第一篇：XX公司獎金分配方案

XX公司獎金分配方案（初稿）（高層不計入）

一、獎金發放目的根據公司人力資源管理制度及相關制度規定，通過客觀、公平、公正、合理的分配獎金，提高員工的工作積極性以及工作滿意度，降低員工的流動性，以保證公司的正常生產經營，確保公司效益目標的實現。

二、獎金發放范圍

公司全體員工

三、獎金分配原則

依據集團績效考核規定和XX公司績效考核辦法，秉持客觀、公平、公正、合理的原則，分配發放公司獎金。

四、獎金發放職責

1車間。

五、獎金發放資格

屬公司合同工且月出勤率達到80%（含80%

六、獎金發放辦法

方案一

確定公司獎金總額，除后，車間的具備獎

該方案具體實施細則：

車間主任級：獎、公司高層領導可根據各部門經理的績效考核量化結果以及對各部門經理工作

Total Bonus）為TB,確定的公司中層管理干部（Middle Manager）獎金總額為MMB,公司全部員工（Total Employee）總數為TE,公司高層領導人員（Senior Manager）總數為SM,公司中層管理人員（Middle Manager）總數為MM，第i個部門、車間的具備獎金發放資格的人員總數為Ni，其中出勤率在90%以上的人員數量為N

則根據方案一各部門、車間應得獎金總額為

各部門、車間應得獎金總額為

5、各部門經理、車間主任可根據公司相關規定，秉持客觀、公正、合理的原則制定本部門、車間的獎金分配辦法，做到既保證分配公平，又能起到激勵員工的作用。

注：此獎金分配方案獎金有余額。

余額產生原因：在計算人均應得獎金總額時，其基數是公司全部一般員工，包括不具備獎金發放資格的人員，而在計算部門、車間應得獎金總額時，是以部門、車間內具備獎金發放資

格的人員數量計提的。

方案二

確定公司獎金分配總額，計算人均獎金應得額，根據各部門、各車間的人員數量確定各部門、車間的應得獎金分配總額。

該方案具體實施細則：

首先，計算人均獎金數額。若全公司獎金分配總額（Total Bonus）為TB, 公司全部員工（Total Employee）總數為TE,公司高層領導人員（Senior Manager）總數為SM，第i個部門、車間的具備獎金發放資格的人員總數為Ni，其中出勤率在90%以上的人員數量為N，則人均獎金數額=

然后，計算各部門、車間的應得獎金總額。

則各部門、車間的應得獎金總額=

注：此獎金分配方案獎金也有余額。

余額產生原因：在計算人均應得獎金總額時，發放資格的人員，而在計算部門、車間應得獎金總額時，格的人員數量計提的。

方案三

公司現有的獎金分配辦法，將獎金直接分給個人。

個人獎金計算方法

個人獎金=

七、補充規定

1（不含90%）以上，獲得全部獎金；

290%80%，90%），獲得全部獎金的80%；

4、2010年5、2010

第二篇：獎金分配方案

公立醫院績效考核與分配的實踐與體會

醫院績效考核是醫院管理的重要手段，是指采用科學的考核方法對照統一的績效考核標準，按照一定的程序，對醫院一定時期的綜合管理水平和經營業績，做出客觀、公正和準確評價的過程。建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。

醫院績效量化考核的實踐

我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫院，在職職工816名。設置行政職能科室12個，臨床、醫技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業務收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。

一、績效量化考核體系的建立

我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關鍵業績指標（KPI）等先進績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。

兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。

五個維度：醫療質量、服務水平、工作效率、經濟效益、創新能力。

七條主線：門診及醫技診療、臨床住院醫療與護理、院內感染控制與防保、人力資源開發與財務管理、經營管理與醫療環境優化、政治思想與行風建設、安全與后勤保障。

二、績效量化考核標準的制定

在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準?？己藰藴实闹贫ㄗ裱韵隆捌邆€原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。全院共制定各科室自控考核標準103頁，行政職能科室對各科室的考核標準96頁，院領導對行政職能科室的考核標準12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標達2000余個，每個指標都確定了考核辦法和得分標準，并在實際應用得到不斷改進與完善。

三、績效量化考核的實施

績效量化考核形成了定期檢查與隨機抽查相結合的三級量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。做到“五個到位”，即發現問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負激勵（加扣分或獎罰款）到位、總結提高到位。

