第一篇：谷歌的企業文化

想知道是什么讓谷歌成為生產力與創造力的圣杯？以下幾條原則，任何企業，無論規模大小，均可從谷歌的創新文化中偷師。

Ever wonder what makes the Google the holy grail of productivity and creativity? Here are the several rules that any enterprise, large or small, can adopt to steal Google’s innovative culture 1創新無所不在INNOVATION COMES FROM ANYWHERE

自上向下也好，自下向上也罷，創新可以來自于任何地方，甚至是你最想不到的地方。比方說，一位給谷歌員工看病的醫生指出 谷歌有責任幫助那些搜索“如何自殺”的人。這番話令谷歌調整了搜索結果顯示，使得屏幕頂端顯示出美國預防自殺熱線的電話號碼。此后很快撥打熱線的數量就增加了9個百分點。后來在許多國家也進行了相應調整

It can come from the top down as well as bottom up, and in the places you least expect.For example, a medical doctor on Google’s staff argued persuasively that Google had a moral obligation to extend help to those typing searches under the phrase “how to commit suicide.” He ignited the charge to adjust the search engine's response so that the top of the screen reveals the toll free phone number for the National Suicide Prevention Hotline.The call volume went up by nine percent soon thereafter.The same change has been adopted in many other countries.2 避免唯命是從Avoid the HPPO.當有疑問或者遇到難題時，不要簡單地接受大Boss 的意見。頭銜并不能說明問題。如果某人的經驗之談有價值，他就需要拿出有說服力的論據來。“憑借有說服力的論點，不論職位高低，每個人都有同等的話語權。

HPPO stands for “the highest-paid person’s opinion.” When you have a problem or a question, don’t naturally accept the HPPO in the room.Title means nothing.If someone’s experience has value, they should be able to frame a winning argument.“Everybody at every level should have an equal voice in the outcome, based on the strength of his or her arguments.”以好十倍為目標AIM TO BE TEN TIMES BETTER

如果你只想著改進 10%，那你只會看到增量式的變化。如果你希望激進的、革命性的創新，那就想想10倍的改進，這會迫使你跳出固有的思維模式.If you come into work thinking that you will improve things by ten percent, you will only see

incremental change.If you want radical and revolutionary innovation, think 10 times improvement, and that will force you to think outside the box.給員工20%的自由時間GIVE EMPLOYEES 20 PERCENT TIME

賦予員工20%的工作時間來從事自己熱愛的項目，哪怕該項目并不在公司的核心任務或使命范圍。他們會用自己的創意思考來愉悅你。在谷歌，工程師和項目經理每周有一天的自由時間去折騰自己喜歡的創意。這些創意里面有很多最后都轉化成了產品或產品改進。

Give employees 20 percent of their work time to pursue projects they are passionate about, even if it is outside the core job or core mission of the company.They will delight you with their creative thinking.At Google, engineers and project managers have the freedom to set aside one day a week to work on a favorite idea.Many can wind up as products or product improvements.team 還是小的好On teams, think small.在Google，我們明白小的團隊就如小的家庭。在軟件開發中，最糟糕的是項目組里人太多。把權利下放給小團隊，他們通常能干出大事兒。一個慮事周全，全力以赴的小團體是不可小覷的，他們也許能改變世界。

At Google, we learned that the size of a small team is about the size of a small family.In software development, the worst thing you can do is put more people on a project.Empower small teams, and they can often do more than a big one.Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world.6好好地失敗FAIL WELL

失敗不應該背負污名。如果你不怎么失敗，說明你的嘗試還不夠努力。在谷歌，只要產品無法發揮出最大潛力就會被掃地出門，但公司會從中擇取最好的功能。實際上，失敗是一種榮耀，失敗是通往創新和成功之路。你可以自豪地失敗。

enough.At Google, once a product fails to reach its potential, it is axed, but the company pulls from the best of the features.Failure is actually a badge of honor.Failure is the way to be innovative and successful.You can fail with pride."

7要有使命感HAVE A MISSION THAT MATTERS

這是最重要的原則。谷歌的每個人都有強烈的使命感和目標感。我們相信自己的工作能以積極的方式影響著千百萬人。每個人都應該有自己的故事。

This is the most important principle.Everyone at Google has a strong sense of mission and purpose.We believe the work we do has impact on millions of people in a positive way.Each person should have his or her own story.a)圣杯holy grail

b)HPPO 意思是“大人的意見”（the highest-paid person's opinion.）。

c)失敗不應該背負污名。

第二篇：谷歌的企業文化

員工工作環境的隨意自如、內部管理的人性和諧、價值觀的正直守法等方面

這一類公司的的原材料消耗很少，他們的勞動成果更多的是是知識的外在化。這一切使得他們資產中的最大部分是人力資產。真正意義上將企業最重要的資產是人變成了現實。在這樣的公司中，沒有傳統意義上的工人隊伍，每個人都是知識的生產者和分享著，每個人對企業的個體價值創造比率都很高，這促使企業將個人都非常認真的對待。結合員工的具體情況，在細節上塑造了以個企業人性化，和諧隨意的氛圍。方便了員工更容易做到工作和生活的協調，在這樣的環境下，員工能在相對輕松的氛圍內產生創意，能夠激活每個員工的潛質，提高員工工作的產出率

員工將20%的時間用于尋找、確定和爭取通過自己的開發項目，對很多人而言，如果沒有項目，也就沒有在公司存在的價值。其他還有20%的時間，員工則被要求用于面試外來的求職者——這樣就有40%的時間被用于與傳統“工作”完全不一樣的更加靈活的空間，員工真正成為一個必須對自我負責的人，管理者也真正成為輕松的人。

主要從以下四個方面進行企業文化建設：

一、企業文化需求分析

在進行企業文化建設時，需要結合企業歷史、當前發展狀況、企業戰略、文化傳統、管理氛圍、管理水平、外部環境、內部員工反映等多方面因素，分析企業文化的優勢和劣勢，并探究其深層次原因，基于此基礎之上，建設符合企業當前及今后發展需要的企業文化。

二、建立科學的企業文化管理體系

在企業文化需求具體內容明晰之后，就可以建立和企業相適應的企業文化管理體系。企業文化管理體系建立一般遵循如下步驟：

1、建立企業理念識別系統（MI）

2、建立企業行為識別系統（BI），不斷強化企業的行為規范。

3、建立企業視覺識別系統（CI），形成活潑鮮艷的視覺形象。

4、以企業文化理念與價值觀為導向，重新梳理現有管理制度。

5、建立企業環境識別系統，營造良好的企業環境。

三、企業文化實施與考核

企業文化管理體系建立的根本目的，是讓企業所有員工理解并實施，在工作中表現、在行為中體現，所以，在企業文化管理體系建立之后，更重要的是對企業文化的實施及考核。企業文化實施與考核一般遵循先宣貫、培訓，后執行，再考核的過程。

四、企業文化的升級與發展

隨著社會環境的不斷變化、企業自身的不斷發展，企業文化需要隨之進行調整、升級，不同的時期、不同的企業戰略、不同的員工隊伍、不同的產品結構，都需要不同的企業文化隨之相適應。企業文化不是一成不變的，需要隨環境的變化而不斷升級、發展。

企業文化必須具備的特征

1、速度文化，2、學習文化，3、創新文化，4、虛擬文化，5、融合文化。

第三篇：淺談谷歌的企業文化

淺談谷歌的企業文化

tcnick

摘要：企業文化是企業的核心競爭力，是使企業成功的金科玉律。本文對企業文化進行了簡要的介紹及論述了企業文化的重要作用及原因，并詳盡的介紹了谷歌的企業文化以及對中國企業的借鑒意義，使我們認識到，企業文化在一個企業的地位，它所產生的影響比產品、技術、市場等因素更全面、更深刻、更持久。關鍵詞：企業文化 谷歌 借鑒意義

一 引言

“一百英尺之內必有食物”這大概是谷歌最具特色的一句標語。在一個倡導著工作就是生活的自由環境下，谷歌公司的工作人員不斷用他們的創造力研發出一個又一個優質的產品。而 Google 強勁的發展勢頭與其獨特的企業文化有著密不可分的關系。怎樣的企業，怎樣的文化特色，怎樣用文化影響每一個公司員工，怎樣利用這樣的企業文化，這是一個不容忽視的話題。

二 企業文化概述

美國學者倫斯·米勒在 《美國文化精神》 中說道：“企業唯有發展出一種文化，這種文化能夠在激勵中獲得成功的一切行為，這樣公司才能[1]在競爭中獲得成功。”這就是企業文化。關于企業文化的概念, 國內外學者有許多不同的認識和表述。有人曾對企業文化的定義作過統計, 共有 180 多種, 幾乎每一個管理學家和企業文化學家都有自己的定義。中國社會科學院工業研究所研究員韓朗嵐認為：“企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化;狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性、經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合”。從這里可以看出，企業文化是企業價值取向、經營理念、管理制度、行為準則、企業精神等方面的概括與升華。企業文化的結構有三個層次，實體的物質文化構成企業文化的硬件外殼，制度文化是觀念

