操作的條款無幾；有些現象已是具體化和細化了，但沒有量化和數據化；甚至出現不少“遠離”、“適當”、“及時”等似是而非的詞語，不具備可執行性。

（六）當前，鋼鐵行業面臨寒冬，每個管理人員都應當思考，在企業生產經營面臨困境的情況下，安全生產工作應當怎樣做。

（七）管理人員和職工的安全理念是不是比安全技能更加重要。提高領導干部和廣大職工的安全理念是安全生產工作的核心任務。墨菲定律：

1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經意間開了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。”這句話迅速流傳，在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：“如果壞事情有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并引起最大可能的損失。”

墨菲定律翻版：想到的一般不會發生，發生的都是沒有想到的。

（八）安全管理應當下沉到班組。安全管理只有下沉到班組才能有效的預防事故。武鋼和興澄特鋼的做法給我們一些啟示，每個領導結對一個班組，把班組建設當做重點項目來抓。班組安全是核心。有效地減少驚嚇事故與微事故，做好安全基礎工作，做到本質安全，就不會發生惡性安全事故。一人講安全，不如人人搞安全。安全責任層層落實，一定要有落實的內容。充分利用班組的力量，尤其是讓班組長發揮最基層的安全領導作用。（因為最基層的組織都不能做好安全工作，上面的組織就更不可能做好安全工作。）

海因里希事故法則

1:29:300：一個企業每發生300個隱患或違章，必然要發生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當中，有一起重傷、死亡事故，也就是說在一件重大的事故背后必有29件輕度的事故，還有300件潛在的隱患。這個法則告訴我們只有治理隱患和消滅違章才能對事故釜底抽薪，徹底消除事故發生的基礎和根源。從海因里希事故法則我們看到了什么？有人總以違章僥幸為榮，以為自己占了便宜，沒有意識到災難就在面前。忘記了那句古訓：“不是不報，時候未到”

（九）企業應當加強安全文化建設。

人管人累死人，制度管人管死人，文化管人管住魂。文化管理才是企業管理的最高水平。新興鑄管幾十年來發展由小到大，由弱到強，幾代人傳承、積累、沉淀了許多優秀的企業文化，對這些優秀的企業文化我們一定要傳承、要發揚，比如我們對制度的良好執行力、艱苦奮斗的作風，每周一考、親情教育的好方法，同時，也要根據時代的發展需要創造出更加優秀、適用的企業文化。企業安全文化建設有四個階段，自然本能階段、嚴格監督階段、自主管理階段、團隊管理階段。鑄管股份企業安全文化的核心應當集中在兩點：一是創造安全的工作環境；二是培養員工做出正確的安全決定的能力。應當盡快突破第二階段向第三階段努力。

（十）一線職工保身法則

1.遵章守紀是前提。違章違紀是安全生產的頭號敵人。遵章守紀才能保障安全。死神對誰也不會網開一面，死神面前有兩種態度非常典型： 心存僥幸 無能為力

2.大禍源自小錯，積羽沉舟，群輕折軸，眾口鑠金。羽毛雖輕，積多了也能把船壓沉;東西雖輕，積攢多了也能把車軸壓斷;輿論力量大，連金屬都能熔化。一起事故可能是因為某個員工的一根香煙，一個小失誤，一次小違規而發生，但引發的事故后果卻非常嚴重，對員工們造成人身傷害，對企業造成財產損失，甚至在社會上造成惡劣的影響。

我們的企業為啥事故多發？因為總有一些員工總認為違章沒啥，違章了也不見得就出事故，憑借自己的經驗和判斷，十拿九穩不會出事，有的還號稱會百無一失。跟大家出兩道數學題。十拿九穩做20次，也就是0.920 ；百無一失的事情做上一年，0.99365，大家算算這兩道數學題，就可以知道我們每習慣性違章一次所冒的生命危險有多大。勿以善小而不為，勿以惡小而為之

3.保證自己不被傷害，不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害 4.自己管理好自己。自我管理，從一開始就要按照規則去做，重復去做就會養成習慣；好習慣是工作需要，壞習慣就是隱患，并且一定會在某個時間爆發。人為善，福雖未至，禍已遠離。人為惡，禍雖未至，福已遠離。5.從“要我安全”到“我要安全”。從“要我安全”到“我要安全”，是一個轉變，自我管理不是放任自流，關鍵是“內化”這兩個字。想安全、要安全、愿安全、知安全、會安全、能安全

6.撐開你的保護傘。防護用品最早來自于危險最大的戰爭需要，要想安全，就得先從穿衣戴帽做起

7.學習比小心更重要。“小心就不會出事”，是經驗主義的安全管理，掌握安全知識，遵守操作規程，才是治本之道，安全知識最好是學習，不要事事都去體驗學什么?