（一）科室內部考核

由科室負責人領導和組織科內考核小組進行，除平時隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內考核標準給予正、負激勵。

（二）行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛科、財務科、經營管理科和醫保辦的負責，每周對全院科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。

2、業務考核。由主管業務的副院長具體督導，醫務科牽頭組織門診部、護理部、感染管理科、預防保健科的負責，每周對全院相關科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。

（三）醫院領導對職能科室考核

醫院領導在院長、書記的帶領下，每周對臨床、醫技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據抽查結果，評價分管該項工作的相關職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準和院方對行政職能科室的考核標準給予相關職能科室正、負激勵。

除上述定期考核外，對平時發現的重點問題也要列入考核范圍，考核中發現的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負責人要當場簽字確認。另外，醫院制定了《定州市人民醫院績效考核三級責任連帶規定》對各科室實施的正、負激勵一直堅持“二八制原則”，即科內出現任何問題，科主任均承擔20%的責任，并與當月獎金掛鉤。

四、對績效量化考核結果的應用

1、科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。

2、各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。會后，將考核結果的正、負激勵列表報送經營管理科，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。

3、每月第二周周四下午院務會時間，院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送經營管理科，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。

4、在每終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫技、后勤保障科室的考評情況，由醫院黨政領導聯席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數字說話，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。

以績效量化考核為基礎的獎金分配實踐

我院獎金的分配和各兄弟醫院一樣，經歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到近兩年來以綜合績效考核為分配依據的過程。

一、績效分配的原則與目的：

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經濟收益核算，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。

二、參與績效分配的項目：

（一）經濟效益（以業務收支節余來體現）

為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術、床位費等收入。醫技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量來體現）

為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數、手術例數、所開具各種輔助檢查單數及醫技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。

（三）風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）

臨床科室120%、醫技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）業務能力（以各崗位權重系數來體現）如：院長權重系數為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。（院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。

（五）成本控制（以收入支出比來體現）

支出項目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：衛生材料、低值易耗、氧氣、化學制劑、總務材料、水電費、設備維修、人才培訓費、供應室消毒費等。

2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實際占用面積提）、設備折舊等。

（六）質量水平（以關鍵質量指標來體現）

根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、CD率、藥占比、收入支出比等。

三、獎金的計算方法：

（一）確定全院當月總獎金：

全院當月總獎金=全院當月總收入×10-11%

（二）確定全院應發獎金的總系數：

全院應發獎金的總系數=A科獎金總系數+ B科獎金總系數+C科獎金總系數……

（三）確定全院當月單位系數獎金額：

全院當月單位系數獎金額=全院當月總獎金÷全院應發獎金總系數

（四）確定各類別科室獎金總數：

1、臨床類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數

2、醫技類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×105%×醫技類科室獎金總系數

3、行政類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×90%×行政類科室獎金總系數

4、后勤類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數

（五）確定臨床（醫技）類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數：

1、臨床（醫技）類別科室按工作量分配的獎金總數=各類別科室獎金總數×60%

2、臨床（醫技）類別科室按業務收入分配的獎金總數=各類別科室獎金總數×40%

（六）確定臨床（醫技）類別科室的總工作量分數和總節余額數：

1、確定臨床（醫技）類別科室的總工作量分數：

各類別科室的總工作量分數= A類1科室（或B類1科室或C類1科室）工作量分數+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）工作量分數+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）工作量分數……

2、確定臨床（醫技）類別科室總收支節余額數：

各類別科室收支節余額數=A類1科室（或B類1科室或C類1科室）收支節余額數+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）收支節余額數+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）收支節余額數……

（七）確定臨床（醫技）類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節余獎金額：

1、臨床（醫技）類別科室的單位工作量獎金額=臨床（醫技）類別科室按工作量分配的獎金總數÷臨床（醫技）類別科室的總工作量分數

2、臨床（醫技）類別科室單位收支節余獎金額=臨床（醫技）類別科室按業務收支節余分配的獎金總數÷臨床（醫技）類別科室總收支節余額數

（八）確定各科室的獎金數：

1、確定臨床各科室的獎金數：

臨床某科室的獎金數=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節余獎金額×該科室的收支結余數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數

2、確定醫技各科室的獎金數：

醫技某科室的獎金數=醫技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫技類別科室單位收支節余獎金額×該科室的收支結余數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數