形態的轉化，是企業硬外殼的支撐，而精神文化

是企業文化的精髓，主導著企業的共性和特性及企業的發展范式。

美國哈佛大學阿倫·肯尼迪和特雷斯·迪爾在《企業文化》一書中說道：“強有力的企業文化是企業成功的金科玉律。”他們認為，企業文化對企業成長和擴張具有深層次影響。企業文化的重要性毋庸置疑，表現為以下幾個方面：

第一，企業文化本身就是一種企業競爭力。優質的企業文化更能夠促使企業提供滿足消費者需求的產品與服務。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的需要可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。當低的需要得到基本滿足時，下一個更高層次的需要就將成為主導需要，而隨著科技的進步、社會的發展，人們的生活越來越富裕，人們的需要逐漸從低層次的需要轉變為高層次的需要，低層次的需求不再有激勵作用，這時，消費者更強調一種文化（消費文化），更加追求個性，時尚，前衛，張揚，而帶有這些特質的產品往往產生于優質的文化底蘊。所以說，優質的獨具特色的企業文化更加能抓住顧客的心，從而在激烈的競爭中嶄露頭角。

第二，企業文化能有效的調節人與人之間的關系，規范和約束人的行為。通過文化建設，發揮文化的功能，來推動和促進企業發展。近些年來日益受到管理界的重視、最終升華出的一種新的管理理論和方法——人本管理，就是堅持以人為本，重視員工的精神需求，滿足其社交需要

和自我實現需要，提高員工的凝聚力和適應力，對企業的發展與建設起到了重要的指導作用。可見，構建高層次的、具有深刻影響力的企業文化，能夠提高企業管理的水平，滿足人的多層次、多重性的需要，也有利于社會文化的發展。

第三，企業文化具有難以被模仿和復制的獨特性。我們知道企業要在競爭中長期占有優勢, 必須具有核心競爭力。核心競爭力是指企業在研發、制造、設計、營銷、服務等一個或幾個環節上具有競爭對手難以模仿的明顯的優勢, 并能夠滿足客戶價值需求的獨特能力。然而在信息，科學技術高速發展的今天，以上幾點很難保證競爭對手難以模仿，甚至可能會被迎頭趕上，優勢往往很難持續下去。但企業文化不一樣，每一個企業都有著自己的定位、獨特環境，發展方向，優勢劣勢、經營模式、文化傳統，很難保證這些因素全部吻合。并且，從克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差異分析模型——K-S框架，我們可以知道，與環境的關系、時間取向、對人的本質的看法、活動取向、責任中心、空間取向的不同將會導致企業文化的差異。加之，企業文化既沒有固定的模式，也沒有定量的指標，導致企業文化很難模仿，可以說，企業文化是一個公司的獨特標志，是支撐企業發展的重要力量。

第四，企業文化有助于企業向學習型組織發展。現代企業正處在不斷變化的社會環境中，市場競爭不斷加強，規模擴大，市場不斷擴展，一個企業只有通過不斷的學習，并根據實際情況做出產品、技術、制度的變革，才能適應不斷發展的時代潮流。美國原通用電器 CEO 韋爾奇說:“最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化的能力。”沒有學習，沒有變革的企業將很快失去競爭優勢。所以，一個學習氛圍濃厚，員工積極進取，敢于不斷改變自己的企業才能夠不斷發展。優秀的企業文化鼓勵個人學習、自我超越, 注重團隊精神的培養和建立共同的愿望, 所以有助于企業向學習型組織發展[2]。

三．谷歌的企業文化

谷歌（英語：Google Inc.，NASDAQ：GOOG、FWB：GGQ1，官方中文譯名為谷歌），是一家美國的跨國科技企業，致力于互聯網搜索、云計算、廣告技術等領域，開發并提供大量基于互聯網的產品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。李開復說，和Google“戀愛”，他感受到這家公司的文化是：一群穿著短褲的年輕人，對新技術創新有極大的熱情；對誠信的追求近乎執著；員工之間關系平等、自由和透明；先讓客戶滿意，暫時不賺錢也沒關系。2014年5月21日，市場研究公司明略行（Millward Brown）公布，谷歌取代蘋果成為全球最具價值的商業品牌，這與谷歌優質的，富有個性的企業文化密不可分。下面將從企業文化的三個層次來介紹谷歌的企業文化。

(一)谷歌的物質文化

谷歌為員工提供了便利的服務和人性化的工作環境。

（1）在谷歌，“免費”被當作公司文化的一部分。員工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免費；每層樓都有一個咖啡廳，可以隨時沖咖啡、吃點心，大冰箱里有各種飲料，免費任喝。

(2)辦公環境寬松便捷。每位員工至少配備兩臺大屏幕顯示器，平均每個辦公室有4-6名員工，并且技術人員24小時待命，計算機或其他數碼產品可以隨時送修。辦公大樓隨處可見白色書寫板，目的是方便員工隨時記下各種新創意。一位Google產品經理對此表示：“你坐在辦公室時，靈感并不一定會來；或許就在你走動時，靈感就會如期而至。”

（3）娛樂設施完備。公司內，到處都有排球場，游泳池，臺球室，甚至還配備有專門的按摩師。谷歌就像是一個游樂園，幫助員工迅速消除疲勞，回歸工作狀態。

（4）完善的福利。谷歌的花錢速度在硅谷堪稱奇跡，對于員工，谷歌有著完善的福利，谷歌總部餐廳、美容院、牙醫院、加油站、甚至按摩店應有盡有，儼然一個自給自足的獨立王國。免費美食、24小時健身房、瑜伽課、演講課、醫療服務、營養師、干洗機、按摩服務、私人教練、溫泉水療，上下班接送，外語培訓??應有盡有。

(二）

谷歌的制度文化

1.管理制度

（1）人員招聘制度

“寧缺毋濫”是谷歌管理人才的一個重要理念。有資料顯示，最終獲得谷歌工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試，參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人參加面試，這是為了是進入谷歌的員工盡量契合谷歌的企業文化。谷歌非常鼓勵內部員工推薦應聘者，因為他們對于公司文化更加了解，其推薦的人更加適應公司文化。

（2）績效管理

谷歌有著一套十分精密嚴謹、完全數值化的內部目標績效考核制度——OKR，所有員工的考核評分對內公開，這種目標考核也成為各部門任務協作的一個手段。

OKR全稱“目標與關鍵成果”，是一套定義與跟蹤目標及其完成情況的管理工具和具體方法，適用于公司、團隊與個人，是一種簡便易行的績效考評方式。谷歌通過在公司層面設立目標，并在團隊、管理人、普通員工層面均設立明確的，具體可行的目標，這與目標管理法基本契合，在每個季度末期，谷歌將會對OKR考核實施評分，評分過低，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

企業的生死要么是方向的問題（戰略和目標）要么是行動的問題，行動不能支撐目標的實現，這樣的行動是在“殺害”這個公司，因為這樣浪費人力、物力、財力，甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。OKR的優點主要有三點。第一，谷歌依賴于創新、創意、創造，沒有可跟隨的目標和方向，需要企業自己探索，自下而上的OKR則更能激發員工的創造力，通過設定目標并采取措施并最終達成目標的這個過程讓員工感受到了創造性努力的激情和樂趣，滿足了員工的自我實現需要。第二，OKR的實施對象是公司的每一個成員，每一個員工都能把握公司的動態和自己所處的位置，并通過與其他員工的對比，了解自

己的優勢劣勢，并做出改變，提升自身素質。第三，讓每一個員工都清楚的明白自己是公司的一個不可或缺的一部分，增加其對公司的歸屬感。

（3）時間管理

谷歌的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準時響起，員工可以悠閑自得地去上班。谷歌提倡彈性的工作制度，充分相信員工，把工作時間的掌控權交給員工，由員工根據自己的喜好自由安排時間，給員工提供了寬松、自由的環境。從組織文化理論的角度來分析，由于谷歌公司的核心在于不斷推出新的產品來獲利，因此給員工一個不壓抑、不拘束的環境就顯得非常重要。

2.工作制度

靈活高效的工作方式成為谷歌持續高速發

展的秘訣之一。創新的意識還源自于靈活的小團

隊工作方式[3]

。“將有智慧有激情的員工針對關鍵問題，分成3～5人的小團隊，扁平化的組織，以海量的計算資源和數據作為支持，同時允許工程師抽出20%的時間，根據興趣自己確定研究方向。”這是谷歌組織結構的基本原則。小團隊的工作方式看起來平常，其實卻蘊涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在有3～5人組成的小團隊中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認可。激發了全體成員創造力的同時，進行小范圍的績效考核，所得的結論就會更加客觀。

3.薪酬制度

薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，“激勵是管理的核心”，而薪酬激勵又是企業目前普遍采用的且行之有效的一種激勵方式。