（十一）對一線職工的良言：

1.受事故損害最大的是職工自己。每個員工都應當關心自己的人身安全。自己的安全自己負責，交給別人不保險。2.所有的事故都是可以預防的，完全可以避免的。

3.所有的事故都能找到違章作業的身影。也就是說生產安全事故都是由于違章引起的。

4.所有的事故都發生在不安全的環境。每個職工都有義務參與安全管理，排查治理安全隱患。

5.新員工是容易發生事故的人群。所以企業安全管理、培訓的重點要放在新員工。新員工也要努力學習安全技能。

6.想要自己安全就必須遵守規程，杜絕冒險作業。如果你預感到最壞的事情要發生，那么它就一定會發生。最后總結：

當兵不能怕死，當工人一定要怕死 自己的安全自己管，交給別人不保險 學習比小心更重要。

第三篇：學習先進管理經驗報告

提升管理經驗，創造業內高水平------學習先進管理經驗 春天的溫潤，帶走了冬日的嚴寒。和煦的陽光普照大地。又是一番欣欣向榮的景象。九江的十周年華誕，在這些汗水與拼搏的歲月里，我們九江公司涌現出處一批又一批的骨干和標桿。可謂是事業美滿，人才濟濟。

特此我要多學習借鑒他們成功的、優秀的、更加健全的管理模式和經營理念。同是作為九江的中層管理者，焦化公司、煉焦一廠、線材一公司第二軋鋼廠在各個領導者的帶領下，完成一項又一項工藝指標和生產工作任務，取得了各項工作均居于前列的驕人成績。同為中層管理者，我深知責任重大，不能絲毫松懈。

總結過往一年的成敗得失，借鑒優秀中層管理者的方式方法。我從以下幾個方面開展工作，使本車間能夠更好為生產保駕護航，為企業增效做貢獻：

一、安全方面：落實安全第一，預防為主，綜合治理的安全方針，利用班前班后會對職工進行安全思想，安全知識和安全教育，每月進行一次安全檢查，包括設備、聯鎖的完好狀態，對查處的隱患和存在的問題，及時整改，確保全年安全生產事故為零。

二、生產方面：強烈樹立為各生產單位服務的意識，為生產提供可靠的數據，為生產單位保駕護航，保證儀表做到穩、準、靈。24小時有人值班，每班檢查現場不低于3次，做好點巡檢記錄。同時做好TPM管理工作并按其要求，巡檢要做到時間到位，內容到位，缺陷

處理到位，杜絕走馬觀花，敷衍了事。儀表設備出現故障時，用最快的速度將故障處理好。杜絕推諉扯皮、消極怠工等現象，同時要與各生產單位多溝通，發現問題及時解決。

三、成本方面：做好修舊利廢和技改工作，讓每位職工都有成本意識，能修的必須修，自己能修的絕不外委，堅絕杜絕以換代修的做法，努力降低各項成本。多提合理化建議，對現場設備進行技改，使設備高效率、長周期的運轉，效益最大化。制定好我車間備品備件的儲備定額，經濟、合理、有效的使用備品備件，減少庫存占用量，降低成本消耗。

四、精細化管理：我車間推行儀表“3+1率”的管理，即在確保儀表“完好率、準確率、泄漏率”的基礎上，在加上各個生產單位對儀表維護的“滿意率”，提升精細化管理水平。儀表“完好率、準確率、泄漏率”保持在97%以上。

總之，管理當中無小事，工作中我一定去粗取精，精益求精，我堅信在我公司領導班子的夯實的領導下，在我 車間全體員工的共同努力下，放飛理想，展翅高飛，把握機遇，用汗水去澆灌人生的花朵；擒住機會，用智慧去描繪人生的藍圖；奉獻青春，譜寫人生的絢麗華章。爭做優秀的中層管理人員，迅速成長為公司發展的中堅力量。為企業長期穩定的生產運行做好準備，確保焦化公司儀表自動化系統的正常穩定運行。

