第一篇：《HRM外包的利弊分析與權衡》

人力資源管理（HRM）外包的好處和風險

人力資源管理是一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。早期的HRM主要集中于人員的招聘、選拔、分派、工資發放、檔案保管等事務性活動。隨著外部環境的變遷和企業競爭的加劇，績效評估、激勵制度的設計與管理、員工發展、企業文化的營造等戰略性活動逐漸納入到HRM的體系中。HRM由一種維持與輔助型的管理職能上升為具有戰略意義的職能。同時，隨著政府社會保障政策的出臺與完善，HRM的事務性工作越來越繁雜，HR人員的大部分時間用于事務性工作的處理中。

一般來說,公司的人力資源部門員工有60%的時間用于管理（即我們這里說的事務性工作）,30%的時間用于咨詢,僅有10%的時間用于戰略思考。我們也經常聽到來自人力資源經理的一個說法：“我只能在五點之后才能處理核心業務，在五點之前我都被行政性事務給湮沒了”，得HRM在支持企業戰略決策中的作用大大下降。HRM職能重心的轉移與事務性工作不斷繁雜使得HR外包成為可能。

所謂HR外包，是指企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以專注于HR的核心戰略性活動，實現企業效益的最大化。國際數據公司（ＩＤＣ)的資料表明，2000年美國在人力資源服務方面的花費超過了227億美元，其中，HR是該領域中增長最快的部分，2000年美國HR外包達到25億美元。而國際數據公司對美國人力資源管理服務市場的最新預測表明，人力資源服務方面的收入到2006年將達到560億美元，且HR外包將繼續是人力資源服務消費中增長最快的領域。HR外包受到越來越多的公司管理層和人力資源主管們的青睞。

盡管HR外包可以給企業帶來諸多利益，但是實踐中也不乏失敗的案例，這說明企業在實施HR外包的過程中也存在風險。

(1)、外包服務商選擇方面的風險。選擇HR外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能篩選合適的外包商，造成逆選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險。

(2)、文化差異的風險。企業文化的形成是一個長期的過程，但是一旦形成就很難改變。HR外包一定程度上更是企業與外包商之間的一種合作行為，合作過程中必然產生文化的交叉與碰撞。若外包商在提供服務時不能很好地適應企業的文化，則會造成服務質量與效率的下降，引起發包方企業員工的不滿。此外，目前在我國雖然有較多外資HR外包商，但是由于政治、經濟、文化上的差異,他們常常“水土不服”。

(3)、來自企業經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，如企業文化建設、團隊建設、產品技術創新、企業的經營理念、競爭對手的基本情況、根據調查得出的市場需求和發展趨勢等一系列與保密和特色有關的內容，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定的因素和隨時都有可能發生的問題都給企業增加了經營安全上的風險。

(4)、來自員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒，從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展

業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，還應該注意內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這樣的后果將十分可怕。

第二篇：IT外包的利弊分析

IT外包的利弊分析

John Eckhouse

大部分IT主管希望通過外包來節省時間和成本，提高運作效率。但在管理控制的同時，還是需要注意回避一些風險。

大部分的信息主管將IT部分功能外包，或至少認真地考慮過這一問題。對大多數業務來說，IT外包在財務上更有意義，特別是當削減成本成為企業的首要目標時更是如此。但這種傳統想法正確嗎？看一下傳統想法的某些缺陷，并與現實的實際做法做一比較。

比較一：外包的業務范圍

傳統想法：合適的外包是將員工不想處理的業務或沒有競爭力的領域外包。

實際做法：研究表明，外包首選的是應用程序開發，因為它太費時又復雜，而許多國外和國內的外包商又精于此道。與其讓自己的員工多年從事某個項目，還不如讓外包商去做這種開發工作，還可增加靈活性。桌面計算機PC支持和互聯網服務也位于外包的前列。