谷歌推出以績效為導向的富有競爭力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工資、津貼、獎金、福利、保險、股票期權等。在對員工的短期、期、和長期激勵上，各自發揮著不同的作用。對外，谷歌整體薪酬保持著市場上的強大競爭力；對內充分考慮不同崗位，職級以及員工工作表現的差異性，建立了全方位的以業績為導向的薪資理念。谷歌為所有正式員工發放股票期權，并且每年都會根據員工上一的業績表現再授予股票期

權。業績表現越好的員工，越得到更高的工資、獎金和股票期權，從而保障員工的收入與績效充分接軌。

（三）谷歌的精神文化

按照索涅費爾德的分類，組織文化可被劃分為學院式文化、俱樂部式文化、棒球隊式文化和堡壘式文化四個類別。學院式文化適合那些追求穩定性的人群[3]。同時用人單位并不介意雇員是剛剛畢業的學生。而俱樂部式文化與其相對，這樣的組織很重視經驗年齡和資歷，軍隊和政府機關多是俱樂部式文化的典型。堡壘式文化更多的是強調維持生存，因此這種組織文化尤其適合于經濟不景氣的大環境。棒球隊式的文化也正如其名，它提倡冒險創新，組織往往給員工充分的自由。那么按照索涅費爾德的分類，谷歌公司就應屬于棒球隊式的文化。我認為，谷歌的精神文化主要分為以下四個方面。

1.創新

作為一個要求不斷推出新產品的公司，谷歌的創新精神可以說是企業精神的重中之重。（1）谷歌將創新列入員工的工作時間預算。要求技術人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業務上，其余20%則用在他們自己選擇的技術項目上，每位工程師都有 20% 的自由支配時間，這些時間允許工程師不緊緊抓著核心項目不放。他們可以將這部分時間投入他們所感興趣的課題上進行研究，正是這種鼓勵創新的機制使得谷歌新產品的推出速度如它的搜索引擎一樣快。（2）善于利用失敗。谷歌快速地推出大量創新產品，這些產品可能并不完美，但谷歌會讓市場來選擇。谷歌創始人佩奇還曾表揚一名犯下大錯、給公司造成數百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個錯誤。因為我希望公司能夠行動迅速、做很多很多的事情，而不是謹小慎微、什么也不敢做。”

(3)用數據支持靈感。人們普遍認為，創意的構思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套非常嚴謹的以數據為驅動的創意評估流程，很好地平衡了這種無序性。谷歌對于分析和數據的重視遠遠超過其他絕大多數公司。

2.自由

辦公區沙發隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區，哪里是休閑區。“我們的每間辦公室都有獨特的名字，比如‘立秋’‘秋分’，這都是我們員工自己的創意。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化。”李開復說。這就是谷歌獨具特色的文化。并且，20%的自由分配時間并不是強制的，谷歌給了員工充分的自由來分配這段時間李開復說“其實，自由時間比例多少并不重要。谷歌20％自由時間制度的背后，有一個更重要的原則，我們信任員工。我們放權給員工，并不會真的去衡量這個20％，我們覺得員工會自行調整。打個比方，如果員工覺得自己正在做的某個程序非常重要，那么，這個月他可以只做這個程序；如果員工覺得公司交給他的任務更重要，那么，他可能花三個月來做，而根本不會去碰這個20％。你可以質疑，也許這個制度的回報只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，這個我沒有辦法做出確切的回答。但是，我們不能用數字來進行衡量，這個制度所代表的，是公司的一種自由的風氣，這種風氣也是吸引人的一種途徑。”自由來源于公司對員工的充分信任，這種信任在其他公司是極為少見的。

3.個人主義

美國前總統肯尼迪曾經說道：“如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組

織機構力量的集中體現[4]

。”信奉個人主義以及塑造英雄，是谷歌企業文化的“中流砥柱”。這一方面給企業內部員工提供學習的榜樣，樹立績效的標準，刺激員工積極進取，相互競爭；另一方面，也可以對外作為公司的象征，成為公司的形象代表。

美國企業文化注重個人英雄的巨大影響力，為了爭奪本土化人才，往往不惜重金。李開復在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌，出任其中國區總裁，負責中國研發中心的運營。微軟當日就向華盛頓州地方法院提起訴訟，指控谷歌和李開復違反了“同業禁止”協議。9月14日，位于西雅圖市的華盛頓州金縣法院做出初步裁決，允許李開復任職谷歌中國研發中心，但對其工作內容進行了限定。李開復對于中國的年輕學子有

著巨大的號召力，為了能搶到中意的人才，谷歌不惜和I T巨頭微軟訴諸法律，其對個人英雄的重視可見一斑。

4.使命感

谷歌的每個人都有強烈的使命感和目標感，他們相信自己的工作能以積極的方式影響著千百萬人。

谷歌有兩條口號：“完美的搜索引擎”和“不作惡”。第一條口號 “完美的搜索引擎”更多側重于增強其產品的可信性和專業性，而第二條口號則更多是在強調一種拒絕為了盈利而不擇手段的企業風氣。谷歌有著他的使命，谷歌的使命就是整合全球的信息，做一個最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的這宏大的使命深深地烙在每個員工的心里，谷歌的使命就是他們的責任，并是他們與公司同氣連枝，并促使他們自信滿滿，大刀闊斧的前進。

四．谷歌企業文化對中國IT企業的啟示

目前，中國企業雖取得不少成就，但中國式企業面臨著很多問題，如：權利距離過高；缺乏使命感，價值觀；薪酬制度不完善；企業領導沒有容人之量，沒有求賢若渴之心；創新精神缺失；規章制度過于繁雜，員工缺乏自由；形式主義，口號化嚴重；缺乏創新，CIS企業文化[5]

泛濫：光注重宣傳不重內涵??下面，我將主要從四個方面來說明中國IT企業所面臨的問題及能從谷歌那學到什么。

（一）薪酬制度

華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調查報告顯示，國內IT企業不僅一度領先的薪酬差距與其他行業日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業，造成中國IT企業員工工作滿意度低，繼續承諾強度降低，離職率高。主要分為四點：

1.薪酬制度制定時眼光不長遠，且缺少變通。

IT企業老總對于員工工資屬于長期投資還是企業成本認識不足，通常未經科學分析而盲目

降低員工工資，以追求他們所謂的“低成本”。在企業創業初期，往往在工資方面比較慷慨，以激勵一同并肩戰斗的員工，但企業發展起來后，不但不跟據實際情況來提高工資，建立福利，甚至還多方克扣。這是因小失大的行為，不利于提高員工的工作積極性。谷歌從建立初期至今，就一直想方設法的完善薪酬制度，并首創了眾多的員工福利制度（兒童日間托兒服務，醫療服務，衣服干洗等服務，甚至還設有健身院），因為谷歌相信，IT企業的核心競爭力是人才，留住了人才，就留住了未來。

2.忽視內在薪酬

內在薪酬表現為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有中國企業進行正確對待。IT研發和管理人才往往人際關系網很廣，企業不聞不問的態度加速了他們的離職率。而谷歌的80/20時間分配制度充分的滿足了員工的自我實現需要，員工能夠按照自己的興趣愛好來選擇自己感興趣的項目，這無疑是企業對其工作的充分信任和支持。并且谷歌提供了優越的工作環境，以及鼓勵員工不斷嘗試不要害怕失敗等等都提高了員工的工作熱情和工作滿意度。

3.缺乏職位評價及績效評價體系

員工希望公司的分配制度和晉升政策能與其期望一致，并做到公平、公正、公開。當員工認為他們所獲得的報酬是公正的建立在工作要求、個人技能水平以及行業平均工資標準的基礎上時，就會表現出較高的工作滿意度。

許多中國的IT企業熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區：首先是績效評價過于簡單片面，企業使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結果，據此實行薪資懲處；另外，沒有監控薪資對績效的影響反饋的系統，因此薪資的設計以及通過績效評價來調整薪酬的作用到底多大，企業無法掌握，更無法利用上述資料進行調整。

而谷歌建立了完全以公正為原則的薪酬制度，讓績效與薪酬直接掛鉤，充分的保障了員工的利益，體現了以人為本的人本管理思想。

（二）權利距離

權利距離指的是一個社會對權力分配不平

等的接受和認可程度。而中國企業在權力距離這個維度上遠遠高于西方企業，對于IT企業也是如此。當然，這與中國的文化密不可分，中國文化中從孔孟提倡的君臣、父子和三綱五常，到現代社會強調的聽父母的話，尊敬領導和師長，講求的都是社會的秩序和人與人之間的等級。在中國IT企業，員工往往對其領導惟命是從，不主動發表自己的意見，即使發表意見還是表現的很拘束，而領導也很難做到真正的禮賢下士，從善如流。