3、確定行政各科室的獎金數：

行政某科室的獎金數=全院當月單位系數獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數

4、確定后勤類各科室的獎金數：

后勤某科室的獎金數=全院當月單位系數獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數

（九）確定各科室獎金數后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進行二次分配。

（十）開展新技術、新項目按醫院《對新技術、新項目的獎勵規定》執行。

（十一）對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫院的有關規定執行。

（十二）宏觀性調控：一般僅限于對極特殊的一些情況進行調整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。

（十三）其他特定情況：如外出進修人員的獎金分配、產病假人員的獎金分配、公務派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務的獎金分配等。

以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負責不同類別工作的副院級領導之間的獎金沒有合理拉開檔次；各行政職能科室之間不好按風險和責任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫改方案的落實，我院在明年將進一步完善以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。

【摘要】目的：計劃經濟模式下，醫院的經營效益很少真正引起管理者的關注。在企業領域，績效管理是一個完整的系統。隨著衛生行業改革逐漸深入，中央政府提出了“醫院的發展要以經濟的發展作為基礎和支撐”的指示。醫院不僅要單純履行福利機構的職能，關注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫院管理者首要關注的問題。本文旨在研究中國醫療衛生領域中，有效開展醫院經營績 效管理的具體做法，分析中國醫院績效管理的發展趨勢。方法：采用分段法檢索文獻，對國內外醫院及臨床科室績效管理方法和相關評估體系進行比較。結果：國外衡量一家醫院管理績效不單純看經濟指標，而看其他綜合指標，也有引入關鍵指標（KPI）的考核方法，盡管國內許多醫療機構就這一領域開展了很多嘗試，但尚沒有一套比較通用、權威的經營績效評估系統。結論：本文認為，醫院績效評價體系是一個復雜的評價系統。盡管企業領域績效管理的方法已發展得比較成熟，但在國內醫療衛生領域中比較通用和權威的績效考核指標還有待進行更深入的探索。

【主題詞】績效管理；醫院；衛生改革

在計劃經濟體制下，醫院的經營效益很少真正引起管理者的關注。隨著衛生行業改革逐漸深入，中央政府提出了“醫院的發展要以經濟的發展作為基礎和支撐”的指示。醫院不僅要單純履行福利機構的職能，關注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫院管理者首要關注的問題。在企業領域和國外醫療機構中已采用多種方式來客觀地評價醫院和科室的績效，國內少數醫療機構近年對績效也開展了一些研究和實踐。本文就國內外醫療機構中所開展的績效管理進行回顧和研討。醫院績效管理的概念

在企業領域，績效管理是一個完整的系統。在這個系統中，組織、中層經營者和員工全部參與進來，中層經營者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、中層管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理基本內容確定下來，通過持續地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠 景規劃和戰略。在具體實踐中，績效管理有五個環節組成，即：績效計劃、持續不斷的溝通、收集信息和整理、階段績效評估、績效的診斷和完善⑴。

醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它是基于醫院戰略基礎之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的成績應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵科主任的業績實現持續改進并最終實現組織的戰略目標。醫院管理層通過對醫院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結果實現了醫院績效的持續發展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。2 醫院績效管理的理論和實踐 2.1 傳統績效管理方法

目前國內還沒有比較通用、權威的績效考核評估體系。傳統的績效衡量指標大多從財務、生產及業務等三個容易量化的層面著手，這以往通常被視為評估績效的主要工具⑶。

湖北省襄樊醫院在1999年建立了用專家訪談法確定指標的績效評價系統。指標分為：業務量情況分析（門診和住院部業務量情況分析），工作質量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財務收支情況分析（總收入和利潤），獎金分配情況分析，各臨床科室績效業務指標綜合評價（人均出院人數、病床使用率、平均住院日、藥費收入占總收入的比例、人均業務收入和業務收支比）。全部均為量化指標，設定權重后進行排序。在實施后，各臨床科室的業務量、工作質量和效率、財務收支分配有改善⑷。傳統績效考核評估體系指標比較籠統，缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性，更缺乏各部門間的溝通，評價的效力較低。2.2 國外醫院績效管理指標體系 在美國，衡量一家醫院管理績效如何，不單純看經濟指標，而看綜合指標，一般包括財務指標，運作指標和臨床指標，財務指標（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產與產出比），運作指標（病人平均住院天數、門診病人收入占醫院總收入比例），臨床指標（死亡率、并發癥率）⑸。