比較二：外包的意義

傳統想法：外包為IT部門節約時間和部分金錢。

實際做法：時間與金錢是大多數經理們為企業尋求外援的主要原因，盡管如此，他們卻經常得不到想要的結果，那么，如果你不能大量節約成本，又期望能從外包中得到什么呢？

●關注核心競爭力。

●更快地實施項目。

●無須雇用或進行培訓，就能得到新的技能和最先進的技術。

●經驗：外包商可能已成功處理了困擾你員工的棘手問題。

●低投資成本：外包商可以取得你的基礎設施的部分所有權和管理。

●補充支持：供應商可以將規模經濟轉到你的組織中來。

●控制運行成本：供應商協議清楚地表明了費用，消除了臆測的成分。

●改進了服務，以及對客戶、業務伙伴和內部使用者的支持。

比較三：外包的成本分析

傳統想法：外包是行得通的，因為讓具備特殊技能的外包人員處理一個項目，比雇傭或培訓員工更廉價。

實際做法：外包的意義不僅僅是節約成本。雙方在計算成本上會有一些出入：為了贏得合同，外包商經常夸大成本削減的可能，而發包方常常忽視了外包可節省一些額外的成本。

進行成本-效益分析時要充分考慮以下幾點：

●雇傭：減少招收新員工的高成本。

●效率：外包商可以利用規模經濟，實現你公司無法實現的成本節約。

●培訓：一項網絡研究表明，要趕上用于大型網絡系統的思科最先進的路由器的變化，每人每年要花5,000美元，這筆開支完全可以通過外包節省下來。

●多供應商：這一點與培訓類似，因為供應商越多，你擁有的技術種類就越多，人員配置的費用就越高。

比較四：外包合同的靈活性

傳統想法：決定要慎重，因為一旦你簽了合同，就不能回到原來的狀況了。

實際做法：大多數外包合同中包含取消條款，或是合同期短到足以讓不滿意的客戶在定期審議后將某些外包功能拿回來。情況和需求可以是變化的，IT的預算可以增加，從而使得再去做先前外包出去的工作變得可行。

要在一個動態的基礎上，對供應商工作做定期評估，可以問以下問題：

●供應商按照承諾的做了嗎？

●合同是否是經濟有效的？

●外包是否比預期的，或比你能節約的占用了更多管理時間？

●你的IT預算以及業務前景如何？

●外包是否引發員工的信心問題？

比較五：外包效率的提高

傳統想法：外包帶給許多公司相當大的紅利，所以它是值得的。應當考慮將其作為在必要時采用的一個可行的工具。

實際做法：這一想法在很大程度上是對的，然而，不幸的是，大多數經理們認為事實并不盡如此。

IT經理Rainer Mueller說：“有時候，在合同結束后，事情出錯了，但是我們不能再把外包商招回來，不得不再請別人來解決問題，”但總的來講，根據他的經驗，外包是有利可圖的。

如何提高成功概率？

●與外包商一起工作，不要只是告訴他們該做什么，然后就甩手走了。

●定期對服務協議進行評估，確保它們仍然與你的目標和期望相吻合。

●不要對利潤太過計較。

比較六：外包關系

傳統想法：什么事都不會出錯，我們拿到了“鐵板釘釘”的合同。

實際做法：Dun & Bradstreet最近調研發現，大約25%的外包關系在兩年之內破裂，而在5年之內有一半破裂。這其中的主要原因是，許多外包商不能完全實現他們被雇傭時所要求做的工作。

那么，如何避免這一缺陷呢？

●在外包前對需求進行評估。

●確保在合同中明確地表達需求。

●訂立服務水平協議，明確供應商業務、每項服務的價格、預期結果、績效標準，以及未達目標時的懲罰措施。

●定期地對績效進行評審。

●將業務目標放入服務水平協議，從而讓供應商理解你的優先需求。

●考慮簽訂隨滿意程度而變化的工資率合同，向供應商提供激勵手段。比較七：評估外包商

傳統想法：合同看上去很好，因此，我們與這家公司合作很有信心。

實際做法：不要匆忙做任何事情。如果你想讓一切都有一個完美的結局，那么，對未來的合作伙伴多點時間與精力進行評估。

確定的合同期、服務水平協議以及績效保障，應是業務技術人員與外包供應商談判時首先考慮的問題。在簽合同前，還要評估幾個事情，包括：對你行業的了解程度，供應商的管理技能；將要安排在你的項目上的人員；以及技術專長（供應商可能有好的人員，但他們得到最新的培訓和技能了嗎？）。