權利距離高固然有自己的優點，就是提高了管理的效率。但權利距離過高就可能會產生很嚴重的后果，員工只會聽從命令而不提建設性意見，高層就不能夠集思廣益，很容易造成決策失誤，給公司帶來災難性后果。據研究，世界上1000家破產倒閉的大企業中，有850家即85%是因為領導者決策失誤造成的。如：周鴻祎在發展3721這家搜索公司時不聽勸告，決策失誤，最終被用戶所拋棄，從而失去了與百度爭雄的機會，這是他人生中的遺憾。公司高層決策失誤在所難免，但權利距離高無疑會增加決策失誤的概率。

而谷歌的氛圍很寬松，員工和上級之間幾乎沒有隔閡，并且建立了完善的溝通制度，鼓勵員工參與公司的決策，為公司的發展出謀劃策。也許你們會認為，這是中西方之間的文化差異，無法改變。當國家文化遭遇全球化時，人們開始逐漸相信：IT業里，國界是一個愈來愈不重要的因素。在一個真正的全球性文化中，具有企業家精神的管理者要使他們自己及其公司形成全球性的思維方式，并體現在公司內發生的任何事情上。

（三）CIS式企業文化，缺乏創新

在中國公司中，騰訊模仿是出了名的，騰訊QQ模仿ICQ、騰訊TM模仿MSN、QQ游戲大廳模仿聯眾、QQ對戰平臺模仿浩方對戰平臺、QQ團隊語音模仿UCTalk、騰訊拍拍模仿淘寶、財付通模仿支付寶、QQ拼音輸入法模仿搜狗輸入法、QQ播客模仿土豆、超級旋風模仿迅雷、QQ交友中心模仿亞洲交友中心、騰訊滔滔模仿Twitter??雖然，騰訊的這種行為取得了極大的成功，并且，騰訊并不是單純的模仿，而是模仿＋創新。但是，這種模式不是真正的創新，因為，它沒有經歷一個完整的產品生命周期，而是

在別人的產品的基礎上加以改造，并大加宣傳，并利用中國的廣大市場加以壯大。這種做法很難造就國際一流性企業，這也是中國沒有像三星、索尼這樣的公司的重要原因。可悲的是，這種重視宣傳，少有國際領先技術的現象在中國十分普遍，以至于中國IT企業中低端產品市場份額大，但在高端產品上少有自己的競爭優勢。

而谷歌則將創新擺在首位，鼓勵員工創新，即使研發出的產品沒有應用推廣也沒關系。并且，谷歌建立有完善的創新機制：小團隊工作制度，20/80時間管理法，創新基金制度，創新獎勵制度??

（四）缺乏使命感，價值觀

百度是中國互聯網企業中唯一一個在創立時就最接近世界級公司的企業，但是一路下來，他卻與世界級水平差距越來越大。這與其缺乏正確積極的價值觀是密不可分的。其實在百度早期也是堅守著“不斷開發、創新”的使命，但是上市后迫于市場競爭的壓力，盈利主義愈演愈烈。爭議不斷的競價排名就是其文化缺失的最好的例子，沒有堅定、清晰的價值觀是其與世界水平失之交臂的根本原因。歸根到底，中國IT企業光注重盈利，而不是傾向于為人們提供優質的產品和服務，進而改變世界。

2011年日本地震發生后，一股漲價潮就像中國IT市場襲來，金士頓內存條漲價幅度最為明顯，如2G內存條已從地震前的125元/個，上漲到地震后的138元/個，漲幅達10.4％。令人感到諷刺的是，日本零部件生產商在大災下，沒有進行絲毫的價格變動，只是供應量減少，反而中國企業趁此機會迫不及待的漲價，并且漲幅前所未有，這種唯利是圖的扭曲價值觀讓人寒心。而谷歌管理層和員工都懷有改變世界，創造世界上最好的服務和產品的使命，顧客是上帝的理念深入人心。

當然，我們也要避免谷歌企業文化的弊端，避免全盤西化，避開谷歌組織松散、不利控制所帶來的嚴重后果以及工程師文化的弊端：只注重技術人員，忽略了行政、銷售、公關、管理方面人才的培養。

谷歌是不可復制的，世界上只有也只會有一個谷歌，但是，中國的企業能從谷歌的企業文化中獲得經驗以及啟發。我們要思考 “落后就是

優勢” 的根本概念。后發的最大優勢在于習得與創新, 也就是能夠以最大的速度、最大的范圍整合全世界企業管理的優點和資源為中國所用, 在此基礎上創新出屬于中國自己的東西。企業管理界應當以創建中國特色管理模式為己任, 并在中國優秀傳統哲學及文化的指導下搭建框架, 圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀管理資源。

五．結語

通過以谷歌公司為例，我們知道了企業文化是企業的核心競爭力，使企業經久不衰的動力來源。完善企業制度，建立以人為本的企業文化，并隨著時代潮流不斷完善和發展，互相借鑒與補充，是每個企業不可忽視的重要內容。

參 考 文 獻

[1] 陳亭楠.現代企業文化[M].北京：企業管理出版

社.2003.[2] 周忠英.企業文化-未來企業的第一競爭力.山西經

濟管理干部學院學報.2003,11（3）：38-53.[3]賈鳳翔.以谷歌為例談企業組織文化建設.中國市

場.2013（46）：52-59.[4] 劉菁.董浩.從谷歌和百度看IT公司的企業文化.軟

件工程師.2008（4）:57-59.[5] 張儀華.淺談中國式企業文化建設.企業活

力.2007(8):66-68.

第四篇：淺談谷歌的企業文化

淺談谷歌的企業文化

摘要：企業文化是企業的核心競爭力，是使企業成功的金科玉律。本文對企業文化進行了簡要的介紹及論述了企業文化的重要作用及原因，并詳盡的介紹了谷歌的企業文化以及對中國企業的借鑒意義，使我們認識到，企業文化在一個企業的地位，它所產生的影響比產品、技術、市場等因素更全面、更深刻、更持久。

關鍵詞：企業文化 谷歌 借鑒意義

一、引言

“一百英尺之內必有食物”這大概是谷歌最具特色的一句標語。在一個倡導著工作就是生活的自由環境下，谷歌公司的工作人員不斷用他們的創造力研發出一個又一個優質的產品。而 Google 強勁的發展勢頭與其獨特的企業文化有著密不可分的關系。怎樣的企業，怎樣的文化特色，怎樣用文化影響每一個公司員工，怎樣利用這樣的企業文化，這是一個不容忽視的話題。

二、谷歌的企業文化

谷歌（英語：Google Inc.，NASDAQ：GOOG、FWB：GGQ1，官方中文譯名為谷歌），是一家美國的跨國科技企業，致力于互聯網搜索、云計算、廣告技術等領域，開發并提供大量基于互聯網的產品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。李開復說，和Google“戀愛”，他感受到這家公司的文化是：一群穿著短褲的年輕人，對新技術創新有極大的熱情；對誠信的追求近乎執著；員工之間關系平等、自由和透明；先讓客戶滿意，暫時不賺錢也沒關系。2014年5月21日，市場研究公司明略行（Millward Brown）公布，谷歌取代蘋果成為全球最具價值的商業品牌，這與谷歌優質的，富有個性的企業文化密不可分。下面將從企業文化的三個層次來介紹谷歌的企業文化。

(一)谷歌的物質文化

谷歌為員工提供了便利的服務和人性化的工作環境。

（1）在谷歌，“免費”被當作公司文化的一部分。

員工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免費；每層樓都有一個咖啡廳，可以隨時沖咖啡、吃點心，大冰箱里有各種飲料，免費任喝。

（2）辦公環境寬松便捷。

每位員工至少配備兩臺大屏幕顯示器，平均每個辦公室有4-6名員工，并且技術人員24小時待命，計算機或其他數碼產品可以隨時送修。辦公大樓隨處可見白色書寫板，目的是方便員工隨時記下各種新創意。一位Google產品經理對此表示：“你坐在辦公室時，靈感并不一定會來；或許就在你走動時，靈感就會如期而至。”

（3）娛樂設施完備。

公司內，到處都有排球場，游泳池，臺球室，甚至還配備有專門的按摩師。谷歌就像是一個游樂園，幫助員工迅速消除疲勞，回歸工作狀態。

（4）完善的福利。

谷歌的花錢速度在硅谷堪稱奇跡，對于員工，谷歌有著完善的福利，谷歌總部餐廳、美容院、牙醫院、加油站、甚至按摩店應有盡有，儼然一個自給自足的獨立王國。免費美食、24小時健身房、瑜伽課、演講課、醫療服務、營養師、干洗機、按摩服務、私人教練、溫泉水療，上下班接送，外語培訓應有盡有。

(二)谷歌的制度文化 1.管理制度

（1）人員招聘制度

“寧缺毋濫”是谷歌管理人才的一個重要理念。有資料顯示，最終獲得谷歌工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試，參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人參加面試，這是為了是進入谷歌的員工盡量契合谷歌的企業文化。谷歌非常鼓勵內部員工推薦應聘者，因為他們對于公司文化更加了解，其推薦的人更加適應公司文化。

