第一篇：鐵腕校長觀后感

《鐵腕校長》觀后感

《鐵腕校長》這部電影講的是喬·克拉克，被調(diào)往一間因暴力、犯罪而臭名昭著的學(xué)校擔(dān)任校長，在布蘭登學(xué)校任校長期間，他的作風(fēng)和決心引起了部分學(xué)生家長和警方的不滿，他們密謀伺機(jī)將克拉克拉下臺。喬·克拉克不顧社會和警方的百般阻撓，為給學(xué)生創(chuàng)造安全的學(xué)習(xí)生活氛圍，鼓勵學(xué)生勇敢實現(xiàn)自我價值，打壓暴力犯罪，制定嚴(yán)格管理制度，用嚴(yán)厲的愛最終改變了學(xué)生，學(xué)生們順利通過了基本考核，改變了被州府接管的命運，改變了學(xué)校形象的經(jīng)過。

鐵腕校長這部電影，讓我感受頗多，我將從以下五個方面分別談?wù)?，或許能對我國教育發(fā)展帶來新的啟示。

1.我們可以看到最顯著的就是教育的種族階級歧視問題。

在這所學(xué)校就讀的學(xué)生都是黑人和貧窮的白人和孩子，他們從小地位低下，受人鄙視，只能自甘墮落，甚至用暴力、犯罪、吸毒販毒等叛逆的行為來反抗命運的不公。這種嚴(yán)重的區(qū)別教育，對學(xué)生的身心都會造成不良影響，還會影響教育的整體質(zhì)量，從長遠(yuǎn)看來，甚至?xí)绊懮鐣姆€(wěn)定。在我國也有類似“階級歧視”的問題，農(nóng)村教育的落后問題，優(yōu)秀學(xué)區(qū)與普通學(xué)校之間的差距問題始終也沒有得到更好的解決。

2從這部電影中我們可以看到美國高中也有考試的壓力，也有升學(xué)率的驅(qū)動。

美國聯(lián)邦政府通過各種渠道滲透對教育的影響，從這部影片中我們看到政府透過考試來干預(yù)教育。政府設(shè)定全國性的統(tǒng)一考試，要求各州都要有自己的統(tǒng)一考試，而且在州統(tǒng)一考試中，每所學(xué)校的考試成績必須符合Basic Skills Test的要求，如果連續(xù)三年達(dá)不到，學(xué)校將會面臨被解散重組的危險，甚至整個學(xué)區(qū)的地方管轄自主權(quán)也可能會因為考試成績達(dá)不到要求而被接管。

3.從克拉克校長的管理行為上看，他正是運用了學(xué)校管理制度中的校長負(fù)責(zé)制與權(quán)力，來對這樣一所特殊學(xué)校進(jìn)行了“獨斷專行”的管理。

我們知道校長負(fù)責(zé)制是學(xué)校在上級教育行政部門領(lǐng)導(dǎo)下，以校長全面負(fù)責(zé)為核心，同黨支部保證監(jiān)督，教工民主管理有機(jī)配合，為實現(xiàn)學(xué)校工作目標(biāo)，充分發(fā)揮行政管理功能的結(jié)構(gòu)體系。而校長全面負(fù)責(zé)即是指校長是學(xué)校的法人代表，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定行使職權(quán)、履行職責(zé)。校長對學(xué)校的各項工作，包括教學(xué)、科研、行政管理等應(yīng)當(dāng)全面負(fù)責(zé)。中小學(xué)校長一般有以下幾個方面的辦學(xué)自主權(quán)：決策權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等。

而在電影《鐵腕校長》中，我們充分領(lǐng)略到了黑人校長克拉克“獨斷專行”的管理方式，因為在新澤西州派特森市易斯特賽德高中，學(xué)生基本技能考試的合格率只有38%，即將面臨學(xué)校被州政府接管的局面，所以克拉克校長臨危受命，為了能迅速改變學(xué)校的狀態(tài)，他大刀闊斧的開除了近300名吸毒、販毒、打架斗毆、無惡不作的學(xué)生，但也遭到了部分家長的彈劾，但他據(jù)理力爭，強(qiáng)調(diào)“開除300人，是一場挽救另外2700名學(xué)生的戰(zhàn)爭。他們中的大多數(shù)甚至無法通過全州統(tǒng)考。如果你們想幫助我們，很好，抽出時間陪你們的孩子，晚上讓他們學(xué)習(xí)，再也不要去領(lǐng)救濟(jì)。給孩子們一點尊嚴(yán)，讓他們學(xué)會該做什么?！闭撬麖?qiáng)勢的決策權(quán)與“獨斷專行”，贏得了那2700名學(xué)生家長的信任，使他們有理由相信，克拉克校長是真正想改變這所學(xué)校、改變這些學(xué)生命運的人。