比較八：外包決策的參與方

傳統想法：只有最高IT主管能夠對是否外包做決策。

實際做法：從IT角度看，外包也許是一個戰術決定，但由于它會影響企業戰略，兩種觀點都需呈現在決策層中。

所有的持股人應參與進來，公司的許多部門可能依賴于即將外包的功能，因而應該商量著辦。另外，要檢驗所有的優點和缺陷。外包可能節省資金，但其它因素，比如對客戶的影響，可能比對金錢的考慮更為重要。

要想成功，外包必須是一個雙贏戰略，雇用外包商應給組織帶來價值。在你開始這一過程前，要做一個深入的成本-效益分析。如果分析結果有保障的話，那就考慮外包。

本文經許可摘譯自Optimize雜志2002年1月號。CMP Media LLC，Optimize Magazine 版權所有。陸衛軍譯。

第三篇：我國中小企業人力資源外包利弊分析

我國中小企業人力資源外包利弊分析

一、人力資源外包的概念

人力資源外包是各種業務外包中的一種，它隨著人力資源部門由行政性角色向戰略性角色的轉變應運而生。它是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的工作，如員工招聘、培訓與教育、福利、人力資源管理信息系統等外包給從事該項業務的專業機構，而對其他一切涉及企業機密的職能依然由本企業內部的相關部門來完成和管理。

在一個企業里，要設置配套的各種專業人力資源管理人員，代價是相當龐大的。如一個規范的企業，應當配備相應專業的人事管理人員，如“薪資管理專員”、“招聘專員”、“組織服務專員”等等。但是，眾多中小企業沒有人力資源部，即使有，也沒有系統的人事制度，不能為員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性人力資源規劃。因而優秀員工招聘困難，關鍵人員流失嚴重，員工滿意度低下，這些都是制約中小企業順利發展的“瓶頸”。而如果采用中小企業人力資源外包，就可以借助外部資源，大幅度提高自身人力資源管理水平，增強市場競爭力。

二、人力資源外包帶給中小企業的優勢

1.有助于中小企業留住優秀員工。人才安全問題已經成為企業人力資源管理過程中一個不可忽視的問題，如何留住關鍵性人才是中小企業發展所面臨的最大挑戰。由于中小企業不能提供與大企業相當的福利待遇、競爭性的薪酬，不重視員工培訓等系統化制度建設，所以不是人才招不來，就是留不住。而優秀的專業公司通常擁有人力資源管理各方面的專家，他們能夠建立起一整套可以普遍適用于多家企業的綜合性專業知識、技能和經驗，為客戶做更為有效的人力資源管理工作。這些外部工作者了解員工的需求，能夠提高員工的綜合待遇，從而增加員工滿意度，員工流失率自然就會下降。

2.降低成本，節約時間，提高效率。由于人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，企業要為此耗費大量的人力、物力和財力，而且中小企業的員工流失現象很嚴重，企業不得不疲于應付新員工的招聘、培訓等工作。如果外包給專業的公司來做，企業就可以從這些繁瑣的事務中解脫出來，裁減不必要的人員，從而使企業關注于附加值高、對企業影響更大的專業工作。

3.集中資源聚焦核心能力。在激烈競爭的市場環境下，中小企業受人、財、物等資源的限制，不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定環節上的競爭優勢。比如，對于一個生產性企業而言，生產技術可能是它的強項，而人力資源管理工作可能是它的弱項，而外包后企業就可以充分利用有限資源，集中力量于企業的戰略核心環節。