（2）績效管理

谷歌有著一套十分精密嚴謹、完全數值化的內部目標績效考核制度——OKR，所有員工的考核評分對內公開，這種目標考核也成為各部門任務協作的一個手段。

OKR全稱“目標與關鍵成果”，是一套定義與跟蹤目標及其完成情況的管理工具和具體方法，適用于公司、團隊與個人，是一種簡便易行的績效考評方式。谷歌通過在公司層面設立目標，并在團隊、管理人、普通員工層面均設立明確的，具體可行的目標，這與目標管理法基本契合，在每個季度末期，谷歌將會對OKR考核實施評分，評分過低，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

企業的生死要么是方向的問題（戰略和目標）要么是行動的問題，行動不能支撐目標的實現，這樣的行動是在“殺害”這個公司，因為這樣浪費人力、物力、財力，甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。OKR的優點主要有三點。第一，谷歌依賴于創新、創意、創造，沒有可跟隨的目標和方向，需要企業自己探索，自下而上的OKR則更能激發員工的創造力，通過設定目標并采取措施并最終達成目標的這個過程讓員工感受到了創造性努力的激情和樂趣，滿足了員工的自我實現需要。第二，OKR的實施對象是公司的每一 個成員，每一個員工都能把握公司的動態和自己 所處的位置，并通過與其他員工的對比，了解自己的優勢劣勢，并做出改變，提升自身素質。第三，讓每一個員工都清楚的明白自己是公司的一個不可或缺的一部分，增加其對公司的歸屬感。

（3）時間管理

谷歌的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準時響起，員工可以悠閑自得地去上班。谷歌提倡彈性的工作制度，充分相信員工，把工作時間的掌控權交給員工，由員工根據自己的喜好自由安排時間，給員工提供了寬松、自由的環境。從組織文化理論的角度來分析，由于谷歌公司的核心在于不斷推出新的產品來獲利，因此給員工一個不壓抑、不拘束的環境就顯得非常重要。

2.工作制度

靈活高效的工作方式成為谷歌持續高速發展的秘訣之一。創新的意識還源自于靈活的小團 隊工作方式。“將有智慧有激情的員工針對關鍵問題，分成3～5人的小團隊，扁平化的組織，以海量的計算資源和數據作為支持，同時允許工程師抽出20%的時間，根據興趣自己確定研究方向。”這是谷歌組織結構的基本原則。小團隊的工作方式看起來平常，其實卻蘊涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在有3～5人組成的小團隊中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認可。激發了全體成員創造力的同時，進行小范圍的績效考核，所得的結論就會更加客觀。

3.薪酬制度

薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，“激勵是管理的核心”，而薪酬激勵又是企業目前普遍采用的且行之有效的一種激勵方式。

谷歌推出以績效為導向的富有競爭力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工資、津貼、獎金、福利、保險、股票期權等。在對員工的短期、期、和長期激勵上，各自發揮著不同的作用。對外，谷歌整體薪酬保持著市場上的強大競爭力；對內充分考慮不同崗位，職級以及員工工作表現的差異性，建立了全方位的以業績為導向的薪資理念。

谷歌為所有正式員工發放股票期權，并且每年都會根據員工上一的業績表現再授予股票期權。業績表現越好的員工，越得到更高的工資、獎金和股票期權，從而保障員工的收入與績效充分接軌。

(三)谷歌的精神文化

按照索涅費爾德的分類，組織文化可被劃分 為學院式文化、俱樂部式文化、棒球隊式文化和堡壘式文化四個類別。學院式文化適合那些追求穩定性的人群。同時用人單位并不介意雇員是剛剛畢業的學生。而俱樂部式文化與其相對，這樣的組織很重視經驗年齡和資歷，軍隊和政府機關多是俱樂部式文化的典型。堡壘式文化更多的是強調維持生存，因此這種組織文化尤其適合于經濟不景氣的大環境。棒球隊式的文化也正如其名，它提倡冒險創新，組織往往給員工充分的自由。那么按照索涅費爾德的分類，谷歌公司就應屬于棒球隊式的文化。我認為，谷歌的精神文化主要分為以下四個方面。

1.創新

作為一個要求不斷推出新產品的公司，谷歌的創新精神可以說是企業精神的重中之重。

（1）谷歌將創新列入員工的工作時間預算。

要求技術人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業務上，其余20%則用在他們自己選擇的技術項目上，每位工程師都有 20% 的自由支配時間，這些時間允許工程師不緊緊抓著核心項目不放。他們可以將這部分時間投入他們所感興趣的課題上進行研究，正是這種鼓勵創新的機制使得谷歌新產品的推出速度如它的搜索引擎一樣快。

（2）善于利用失敗。

谷歌快速地推出大量創新產品，這些產品可能并不完美，但谷歌會讓市場來選擇。谷歌創始人佩奇還曾表揚一名犯下大錯、給公司造成數百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個錯誤。因為我希望公司能夠行動迅速、做很多很多的事情，而不是謹小慎微、什么也不敢做。”

（3）用數據支持靈感。

人們普遍認為，創意的構思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套非常嚴謹的以數據為驅動的創意評估流程，很好地平衡了這種無序性。谷歌對于分析和數據的重視遠遠超過其他絕大多數公司。

2.自由

辦公區沙發隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區，哪里是休閑區。“我們的每間辦公室都有獨特的名字，比如‘立秋’‘秋分’，這都是我們員工自己的創意。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化。”李開復說。這就是谷歌獨具特色的文化。并且，20%的自由分配時間并不是強制的，谷歌給了員工充分的自由來分配這段時間李開復說“其實，自由時間比例多少并不重要。谷歌20％

自由時間制度的背后，有一個更重要的原則，我們信任員工。我們放權給員工，并不會真的去衡量這個20％，我們覺得員工會自行調整。打個比方，如果員工覺得自己正在做的某個程序非常重要，那么，這個月他可以只做這個程序；如果員工覺得公司交給他的任務更重要，那么，他可能花三個月來做，而根本不會去碰這個20％。你可以質疑，也許這個制度的回報只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，這個我沒有辦法做出確切的回答。但是，我們不能用數字來進行衡量，這個制度所代表的，是公司的一種自由的風氣，這種風氣也是吸引人的一種途徑。”自由來源于公司對員工的充分信任，這種信任在其他公司是極為少見的。

3.個人主義

美國前總統肯尼迪曾經說道：“如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組 織機構力量的集中體現。”信奉個人主義以及塑造英雄，是谷歌企業文化的“中流砥柱”。這一方面給企業內部員工提供學習的榜樣，樹立績效的標準，刺激員工積極進取，相互競爭；另一方面，也可以對外作為公司的象征，成為公司的形象代表。美國企業文化注重個人英雄的巨大影響力，為了爭奪本土化人才，往往不惜重金。

三、從谷歌的企業文化中，我們可以總結出企業文化具有以下功能

1.激勵功能

Google積極向上的理念和行為準則為企業成員所接受，使企業所有員工從內心深處產生一種奮發向上的精神，從而調動他們的積極性、主動性和創造性。

2.凝聚功能

Google在員工工作環境的隨意自如、內部管理的人性和諧以及對于人的存在和權利的尊重已經深入到公司文化的血液和骨髓，從根本上保證了企業內部人際關系的和諧型、穩定性和健康性，增強了Google內部的凝聚力。

3.導向功能

Google企業文化把員工引導到企業所確定的方向和目標，也就造就現在“Google地球”。

4.規范功能

Google通過潛移默化形成的群體道德規范和行為準則，表現為前面總結出的谷歌價值觀之“十大真理”。

四、通過對谷歌文化的分析，我們應怎樣締造完善的文化

1.建立適合的、有特色的企業文化

社會是多元的，每一個企業都是風格迥異的，企業文化務必要與自身的實際相適應，不能一味地臨摹、克隆別家文化。

2.加強企業家的培養

企業文化是在企業家的倡導下形成的，只有當企業家倡導的價值觀念和行為準則為企業成員共同認同并普遍接受時，企業文化才能在真正意義上形成。Google的創始人謝爾蓋·布林曾經說過：“我們公司的創造力就是我們的員工。我們以后如果遇到瓶頸，那一定是我們沒能以足夠快的速度雇到最聰明、最能干的員工。所以，我們必須要對員工負責，讓他們長期留在公司，為公司服務。”因此谷歌致力于和諧健康的辦公環境及各種管理制度，留住了大批量的IT頂尖人才。

3.建立健全的企業文化體系

在一個企業中，存在許多的部門，每個部門也許都有自己不同的理念、價值觀和不同的管理思想和管理制度等，企業文化應該包容各部門的子文化。谷歌在世界各地的分公司都有自己地域性的文化特色，沒有固定的模式。

