第一篇：項目獎金分配方案

項目獎金分配方案

1.目的

為使項目獎金公正合理地分配到項目組成員手中，特制訂本方案。

2.適用范圍

技術、開發部全體成員。

(參與開發項目的其他技術人員)3．基本原則

以公司《工資及獎金發放管理辦法》為基本依據，結合部門實際，力求公平，充分體現個人價值，兼顧團隊。4．項目獎金發放步驟

1）市場部下發《新產品開發建議書》。

2）技術、開發部部長下發《產品設計任務書》，根據部門當時人員配置情況，確定項目負責人；若其他人員有異議，可通過公開競聘方式決出項目負責人。3）項目負責人根據項目開展需要確定項目組成員，并編制《產品設計計劃書》。

4）根據分工難度和工作量大小確定項目獎金分配比例。5）項目小組完成開發任務。

6）項目驗收、確認。

7）發放項目獎金。

5．項目獎金分配比例的確定

5.1項目獎金總體分配比例

項目總獎金30%交由部門平均分配。項目總獎金70%交由項目組分配，項目負責人從中直接獲得20%，剩余獎金由項目組全體成員按工作難度和工作量大小確定的定比例進行分配（原則上項目 負責人的比例不低于50%）。5.2工作難度及工作量的確定

5.2.1項目評估

對項目難度進行評估，將項目分為大項目、中項目、小項目。大項目：整機設計，包含結構、軟件、電路全新設計；

中項目：部分設計，結構、軟件、電路部分全新設計；

小項目：局部設計，其中一部分設計。對項目時間的評估參考：

大項目：3－4個月以上；

中項目：1－3個月；

小項目：1周－1個月。

5.2.2開發難度等級的確定

1級：非常容易。有現成的方案，不需要重新構思，不需要修改原理。只是移動或替換。

2級：容易。公司內部有類似的方案，做局部的修改就可以完成?？梢圆糠?移植。

3級：困難。公司內部無類似的方案，需要找外部類似的方案做全新設計。4級：比較困難。公司內無類似的方案，公司外有類似方案但我們無法尋找 到，需要重新構思形成新的方案。5級： 非常困難。尋找不到類似的方案，在同類產品上屬于新功能、新外觀，達到同行業領先水平，需要做全新設計。5.2.3工時系數的確定 1級：占20%以下 2級：占21－40% 3級：占41－60% 4級：占61－80% 5級：占100%

5.2.4責任程度等級的確定 1級：結構工程師

2級：硬件工程師、軟件工程師、測試工程師 3級：項目負責人

5.2.5各種系數權重比的確定 開發難度系數：50% 工時系數：40% 責任程度系數：10% 5.2.6系數百分比的分配 難度系數、工時系數、責任程度系數由公司規定形成固定的比例。難度系數等級由評估委員會投票計算得出。

工時系數等級由開發計劃中的每個工種占項目的工時百分比計算得出。責任程度等級由公司規定每個工種的等級。5.2.7難度系數的評估

由評估委員會無記名投票，去掉一個最高分去掉一個最低分，平均其他幾個有效分為該項的得分。

評估委員會由總經理、總工程師、技術部長、開發部長、軟件工程師

一、軟 件工程師

二、硬件工程師

一、硬件工程師

二、結構工程師、測試工程師共十人組 成。5.2.8 舉例項目組由：項目負責人、軟件工程師、硬件工程師、結構工程師、測試工程師，共5人組成；

項目組成員系數評定等級為： 難度系數：50% 工時系數：40% 責任程度系數：10%

項目負責人 4 3 3

軟件工程師

3 2

硬件工程師

2 2

結構工程師 1 1

測試工程師

2 2

項目組成員各自所占權重為：

項目負責人：軟件工程師：硬件工程師：結構工程師：測試工程師：4X50%3X50%＋＋3X40%3X40%+2X10%=1.5+1.2+0.2=2.9 ＋3X10%=2+1.2+0.3=3.5 2X50%+2X40%+2X10%=1＋0.8＋0.2＝2.0 1X50%+1X40%+1X10%=0.52X50%+2X40%+2X10%=1＋＋0.80＋.0.24＋＝0.12.0 ＝1.0