4.有效地降低人才招聘的風險。由于所處環境的限制，中小企業對人力資源市場的了解遠比不上專業公司。中小企業常常花高薪聘請某方面的專業技術人員，如果此人確實能夠為企業創造出附加價值，那結果自然是皆大歡喜，但如果是一個平庸之輩，那雇傭此人的成本對于中小企業人力資源外包來說將是一筆不小的開支。如若通過專業公司，則不必花費太高的成本，就可以獲得一個較好的專業技術人員，即使這個人不合適，專業公司則有不可推卸的責任，所造成的損失不會由企業自己來承擔。

三、中小企業人力資源外包的項目

一般來說，中小企業人力資源外包服務，主要有以下幾種：

1.員工招聘。即代企業尋找、招聘合格員工。對于中小企業來說，招聘的員工數量較少，因而平均每一個員工的招聘成本相對較高，導致企業總成本提高，從而直接影響到企業利潤。因此，將員工招聘外包出去有助于降低企業成本。

2.員工培訓。代企業進行相關的各種培訓。在現代社會中，人們在求職時將是否

有培訓機會作為接受一個工作機會的重要標準。然而對于中小企業人力資源外包來說組織培訓的成本很高，它不僅包括培訓本身的費用還包括因培訓而耽誤工作時間和進程的費用。因此，如果能將這塊業務外包，不僅能降低培訓成本，而且還可提高培訓質量，從而以最少的費用最大程度地提高員工的素質和勞動生產率。

3.日常性工作。日常性工作包括代發工資、代交福利及人事檔案管理。

(1)代發工資。目前有些行政單位采用銀行代發工資的形式，這不是中小企業人力資源外包服務所指的代發工資，外包服務所指的是包括了績效考核等之后代為計算薪酬的代發方式。這樣的代發工資方式，在國內很多企業主都不能接受，他們習慣采用隱蔽的手段發工資。但是在國外，薪酬由第三方發放，無疑是加強中小企業人力資源外包管理、增加薪酬透明度和保證公平的一種方式。

(2)福利、四金交納。一些基本福利保障和保險金等的交納，也是當前國內企業所避諱的問題，但是由第三方代交相關福利及保險金可以保障企業不觸犯《勞動法》等相關法律法規，使中小企業人力資源外包管理更加規范。

(3)人事檔案管理。在現代人力資源管理中，人事檔案管理不僅包含性別、年齡、出生日期、籍貫等常規內容，還包括企業員工的職業歷程、各項技能以及在以往工作崗位上的表現情況。這些資料對企業非常重要，由專業的檔案管理人員管理既安全、專業，又能降低成本。

4.人事相關咨詢。包括薪資調查、政策咨詢、員工滿意度調查、組織規劃等等。這些咨詢和調查可以為企業決策提供寶貴的資料和依據，這些工作都可以外包給相關的咨詢公司等。

此外，中小企業人力資源外包還包括人員外包，即人才租賃或人才派遣等。

四、我國中小企業人力資源外包發展的制約因素

1.中小企業對人力資源管理的認識。目前國內多數中小企業對人力資源管理依然停留在“人治”方面，不規范、不合理的企業制度隨處可見。很多企業認為人力資源管理本身不需要投入太多，隨意化的管理帶來的不僅僅是對公司的損失，同時也是對人才的浪費。

2.人事外包的收費狀況。目前國內的法律法規不健全，沒有統一的服務收費標準，各人才機構都是自行制訂價格，價格的隨意性較大。大多數中小企業沒有規范人事管理的觀念，自然也就不會在中小企業人力資源管理方面大量地投入了。因此對大多數企業來講，人事外包的收費，是否會增加企業勞動力成本，是否用得其所，顧慮較多，因而頗為躊躇。

3.信息化、網絡化的程度。信息化、網絡化程度是否達到了要求，也是影響人事外包服務發展的一個因素。對于中小企業來講，企業網絡化程度，直接影響著人事外包服務的實施效果。如果企業在不具備條件的情況下，盲目地進行人力資源外包，會適得其反。