而英國國家衛生部制定的醫院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵⑹。英國采用預約等待住院病人的數量多少、門診等待的時間長短、無預約等待住院18個月以上的病人數、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數、當天取消手術的數量等9項關鍵指標⑸。2.3 現代醫院績效指標體系建立的具體方法

現代醫院管理工作者及醫院管理理論研究人員采取多種方法對醫院經營管理進行考核，如數理統計法，綜合指數法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考核辦法根據魯賓斯坦分類可分為四大類：1.專家評價法；2.經濟分析法；3.運籌學評價法；4.綜合評價法。但在實際考核過程中，因為考核對象、考核范圍、考核目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 績效評價指標的篩選

目前報道中，常見的指標篩選方法有：1.專家咨詢法。采取匿名方式通過幾輪函詢，征求專家們的意見，然后將他們的意見綜合、整理、歸納，再反饋給各個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。2.基本統計量法。通過各指標一些基本的統計量來確定指標是否有評價意義及區分的能力。3.聚類分析法。在指標分類的基礎上，從每一類具有相近性質的多個指標中選擇典型指標，以典型指 標來替代原來的多個指標。這種方法可以減少評價指標間重復信息對評價結果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標的角度來挑選。即將原來眾多且相關的指標，轉化為少數且相互獨立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.變異系數法。從指標的敏感性角度挑選指標。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標作為評價指標⑸。2.3.2 績效評價指標權重的確定

指標權重確定方法分主客觀種兩方面，主觀權重充分反映專家對評估對象在長期工作中總結出來的經驗。主要有：1.經驗定權法、2.德爾斐法、3.定性排序、4.定量轉化、5.對比排序定權、6.灰色定權、7.模糊定權法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析?？陀^權重是從實際數據出發，對數據分布和各指標實際水平之間進行調整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.賦權法。目前采用較多的是賦權法。這種方法既考慮了人們主觀上對各項指標的重視程度，又考慮了各項指標原始數據之間的相互聯系及它們對總體評價指標的影響。一些學者也采用專家咨詢法并結合研究者主觀上認為每項指標在體系中的重要程度來確定權衡。另外，指標標準化法有以下3種：標值標準化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用于正態又適用于非正態分布指標值的標化。標化時所用標準值考慮了全部指標值的分布，標化值在0～100間漸進均勻分布，便于指標間的加權綜合⑸。2.4 國內醫院績效評價體系的實踐

目前，國內醫院在臨床科主任的績效評價方面也有部分嘗試，國內較具有代表性的有以下幾種評價方法： 1.將平衡記分卡應用于績效評價

平衡計分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰略轉化為綜合性的績效評 價。平衡計分卡的評價目標由4個方面組成：財務目標、顧客、內部經營過程、學習與成長。以上4個方面體現平衡計分卡的框架。提供了短期與長期目標、財務與非財務措施、外部與內部績效指標間的平衡，促進組織發展。

2001年北京中日友好醫院應用平衡記分卡建立績效評價系統，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路，使用等級評價與目標考核相結合的臨床科室績效評價系統。從財務指標（以業務收入和收支節余為主）、患者指標（以質量控制等指標為主）、內部業務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和業務創新（新項目獎勵）等4個方面進行綜合評價。該管理體現了目標管理的思路，根據外部對醫院的績效評價結果找出醫院存在的不足，結合醫院戰略發展需要，確定醫院發展目標，并以此進行目標分解，確定科室考核的關鍵績效指標。

該院建成這樣的績效評價體系后，將績效評價結果與績效工資結合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認可，醫院多數科室經濟效益和主要工作量指標較改革前有較大改善。但是此種評價體系由于缺乏外部標準，可能導致評價效力降低⑻。

2.使用360度績效考核法考核臨床科主任

對被考核者實施考核的主體有以下四個：上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考核：下達指示的完成度、病人滿意度、業務量、經濟指標、梯隊建設、人才培養等。下屬考核的指標是：思想道德、個人素質、領導才能、領導藝術、人際關系等。平行層次考核的指標有：業務水平、管理水平、與其他科室的協調度等。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。3.應用關鍵績效指標（KPI）的考核指標體系

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一 流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

唐山市開灤集團公司醫院對科主任的考核體系是先分組，然后用專家咨詢法確定指標體系。其中根據分組情況，圍繞六項內容，分別制定不同專業的醫療病區、醫技、醫療非病區、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區別點的考核評分標準⑽。