4.教學(xué)管理方面的啟示：當(dāng)機(jī)立斷對學(xué)校的組織文化進(jìn)行重組。

首先，他從物質(zhì)層面對學(xué)校進(jìn)行了整治，到任第一天就著手安排學(xué)校員工對校園環(huán)境進(jìn)行了清理，要求員工把墻上烏七八糟的東西都處理掉，恢復(fù)校園的整潔與規(guī)范。如：把飯廳里的欄桿拆掉時他說：“你們把學(xué)生當(dāng)動物看待，他們自然就變得像動物?！逼浯?，他從制度層面下手，制定了“禁止”章程。他還說：“這里是教育場所，如果你們控制不了，那還怎么教書？我們不但要有熱情，還要有紀(jì)律?！痹俅危麖男袨閷用鎸熒男袨檫M(jìn)行規(guī)范，如：在飯?zhí)弥嘘P(guān)注學(xué)生的日常行為規(guī)范，要求山姆斯穿著要表現(xiàn)出尊嚴(yán)。他說：“自尊滲透你們生活的每一方面，如果不尊重自己，就得不到別人的尊重。現(xiàn)在為了表現(xiàn)他們的自尊，山姆斯和他的朋友們要給我們唱校歌。請大家絕對安靜，唱校歌時大家不許走動?！保ㄟ_(dá)奈爾老師也不能例外）他時時處處注重學(xué)校組織文化的構(gòu)建，并通過學(xué)校文化使學(xué)校中每個人都清除地明白，“在這里事情應(yīng)該怎么辦”，從而促使全校師生不僅僅注重自我利益，更要考慮到學(xué)校的利益

5.我們還可以看到其他一些關(guān)于美國教育方面的啟示

以愛為主的教育理念，對學(xué)生高度尊重，影片中的校長雖然嚴(yán)厲，卻時刻關(guān)心學(xué)生，為學(xué)生的利益著想，愛護(hù)學(xué)生的自尊心，尊重學(xué)生的個性和人格，向?qū)W生傳播基本的價值觀,培養(yǎng)學(xué)生的道德品質(zhì)，與學(xué)生建立平等的關(guān)系，自然而然，無私奉獻(xiàn)，令人難以忘懷。這讓我想起了另外一部影片----《自由作家》，愛林從事的第一份教育工作，就是在威爾遜學(xué)校一個糟糕透頂?shù)陌嗉壚飺?dān)任老師。這里有著給老師們帶來噩夢的學(xué)生：他們虛度光陰，消磨時辰，把學(xué)校當(dāng)成18歲之前的游樂場；更混亂的是，學(xué)生們來自社會里的不同種族和各類底層階級，分幫結(jié)派互相斗毆。愛林想方設(shè)法讓仇恨遠(yuǎn)離孩子們的心，消解他們之間的敵意，可是，作為一名白人老師，孩子們對她樹起了重重心墻，愛林的教育理想在現(xiàn)實中一次又一次地碰壁。孩子們跌入深淵的心靈是否無藥可救，他們的未來能否在愛林的循循教導(dǎo)下重現(xiàn)曙光，愛林的肩上承著千斤重?fù)?dān)，她只有一本或者可以感化孩子的《安妮日記》，以及一顆熱忱真誠的心，帶領(lǐng)迷失的孩子找到明燈。

總結(jié)：通過影片我們可以看到的是喬.克拉克創(chuàng)造了一個奇跡。但是，如果沒有美國基礎(chǔ)教育的改革和發(fā)展，僅僅靠克拉克個人及其戰(zhàn)友的努力是不能創(chuàng)造奇跡的。將影片和理論結(jié)合，我們可以從中了解到美國基礎(chǔ)教育的特點，進(jìn)一步思考，或許能對我國教育發(fā)展帶來新的啟示。