4.服務商的規范經營和專業化程度。雖然國內的人才機構發展突飛猛進，但是也帶來了負面影響，如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等，加上一些非法中介機構的違規經營，使服務商的誠信度大打折扣。

五、我國中小企業人力資源外包過程中應注意的問題

盡管中小企業人力資源外包可以為中小企業帶來很多好處，彌補其“先天性不足”，但是同時，它也帶來了風險。例如，規范中小企業人力資源外包業務具體運作的法律法規還不完善，無章可循；許多企業迷信于外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”等等。這些問題如果處理不當，不僅會造成人力資源管理的混亂，而且還可能引發許多矛盾，甚至導致企業的死亡。但任何事

情都存在或多或少的風險，如果中小企業在實施人力資源外包時，能夠對企業內部和外包商兩方面進行綜合考察研究，那么外包無疑會給企業帶來巨大的收益，而風險卻可以降到最低。具體來講，中小企業人力資源外包中應注意以下問題：

1.正確判斷中小企業人力資源外包的內容和范圍。中小企業在人力資源外包之前要判斷到底哪些工作適合外包，哪些不適合外包。企業人力資源工作，包括崗位需求分析、工作分析、員工招聘、培訓開發、績效考核、薪酬福利、員工關系等幾大方面的內容，其中工作分析、員工招聘、薪酬福利等都是人力資源管理的基礎性事務工作，完全可以外包出去。而企業文化、員工關系、績效考核、重大決策等都是關系到企業核心競爭力的事務，也即戰略性工作，不能輕易外包。作為企業的決策者，不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰略意義，最后再確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業自己來做。

2.細化所要中小企業人力資源外包的職能。在進行外包交易時，很多中小企業只是簡單地告訴外包商希望通過外包控制的總體成本是多少，卻不關心中間的具體過程，這很容易讓外包商有機可乘，存在投機主義行為。企業在外包前，最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節并給出預算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

3.選擇合適的中小企業人力資源外包服務商。這是外包過程中非常重要的、關系到人力資源外包能否增強企業價值的一環。企業除考慮價格因素外，更應對外包商的整體能力進行綜合評估。例如：外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突；其所設計的方案是否真正為企業量身打造，并能夠與企業的其他部分整合為一體；其在業界的聲譽、以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務；其對本企業所在行業的了解程度等等。中小企業除事先對外包商以前的客戶做深入的調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。

4.外包以后中小企業不是不需要人力資源管理了，而是提高了對人力資源管理部

門的要求。中小企業人力資源管理將更多地從事戰略性人力資源工作。外包后，企業人力資源部已由原來的附屬功能性部門逐漸轉化為企業的戰略部門。人力資源部將越來越多地參與企業戰略，組織業務活動，領導企業變革，建立競爭優勢，同時擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產負責。因此，人力資源部應該從“權力中心”的位置上走下來，人力資源管理者也應逐漸從那種行政、總務、福利中心角色向學習組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導者的戰略性轉變。

當前中小企業人力資源外包在我國還處于剛剛起步的階段，與所有新興行業一樣，人力資源及相關業務的外包服務一定會走過一個艱難的磨合期，必然要經歷沉浮和掙扎才能走向成熟。但是中國加入ＷＴＯ后，改革開放的力度進一步加大，對外交流與合作將日益增強，中小企業人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同，對于規模小、資金不足的中小企業來說，較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。

第四篇：人力資源管理外包的利弊分析與風險思考

人力資源管理外包的利弊分析與風險思考

王濂: 實戰派人力資源管理專家！東北財經大學 人力資源管理專業 課程：直線經理的人力資源管理 薪酬管理與薪酬體系設計

作為中國服務行業的一個新興事物人力資源外包，在我國好像一夜之間遍布大江南北。其實人力資源管理外包是企業眾多外包業務中的一項。歐美國家作為這項業務誕生和較早開展的地區，人力資源管理外包已經發展到一個相當成熟的階段。而在亞太地區，人力資源管理外包作為企業管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