儀表車間劉寶武

第四篇：生鮮先進管理經驗

生鮮先進管理經驗和業績分享

華商店位于城西第六商圈，周邊顧客群有著較強的購買力，消費群年齡層低，購買力強。十年的經營沉淀積累了大量的忠實顧客，但是隨著2010年連鎖大鱷古墩路沃爾瑪的加入，加上麥德龍的幾年的發展還有即將開業的聯華蓮花路店，第六商圈的客流之爭也進入了白熱化的階段，作為爭奪客流的“排頭兵”——華商店生鮮處也面臨著前所未有的挑戰。

對于超市生鮮經營的定位分析中首先要弄清楚的一個根本問題是，在超市中經營生鮮產品截然不同于在菜市場或者集貿市場中的銷售行為。生鮮區經營從表面上看就是在超市里賣菜，賣魚、肉和生鮮商品，換句話說就是把菜市場搬進超市經營。其實情況遠非如此簡單，開辟生鮮區的關鍵是要在超市的環境里經營生鮮商品，以生鮮經營吸引顧客，再將顧客的購買行為引導向超市的包裝食品和家庭日用品。因此華商店的經營理念就是在生鮮經營管理中大量地引用了超市管理的標準和要求：特別是充分體現了超市對基礎管理的要求，新鮮、高質量的商品，衛生、良好的購物環境，嚴格的商品管理、時尚的消費引導等等。華商店生鮮區各部設立的進口商品陳列區就可以看出華商店對品質的要求之高可見一斑，相信也必然會成為其他超市的發展方向。

華商店生鮮處2011年銷售目標2.14億，這個幾乎相當于小門店的全年經營指標的數字只是我們經營目標的一部分，單純的達成銷售額并不能體現我們的核心競爭力，因此今年的生鮮處的另一個工作重點就是真正做到損耗最小化，真正做到銷售毛利雙達標。

由于生鮮經營的特殊性和復雜性，損耗在經營過程中極易發生，損耗控制（包括經營成本控制）業績取決于整個生鮮區的運作狀況和經營管理水平，反過來又在很大程度上影響著生鮮區乃至整個超市的盈虧興衰。如不能夠有效抑制損耗就會直接侵蝕超市的純利潤，所以生鮮經營部門有時也被視為成本控制部門，由此可見損耗及成本控制對生鮮經營的重要性。正是由于生鮮區諸多相關管理難題解決的程度不同，才導致各門店在生鮮經營效果方面的差異。

華商店的生鮮區管理的難點突出反映在兩個方面：一是管理標準化的問題，生鮮產品的等級級差、易損易腐、特殊保質條件和手工加工制作配方的把握等等，都是生鮮區管理標準化和正規化的難點；二是強化管理之初將涉及的很大的工作量和損耗金額，因此對于管理者存在一個堅持強化管理的決心和相應的管理手段問題，既要有足夠的思想準備和管理決心，也要具備豐富有效的管理方法、信息依據和分析手段。

由于華商店生鮮損耗控制涉及面廣而且復雜，因此要以全員損耗控制意識和高標準的管理制度為保證，輔之以強化損耗原因分析。減少損耗的基本思路從以下三個方面展開：

1、損耗控制的制度保證

制度保證的核心目的是列出相關工作流程，找出關鍵控制點，以高標準的管理制度的制定和執行來減少各個工作環節中可能出現的損耗機會，降低損耗發生的幾率。它起著全面預防的作用，但同時也帶有一定的被動性，在這個基本思路中有幾項工作要點特別值得注意：

1）要根據各生鮮部組具體的商品類別的加工生產流程，制定出各項操作規范和管理工作制度，建立健全各個加工生產、服務、倉管等工位的崗位工作責任制；

2)根據上述損耗原因分析和生產工作流程，進一步明確并列出關鍵控制點，采取切實可行的關鍵點檢查和控制措施，以便針對損耗多發環節有重點地進行控制與管理；

3)本著數字化經營理念，建立完善的損耗原因分析數據資料記錄，每次重大損耗和事故的發生時間、環境、當事人、品種、數量、金額、原因等信息都應詳細記錄在案，定期對原始記錄進行統計分析，將損耗控制要點及時提示給有關工作人員，指導、跟蹤專項損耗控制工作的進行，最終使損耗控制工作建立在詳實的數據分析的基礎之上。