第二篇：鐵腕校長觀后感

《鐵腕校長》觀后感

我們對每一位老師的印象都會不一樣，有的老師總是溫文爾雅；而有的老師卻是非常的嚴(yán)厲，對每一件事都是非常的苛刻。在這部影片中的鐵腕校長喬·克拉克，是一名非常典型的老師，有點兇神惡煞，像黑社會老大。但是我覺得就是因為他的兇神惡煞，和嚴(yán)厲挽救了這些迷失的學(xué)生。影片中這所學(xué)校因暴力犯罪而臭名昭著。學(xué)生們吸毒販毒、搶劫……幾乎所有的不良行為都存在，逃課、拒考更是沒人管，有的學(xué)生甚至打老師的。喬看到這樣的情景，并沒有退卻，而是從心中燃起一股莫名的斗志。在學(xué)校的第一次大會上毫不猶豫的開除了那些嚴(yán)重犯罪而無法挽回的學(xué)生，于是這就開始了他的“魔鬼教育法”，他制定了“禁止”章程和這些“不良少年”較量起來。終于，他憑借著強(qiáng)大的責(zé)任心和一只擴(kuò)音喇叭、一支棒球桿征服了他們。雖然他很嚴(yán)厲但是他也處處為學(xué)生著想，為使學(xué)校擁有一個安全的環(huán)境，喬牢牢鎖上學(xué)校的大門，攘外安內(nèi)。一些家長和其他教師反對他，可是更多的孩子們熱愛他。就這樣他徹底改變了這所學(xué)校，改變了孩子們，讓他們走向正軌。鐵腕校長通過懲罰措施來控制行為，同時也 “拂人入微”，用嚴(yán)格的制度約束不良習(xí)慣，并用足夠的關(guān)注、接納使他們追求自我實現(xiàn)。喬即使對學(xué)生很嚴(yán)格，但是他很了解學(xué)生、尊重學(xué)生，懂得和學(xué)生親近，在嚴(yán)格中樹立自己的威信，讓學(xué)生對他有

信心。他很細(xì)心的關(guān)心每一位學(xué)生，也幫助每一位需要幫助的學(xué)生。我非常的欣賞和贊成他的做法，那就是他在大聲的教訓(xùn)學(xué)生之后再看到學(xué)生他還是摟著學(xué)生的肩膀或者是拍拍他的肩膀和他們打招呼。這看似一個很小的動作，但是這個動作意義非凡，在教訓(xùn)完學(xué)生后學(xué)生對他可能會產(chǎn)生距離，而這一動作可以拉近他與學(xué)生的距離，讓學(xué)生信賴和敬佩他，只有的到學(xué)生的信任，教育才會起到效果，而且效果會更佳。

從這部電影中，其實我們也看到教育存在的很多問題，首先很明顯的就是種族階級歧視的問題，在新澤西州派特森市東區(qū)高中就讀的學(xué)生都是黑人和平窮的白人和孩子，從某個意思上就告訴學(xué)生們，他們是處于地階級層次的，這樣學(xué)生們從心里上就會抵觸這樣的教育，這就可能是造成他們暴力、犯罪、吸毒販毒等叛逆的行為的重要因素。還有就是在劇中市長的態(tài)度，市長的行為不得不讓我們深思一個問題，就是教育管理者的態(tài)度，作為一個上級領(lǐng)導(dǎo)為了自己的政治利益而不顧學(xué)校及學(xué)生的利益暗中搞小動作想要把喬拉下臺。這是有違背法律和教育原則，這會也使教育界失去一位好的教師，也會影響更多的學(xué)生前途。

這部影片中，我們可以看到喬用了自己的一套方法挽救了這些一步步邁進(jìn)深淵的孩子，從這里我們可以看到教育是活的，教育方法是根據(jù)不同的情況所使用的，所以我們在教

育中要善于觀察，并根據(jù)具體的情況具體的使用不同的方法，不要只局限于一些傳統(tǒng)的，規(guī)范式的方法。而喬的這種“嚴(yán)愛有加”的方法，嚴(yán)格中透著愛，愛中伴隨著嚴(yán)格要求，這是很多優(yōu)秀教師所具備的共性，我想也是我們未來的教師應(yīng)該學(xué)會去把握的。在逐漸地學(xué)習(xí)與實踐中，積累如何把握好“嚴(yán)”與“愛”的尺度！

第三篇：從鐵腕校長看美國教育

由《鐵腕校長》對美國基礎(chǔ)教育的幾點思考

以前對美國的教育不甚了解，看過這部影片，對以前美國的教育、和美國的歷史有了更深一層的了解，這部電影初步反應(yīng)了美國當(dāng)時美國基礎(chǔ)教育的特點。

當(dāng)時美國的歷史背景很復(fù)雜，對美國基礎(chǔ)教育有一定的影響，先分析一下當(dāng)時的歷史情況: 1.當(dāng)時美國存在著嚴(yán)重的種族隔離，黑人奴隸制度廢除后，美國存在著嚴(yán)重的種族隔離和種族歧視。雖然當(dāng)時美國最高法院廢除了在公立學(xué)校實行的種族隔離制度，但是隔離在法律上是已經(jīng)被基本消除，但事實上的隔離仍然進(jìn)行，就像影片里所說的那樣。