第二篇：項目獎金分配方案

項目獎金分配方案

由各項目經理進行獎金分配。此方案能夠最大限度調動優質項目的項目經理和項目成員積極性，但對于非盈利項目或新興戰略項目，容易產生部門層無法調配項目經理和項目成員的問題。

前提條件：項目獎金分配以有效合同為前提。有效合同額是指項目總合同扣減項目軟硬件、服務等采購成本后的合同額。事宜合同可作為有效合同，事宜合同指因流程批復、商務談判等問題，造成項目合同未簽定的，可以事先約定的合同金額作為有效合同。

一、項目獎金等于公司核準的項目預算扣減財務部核算項目實際執行差額，并乘以公司批復的項目權益系數（范圍為0.3-1），具體公式為{項目獎金=（批復后的項目預算-實際項目執行）*項目權益系數}。如100萬項目正常交付，批復預算為80萬，實際執行60萬，項目權益系數核定為0.5，則項目組分配的獎金總金額為（80-60）*0.5=12萬；

二、項目獎金池由各項目獎金構成。項目獎金池由項目經理（負責人）擬定獎金分配方案，部門審批，公司批復并監督執行；

各項目人員獎金分配額=該項目獎金*崗位系數*貢獻度。

崗位系數是部門對各項目不同崗位角色定義的系數（合計為1），由部門提出，公司批復；其范圍為（0.05-0.3）

貢獻度是項目經理對各項目成員評估的重要程度，由項目經理提出，部門批復；其范圍為（0.5-2）；

崗位系數參考：項目經理0.2，設計人員0.1，開發人員0.5，測試人員0.15，項目運維人員0.05

獎金分配時間：每年6月底和每年12月底各分配一次。

第三篇：獎金分配方案

公立醫院績效考核與分配的實踐與體會

醫院績效考核是醫院管理的重要手段，是指采用科學的考核方法對照統一的績效考核標準，按照一定的程序，對醫院一定時期的綜合管理水平和經營業績，做出客觀、公正和準確評價的過程。建立一套科學、系統、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫改方向的激勵約束機制，強化醫務人員的責任意識、規范意識、質量意識、服務意識、成本意識，促進醫療服務質量和醫療技術水平的持續提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫療衛生服務具有重要意義。

醫院績效量化考核的實踐

我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫院，在職職工816名。設置行政職能科室12個，臨床、醫技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業務收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。

一、績效量化考核體系的建立

我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關鍵業績指標（KPI）等先進績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。

兩個方面：行政管理考核，醫療業務考核。三個層級：科內自控考核，職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。

五個維度：醫療質量、服務水平、工作效率、經濟效益、創新能力。

七條主線：門診及醫技診療、臨床住院醫療與護理、院內感染控制與防保、人力資源開發與財務管理、經營管理與醫療環境優化、政治思想與行風建設、安全與后勤保障。

二、績效量化考核標準的制定

在醫院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質量安全原則、科學系統原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。全院共制定各科室自控考核標準103頁，行政職能科室對各科室的考核標準96頁，院領導對行政職能科室的考核標準12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標達2000余個，每個指標都確定了考核辦法和得分標準，并在實際應用得到不斷改進與完善。

三、績效量化考核的實施

績效量化考核形成了定期檢查與隨機抽查相結合的三級量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數、保證考核內容、保證考核質量。做到“五個到位”，即發現問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負激勵（加扣分或獎罰款）到位、總結提高到位。

（一）科室內部考核

由科室負責人領導和組織科內考核小組進行，除平時隨機考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內考核標準給予正、負激勵。

（二）行政職能科室對臨床醫技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛科、財務科、經營管理科和醫保辦的負責，每周對全院科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。

2、業務考核。由主管業務的副院長具體督導，醫務科牽頭組織門診部、護理部、感染管理科、預防保健科的負責，每周對全院相關科室各考核一次，參照考核標準給予正、負激勵。

（三）醫院領導對職能科室考核

醫院領導在院長、書記的帶領下，每周對臨床、醫技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據抽查結果，評價分管該項工作的相關職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫技、后勤保障科室的考核標準和院方對行政職能科室的考核標準給予相關職能科室正、負激勵。

除上述定期考核外，對平時發現的重點問題也要列入考核范圍，考核中發現的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負責人要當場簽字確認。另外，醫院制定了《定州市人民醫院績效考核三級責任連帶規定》對各科室實施的正、負激勵一直堅持“二八制原則”，即科內出現任何問題，科主任均承擔20%的責任，并與當月獎金掛鉤。