指標體系分為醫療質量管理、醫療安全管理、醫療指標管理（包括月床位使用率、月床位周轉次數、月平均住院日）、科室業務管理（包括科室業務學習和科室業務發展）、科研教學管理（具體又分為科研、教學、論文三塊）以及最后的自我管理六個模塊。其中除醫療質量管理和醫療指標管理的指標采用定量指標外，其余四個模塊均采用了關鍵績效指標法，通過關鍵事件的發生來評分。六個模塊的值加總成為總分，滿分為100分。

實施后，充分調動了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫療質量管理的力度?？剖页蓡T增加了自覺提高質量、確保醫療安全的意識。但該指標體系的缺點是只對科主任在醫療質量、科研教學及自我管理等方面進行評價，并未涉及經營管理和人際協調等全面管理的內容。4.運用目標管理的方法建立績效評估體系

目標管理也是目前國內比較多采用的指標體系，如重慶醫科大學附屬第二醫院的績效評估指標體系⑾。

該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結合醫院的總體目標從5個方面制定了 一線中層干部績效評估指標體系:

業務指標體系:包括科室的業務收支(以上年的同期收支為比較標準),病床使用率、病床周轉率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經濟業務指標,其目的是評價科室的經濟效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

醫療護理質量指標體系:包括查房質量、病歷書寫質量、護理質量、醫療糾紛及事故等,其目的是評價科室醫療護理質量水平。

服務質量指標體系:包括病人滿意度、是否有服務態度的投訴、是否有亂收費等,其目的是評價科室的服務質量水平。

科室管理指標體系:包括科室行政管理、物資管理、設備管理等,其目的是評價科室的教學與科研完成情況。

科研教學指標體系:包括教學質量指標、科研質量指標,其目的是評價科室的團隊效力和管理人員的管理水平。

該院運用這樣的績效評估體系后，對激勵科室負責人的工作熱誠，完成各項工作任務，以創新思維開展新技術、新項目，提高科室運作整體水平起到良好作用。

5.用系統綜合集成法建立績效評價體系

系統綜合集成方法是一種新研究的開放的復雜評價系統，將專家體系、統計數據和信息資料、計算機技術三者有機結合。主要是通過以下步驟加以實施：（1）考核指標的選擇：專家咨詢法，分類指標；（2）考核指標的篩選：德爾斐法；

（3）指標體系建立的技術路線：文獻調研——專家討論——擬訂調查表——專家咨詢——數據錄入——數理統計分析——合理性議定——指標體系產生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫院對經營績效管理進行了多種形式的探索。比較起來，傳統的績效評價操作較簡便，平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標體系法、目標管理法和系統綜合集成法評價指標涉及面廣，測評結果比較全面。而傳統評價缺陷較多，評價效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發展和各科室之間的協調，其測評結果較為片面。平衡計分卡、KPI法、目標管理法都比較側重于組織戰略目標的實現。平衡記分卡著重考慮各方面指標間的平衡，其功能在于協助經營者把策略化為行動，讓組織關注策略的執行。讓醫院的遠景目標、財務目標、病人及內部業務之間尋找平衡，把醫院的長期戰略與醫院的短期行為聯系起來，并將遠景目標轉化為一套系統的業績考核指標⑿。KPI法的思路則是把醫院總體目標層層分解，落實到每位職工的評價中。KPI指標遵循SMART原則，先確定醫院的總體目標，再將總體目標分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標分解到員工個人，使全院員工朝著醫院預定目標努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用⒀。目標管理法是一種側重于結果評估的方法，根據目標的完成程度來評價績效。這種方法有助于發揮科室的自主性和創造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰略上描述組織成功的重要性指標⒂，且缺乏外部標準。KPI有時難以量化一些工作指標，這就給實際操作帶來了難度。另一種系統綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實際應用的例子。

綜上所述，醫院績效評價體系是一個復雜的評價系統。目前國內采用的指大多從業務、財務等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標的方法。盡管企業領域績效管理的方法已發展得比較成熟，但在國內醫療衛生領域中比較通用和權威的績效考核指標還有待進行更深入的探索。