“外包”(outsourcing)一詞最初來源于傳統的“信息技術資源外包”(ITOutsourcing)。后來隨著市場競爭越來越激烈，企業為了生存，不得不追求在最短的時間內以最低的成本獲得最大的收益，于是應用服務外包便應運而生了。所謂“外包”，即企業在內部資源有限的情況下，將某項業務工作的部分或整體，委托給專門從事這種工作的服務商來完成，而自己則專注于其最具競爭優勢的業務。在中國，有調查顯示，目前的現狀是約75％的本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案，而人力資源外包管理這一概念還剛剛被引進不久，正處于起步階段。但同時，相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度，尤其是隨著經濟全球化日益深入，服務貿易市場進一步開放，人力資源管理外包服務的內容將會得到進一步拓展，市場也會日益成熟，前景也會越來越廣闊。盡管如此，目前就我國企業來說，實施人力資源管理外包卻是利弊并存，需要企業認真辨別后做出選擇。

一、人力資源管理外包的優勢

人力資源管理外包在短期內就受到了國內眾多企業的青睞，是因為其具有多方面的優勢。

1降低企業管理成本和風險。

企業的一大部分成本是由人力資源管理活動引起的，人員的物色、面試、招聘、培訓及考核等工作都需要較長的時間，而企業則要為此耗費大量的人力、物力和財力，特別是員工流失很嚴重的中小企業，企業不得不經常苦于新員工的招聘、培訓等事務性的工作。而從專業咨詢公司那里獲取人力資源方面的信息和高質量的服務，遠比企業自身擁有龐大繁雜的人事管理隊伍更能節約成本。根據富士通綜合研究所的測算，業務外包降低成本的效果，雖然在不同領域不盡相同，但平均可以降低成本10％-20％。此外，人力資源管理工作職能的外包，隨之帶來的是支持這些職能的技術和設備(如計算機設備和專門的軟件)等開支的減少，人員的精簡和辦公場所成本的降低等一系列軟硬件成本的削減。同時，外包還為企業提供了以較低的費用獲取電子管理信息系統的途徑。如果和其他公司合作，所取得的規模效益也會使成本降低。另外，企業對人力資源的市場了解遠比不上專業咨詢公司，而企業也正越來越多地面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。若無法提供優質的人力資源管理服務，后果不堪設想。通過將部分人力資源職能外包給那些專業的人力資源管理咨詢公司，企業不但可以獲取先進的人力資源管理程序和服務，而且還可以降低和轉移風險。

2促進企業管理的專業化、規范化。

作為人力資源管理外包的服務商，其優勢在于其在人力資源管理方面既有專業知識和技術，又有豐富的操作經驗。外包一方面能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業聽到人力資源管理專家的意見，得到他們的指導，并能夠運用外包服務機構的最新系統和技術，而且外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程，有利于其管理能力的提高。另一方面也能夠促進企業管理的規范化，完善其人力資源管理制度。這一點對于管理資源相對不足的企業尤其具有現實意義。如由專業咨詢公司幫助企業制定清晰的工作說明書和崗位規范，將員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統等。現在，很多國內企業人力資源部門正處在由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變的過程中，更需要專業方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。

3增強企業的人才凝聚力。

一方面，外包服務商可以通過多種不同渠道的溝通方式為企業及員工提供迅捷、即時的反饋與服務，如呼叫中心、憑借因特網而提供的員工自助服務等，從而有效地提高員工對企業人力資源基礎服務的滿意度。另一方面，人力資源管理外包可以使某些涉及個人利益的工作(如員工的福利制度)外包出去，能有效地遏制不良現象的發生，進而加強員工對企業人力資源管理部門工作的信任度和滿意度。

4有助于培養企業的核心競爭力。

企業的核心競爭優勢應當基于其主營業務，尤其在激烈競爭的市場環境下，企業不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身在特定方面的競爭優勢。隨著電子商務時代的到來，人力資源已從一般的行政管理職能轉變為戰略性的經營規劃職能。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人員從日常行政管理職責中解脫出來，把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。實踐中，許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能付諸于外包管理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系，通過外包管理機構為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效。