四、對績效量化考核結果的應用

1、科內考核小組完成對科內職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現。

2、各行政職能科室在完成對臨床、醫技、后勤保障科室每月的考核后，要依據《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。會后，將考核結果的正、負激勵列表報送經營管理科，在當月臨床、醫技、后勤保障科室獎金中兌現。

3、每月第二周周四下午院務會時間，院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送經營管理科，在行政職能科室的當月獎金中兌現。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經驗推廣。

4、在每終了，分別由科內考評小組匯總出對科內職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫技、后勤保障科室的考評情況，由醫院黨政領導聯席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數字說話，一改過去年終“評優秀”為考核“出優秀”，做到了憑業績看干部、以成效論英雄。

以績效量化考核為基礎的獎金分配實踐

我院獎金的分配和各兄弟醫院一樣，經歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經濟效益考核為分配依據到近兩年來以綜合績效考核為分配依據的過程。

一、績效分配的原則與目的：

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質量、數量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經濟收益核算，并加以質量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經濟收入向追求綜合業績轉化，從整體上實現醫院社會效益和經濟效益的同步增長，使醫院走上一條全面快速可持續的發展之路。

二、參與績效分配的項目：

（一）經濟效益（以業務收支節余來體現）

為各科室的業務流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術、床位費等收入。醫技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量來體現）

為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數、手術例數、所開具各種輔助檢查單數及醫技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。

（三）風險程度（以各類別科室的權重系數來體現）

臨床科室120%、醫技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）業務能力（以各崗位權重系數來體現）如：院長權重系數為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。（院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。

（五）成本控制（以收入支出比來體現）

支出項目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：衛生材料、低值易耗、氧氣、化學制劑、總務材料、水電費、設備維修、人才培訓費、供應室消毒費等。

2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實際占用面積提）、設備折舊等。

（六）質量水平（以關鍵質量指標來體現）

根據每月績效量化考核的各種質控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫療質量、護理質量、行政管理質量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數、CD率、藥占比、收入支出比等。

三、獎金的計算方法：

（一）確定全院當月總獎金：

全院當月總獎金=全院當月總收入×10-11%

（二）確定全院應發獎金的總系數：

全院應發獎金的總系數=A科獎金總系數+ B科獎金總系數+C科獎金總系數……

（三）確定全院當月單位系數獎金額：

全院當月單位系數獎金額=全院當月總獎金÷全院應發獎金總系數

（四）確定各類別科室獎金總數：

1、臨床類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數

2、醫技類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×105%×醫技類科室獎金總系數

3、行政類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×90%×行政類科室獎金總系數

4、后勤類科室獎金總數=全院當月單位系數獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數

（五）確定臨床（醫技）類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數：

1、臨床（醫技）類別科室按工作量分配的獎金總數=各類別科室獎金總數×60%

2、臨床（醫技）類別科室按業務收入分配的獎金總數=各類別科室獎金總數×40%

（六）確定臨床（醫技）類別科室的總工作量分數和總節余額數：

1、確定臨床（醫技）類別科室的總工作量分數：

各類別科室的總工作量分數= A類1科室（或B類1科室或C類1科室）工作量分數+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）工作量分數+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）工作量分數……

2、確定臨床（醫技）類別科室總收支節余額數：

各類別科室收支節余額數=A類1科室（或B類1科室或C類1科室）收支節余額數+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）收支節余額數+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）收支節余額數……

（七）確定臨床（醫技）類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節余獎金額：

1、臨床（醫技）類別科室的單位工作量獎金額=臨床（醫技）類別科室按工作量分配的獎金總數÷臨床（醫技）類別科室的總工作量分數

2、臨床（醫技）類別科室單位收支節余獎金額=臨床（醫技）類別科室按業務收支節余分配的獎金總數÷臨床（醫技）類別科室總收支節余額數

（八）確定各科室的獎金數：

1、確定臨床各科室的獎金數：

臨床某科室的獎金數=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節余獎金額×該科室的收支結余數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數

2、確定醫技各科室的獎金數：

醫技某科室的獎金數=醫技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫技類別科室單位收支節余獎金額×該科室的收支結余數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數