第三篇：獎金分配方案

某公司銷售部年終獎金分配方案

第一條 分配原則：按照獎勤罰懶、效率優先兼顧公平原則進行獎金分配。

第二條 適用范圍：適用于本公司銷售部所有銷售人員

第三條 實施辦法（具體內容）

1、獎金總額管理

銷售部根據部門經營業績，在年末對企業經濟效益作出較大貢獻的員工給予獎勵，經總經理審核，報人力資源部。

2、分配方法

（1）發放時間

年終獎金每年發放一次，發放時間于報告末，年終獎金計算期間為每年1月1日到12月31日。

（2）年終獎金兌現的前提

根據公司薪酬制度第××條第××款規定，分配年終獎前提時公司凈資產收益率等經濟效益指標達到了董事會的要求，對于凡沒有達到分解指標要求的各部門一律不予發放，銷售部門依據此規定執行。

（3）年終獎金支付的標準：

1），簽訂經營管理目標責任書的經營管理人員與銷售人員按事先約定的標準兌現；具體標準如下：

第一：各人年終獎金數量應根據績效完成情況以及銷售部本業績對獎金進行發放。根據個人績效考核結果，確定個人績效年終獎金。

個人績效年終獎金=個人績效考核系數×本個人年終獎標準

部門績效年終獎金＝部門績效考核系數×本部門年終獎標準

個人年終獎總額＝個人績效年終獎金＋部門績效年終獎金

2），其他員工的發放標準：個人本平均月工資額*加發月數*員工考核系數。

（4）年終獎金的發放，與一年第12月崗位績效工資一同或單獨發放，但最遲也得在春節前五天匯到員工工資賬戶上。

（5）年終獎金領取的資格

1，在年終獎金計算期間，對于已離職者或于領取當月申請離職者，則取消其年終獎金領取資格；

2，在年終獎金計算期間，實際工作時間不足三個月者，取消其年終獎金領取資格。

第四條 附則

本制度由人力資源部擬制，經總經理批準后實施，如有變更亦同。

第四篇：獎金分配方案

獎金分配方案

一、分配原則

為了規范員工獎金發放的管理，合理核算獎金發放的數額，根據專業技能高低、承受的工作壓力、工作強度、工作時長及績效考核數據（考勤、日常表現）情況等幾個角度考核，按照績效優先、兼顧公平的原則進行獎金分配以達到獎勵先進，激勵后進的目的

二、獎金發放范圍：適用于公司全體員工。

三、下列員工不參與獎金分配：

處于試用期的員工；處于醫療期的員工；獎金分配前已經離職的員工。特殊情況除外。

四、季度獎分配

（一）考核發放方式：按季度進行，每季度發放一次。如：1-3月為一個考核季度。獎金發放日期為下一個季度第一個月，與月工資一并發放。

（二）考核內容與方法標準：

1、根據績效考核數據（考勤、日常表現、工作任務完成等），結合部門主管意見為考核內容進行綜合考核。

2、按工作技術含量及重要性排序：技術人員> 銷售人員> 倉庫、生產人員> 財務人員 >銷售助理 >及行政人事等其他部門，技術支持部、工程生產部季度獎金按半個月工資的標準以內發放；其他部門按1/3個月工資的標準以內發放。

五、年終獎分配

（一）獎金基數：為本人的月工資金額。

（二）分配辦法

按當年個人考核結果進行分配，每月績效考核在80分以上（含80分）為優秀，按獎金基數上浮200%以內予以獎勵；每月績效考核在60-79分為合格，按獎金基數發放；當年績效考核有任何一個月在60分以下者為不合格，按獎金基數下浮50%。

（三）發放條件

1、發放人員為公司正式員工，截止當年12月31日，不滿1年員工，按（實到月數/12）計發。

2、受到行政處罰的減少獎金。

六、本規定由二〇一七年一月一日執行。

二〇一七年一月四日

第五篇：部門獎金分配方案（推薦）

部門獎金分配方案

時間:2014-03-04 分類:方案 來源:書通網 10 目錄

篇一：部門獎金分配方案

為了進一步發揮獎金杠桿作用，完善公司生產和經營管理制度，推動公司全面發展，在降低生產成本方面更好地挖掘人的潛力，發揮人的主觀能動性，我們根據前期發放獎金的具體情況，進一步完善了獎金考核和分配方案。