白人對黑人的一貫誤解，覺得他們存在著很多不良習(xí)氣，所以白人家長不希望自己的孩子跟黑人 孩子一起上課學(xué)習(xí)，害怕在學(xué)校孩子們發(fā)生種族沖突，就不愿意把孩子送到黑人聚集的地方，從而造成了黑人孩子的心理上感覺受到白人的歧視，有時在社會上，有意無意間的不同對待，都讓他們感到種族歧視，這種感覺對他們的成長造成了不良的影響，甚至于讓他們自暴自棄。所以出現(xiàn)了像東區(qū)中學(xué)的現(xiàn)象，販毒，吸毒，打架，斗毆，強(qiáng)奸這樣的惡性事件常常發(fā)生，這也是叛逆期的黑人孩子對社會的一種悲觀的抵抗。

所以像所有的黑人聚集學(xué)校一樣，東區(qū)中學(xué)也被稱為“垃圾學(xué)?！保瑢W(xué)校里的學(xué)生大多是黑人，只有少量的所謂被拋棄的白人才會被送到這里。不過在影片中，地方政府和教育部門中仍有一部分人為保留住東區(qū)中學(xué)而努力，克拉克也臨危受命，為了保留東區(qū)中學(xué)而來到這里。正如他來到這里就對他的學(xué)生所說的那樣：“如果你不成功，不要怪罪你的父母，也不要怪罪白人，要怪罪的是你，你必須對自己負(fù)責(zé)任”。他的激勵不免使自暴自棄的黑人孩子所動容。還有一些為孩子無怨無悔付出的老師，他們一起并肩作戰(zhàn)，共同努力，可見這一場戰(zhàn)爭是注定要取得勝利的。

2.當(dāng)時的美國具有教育民主性

從影片就能看出來，家長不但對學(xué)校的一些事務(wù)具有發(fā)言權(quán)和參與權(quán)，而且家長代表還可以通過抗議和反對的方式對學(xué)校和州政府施壓，他們的積極參加使得美國教育行政管理得以向民主化、法制化、專業(yè)化發(fā)展。雖然影片中的家教會一直制造麻煩，但是從出發(fā)點看，并非完全為私利，也有對學(xué)生人身安全和個體發(fā)展的考慮，并包含對克拉克的專制作風(fēng)的不滿，倘若真的遇到不好的校長，家教會及其支持力量的積極效應(yīng)是顯而易見的。

另一方面，學(xué)校的獨立管理，顯示了高度自主的辦學(xué)體制。聯(lián)邦政府和州政府將管理權(quán)交給校長，以便促進(jìn)教育質(zhì)量和效益的提高。這和國內(nèi)的學(xué)校迥然不同，政府對學(xué)校的控制，不能讓學(xué)校完全按照實際情況全權(quán)處理事務(wù)，使得很多事變得繁瑣和脫離實際，達(dá)不到最佳效果。但是，校長的權(quán)力也不能無限擴(kuò)大，所以家長的監(jiān)督與之相輔相成，以維護(hù)美國教育的民主性。這是非常值得我國的基礎(chǔ)教育所借鑒的。

從克拉克對學(xué)校教育制度的改革得到的啟示：

整頓校風(fēng)校紀(jì)、加強(qiáng)道德教育。當(dāng)時的東區(qū)中學(xué)的暴力事件頻繁發(fā)生，學(xué)生拉幫結(jié)派、打架斗毆，學(xué)校的道德教育刻不容緩，否則這些學(xué)生將來走向社會后將成為社會不安定的因素。國家要想減少和根除違法犯罪案件，必須從學(xué)生的道德教育抓起。

克拉克剛上任就在第一次的全體學(xué)生大會上，開除了一群學(xué)生暴力團(tuán)伙，之后為了防止學(xué)生和老師遭到犯罪團(tuán)伙的報復(fù)，就讓人給進(jìn)入學(xué)校的各個門上了鎖，看似破壞了學(xué)校自由的氛圍，遭到師生的質(zhì)疑，還受到消防部門的指責(zé)，但是這無疑是一項對挽救東區(qū)中學(xué)的重大舉措，“開除了300人，是挽救另外2700名學(xué)生的戰(zhàn)爭。”

一個學(xué)校的風(fēng)氣，對學(xué)生的影響極大，所以開除那些學(xué)生勢在必行，絕對不能姑息。杜絕學(xué)生與社會不良分子的接觸也是對這個學(xué)校的絕對好處，所以培養(yǎng)學(xué)校風(fēng)氣，杜絕學(xué)校學(xué)生與社會不良分子接觸，可以有效的使學(xué)生更加有利的學(xué)習(xí)。