3、確定行政各科室的獎金數：

行政某科室的獎金數=全院當月單位系數獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數

4、確定后勤類各科室的獎金數：

后勤某科室的獎金數=全院當月單位系數獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數+/-對該科當月關鍵指標考核的正負激勵折合的獎懲金額數

（九）確定各科室獎金數后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進行二次分配。

（十）開展新技術、新項目按醫院《對新技術、新項目的獎勵規定》執行。

（十一）對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫院的有關規定執行。

（十二）宏觀性調控：一般僅限于對極特殊的一些情況進行調整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。

（十三）其他特定情況：如外出進修人員的獎金分配、產病假人員的獎金分配、公務派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務的獎金分配等。

以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負責不同類別工作的副院級領導之間的獎金沒有合理拉開檔次；各行政職能科室之間不好按風險和責任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫改方案的落實，我院在明年將進一步完善以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進社會效益的不斷提升和醫院又好又快發展。

【摘要】目的：計劃經濟模式下，醫院的經營效益很少真正引起管理者的關注。在企業領域，績效管理是一個完整的系統。隨著衛生行業改革逐漸深入，中央政府提出了“醫院的發展要以經濟的發展作為基礎和支撐”的指示。醫院不僅要單純履行福利機構的職能，關注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫院管理者首要關注的問題。本文旨在研究中國醫療衛生領域中，有效開展醫院經營績 效管理的具體做法，分析中國醫院績效管理的發展趨勢。方法：采用分段法檢索文獻，對國內外醫院及臨床科室績效管理方法和相關評估體系進行比較。結果：國外衡量一家醫院管理績效不單純看經濟指標，而看其他綜合指標，也有引入關鍵指標（KPI）的考核方法，盡管國內許多醫療機構就這一領域開展了很多嘗試，但尚沒有一套比較通用、權威的經營績效評估系統。結論：本文認為，醫院績效評價體系是一個復雜的評價系統。盡管企業領域績效管理的方法已發展得比較成熟，但在國內醫療衛生領域中比較通用和權威的績效考核指標還有待進行更深入的探索。

【主題詞】績效管理；醫院；衛生改革

在計劃經濟體制下，醫院的經營效益很少真正引起管理者的關注。隨著衛生行業改革逐漸深入，中央政府提出了“醫院的發展要以經濟的發展作為基礎和支撐”的指示。醫院不僅要單純履行福利機構的職能，關注綜合效益、注重資源運作的效率也成為醫院管理者首要關注的問題。在企業領域和國外醫療機構中已采用多種方式來客觀地評價醫院和科室的績效，國內少數醫療機構近年對績效也開展了一些研究和實踐。本文就國內外醫療機構中所開展的績效管理進行回顧和研討。醫院績效管理的概念

在企業領域，績效管理是一個完整的系統。在這個系統中，組織、中層經營者和員工全部參與進來，中層經營者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、中層管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理基本內容確定下來，通過持續地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠 景規劃和戰略。在具體實踐中，績效管理有五個環節組成，即：績效計劃、持續不斷的溝通、收集信息和整理、階段績效評估、績效的診斷和完善⑴。

醫院績效管理是對醫院績效實現過程各要素的管理，它是基于醫院戰略基礎之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對醫院戰略的建立、目標分解、業績評價，將績效管理的成績應用于醫院日常管理活動中，以引導和激勵科主任的業績實現持續改進并最終實現組織的戰略目標。醫院管理層通過對醫院的績效管理，達到績效考核、績效改進和績效提升的目的，其最終結果實現了醫院績效的持續發展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。2 醫院績效管理的理論和實踐 2.1 傳統績效管理方法

目前國內還沒有比較通用、權威的績效考核評估體系。傳統的績效衡量指標大多從財務、生產及業務等三個容易量化的層面著手，這以往通常被視為評估績效的主要工具⑶。

湖北省襄樊醫院在1999年建立了用專家訪談法確定指標的績效評價系統。指標分為：業務量情況分析（門診和住院部業務量情況分析），工作質量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財務收支情況分析（總收入和利潤），獎金分配情況分析，各臨床科室績效業務指標綜合評價（人均出院人數、病床使用率、平均住院日、藥費收入占總收入的比例、人均業務收入和業務收支比）。全部均為量化指標，設定權重后進行排序。在實施后，各臨床科室的業務量、工作質量和效率、財務收支分配有改善⑷。傳統績效考核評估體系指標比較籠統，缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性，更缺乏各部門間的溝通，評價的效力較低。2.2 國外醫院績效管理指標體系 在美國，衡量一家醫院管理績效如何，不單純看經濟指標，而看綜合指標，一般包括財務指標，運作指標和臨床指標，財務指標（人均病人出院費用、流動資金利潤率、總資產與產出比），運作指標（病人平均住院天數、門診病人收入占醫院總收入比例），臨床指標（死亡率、并發癥率）⑸。