4.在發展中不斷豐富和完善

企業文化的豐富和完善是一個認識與實踐不斷深化的過程，也是一個不斷淘汰舊文化、生成新文化的過程。這樣Google模式，也不可避免具有“瑕疵”。面臨對手雅虎和微軟快速跟進，他們所遭遇到的競爭會更大更強烈，需要迎接新一輪組織變革與管理升級的挑戰。

第五篇：淺談谷歌的企業文化

重慶大學

組織行為學課程論文

學生姓名： 金 志 鋒 學 號： 20132484 指導教師： 李聰波 教授 專 業： 工業工程

重慶大學機械工程學院

二〇一四年十二月

淺談谷歌的企業文化

金志鋒

工工02班 20132484

摘要：企業文化是企業的核心競爭力，是使企業成功的金科玉律。本文對企業文化進行了簡要的介紹及論述了企業文化的重要作用及原因，并詳盡的介紹了谷歌的企業文化以及對中國企業的借鑒意義，使我們認識到，企業文化在一個企業的地位，它所產生的影響比產品、技術、市場等因素更全面、更深刻、更持久。關鍵詞：企業文化 谷歌 借鑒意義

一 引言

“一百英尺之內必有食物”這大概是谷歌最具特色的一句標語。在一個倡導著工作就是生活的自由環境下，谷歌公司的工作人員不斷用他們的創造力研發出一個又一個優質的產品。而 Google 強勁的發展勢頭與其獨特的企業文化有著密不可分的關系。怎樣的企業，怎樣的文化特色，怎樣用文化影響每一個公司員工，怎樣利用這樣的企業文化，這是一個不容忽視的話題。

二 企業文化概述

美國學者倫斯·米勒在 《美國文化精神》 中說道：“企業唯有發展出一種文化，這種文化能夠在激勵中獲得成功的一切行為，這樣公司才能[1]在競爭中獲得成功。”這就是企業文化。關于企業文化的概念, 國內外學者有許多不同的認識和表述。有人曾對企業文化的定義作過統計, 共有 180 多種, 幾乎每一個管理學家和企業文化學家都有自己的定義。中國社會科學院工業研究所研究員韓朗嵐認為：“企業文化有廣義和狹義兩種理解。廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點的物質文化和精神文化;狹義的企業文化是企業所形成的具有自身個性、經營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合”。從這里可以看出，企業文化是企業價值取向、經營理念、管理制度、行為準則、企業精神等方面的概括與升華。企業文化的結構有三個層次，實體的物質

文化構成企業文化的硬件外殼，制度文化是觀念

形態的轉化，是企業硬外殼的支撐，而精神文化是企業文化的精髓，主導著企業的共性和特性及企業的發展范式。

美國哈佛大學阿倫·肯尼迪和特雷斯·迪爾在《企業文化》一書中說道：“強有力的企業文化是企業成功的金科玉律。”他們認為，企業文化對企業成長和擴張具有深層次影響。企業文化的重要性毋庸置疑，表現為以下幾個方面：

第一，企業文化本身就是一種企業競爭力。優質的企業文化更能夠促使企業提供滿足消費者需求的產品與服務。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，人的需要可分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。當低的需要得到基本滿足時，下一個更高層次的需要就將成為主導需要，而隨著科技的進步、社會的發展，人們的生活越來越富裕，人們的需要逐漸從低層次的需要轉變為高層次的需要，低層次的需求不再有激勵作用，這時，消費者更強調一種文化（消費文化），更加追求個性，時尚，前衛，張揚，而帶有這些特質的產品往往產生于優質的文化底蘊。所以說，優質的獨具特色的企業文化更加能抓住顧客的心，從而在激烈的競爭中嶄露頭角。

第二，企業文化能有效的調節人與人之間的關系，規范和約束人的行為。通過文化建設，發揮文化的功能，來推動和促進企業發展。近些年來日益受到管理界的重視、最終升華出的一種

新的管理理論和方法——人本管理，就是堅持以人為本，重視員工的精神需求，滿足其社交需要和自我實現需要，提高員工的凝聚力和適應力，對企業的發展與建設起到了重要的指導作用。可見，構建高層次的、具有深刻影響力的企業文化，能夠提高企業管理的水平，滿足人的多層次、多重性的需要，也有利于社會文化的發展。

第三，企業文化具有難以被模仿和復制的獨特性。我們知道企業要在競爭中長期占有優勢, 必須具有核心競爭力。核心競爭力是指企業在研發、制造、設計、營銷、服務等一個或幾個環節上具有競爭對手難以模仿的明顯的優勢, 并能夠滿足客戶價值需求的獨特能力。然而在信息，科學技術高速發展的今天，以上幾點很難保證競爭對手難以模仿，甚至可能會被迎頭趕上，優勢往往很難持續下去。但企業文化不一樣，每一個企業都有著自己的定位、獨特環境，發展方向，優勢劣勢、經營模式、文化傳統，很難保證這些因素全部吻合。并且，從克拉克洪-斯托克柏克提出的文化差異分析模型——K-S框架，我們可以知道，與環境的關系、時間取向、對人的本質的看法、活動取向、責任中心、空間取向的不同將會導致企業文化的差異。加之，企業文化既沒有固定的模式，也沒有定量的指標，導致企業文化很難模仿，可以說，企業文化是一個公司的獨特標志，是支撐企業發展的重要力量。

第四，企業文化有助于企業向學習型組織發展。現代企業正處在不斷變化的社會環境中，市場競爭不斷加強，規模擴大，市場不斷擴展，一個企業只有通過不斷的學習，并根據實際情況做出產品、技術、制度的變革，才能適應不斷發展的時代潮流。美國原通用電器 CEO 韋爾奇說:“最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力以及將其迅速轉化的能力。”沒有學習，沒有變革的企業將很快失去競爭優勢。所以，一個學習氛圍濃厚，員工積極進取，敢于不斷改變自己的企業才能夠不斷發展。優秀的企業文化鼓勵個人學習、自我超越, 注重團隊精神的培養和建立共同的愿望, 所以有助于企業向學習型組織發展[2]。

三．谷歌的企業文化

谷歌（英語：Google Inc.，NASDAQ：GOOG、FWB：GGQ1，官方中文譯名為谷歌），是一家美國的跨國科技企業，致力于互聯網搜索、云計算、廣告技術等領域，開發并提供大量基于互聯網的產品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。李開復說，和Google“戀愛”，他感受到這家公司的文化是：一群穿著短褲的年輕人，對新技術創新有極大的熱情；對誠信的追求近乎執著；員工之間關系平等、自由和透明；先讓客戶滿意，暫時不賺錢也沒關系。2014年5月21日，市場研究公司明略行（Millward Brown）公布，谷歌取代蘋果成為全球最具價值的商業品牌，這與谷歌優質的，富有個性的企業文化密不可分。下面將從企業文化的三個層次來介紹谷歌的企業文化。

(一)谷歌的物質文化

谷歌為員工提供了便利的服務和人性化的工作環境。

（1）在谷歌，“免費”被當作公司文化的一部分。員工用餐、健身、按摩、洗衣、洗澡、看病都100%免費；每層樓都有一個咖啡廳，可以隨時沖咖啡、吃點心，大冰箱里有各種飲料，免費任喝。

(2)辦公環境寬松便捷。每位員工至少配備兩臺大屏幕顯示器，平均每個辦公室有4-6名員工，并且技術人員24小時待命，計算機或其他數碼產品可以隨時送修。辦公大樓隨處可見白色書寫板，目的是方便員工隨時記下各種新創意。一位Google產品經理對此表示：“你坐在辦公室時，靈感并不一定會來；或許就在你走動時，靈感就會如期而至。”

（3）娛樂設施完備。公司內，到處都有排球場，游泳池，臺球室，甚至還配備有專門的按摩師。谷歌就像是一個游樂園，幫助員工迅速消除疲勞，回歸工作狀態。

（4）完善的福利。谷歌的花錢速度在硅谷堪稱奇跡，對于員工，谷歌有著完善的福利，谷歌總部餐廳、美容院、牙醫院、加油站、甚至按摩店應有盡有，儼然一個自給自足的獨立王國。免費美食、24小時健身房、瑜伽課、演講課、醫療服務、營養師、干洗機、按摩服務、私人教練、溫泉水療，上下班接送，外語培訓??應有盡有。

(二）谷歌的制度文化

1.管理制度

（1）人員招聘制度

“寧缺毋濫”是谷歌管理人才的一個重要理念。有資料顯示，最終獲得谷歌工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試，參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人參加面試，這是為了是進入谷歌的員工盡量契合谷歌的企業文化。谷歌非常鼓勵內部員工推薦應聘者，因為他們對于公司文化更加了解，其推薦的人更加適應公司文化。