總結(jié)：通過影片我們可以看到的是克拉克創(chuàng)造了一個奇跡。但是，如果沒有美國基礎(chǔ)教育的改革和發(fā)展，僅僅靠克拉克個人及其戰(zhàn)友的努力是不能創(chuàng)造奇跡的。將影片和理論結(jié)合，我們可以從中了解到美國基礎(chǔ)教育的特點，進(jìn)一步思考，或許能對我國教育發(fā)展帶來新的啟示。

第四篇：鐵腕執(zhí)行力

鐵腕執(zhí)行力

作者：Amir Hartman 發(fā)表時間： 2004-09-0

1如今，各公司的發(fā)展態(tài)勢不再是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)卦鲩L，而是時不時出現(xiàn)波折，陷入逆境。

當(dāng)公司持續(xù)高速發(fā)展時，可能會突然出現(xiàn)波折，業(yè)績停滯不前，給企業(yè)敲響警鐘。這種波折往往因某種新的因素而起：市場需求下降、缺乏產(chǎn)品信息、公司發(fā)展過快、失去某個商機(jī)，而大多數(shù)情況則可能是執(zhí)行不力。由于以上因素，公司在相當(dāng)長時間內(nèi)，至少兩年，不能保持有盈利的增長。說它突然是因為多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有預(yù)見到，而且往往在此之前業(yè)績表現(xiàn)十分強(qiáng)勁。

公司業(yè)績逆轉(zhuǎn)可能來得很突然，如思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現(xiàn)，正如通用電氣（GE）在上世紀(jì)70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀(jì)的整個80年代所經(jīng)歷的。雖然很多公司領(lǐng)導(dǎo)可能拒絕承認(rèn)其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。首先，銷售額停滯或下降。很快，公司管理層開始削減成本?？蛻艉蛦T工都對公司缺乏信心。如果是上市公司，其股價將開始滑落。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)公司處于逆境的時候，就應(yīng)該采取鐵腕執(zhí)行力。鐵腕執(zhí)行力戰(zhàn)略分為三個部分：領(lǐng)導(dǎo)能力、治理能力和關(guān)鍵能力。這不表示采取這些措施即可幫助企業(yè)渡過難關(guān)，本文只是為您提供那些幫助企業(yè)渡過難關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)的成功經(jīng)驗。

領(lǐng)導(dǎo)能力

似乎沒有必要來定義領(lǐng)導(dǎo)力，因為領(lǐng)導(dǎo)力涵蓋的方面很多。然而對于鐵腕執(zhí)行力，重要的有兩個方面：調(diào)整戰(zhàn)略和培育經(jīng)營理念。兩者有助于領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)付下列問題：我們是否比競爭對手更好地提供客戶所需要的產(chǎn)品或者服務(wù)？決定我們做出戰(zhàn)略取舍的主要動因是什么？我們是否在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域投入了適當(dāng)?shù)馁Y源以贏得市場？

戰(zhàn)略調(diào)整。管理層首先要做的是調(diào)整戰(zhàn)略。這意味著重新安排業(yè)務(wù)計劃，評估這些計劃的資源配置，并確定公司的方向。

那些成功突破逆境的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)業(yè)務(wù)有深刻的了解，知道哪些因素影響未來的業(yè)績。他們了解公司創(chuàng)造價值的來龍去脈，確定營運效率改進(jìn)和業(yè)務(wù)增長的優(yōu)先次序，側(cè)重考慮業(yè)務(wù)收入增長而不是成本控制。

管理層在調(diào)整戰(zhàn)略時的一個重要步驟是重新安排業(yè)務(wù)計劃（參見附欄“業(yè)務(wù)計劃組合的管理”）。這將有助于管理層更加靈活機(jī)動、行動迅速和以行動為導(dǎo)向。他們能夠詳細(xì)分析每個計劃并針對環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整。出色領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要素質(zhì)就是其分析能力及以事實為基礎(chǔ)的原則。管理層調(diào)整戰(zhàn)略時不應(yīng)帶有個人情緒。

對于公司業(yè)績不佳的那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，最重要的事情莫過于準(zhǔn)確分析什么可以為公司創(chuàng)造價值，同時發(fā)現(xiàn)影響市場的真正因素。

有關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在公司受挫后如何調(diào)整戰(zhàn)略的案例中，思科公司的總裁約翰·錢伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任時，公司正高速發(fā)展。但是在錢伯斯上任初期，由于公司各方面發(fā)展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業(yè)務(wù)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)。