一、各類人員獎金標準比例

在一般情況下，根據指標完成情況和工作責任兩個因素確定內部獎金分配比例，即主要職務（工種）高于輔助職務（工種）；繁重勞動高于輕便勞動；復雜勞動高于簡單勞動。例如，第一層次的獎金是生產者和生產管理者；第二層次的獎金是主要經營者和后勤管理者；第三層次的獎金是一般后勤人員和輔助人員。

公司人員分類

1、管理線：是指從事公司高層決策的管理人員和從事行政、財務、人事等工作的工作人員。具體包括主管生產、設備、財務等方面的副總以上級別的人員和辦公室、財務部、人事部等部門的工作人員。

2、生產線：是指直接從事生產活動和管理生產的人員。包括煉鐵、燒結、球團等廠的所屬人員。

3、輔助線：是指直接服務或協調生產廠生產活動的人員。包括總調、質檢、安全、法監、車隊、技術裝備、場管、采購、倉庫等部門。

二、獎勵總額的確定

獎勵總額是指將工資收入以外的主要技術經濟指標的考核收入作為公司全體員工的獎勵基金。有以下幾種主要技術經濟指標的考核：

1、按月工資總額減去應發工資（不包括加班工資）的余額提取獎金，公式為：

獎金總額={計劃工資總額（110萬元）-應發工資（不包括加班工資）}×計獎比例（100%）

獎金總額應隨公司應發工資水平而波動。

2、按月度產量的超額程度計提獎金。獎金按照目標產量的超額程度等比例提取。公式為：

月度獎金總額={月度實現的產量-月度目標產量（25000噸）} ×計獎比例（40元/噸）

3、按照備品備件節約量的一定比例提取獎金總額，主要目的是獎勵員工在生產過程中因節約備品備件而做出的貢獻。公式為：

獎金總額={月度備品備件消耗定額（100萬元）/月目標產量（25000噸）}-{月度實際備品備件消耗額/月實際產量）×計獎比例（1000元/噸）}

4、按入爐焦比節約程度提取獎金總額，主要目的是獎勵員工在生產過程中因節約燃料而做出的貢獻。公式為：

月度獎金總額={月度實現的入爐焦比-月度目標入爐焦比(560kg/t）} ×計獎比例(3000元)

三、部門獎金分配原則確定

采取系數法進行分配。

系數法是在按崗位進行勞動評價的基礎上，根據部門員工勞動強度或工作量大小、勞動技術含量高低和部門所擔負的責任大小確定部門的獎金系數；然后根據部門完成任務的情況，按系數進行分配。

部門獎金額= 公司獎金總額×部門計獎系數

部門計獎系數

1、副總辦公室 0.0237，2、煉鐵廠0.4150，3、燒結廠0.1305，4、總調 0.0297，5、技術裝備 0.0137，6、質檢 0.0525，7法監 0.0333，8、采購 0.0228

9、機修車間0.0731，10、動力車間 0.0351，11、車隊 0.0509，12、安全 0.0059，13、倉庫 0.0091，14、場管0.0157，15、球團廠0.0636，16、辦公室0.0157，17財務0.0065，18人事0.0033。