2、損耗控制的方法保證

方法保證是在工作制度執行過程中，不斷總結經驗，選擇好管理重點，以良好的管理技巧和方法達到損耗控制的目的。

1）把握好供、存、產、銷之間的平衡關系

管理人員要與員工一起，注意做好同期銷售記錄的積累和銷售總結，共同分析不同季節和節假日的各類產品的銷售規律，平衡好供存產銷的關系，提高原料和產品訂貨的的準確性，這種平衡是建立在長期的經驗積累和銷售記錄分析的基礎上。

2）做好產品二次開發工作

所謂生鮮產品的二次加工和深度開發，就是將即將過期賣不掉的商品，提前回收，轉到其他生鮮部門去加工成熟食制品、半成品配菜，或者其他促銷贈品，這方面的轉化品種較多，毛利也大一些。

3、損耗控制的培訓保證

從生鮮區防范損耗的各種工作分析中可以發現，生鮮區的人員專業培訓投入與損耗發生明顯呈反比，專業培訓對于減少損耗起著不可忽視的作用。這種培訓一方面是生鮮區的相關操作規程及管理規范的培訓、示范和演練；另一方面也是更為重要的是加強員工對生鮮商品屬性和管理的認識，著重提高員工的商品認知水平，因為在實際工作中相當一部分的商品保管、處置不當的損失就是由于員工

對所經營商品缺乏基本了解所致，而這方面的業務培訓卻常常會被忽視，這一點對目前初創的生鮮經營企業尤為重要。

在生鮮區經營管理過程中，各級管理人員對生鮮區的損耗發生和控制，應該有一個比較客觀的認識。損耗控制是一定要下大力氣抓，但同時又不能走極端，因此要在以下幾個方面的認識上把握好分寸，樹立起正確的觀念：

首先，應該保持合理的損耗比率。根據每種商品的陳列標準和日常銷售流量，其損耗應保持在基本合理的水平上，損耗發生過高和過低都屬于不正常現象。損耗過高會直接沖減盈利；損耗過低以至于“零損耗”則存在著另一方面的危險，即它可能是以損失營業額為代價的，銷售沒有達到應有的水平。要保證足夠的經營利潤，又要把銷售做足，就一定要根據不同的商品類別，保持各自合理的損耗率。

第二，損耗控制不能以降低產品質量標準為交換代價。在許多生鮮經營企業都存在這種不正常現象：將過期或變質商品回收重新包裝，貼上新的生產出品標簽再行出售。這種短期行為的經營方法將直接損害企業的經營形象，最終會傷及企業自身。損耗控制應從提高生鮮區銷售額和提高管理水平的方向找出路，而不是降低生鮮商品的質量標準，這樣做不僅不能解決問題，反而還會為此付出更大的代價。

第三，注重損耗的細節和原因分析。超市的經營管理十分強調關注細節，生鮮經營更是如此，因此應有足夠的耐心來面對紛繁的管理細節，不放過任何一個細節，查找損耗原因要追根尋源，采取相應對策，定期檢查落實情況，堵塞每一個可能產生損耗的管理漏洞。只有本著這種工作態度，才能做好損耗控制工作。總而言之，有損耗就必然有產生的原因，只要分析、找到了損耗原因就會有解決問題的辦法。

提升生鮮經營水平的另一個重要因素就是生鮮技工，生鮮部門的技工團隊直接決定著本部門的生鮮商品品質和日常營運的開展，因此提高技工水平，加入獎勵機制，華商店每年2次的技工考核，一對一帶訓，全年無間斷的發掘和聘用可發展人才都提供了技工資源的保障。日常對技工的思想交流也格外重要，建立一個穩定的技工團隊就可以發揮1+1>2的作用。