錢伯斯知道公司必須調(diào)整戰(zhàn)略：注重營運績效，回到基本面，采取更加有力的措施控制業(yè)務(wù)，以及出售業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)。為此，他在計劃中提出了六個新的工作重心：放慢員工的數(shù)量和非必要開支的增長速度，將資源用于主要的業(yè)務(wù)增長商機(jī)，注重利潤貢獻(xiàn)（而非銷售額），利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提高生產(chǎn)力，確保每個員工專注于自己領(lǐng)域的業(yè)務(wù)改進(jìn)，同時保持對思科現(xiàn)有的突破（breakaway）戰(zhàn)略的專注。

最終，錢伯斯對整個公司進(jìn)行了重組。以前，業(yè)務(wù)部門是根據(jù)客戶類型劃分的。重組后，各部門則是根據(jù)技術(shù)類型劃分。公司不再僅僅鼓勵銷售額的增長，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進(jìn)新員工，而是確保所有員工的生產(chǎn)力不斷提高。

培育經(jīng)營理念。這第二步就是培育經(jīng)營理念。這是一套指導(dǎo)方針，有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)那些對公司經(jīng)營至關(guān)重要的理念，并使之制度化。經(jīng)營理念來自公司最高層，具有明顯的個人特征，通常與公司首腦的理念一致。

人們常說，一流的企業(yè)需要有一流的文化。然而企業(yè)文化的特征往往含混不清，概括性太強(qiáng)，不能作為員工的指導(dǎo)方針。比如，一些企業(yè)文化的重要成分是把客戶放在第一位。但是員工具體該怎么做呢？

與此相對的，經(jīng)營理念則是很具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）提出了“第一、第二戰(zhàn)略”，每個員工都理解這是什么意思：一個企業(yè)必須做到市場的第一或者第二位，否則就離開這個市場。當(dāng)韋爾奇提出公司應(yīng)該是“沒有邊界”的時候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經(jīng)營的障礙。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果真正了解培育經(jīng)營理念的價值，在傳達(dá)這些理念時都堅持如下原則：

●直截了當(dāng)：明確、坦誠地傳達(dá)需要完成的任務(wù)，以及對員工的期望。

●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。

●用事實說話：應(yīng)該提供做出戰(zhàn)略選擇的依據(jù)，包括數(shù)據(jù)。

●信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。

韋爾奇言簡意賅地傳達(dá)了他的意圖：讓通用電氣成為“世界上最有競爭力的公司”。而后他給予員工一套用于決策的指導(dǎo)方針，他自己也果斷行事。而最重要的一點是他知道如何使其組織服從他的領(lǐng)導(dǎo)。

治理能力

這里的治理指的是營運上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領(lǐng)導(dǎo)如何使團(tuán)隊服從管理。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該回答這些問題：我們是否有嚴(yán)格的資源配置和資金運用流程？我們是否采用了恰當(dāng)?shù)目冃е笜?biāo)來測評適當(dāng)?shù)男袨?？我們是否在實施?yán)格的績效管理機(jī)制？營運治理有三個重要的成分：責(zé)任到人、績效管理體系和紀(jì)律。

責(zé)任到人。為扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須推行強(qiáng)有力的責(zé)任機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)們不但需要知道分配什么工作，還必須確保其屬下的高級主管負(fù)責(zé)有效、準(zhǔn)確地實施所分配的任務(wù)。最重要的就是他們必須做出成績。

要讓員工擔(dān)負(fù)起責(zé)

任，協(xié)作精神必不可少：在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，管理層和員工必須同心協(xié)力。培育協(xié)作精神，就是讓決策層內(nèi)和決策層外的員工無論在什么時候，都能準(zhǔn)確了解公司的運作及其目的。

績效管理體系。實現(xiàn)責(zé)任到人的一個最佳途徑是實施完善的績效測評體系。適當(dāng)?shù)目冃y評系統(tǒng)有助于員工了解工作重點，工作是如何測評的，以及這些工作如何影響整個公司的業(yè)績。出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定激勵機(jī)制，以確保員工們努力做出對公司有貢獻(xiàn)的業(yè)績。不幸的是，多數(shù)公司績效評估的依據(jù)是員工的工作本身，而不是該工作對公司戰(zhàn)略的影響程度。這樣，員工對公司的財務(wù)業(yè)績就沒有影響。