（2）績效管理

谷歌有著一套十分精密嚴謹、完全數值化的內部目標績效考核制度——OKR，所有員工的考核評分對內公開，這種目標考核也成為各部門任務協作的一個手段。

OKR全稱“目標與關鍵成果”，是一套定義與跟蹤目標及其完成情況的管理工具和具體方法，適用于公司、團隊與個人，是一種簡便易行的績效考評方式。谷歌通過在公司層面設立目標，并在團隊、管理人、普通員工層面均設立明確的，具體可行的目標，這與目標管理法基本契合，在每個季度末期，谷歌將會對OKR考核實施評分，評分過低，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數據，找到下一季度OKR的改進辦法。

企業的生死要么是方向的問題（戰略和目標）要么是行動的問題，行動不能支撐目標的實現，這樣的行動是在“殺害”這個公司，因為這樣浪費人力、物力、財力，甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。OKR的優點主要有三點。第一，谷歌依賴于創新、創意、創造，沒有可跟隨的目標和方向，需要企業自己探索，自下而上的OKR則更能激發員工的創造力，通過設定目標并采取措施并最終達成目標的這個過程讓員工感受到了創造性努力的激情和樂趣，滿足了員工的自我實現需要。第二，OKR的實施對象是公司的每一

個成員，每一個員工都能把握公司的動態和自己

所處的位置，并通過與其他員工的對比，了解自己的優勢劣勢，并做出改變，提升自身素質。第三，讓每一個員工都清楚的明白自己是公司的一個不可或缺的一部分，增加其對公司的歸屬感。

（3）時間管理

谷歌的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準時響起，員工可以悠閑自得地去上班。谷歌提倡彈性的工作制度，充分相信員工，把工作時間的掌控權交給員工，由員工根據自己的喜好自由安排時間，給員工提供了寬松、自由的環境。從組織文化理論的角度來分析，由于谷歌公司的核心在于不斷推出新的產品來獲利，因此給員工一個不壓抑、不拘束的環境就顯得非常重要。

2.工作制度

靈活高效的工作方式成為谷歌持續高速發展的秘訣之一。創新的意識還源自于靈活的小團

隊工作方式[3]

。“將有智慧有激情的員工針對關鍵問題，分成3～5人的小團隊，扁平化的組織，以海量的計算資源和數據作為支持，同時允許工程師抽出20%的時間，根據興趣自己確定研究方向。”這是谷歌組織結構的基本原則。小團隊的工作方式看起來平常，其實卻蘊涵著深刻的道理：在龐大的組織中，總有很多聰明人，他們可以輕松地找到“混”下去的方法，即便是復雜的績效考核也對這類人束手無策。但是在有3～5人組成的小團隊中，卻容不得“聰明人”再渾水摸魚，必須全力以赴才能被大家認可。激發了全體成員創造力的同時，進行小范圍的績效考核，所得的結論就會更加客觀。

3.薪酬制度

薪酬制度是人力資源管理的主要職能之一，“激勵是管理的核心”，而薪酬激勵又是企業目前普遍采用的且行之有效的一種激勵方式。

谷歌推出以績效為導向的富有競爭力的全面薪酬：谷歌的全面薪酬包括工資、津貼、獎金、福利、保險、股票期權等。在對員工的短期、期、和長期激勵上，各自發揮著不同的作用。對外，谷歌整體薪酬保持著市場上的強大競爭力；對內充分考慮不同崗位，職級以及員工工作表現的差異性，建立了全方位的以業績為導向的薪資理念。

谷歌為所有正式員工發放股票期權，并且每年都會根據員工上一的業績表現再授予股票期權。業績表現越好的員工，越得到更高的工資、獎金和股票期權，從而保障員工的收入與績效充分接軌。

（三）谷歌的精神文化

按照索涅費爾德的分類，組織文化可被劃分為學院式文化、俱樂部式文化、棒球隊式文化和堡壘式文化四個類別。學院式文化適合那些追求穩定性的人群[3]。同時用人單位并不介意雇員是剛剛畢業的學生。而俱樂部式文化與其相對，這樣的組織很重視經驗年齡和資歷，軍隊和政府機關多是俱樂部式文化的典型。堡壘式文化更多的是強調維持生存，因此這種組織文化尤其適合于經濟不景氣的大環境。棒球隊式的文化也正如其名，它提倡冒險創新，組織往往給員工充分的自由。那么按照索涅費爾德的分類，谷歌公司就應屬于棒球隊式的文化。我認為，谷歌的精神文化主要分為以下四個方面。

1.創新

作為一個要求不斷推出新產品的公司，谷歌的創新精神可以說是企業精神的重中之重。（1）谷歌將創新列入員工的工作時間預算。要求技術人員花80%的時間在核心的搜索和廣告業務上，其余20%則用在他們自己選擇的技術項目上，每位工程師都有 20% 的自由支配時間，這些時間允許工程師不緊緊抓著核心項目不放。他們可以將這部分時間投入他們所感興趣的課題上進行研究，正是這種鼓勵創新的機制使得谷歌新產品的推出速度如它的搜索引擎一樣快。（2）善于利用失敗。谷歌快速地推出大量創新產品，這些產品可能并不完美，但谷歌會讓市場來選擇。谷歌創始人佩奇還曾表揚一名犯下大錯、給公司造成數百萬美元損失的高管：“我很高興你犯了這個錯誤。因為我希望公司能夠行動迅速、做很多很多的事情，而不是謹小慎微、什么也不敢做。”

(3)用數據支持靈感。人們普遍認為，創意的構思過程是混亂無序的，但谷歌卻以一套非常嚴謹的以數據為驅動的創意評估流程，很好地平衡了這種無序性。谷歌對于分析和數據的重視遠遠超過其他絕大多數公司。

2.自由

辦公區沙發隨處可見，員工可以隨意喝咖啡聊天，甚至分不清哪里是辦公區，哪里是休閑區。“我們的每間辦公室都有獨特的名字，比如‘立秋’‘秋分’，這都是我們員工自己的創意。谷歌的工作模式就是平等和傾聽每一位員工的聲音，我喜歡這樣無為而治的文化。”李開復說。這就是谷歌獨具特色的文化。并且，20%的自由分配時間并不是強制的，谷歌給了員工充分的自由來分配這段時間李開復說“其實，自由時間比例多少并不重要。谷歌20％自由時間制度的背后，有一個更重要的原則，我們信任員工。我們放權給員工，并不會真的去衡量這個20％，我們覺得員工會自行調整。打個比方，如果員工覺得自己正在做的某個程序非常重要，那么，這個月他可以只做這個程序；如果員工覺得公司交給他的任務更重要，那么，他可能花三個月來做，而根本不會去碰這個20％。你可以質疑，也許這個制度的回報只有10％，也有可能是20％，甚至是30％，這個我沒有辦法做出確切的回答。但是，我們不能用數字來進行衡量，這個制度所代表的，是公司的一種自由的風氣，這種風氣也是吸引人的一種途徑。”自由來源于公司對員工的充分信任，這種信任在其他公司是極為少見的。

3.個人主義

美國前總統肯尼迪曾經說道：“如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組

織機構力量的集中體現[4]

。”信奉個人主義以及塑造英雄，是谷歌企業文化的“中流砥柱”。這一方面給企業內部員工提供學習的榜樣，樹立績效的標準，刺激員工積極進取，相互競爭；另一方面，也可以對外作為公司的象征，成為公司的形象代表。

美國企業文化注重個人英雄的巨大影響力，為了爭奪本土化人才，往往不惜重金。李開復在2005年7月19日突然宣布跳槽谷歌，出任其中國區總裁，負責中國研發中心的運營。微軟當日就向華盛頓州地方法院提起訴訟，指控谷歌和李開復違反了“同業禁止”協議。9月14日，位于西雅圖市的華盛頓州金縣法院做出初步裁決，允許李開復任職谷歌中國研發中心，但對其工作

內容進行了限定。李開復對于中國的年輕學子有著巨大的號召力，為了能搶到中意的人才，谷歌不惜和I T巨頭微軟訴諸法律，其對個人英雄的重視可見一斑。

4.使命感

谷歌的每個人都有強烈的使命感和目標感，他們相信自己的工作能以積極的方式影響著千百萬人。

谷歌有兩條口號：“完美的搜索引擎”和“不作惡”。第一條口號 “完美的搜索引擎”更多側重于增強其產品的可信性和專業性，而第二條口號則更多是在強調一種拒絕為了盈利而不擇手段的企業風氣。谷歌有著他的使命，谷歌的使命就是整合全球的信息，做一個最公正、最完美的搜索引擎。谷歌的這宏大的使命深深地烙在每個員工的心里，谷歌的使命就是他們的責任，并是他們與公司同氣連枝，并促使他們自信滿滿，大刀闊斧的前進。

四．谷歌企業文化對中國IT企業的啟示

目前，中國企業雖取得不少成就，但中國式企業面臨著很多問題，如：權利距離過高；缺乏使命感，價值觀；薪酬制度不完善；企業領導沒有容人之量，沒有求賢若渴之心；創新精神缺失；規章制度過于繁雜，員工缺乏自由；形式主義，口號化嚴重；缺乏創新，CIS企業文化[5]