部門計獎系數的調整，依據公司最高決策層的決定執行。

四、個人獎金分配原則確定

1、部門在分配個人獎金時，應根據崗位貢獻的大小和個人完成任務的情況確定崗位的獎金，公司一般情況下不干預部門對個人獎金的分配。

2、反對部門預留部分獎金以作經費開支的做法。部門不得將預留的獎金存入部門負責人或其他員工賬戶。

3、部門負責人（包括副職）的獎金不能高于本部門人平獎金的4倍。

4、獎金發放實行人員定編制度。在現有人員數量的基礎上，獎金發放不再考慮各部門增加和減少人員數量，即以現有人員數量作為計獎依據之一。

五、本辦法從發文之日起執行，以前有關獎金的規定同時廢止。

篇二：部門獎金分配方案

為鼓勵公司全體同仁齊心協力共同達成公司的各項生產目標，努力提高產品質量，為公司創造更好的效益，同時分享努力工作的成果，特提出以下方案：

一、在以下各產量及品質指標達標時，公司有一定的效益前提下可計算獎金：

1、每月業務所接單量足以保證廠內各生產車間的目標產量。

2、各車間均達到目標產量（**部**萬，**部*萬，**部**萬）。

3、各項品質指標以《****年7——12月質量控制目標》中確定的每月各項指標為準，80%的指標達標。

4、當月外部客戶扣款不超過10萬元。

5、生產部已計算浮動工資的人員不計算此獎金。

二、考評：

1、考評是獎勵依據，各部門員工考評細則已出臺且已經過各部門簽字確認，每月由各部門最高主管負責依考評細則對下屬進行考評。

2、各部門均設有可量化的指標，但某些指標的數據可能需要其他部門提供。（附：各部門的考評指標及數據來源）。因此每月8日前各部門需向人事部提供相關指標的準確數據。

3、由人事部根據收集的各部門指標數據復查各部門人員的考評成績，考評不真實，不準確的人事部有權增減考評分數，并根據考評成績計算獎金。

三、獎金來源：

1、為鼓勵大家降低成本，提高產量，增加效益。獎金由兩部分構成：一部分為效益獎金，當月效益達到公司目標，公司提出8000元作為獎金；另一部分獎金需從生產節約金中提取，生產要提高品質，減少報廢，報廢越少，獎金越多。

2、根據廠內現在實際制程能力各車間報廢率設定如下：***報廢率≤1.5‰;***報廢率≤1.1‰;***報廢率≤0.9‰;外部客戶報廢率≤0.4%;（以后生產品質提高可以修改各車間報廢率并以修改后的數據為標準）

3、如果實際生產中的報廢低于設定的報廢面積，則以多出的未報廢面積乘以公司的成本價折算成節約金額，拿出50%作為獎金分配。

4、總獎金=（廠內設定當月報廢面積—當月實際報廢面積）×成本價×50%+效益獎金

此方案表示效益越好，品質做的越好，報廢的越少獎金越多。

例：***部總生產***（萬）,生產報廢**萬,設定報廢率為1.1‰說明實際生產減少報廢**萬。按成本價此**萬折算成節約成本提出50%用于獎勵。

4、若某車間當月的報廢面積高于設定報廢面積的車間管理人員要承擔品質扣款，扣款標準以考評細則為準。當月外部客戶扣款和客戶端報廢率超標的依考評細則，每個人均需扣款。

5、獎金計算：

總獎金

A、考評分值=

計獎金人員的考評總分（可計算出1分=Χ元）

B、個人獎金=個人考評分數×個人級別系數×分值

C、不同級別系數設定為：

文員級系數：1

助理工程師級系數：1.5

工程師級系數：2

主管級系數：3

經理級系數：4

篇三：部門獎金分配方案

步驟一：確定企業獎金包。

根據企業的整體經濟效益確定可以發放的獎金，常用確定公司獎金包的方式有三種。

第一種方式是采取企業的利潤為基數，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例。

舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金發放。如下表所示。

第二種方式是采用累進分享比例的方法，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%.如下表所示。

第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內的，則不發放獎金； 2.5%～5.0%之間時，則提取凈利潤的8%來發放獎金；當公司的利潤率處于5.0%～7.5%之間時，則提取凈利潤的10%來發放獎金；以此類推。

步驟二：確定企業各部門戰略貢獻系數和部門績效系數。

部門戰略貢獻系數是表明企業各部門對企業的戰略貢獻的差異，需要企業對各部門的戰略貢獻能力進行評價?？紤]到部門之間的協作與團結，盡量不要將各部門戰略貢獻系數差別太大。比如：通過對各部門的戰略貢獻能力進行評價，可以將組織內的各部門戰略貢獻系數界定在[1.2～0.8]之間，戰略貢獻系數變動單位為0.1.通常各部門的戰略貢獻系數跟企業所處的商業周期、企業戰略、企業經營重點、企業文化、企業所處的行業、企業營銷模式、企業核心人力資本等因素有關。

舉例：某企業各部門戰略貢獻系數。

步驟三：確定部門獎金包。

舉例：假如某部門A對公司戰略貢獻系數為1.2，部門績效系數為1.1，計算得出部門A的獎金系數。

步驟四：確定員工崗位績效系數。

1、根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；

2、我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

3、管理層根據實際情況設計個人績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系，比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4.步驟五：將部門獎金包分配到崗位。

將員工崗位績效系數乘以員工月基本工資（也可以根據職位價值評價點數來計算），匯總。

篇四：部門獎金分配方案 為規范部門管理，提高工作積極性和工作效率，保證各項工作順利進行，逐步實現管理規范化、標準化，真正做到公平、公正，按勞取酬，特制定本辦法。