紀(jì)律。除了責(zé)任到人和績效管理之外，紀(jì)律也十分重要。紀(jì)律主要表示員工知道什么工作必須完成，并確保工作不折不扣地完成。

《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究發(fā)現(xiàn)，并沒有什么神奇秘方可以保證企業(yè)成功?？屏炙拱l(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術(shù)、甚至出色的經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)最需要的是一種文化，那種發(fā)現(xiàn)并且提拔思維嚴(yán)謹(jǐn)、行動堅決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。

郭士納（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地體現(xiàn)了這種強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作風(fēng)。上任伊始，董事會要求他專注一個短期目標(biāo)：拯救IBM。郭士納意識到IBM多年來所面對的問題不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是管理層執(zhí)行不力。

郭士納認(rèn)為，公司必須一以貫之地堅決執(zhí)行所定的計劃。公司各部門必須自始至終地接受他的經(jīng)營方式。郭士納作了表率，不在辦公時間談工作以外的事。他經(jīng)常實地考察，了解客戶；學(xué)會了抓住主要問題。他堅持自我約束，并希望這種信息也傳達(dá)到所有的員工。為使IBM員工正確實施計劃，郭士納覺得應(yīng)該傳達(dá)一種危機(jī)感。他認(rèn)為IBM的員工決策時間太長，過分研究問題，開了太多的會議。郭士納經(jīng)常說，行動迅速可能比洞察秋毫更好。行動迅速不是魯莽，而是推進(jìn)項目時有種“今日之事今日畢”的緊迫感。他知道如果能夠縮短會議時間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產(chǎn)品推向市場，IBM就會朝著正確的方向前進(jìn)。

上任初期的一天，郭

士納計劃將某產(chǎn)品發(fā)布日提早幾天，以趕在競爭對手前面。有員工告訴他不可以這樣，因為IBM一貫只是在每月的第一和第三個星期二發(fā)布新產(chǎn)品。猜猜看郭士納怎么做？他堅持把日期提前。如果他不喜歡IBM文化的某個部分，他就將它改變。

關(guān)鍵能力

關(guān)鍵能力是管理層為突破困境而采取具體措施的能力，它是完全以行動為核心的。這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的關(guān)鍵技能和辦事能力。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產(chǎn)力的改善（組織DNA就是適應(yīng)企業(yè)自身特點和戰(zhàn)略需要的組織特性，一般是由企業(yè)架構(gòu)、決策權(quán)分配、信息傳遞以及驅(qū)動力四方面構(gòu)成的，參見本刊2004年7月號《怎樣幫助中小企業(yè)長大》）？你是否善于發(fā)現(xiàn)和剔除績效不佳的業(yè)務(wù)？哪些業(yè)務(wù)職能需要保留，哪些則需要放棄？

關(guān)鍵能力包括：生產(chǎn)力管理、人才管理和對公司重組交易的專注。

生產(chǎn)力管理。這包括成本管理、營運資金管理和采用技術(shù)提高生產(chǎn)力。

那些成功突破困境的公司在成本管理時區(qū)別對待。這些公司絕不會無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會全面地削減成本。他們主要關(guān)注銷貨成本及營運資金的不斷改善。管理好營運資金有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)增加因投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流。改進(jìn)營運資金效率的方式因行業(yè)而不同，一般集中在主要的業(yè)務(wù)流程中，如存貨、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時間比競爭對手短得多，這樣在公司快速發(fā)展時所需的資金壓力就減少了。

那些突破困境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都十分重視利用信息技術(shù)來改進(jìn)流程和提高生產(chǎn)力（參見附欄“改進(jìn)生產(chǎn)力和流程的三種途徑”）。

人才管理。這表示將適當(dāng)?shù)娜瞬庞糜谶m當(dāng)?shù)膷徫?，并長期留用他們。杰克·韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花費大量的時間在公司內(nèi)部尋找最出色的人才，以期培養(yǎng)公司未來的領(lǐng)導(dǎo)層。這兩位領(lǐng)導(dǎo)人都經(jīng)常說，最佳的戰(zhàn)略如果沒有適當(dāng)?shù)娜巳?zhí)行，對公司也毫無用處。

關(guān)鍵能力也包括有意識地留住業(yè)績最佳者，剔除業(yè)績不達(dá)標(biāo)中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。

對公司重組交易的專注。成功扭轉(zhuǎn)企業(yè)逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與不成功者的一個不同點就是：對企業(yè)收購、兼并及剝離的密切關(guān)注。企業(yè)剝離就是出售部分業(yè)務(wù)或資產(chǎn)，外包也屬于剝離的范疇。