二、人力資源管理外包的風險

盡管實施人力資源外包對企業有這樣那樣的好處，但由于影響其實施的因素是多方面的，故而存在著一定的風險，具體表現在：

1安全性風險。

在外包中，安全性是一個大問題，商業機密問題、互聯網和內部網運行的可靠性等問題都是必須考慮的。在現代競爭激烈的市場中，尋找一個忠誠可靠的合作伙伴是至關重要的。目前，我國人力資源外包市場不夠成熟，相關的法律法規尚未完善，獵頭及其他外包行業的運作無章可循，所以，安全性風險是顯而易見的。在外包過程中，存在著信息不對稱現象，很多時候企業難以準確掌握反映外包商的真正實力的信息，外包商可能會向企業提供不充分或不真實的信息，使企業難以做出科學的外包決策。另外，在長期的合作中，外包機構會或多或少地掌握了企業信息、機密，他們可能以此控制企業，使企業不能自由選擇服務商，陷入被動。外包商也可能與其他客戶分享企業的信息，泄露企業招聘計劃、薪酬、福利制度等極具敏感性的資訊，使企業喪失對某些人力資源管理關鍵技能和優勢資源的獨占性。

2破壞企業文化的風險。

文化溝通的風險是企業人力資源管理外包中最大的障礙。每個企業都有其獨特的文化、價值觀念，這些是由企業的歷史及領導者尤其是初創者的風格等因素決定的。人力資源部門在企業文化建設方面起著重要作用。人力資源管理職能的外包，一方面，使得企業失去了許多向員工傳播和強化企業文化的機會；另一方面，當外包商與企業的一些理念存在差異時，就會導致不同價值標準問題，特別在目前我國人力資源外包市場參差不齊的狀況下，國內許多咨詢公司或服務機構從業人員素質、專業化程度較低，難以對外包主體企業文化產生積極影響。而國外比較有名氣的咨詢公司則由于不同的國情、不同的文化往往產生水土不服的后果，而且外來文化觀念與企業已有的文化還有可能產生沖突。

3管理失控的風險。

作為一種對傳統人力資源管理模式的深刻變革，人力資源管理外包意味著企業結構的重大調整、利益的重新配置，將引起失業等問題，難免會遭到來自員工尤其是人力資源部門等各方面的阻力，使得外包進程步履維艱，甚至導致人心渙散，員工工作積極性下降；將某些人力資源職能外包出去的企業可能失去對日常人力資源管理以及員工互動的控制。此外，外包商是一個外部獨立運作的實體，雙方是合作伙伴關系而不是隸屬關系，因此，對對方的合作行為往往不易控制。同時，企業也不能忽視外包過程中的變革可能在公眾中產生的反應，如果公眾將企業的外包舉措視為一種變相的裁員和縮減策略，就可能對其經營狀況產生懷疑，這些都需要企業注意防范。

三、實施人力資源管理外包的思考

由上述分析可知，人力資源管理外包利弊共存、收益與風險同在，那么如何做到趨利弊害呢？關鍵的問題是企業要全面規劃和分析企業的戰略、資源及環境特點，謹慎選擇外包的項目、方式以及外包商，使人力資源管理外包策略真正成為企業追求低成本、高效率的有效途徑。

企業人力資源管理的內容非常豐富，包括人力資源規劃、職位分析、招聘、甄選、培訓、績效考核、薪酬福利、員工關系、企業文化等方面。但并不是所有的人力資源管理活動都適宜外包。若按照與核心競爭力之間的關系劃分，人力資源管理可以劃分為邊緣管理與核心管理。邊緣管理是指對一些與企業核心業務和管理關系不密切的業務的管理，如工資發放、福利管理、非核心員工的租賃、代理等一些常規性的管理工作，與企業戰略的關系不甚密切，外包風險較小；核心管理則是指與企業長期發展關系重大的管理，如一些涉及企業核心職能與核心員工的管理工作，與企業核心管理關系密切，其外包可能對企業戰略有比較大的負面影響，如有可能導致創新動力減弱，核心技術和管理外泄的風險等。實際上，外包行為本身是一把雙刃劍：如果僅將非核心業務外包，可能依靠企業自身的能力，難以獲取和整合更多的人力和管理資源；如果將核心業務外包出去，則將使企業陷入市場風險之中。關鍵是如何預期不同外包行為的利益與風險，做好風險防范，并有效地處理好兩者之間的關系。