泛濫：光注重宣傳不重內涵??下面，我將主要從四個方面來說明中國IT企業所面臨的問題及能從谷歌那學到什么。

（一）薪酬制度

華信惠悅（2004年）和前程無憂（2005年）調查報告顯示，國內IT企業不僅一度領先的薪酬差距與其他行業日趨縮小，平均薪酬也落后于整個行業，造成中國IT企業員工工作滿意度低，繼續承諾強度降低，離職率高。主要分為四點：

1.薪酬制度制定時眼光不長遠，且缺少變通。

IT企業老總對于員工工資屬于長期投資還

是企業成本認識不足，通常未經科學分析而盲目降低員工工資，以追求他們所謂的“低成本”。在企業創業初期，往往在工資方面比較慷慨，以激勵一同并肩戰斗的員工，但企業發展起來后，不但不跟據實際情況來提高工資，建立福利，甚至還多方克扣。這是因小失大的行為，不利于提高員工的工作積極性。谷歌從建立初期至今，就一直想方設法的完善薪酬制度，并首創了眾多的員工福利制度（兒童日間托兒服務，醫療服務，衣服干洗等服務，甚至還設有健身院），因為谷歌相信，IT企業的核心競爭力是人才，留住了人才，就留住了未來。

2.忽視內在薪酬

內在薪酬表現為員工從工作中獲得的滿意度，這方面更是少有中國企業進行正確對待。IT研發和管理人才往往人際關系網很廣，企業不聞不問的態度加速了他們的離職率。而谷歌的80/20時間分配制度充分的滿足了員工的自我實現需要，員工能夠按照自己的興趣愛好來選擇自己感興趣的項目，這無疑是企業對其工作的充分信任和支持。并且谷歌提供了優越的工作環境，以及鼓勵員工不斷嘗試不要害怕失敗等等都提高了員工的工作熱情和工作滿意度。

3.缺乏職位評價及績效評價體系

員工希望公司的分配制度和晉升政策能與其期望一致，并做到公平、公正、公開。當員工認為他們所獲得的報酬是公正的建立在工作要求、個人技能水平以及行業平均工資標準的基礎上時，就會表現出較高的工作滿意度。

許多中國的IT企業熱衷的績效分析與薪資掛鉤存在著很多誤區：首先是績效評價過于簡單片面，企業使用的往往不是KPI等更為綜合的方法，而是簡單地觀察員工行為和結果，據此實行薪資懲處；另外，沒有監控薪資對績效的影響反饋的系統，因此薪資的設計以及通過績效評價來調整薪酬的作用到底多大，企業無法掌握，更無法利用上述資料進行調整。

而谷歌建立了完全以公正為原則的薪酬制度，讓績效與薪酬直接掛鉤，充分的保障了員工的利益，體現了以人為本的人本管理思想。

（二）權利距離

權利距離指的是一個社會對權力分配不平等的接受和認可程度。而中國企業在權力距離這個維度上遠遠高于西方企業，對于IT企業也是如此。當然，這與中國的文化密不可分，中國文化中從孔孟提倡的君臣、父子和三綱五常，到現代社會強調的聽父母的話，尊敬領導和師長，講求的都是社會的秩序和人與人之間的等級。在中國IT企業，員工往往對其領導惟命是從，不主動發表自己的意見，即使發表意見還是表現的很拘束，而領導也很難做到真正的禮賢下士，從善如流。

權利距離高固然有自己的優點，就是提高了管理的效率。但權利距離過高就可能會產生很嚴重的后果，員工只會聽從命令而不提建設性意見，高層就不能夠集思廣益，很容易造成決策失誤，給公司帶來災難性后果。據研究，世界上1000家破產倒閉的大企業中，有850家即85%是因為領導者決策失誤造成的。如：周鴻祎在發展3721這家搜索公司時不聽勸告，決策失誤，最終被用戶所拋棄，從而失去了與百度爭雄的機會，這是他人生中的遺憾。公司高層決策失誤在所難免，但權利距離高無疑會增加決策失誤的概率。

而谷歌的氛圍很寬松，員工和上級之間幾乎沒有隔閡，并且建立了完善的溝通制度，鼓勵員工參與公司的決策，為公司的發展出謀劃策。也許你們會認為，這是中西方之間的文化差異，無法改變。當國家文化遭遇全球化時，人們開始逐漸相信：IT業里，國界是一個愈來愈不重要的因素。在一個真正的全球性文化中，具有企業家精神的管理者要使他們自己及其公司形成全球性的思維方式，并體現在公司內發生的任何事情上。

（三）CIS式企業文化，缺乏創新

在中國公司中，騰訊模仿是出了名的，騰訊QQ模仿ICQ、騰訊TM模仿MSN、QQ游戲大廳模仿聯眾、QQ對戰平臺模仿浩方對戰平臺、QQ團隊語音模仿UCTalk、騰訊拍拍模仿淘寶、財付通模仿支付寶、QQ拼音輸入法模仿搜狗輸入法、QQ播客模仿土豆、超級旋風模仿迅雷、QQ交友中心模仿亞洲交友中心、騰訊滔滔模仿Twitter??雖然，騰訊的這種行為取得了極大的成功，并且，騰訊并不是單純的模仿，而是模仿＋創新。但是，這種模式不是真正的創新，因

為，它沒有經歷一個完整的產品生命周期，而是在別人的產品的基礎上加以改造，并大加宣傳，并利用中國的廣大市場加以壯大。這種做法很難造就國際一流性企業，這也是中國沒有像三星、索尼這樣的公司的重要原因。可悲的是，這種重視宣傳，少有國際領先技術的現象在中國十分普遍，以至于中國IT企業中低端產品市場份額大，但在高端產品上少有自己的競爭優勢。

而谷歌則將創新擺在首位，鼓勵員工創新，即使研發出的產品沒有應用推廣也沒關系。并且，谷歌建立有完善的創新機制：小團隊工作制度，20/80時間管理法，創新基金制度，創新獎勵制度??

（四）缺乏使命感，價值觀

百度是中國互聯網企業中唯一一個在創立時就最接近世界級公司的企業，但是一路下來，他卻與世界級水平差距越來越大。這與其缺乏正確積極的價值觀是密不可分的。其實在百度早期也是堅守著“不斷開發、創新”的使命，但是上市后迫于市場競爭的壓力，盈利主義愈演愈烈。爭議不斷的競價排名就是其文化缺失的最好的例子，沒有堅定、清晰的價值觀是其與世界水平失之交臂的根本原因。歸根到底，中國IT企業光注重盈利，而不是傾向于為人們提供優質的產品和服務，進而改變世界。

2011年日本地震發生后，一股漲價潮就像中國IT市場襲來，金士頓內存條漲價幅度最為明顯，如2G內存條已從地震前的125元/個，上漲到地震后的138元/個，漲幅達10.4％。令人感到諷刺的是，日本零部件生產商在大災下，沒有進行絲毫的價格變動，只是供應量減少，反而中國企業趁此機會迫不及待的漲價，并且漲幅前所未有，這種唯利是圖的扭曲價值觀讓人寒心。而谷歌管理層和員工都懷有改變世界，創造世界上最好的服務和產品的使命，顧客是上帝的理念深入人心。

當然，我們也要避免谷歌企業文化的弊端，避免全盤西化，避開谷歌組織松散、不利控制所帶來的嚴重后果以及工程師文化的弊端：只注重技術人員，忽略了行政、銷售、公關、管理方面人才的培養。

谷歌是不可復制的，世界上只有也只會有一個谷歌，但是，中國的企業能從谷歌的企業文化

中獲得經驗以及啟發。我們要思考 “落后就是優勢” 的根本概念。后發的最大優勢在于習得與創新, 也就是能夠以最大的速度、最大的范圍整合全世界企業管理的優點和資源為中國所用, 在此基礎上創新出屬于中國自己的東西。企業管理界應當以創建中國特色管理模式為己任, 并在中國優秀傳統哲學及文化的指導下搭建框架, 圍繞這樣的核心價值觀來吸納國外優秀管理資源。

五．結語

通過以谷歌公司為例，我們知道了企業文化是企業的核心競爭力，使企業經久不衰的動力來源。完善企業制度，建立以人為本的企業文化，并隨著時代潮流不斷完善和發展，互相借鑒與補充，是每個企業不可忽視的重要內容。

參 考 文 獻

[1] 陳亭楠.現代企業文化[M].北京：企業管理出版

社.2003.[2] 周忠英.企業文化-未來企業的第一競爭力.山西經

濟管理干部學院學報.2003,11（3）：38-53.[3]賈鳳翔.以谷歌為例談企業組織文化建設.中國市

場.2013（46）：52-59.[4] 劉菁.董浩.從谷歌和百度看IT公司的企業文化.軟

件工程師.2008（4）:57-59.[5] 張儀華.淺談中國式企業文化建設.企業活

力.2007(8):66-68.