而英國國家衛生部制定的醫院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵⑹。英國采用預約等待住院病人的數量多少、門診等待的時間長短、無預約等待住院18個月以上的病人數、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數、當天取消手術的數量等9項關鍵指標⑸。2.3 現代醫院績效指標體系建立的具體方法

現代醫院管理工作者及醫院管理理論研究人員采取多種方法對醫院經營管理進行考核，如數理統計法，綜合指數法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考核辦法根據魯賓斯坦分類可分為四大類：1.專家評價法；2.經濟分析法；3.運籌學評價法；4.綜合評價法。但在實際考核過程中，因為考核對象、考核范圍、考核目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 績效評價指標的篩選

目前報道中，常見的指標篩選方法有：1.專家咨詢法。采取匿名方式通過幾輪函詢，征求專家們的意見，然后將他們的意見綜合、整理、歸納，再反饋給各個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。2.基本統計量法。通過各指標一些基本的統計量來確定指標是否有評價意義及區分的能力。3.聚類分析法。在指標分類的基礎上，從每一類具有相近性質的多個指標中選擇典型指標，以典型指 標來替代原來的多個指標。這種方法可以減少評價指標間重復信息對評價結果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標的角度來挑選。即將原來眾多且相關的指標，轉化為少數且相互獨立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.變異系數法。從指標的敏感性角度挑選指標。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標作為評價指標⑸。2.3.2 績效評價指標權重的確定

指標權重確定方法分主客觀種兩方面，主觀權重充分反映專家對評估對象在長期工作中總結出來的經驗。主要有：1.經驗定權法、2.德爾斐法、3.定性排序、4.定量轉化、5.對比排序定權、6.灰色定權、7.模糊定權法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析?？陀^權重是從實際數據出發，對數據分布和各指標實際水平之間進行調整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.賦權法。目前采用較多的是賦權法。這種方法既考慮了人們主觀上對各項指標的重視程度，又考慮了各項指標原始數據之間的相互聯系及它們對總體評價指標的影響。一些學者也采用專家咨詢法并結合研究者主觀上認為每項指標在體系中的重要程度來確定權衡。另外，指標標準化法有以下3種：標值標準化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用于正態又適用于非正態分布指標值的標化。標化時所用標準值考慮了全部指標值的分布，標化值在0～100間漸進均勻分布，便于指標間的加權綜合⑸。2.4 國內醫院績效評價體系的實踐

目前，國內醫院在臨床科主任的績效評價方面也有部分嘗試，國內較具有代表性的有以下幾種評價方法： 1.將平衡記分卡應用于績效評價

平衡計分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰略轉化為綜合性的績效評 價。平衡計分卡的評價目標由4個方面組成：財務目標、顧客、內部經營過程、學習與成長。以上4個方面體現平衡計分卡的框架。提供了短期與長期目標、財務與非財務措施、外部與內部績效指標間的平衡，促進組織發展。

2001年北京中日友好醫院應用平衡記分卡建立績效評價系統，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路，使用等級評價與目標考核相結合的臨床科室績效評價系統。從財務指標（以業務收入和收支節余為主）、患者指標（以質量控制等指標為主）、內部業務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和業務創新（新項目獎勵）等4個方面進行綜合評價。該管理體現了目標管理的思路，根據外部對醫院的績效評價結果找出醫院存在的不足，結合醫院戰略發展需要，確定醫院發展目標，并以此進行目標分解，確定科室考核的關鍵績效指標。

該院建成這樣的績效評價體系后，將績效評價結果與績效工資結合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認可，醫院多數科室經濟效益和主要工作量指標較改革前有較大改善。但是此種評價體系由于缺乏外部標準，可能導致評價效力降低⑻。