收購是很多公司增長的主要途徑。然而，出色的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不會僅僅依靠收購來增加銷售。他們理解應(yīng)該依靠自己的產(chǎn)品，而不是被收購公司來達(dá)到這個目的。而且，這些公司注重發(fā)展自己的核心收入來源，而不是僅僅通過收購來謀求發(fā)展。最重要的是，那些突破逆境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)知道，收購后的合并實施過程比收購交易本身更重要。他們會確保被收購的公司能夠融入母公司。

諾華制藥公司（Novartis）是1996年通過公司兼并而產(chǎn)生的，該項公司重組交易表明了為什么這是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵能力。諾華公司的總裁丹·瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來的。他了解到，兩個合并的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很松弛的文化，公司的領(lǐng)導(dǎo)也沒有足夠的創(chuàng)新精神和魄力。

瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分資產(chǎn)，就必須迅速采取大膽的變革。他花了大量的時間在美國考察，學(xué)習(xí)十分注重銷售和營銷的美國經(jīng)營方式。瓦塞拉需要諾華公司生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品并且迅速推向市場。

為了擯棄Ciba-Geigy和Sandoz兩公司蝸牛式低效率的企業(yè)文化，瓦塞拉制定了嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)。他廢除了“工作終身制”，這種制度一直存在于這兩家公司，充當(dāng)員工的保護(hù)傘。瓦塞拉要廢除這個保護(hù)傘，使員工更加努力工作。為鼓舞員工，他制定了激勵機(jī)制，提高了獎金額度。他敦促瑞士工會同意，對每個員工都實行以績效為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制，包括最基層員工。另外，他招進(jìn)高級管理人員，要求他們專注市場工作。同時他解聘了那些不思上進(jìn)的管理人員。憑借杰出的成就，瓦塞拉后來曾被評為全球25名最佳經(jīng)理人之一。原文經(jīng)許可摘自Amir Hartman所著Ruthless Execution: What Business Leaders Do When

Their Companies Hit the Wall一書第一版。該書由Financial Times Prentice Hall出版，作者2003年登記版權(quán)。戴風(fēng)華譯。

Amir Hartman是全球有關(guān)企業(yè)和科技轉(zhuǎn)型方面的權(quán)威。他還著有Net Ready and Search for Digital Excellence等書。

（? 世界經(jīng)理人）

第五篇：《校長爸爸》觀后感

《校長爸爸》觀后感

6月8日，我鎮(zhèn)組織全鎮(zhèn)黨員干部共140人到縣會議中心集中觀看了xx瑤族自治縣“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育先進(jìn)事跡《校長爸爸》演出活動。觀看過程中，大家都看得非常安靜、非常認(rèn)真，多次被人物的先進(jìn)事跡感動落淚。

《校長爸爸》主要講述了30余來，莫振高用自己微薄工資以及陸續(xù)籌集而來的3000多萬元人民幣善款，資助近兩萬名貧困生圓了上學(xué)夢，被稱為“化緣校長”。而他自己，一雙拖鞋整整穿了七年，辦公室的木凳子也整整坐了十多年，一輛破舊的24英寸自行車也伴隨了他多年，學(xué)生請他吃飯，他讓學(xué)生將餐費拿出來資助貧困學(xué)生。工作以來，始終堅持授課，學(xué)校沒有心理老師時，主動進(jìn)修并承擔(dān)起心理輔導(dǎo)和教學(xué)任務(wù)，刮風(fēng)下雨、逢年過節(jié)，總少不了這位可敬師者對同學(xué)們的關(guān)心慰問。

一個普通的師者，沒有驚天動地的偉業(yè)，他只是用身體力行書寫著對學(xué)生無限的愛，有教育工作無限的責(zé)任?！敖逃摇钡姆Q號他當(dāng)之無愧。前蘇聯(lián)著名教育家蘇霍姆林斯基曾說過：教師不僅是教課的教師，也是學(xué)生的教育者、生活的導(dǎo)師和道德的引路人。作為一名教師，莫振高做到了。

觀看后，大家紛紛表示，要認(rèn)真學(xué)習(xí)他的事跡，我們不能僅僅停留在感動，更應(yīng)該將他那種愛崗敬業(yè)、無私奉獻(xiàn)的精神真正用到我們自己的工作上來。工作中，以積極的言論和高尚的行為引導(dǎo)群眾，特別是要以當(dāng)前開展“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育活動為契機(jī)，扎實做好群眾工作，認(rèn)真解答群眾的疑問，做好上級與群眾的橋梁，確保國家各項大政方針落到實處，真正做一名合格黨員。

xx鎮(zhèn)委員會 2016年6月9日

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