生鮮商品的經營現在雖然可以說是十分火爆，但是由于整個中國農業的標準化程度不高，加工環節的可變性較大，導致生鮮管理水平也是參差不齊。但是由于社會對于生鮮商品的要求不斷隨著生活水平的提高而提高，傳統的農貿市場被生鮮超市取代是必然，而各種大型超市也必將增加生鮮商品經營的面積。社會的重視必將促進整個生鮮商品的發展，甚至會促進整個農業的發展。

第五篇：先進連隊管理經驗

先進連隊管理經驗

做好基層管理工作是基層干部的重要職責和基本任務，是生成和提高戰斗力的重要保證。新形勢下我軍面臨著“打得贏”和“不變質”兩大歷史性課題的考驗，管理工作具有更加重要的地位作用，成為軍隊建設中一項根本性、全局性的基礎工作這給基層管理工作。提出了新的更高的要求。作為基層干部，必須主動適應基層管理工作內外環境的變化，努力掌握基層管理工作藝術。

黨的四代領導核心都非常重視我軍基層管理工作，一貫要求基層干部提高帶兵能力，學習和探索革命軍隊的管理教育方法。1930年毛澤東同志通過深入調查研究，提出了七條管理教育的基本方法，至今仍閃耀著真理的光輝；鄧小平同志多次指出要把部隊管理好，就要“提高干部的管理水平”，可以說是一語中的切中要害；江澤民同志反復強調依法從嚴治軍，加強部隊管理，必須下功夫“提高基層干部的帶兵能力”，為我們做好基層管理工作指明了方向；胡錦濤同志強調：各級黨委要充分認清科學管理在軍隊建設中的重要地位和作用，正視我軍管理水平存在的差距，積極探索具有我軍特色的科學管理模式，向科學管理要效益，向科學管理要戰斗力。經過80多年的探索和實踐，我軍形成了比較完備、獨具特色的管理理論和科學的管理方法。學習和掌握它們，就奠定了做好基層管理工作的理論基石，找到了開啟基層管理工作藝術大門的“金鑰匙”。

一、制度是管理的基礎

俗話說:“無規矩，不成方圓”，這規矩，就是指現代社會的制度。管理的基礎是制度，肯德基、麥當勞是我們經常光顧的快餐店，所以幾十年在世界各地暢銷不衰，其核心競爭就是制度管理，肯德基和麥當勞的管理條例都有幾千條，麥當勞為了保持食物的新鮮度，漢堡包炸出7分鐘后賣不掉就要扔掉，為了不造成浪費，這7分鐘就是經過詳細的測算。所以我們走遍世界各個店，我們吃到的炸雞腿、薯條、漢堡包都是一個味。

快餐店尚能有這樣嚴明的制度來約束，作為國家安全的力量保證，我們更應把制度作為管理的基石，嚴抓日常制度管理。

1.熟知制度

我軍的各項規章制度有很多，最為基礎的有三大條令，還有各專業兵種的規定以及各個單位的各項規章制度。我們只有熟知這些規章制度，深刻理解了其內含，才能掌握好運用的時機和原則，使制度管理融入日常生活。例如，要是對條令不熟，在日常生活中很難開展工作，處理日常工作也沒有依據，不能使大家信服。

2.用好制度

學以致用，對制度掌握了，還要用好制度，不要只僅僅是為了掌握制度，而不去用它。不要只會說，而處理事物的時候卻將制度拋之腦后。制度是所有行為規范的準則，在處理連隊各項事物時，都要按制度辦事，小到戰士請假外出，大到戰備值班，都必須拿制度來規范。

用好制度，就要把握好一個度，掌握好“原則”和“原則上”的區別，要將制度用好用活，不能只認條條框框的死制度。

3.堅持制度

做任何事，貴在堅持，制度管理也不例外，不能只堅持幾天，走形勢。開始也許會有很大阻力，因為很多同志都不習慣，不能因為這樣就放棄。研究表明，人在習慣某種狀態是有一定的周期，當過了這個周期，大家養成這種良好的習慣，自覺規范自己的行為，維護日常制度管理。