2.使用360度績效考核法考核臨床科主任

對被考核者實施考核的主體有以下四個：上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考核：下達指示的完成度、病人滿意度、業務量、經濟指標、梯隊建設、人才培養等。下屬考核的指標是：思想道德、個人素質、領導才能、領導藝術、人際關系等。平行層次考核的指標有：業務水平、管理水平、與其他科室的協調度等。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。3.應用關鍵績效指標（KPI）的考核指標體系

KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，是通過對組織內部某一 流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

唐山市開灤集團公司醫院對科主任的考核體系是先分組，然后用專家咨詢法確定指標體系。其中根據分組情況，圍繞六項內容，分別制定不同專業的醫療病區、醫技、醫療非病區、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區別點的考核評分標準⑽。

指標體系分為醫療質量管理、醫療安全管理、醫療指標管理（包括月床位使用率、月床位周轉次數、月平均住院日）、科室業務管理（包括科室業務學習和科室業務發展）、科研教學管理（具體又分為科研、教學、論文三塊）以及最后的自我管理六個模塊。其中除醫療質量管理和醫療指標管理的指標采用定量指標外，其余四個模塊均采用了關鍵績效指標法，通過關鍵事件的發生來評分。六個模塊的值加總成為總分，滿分為100分。

實施后，充分調動了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫療質量管理的力度?？剖页蓡T增加了自覺提高質量、確保醫療安全的意識。但該指標體系的缺點是只對科主任在醫療質量、科研教學及自我管理等方面進行評價，并未涉及經營管理和人際協調等全面管理的內容。4.運用目標管理的方法建立績效評估體系

目標管理也是目前國內比較多采用的指標體系，如重慶醫科大學附屬第二醫院的績效評估指標體系⑾。

該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結合醫院的總體目標從5個方面制定了 一線中層干部績效評估指標體系:

業務指標體系:包括科室的業務收支(以上年的同期收支為比較標準),病床使用率、病床周轉率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經濟業務指標,其目的是評價科室的經濟效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

醫療護理質量指標體系:包括查房質量、病歷書寫質量、護理質量、醫療糾紛及事故等,其目的是評價科室醫療護理質量水平。

服務質量指標體系:包括病人滿意度、是否有服務態度的投訴、是否有亂收費等,其目的是評價科室的服務質量水平。

科室管理指標體系:包括科室行政管理、物資管理、設備管理等,其目的是評價科室的教學與科研完成情況。

科研教學指標體系:包括教學質量指標、科研質量指標,其目的是評價科室的團隊效力和管理人員的管理水平。

該院運用這樣的績效評估體系后，對激勵科室負責人的工作熱誠，完成各項工作任務，以創新思維開展新技術、新項目，提高科室運作整體水平起到良好作用。

5.用系統綜合集成法建立績效評價體系

系統綜合集成方法是一種新研究的開放的復雜評價系統，將專家體系、統計數據和信息資料、計算機技術三者有機結合。主要是通過以下步驟加以實施：（1）考核指標的選擇：專家咨詢法，分類指標；（2）考核指標的篩選：德爾斐法；

（3）指標體系建立的技術路線：文獻調研——專家討論——擬訂調查表——專家咨詢——數據錄入——數理統計分析——合理性議定——指標體系產生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫院對經營績效管理進行了多種形式的探索。比較起來，傳統的績效評價操作較簡便，平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標體系法、目標管理法和系統綜合集成法評價指標涉及面廣，測評結果比較全面。而傳統評價缺陷較多，評價效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發展和各科室之間的協調，其測評結果較為片面。平衡計分卡、KPI法、目標管理法都比較側重于組織戰略目標的實現。平衡記分卡著重考慮各方面指標間的平衡，其功能在于協助經營者把策略化為行動，讓組織關注策略的執行。讓醫院的遠景目標、財務目標、病人及內部業務之間尋找平衡，把醫院的長期戰略與醫院的短期行為聯系起來，并將遠景目標轉化為一套系統的業績考核指標⑿。KPI法的思路則是把醫院總體目標層層分解，落實到每位職工的評價中。KPI指標遵循SMART原則，先確定醫院的總體目標，再將總體目標分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標分解到員工個人，使全院員工朝著醫院預定目標努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用⒀。目標管理法是一種側重于結果評估的方法，根據目標的完成程度來評價績效。這種方法有助于發揮科室的自主性和創造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰略上描述組織成功的重要性指標⒂，且缺乏外部標準。KPI有時難以量化一些工作指標，這就給實際操作帶來了難度。另一種系統綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實際應用的例子。

綜上所述，醫院績效評價體系是一個復雜的評價系統。目前國內采用的指大多從業務、財務等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標的方法。盡管企業領域績效管理的方法已發展得比較成熟，但在國內醫療衛生領域中比較通用和權威的績效考核指標還有待進行更深入的探索。

第四篇：獎金分配方案

某公司銷售部年終獎金分配方案

第一條 分配原則：按照獎勤罰懶、效率優先兼顧公平原則進行獎金分配。

第二條 適用范圍：適用于本公司銷售部所有銷售人員

第三條 實施辦法（具體內容）

1、獎金總額管理

銷售部根據部門經營業績，在年末對企業經濟效益作出較大貢獻的員工給予獎勵，經總經理審核，報人力資源部。

2、分配方法

（1）發放時間

年終獎金每年發放一次，發放時間于報告末，年終獎金計算期間為每年1月1日到12月31日。

（2）年終獎金兌現的前提

根據公司薪酬制度第××條第××款規定，分配年終獎前提時公司凈資產收益率等經濟效益指標達到了董事會的要求，對于凡沒有達到分解指標要求的各部門一律不予發放，銷售部門依據此規定執行。

（3）年終獎金支付的標準：

1），簽訂經營管理目標責任書的經營管理人員與銷售人員按事先約定的標準兌現；具體標準如下：

第一：各人年終獎金數量應根據績效完成情況以及銷售部本業績對獎金進行發放。根據個人績效考核結果，確定個人績效年終獎金。

個人績效年終獎金=個人績效考核系數×本個人年終獎標準

部門績效年終獎金＝部門績效考核系數×本部門年終獎標準

個人年終獎總額＝個人績效年終獎金＋部門績效年終獎金

2），其他員工的發放標準：個人本平均月工資額*加發月數*員工考核系數。

（4）年終獎金的發放，與一年第12月崗位績效工資一同或單獨發放，但最遲也得在春節前五天匯到員工工資賬戶上。

（5）年終獎金領取的資格

1，在年終獎金計算期間，對于已離職者或于領取當月申請離職者，則取消其年終獎金領取資格；

2，在年終獎金計算期間，實際工作時間不足三個月者，取消其年終獎金領取資格。

第四條 附則

本制度由人力資源部擬制，經總經理批準后實施，如有變更亦同。

第五篇：獎金分配方案

獎金分配方案

一、分配原則

為了規范員工獎金發放的管理，合理核算獎金發放的數額，根據專業技能高低、承受的工作壓力、工作強度、工作時長及績效考核數據（考勤、日常表現）情況等幾個角度考核，按照績效優先、兼顧公平的原則進行獎金分配以達到獎勵先進，激勵后進的目的

二、獎金發放范圍：適用于公司全體員工。

三、下列員工不參與獎金分配：

處于試用期的員工；處于醫療期的員工；獎金分配前已經離職的員工。特殊情況除外。

四、季度獎分配

（一）考核發放方式：按季度進行，每季度發放一次。如：1-3月為一個考核季度。獎金發放日期為下一個季度第一個月，與月工資一并發放。

（二）考核內容與方法標準：

1、根據績效考核數據（考勤、日常表現、工作任務完成等），結合部門主管意見為考核內容進行綜合考核。

2、按工作技術含量及重要性排序：技術人員> 銷售人員> 倉庫、生產人員> 財務人員 >銷售助理 >及行政人事等其他部門，技術支持部、工程生產部季度獎金按半個月工資的標準以內發放；其他部門按1/3個月工資的標準以內發放。

五、年終獎分配

（一）獎金基數：為本人的月工資金額。

（二）分配辦法

按當年個人考核結果進行分配，每月績效考核在80分以上（含80分）為優秀，按獎金基數上浮200%以內予以獎勵；每月績效考核在60-79分為合格，按獎金基數發放；當年績效考核有任何一個月在60分以下者為不合格，按獎金基數下浮50%。

（三）發放條件

1、發放人員為公司正式員工，截止當年12月31日，不滿1年員工，按（實到月數/12）計發。

2、受到行政處罰的減少獎金。

六、本規定由二〇一七年一月一日執行。

二〇一七年一月四日