二、以情帶兵是管理的潤滑劑

以情帶兵，就是要知兵心，從士兵的根本利益出發，通過政治上的幫助、生活上的體貼、能力上的培養通過多種渠道，不斷激發官兵的上進心，為其學習和訓練提供源源不斷的精神動力。緊張的軍營生活，嚴格的軍機約束，艱苦的軍事訓練會使現代官兵遇到難以想象的困難。加之他們的人生觀和世界觀并未成熟，因此，他們特別需要干部的關心和指導。這就要求我們的管理者要熟悉官兵的內心世界，掌握他們的心理特點，理解他們的喜怒哀樂，真心實意的去關心和幫助他們，做戰士的貼心人。首先在工作和訓練中要多幫助、多指導。不能簡單的滿足于分配任務、提要求，更要注重教方法。其次要用父母心、兄長情去關心愛護戰士。關心他們的疾苦，理解他們的心理，成為他們的感情依托、傾訴對象、行為老師。特別是在他們工作上遇到挫折、家庭成員遇到涉法問題和個人身患疾病的時候，更要主動靠上去做工作，千方百計的為他們排憂解難，切實使他們感受到部隊的溫暖。管理者用自己的人格魅力感染官兵，用實際行動鼓舞官兵，用心帶兵，以情帶兵。

1.與兵聊

人管理是最有難度的管理，特別是我們這樣特殊的團體。要時刻掌握人員的思想，而思想因人而異，且是動態的，不是一塵不變的。怎樣才能時時掌握手下人員的思想動態呢，除了三個“經常性教育”外，還有就是平時多與戰士們聊，多談心，主動走上去與戰士溝通，從而掌握其思想。

2.同兵玩

管理的重點在于“管”，而手段卻在“理”。不能一味的管，要注重方式方法。除了與兵聊外，更要在平時無意間多與兵溝通，不能一說到掌握思想動態，就像警察做筆錄那樣一問一答，這樣是不會掌握到戰士們的真實想法。

平時與戰士們娛樂在一起，工作在一起。在無意的聊天說笑中，也許就會暴露出個別同志真實思想動態。

3.解兵難

掌握戰士思想動態的最終目的，是為了解兵難，從思想上解決戰士的后顧之憂，讓他們安心為團隊服務，從心理上主動工作，爭創佳績，真心維護連隊榮譽，使其主動為爭創先進連隊做貢獻。特別是老同志，上有老，下有小，要調動這部分同志的工作積極性，必須從這方面入手，解決他們生活中的困難，踏心工作。

三、細節是管理的關鍵因素

中國道家創始人老子有句名言：“天下大事必作于細，天下難事必作于易”。意思是作大事必須從小事開始，天下的難事必定從容易的作起。海爾總裁張瑞敏說過，把簡單的事做好就是不簡單。

1.細節練就養成一位名人說得好：“播種行為，收獲習慣；播種習慣，收獲性格；播種性格，收獲命運”。人的習慣養成就是一種潛意識。平時多注重細節，潛移默化的練就良好的養成，日常工作中就會少一些紕漏。戰勤連平時戰備任務重，還有其他訓練等工作，頭緒眾多，所以更要注重細節的養成，才能有效的將整個連的工作做好而不出問題。

當人做一件事情達到一定熟練程度后，就會變成一種潛意識，變成一種習慣。任何一項工作，都可以分解成為無數個細節，無數個細節嚴格執行，使其變成一種習慣。細節練就養成。

2.細節決定成敗

古英格蘭有一首著名的名謠：“少了一枚鐵釘，掉了一只馬掌，掉了一只馬掌，丟了一匹戰馬，丟了一匹戰馬，敗了一場戰役，敗了一場戰役，丟了一個國家。”這是發生在英國查理三世的故事。查理準備與里奇蒙德決一死戰，查理讓一個馬夫去給自己的戰馬釘馬掌，鐵匠釘到第四個馬掌時，差一個釘子，鐵匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和對方交上了火，大戰中忽然一只馬掌掉了，國王被掀翻在地，王國隨之易主。百分之一的錯誤導致了百分之百的失敗，一釘損一馬，一馬失社稷，你是否聽到一個遠去的王朝風中的悲鳴——細節決定興亡！

偉大來自于平凡，往往一個企業每天需要做的事，就是每天重復著所謂平凡的小事。一個企業有了再宏偉、英明的戰略，沒有嚴格、認真的細節執行，再英明的決策，也是難以成為現實。“泰山不拒細壤，故能成其高；江海不擇細流，故能就其深。”所以，大禮不辭小讓，細節決定成敗。