通常，企業在做出外包選擇時，首先必須明確幾個問題：企業為什么要將人力資源管理外包出去？應該外包什么項目？實施外包能為企業解決什么問題？應該制定什么樣的計劃來保證外包目標的實現？如果企業對這些問題沒有明確的答案，盲目實施外包將是得不償失的。而一旦做出了實施外包的選擇，企業就要做更細致的工作。

首先，要制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。

其次，要選擇合適的外包服務供應商。企業在選擇外包供應商的時候，不能僅僅考慮成本，更應對外包商的整體能力進行綜合評估。例如：外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突；外包商的聲譽、實力、以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務；是否具有豐富的操作經驗，是否會嚴格恪守國家法律的規定以及保密原則等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入的調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。

再次，建立企業內部的人力資源信息系統。在外包合作中，通過系統載體把與企業有關的知識、信息整理、記錄下來，轉化成企業自己的知識。這樣就不會出現某個外包商一走就把整個企業的“知識”帶走，使企業的知識不會因外包商的變動而流失。

最后，做好企業內部的溝通工作。每一項變革都需要執行層的具體參與。通過溝通獲得企業執行層的全力支持，這是人力資源外包成功的基礎。同時，還要與員工進行合理有效的溝通，將信息和新的策略傳遞到企業的各個層面，讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司利益著想，而且也是為員工的利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏的、有效的方式，進而推動外包工作的順利進行。

盡管當前人力資源外包在我國還處于起步階段，但是隨著中國改革開放的力度進一步加大，對外交流與合作日益增強，人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同。較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。

第五篇：HRM案例分析和對策

HRM案例分析和對策

---17號學員

馬平華

企業基本情況介紹

溫州永上不銹鋼產業有限公司，是一家成立于1993年的民營企業。注冊資金5500萬元，在職員工300余人，專業生產不銹鋼無縫鋼管，年產能力7000噸。產品主要應用在化工、食品、石油、核電、航天等領域。由于企業重視產品質量和品牌營銷，企業自九五年起就先后被溫州市評為先進企業、石油行業入網企業、國家重點工程優質產品等稱號，二零零三年“永上”被評為“浙江省名牌”，二零零四年實現銷售收入2.5億元，二零零五年初“永上”品牌被評為“浙江省著名商標”。

HRM問題全體案例

由于“永上”創業相對較早，加之溫州企業主的聰明才智和吃苦耐勞精神和市場需求旺盛，企業產品供不應求，經濟效益十分喜人。然而，創業之初的家族關系為企業初期的成效發揮了很大的凝聚作用，也為后來的發展帶來了明顯的制約因素。現在不少同行業后來者居上，已經在產業聯合，技術創新和規范管理上將永上超越了過去。永上開始顯現出發展后勁不足的局面。管理粗放，紀律松散，工資獎金分配按關系確定，做好做壞，全憑領導個人印象。因此，產品質量問題變得頻繁，交貨期逐漸延長，成本開始增加，效益逐漸下滑。。

問題產生的根源分析

究其原因，主要原因在以下幾個方面：

一、主要表現在人力資源先天不足上，員工進廠的條件全憑親情介紹和社會關系；

二、企業管理層普遍缺乏管理培訓和規范經驗；

三、被動銷售，坐等訂單，服務觀念淡漠。

解決問題的方法和對策

面對不利的市場反映和競爭日益激烈的市場環境，企業顯明感受到了與同行比較下的差異正在加大。公司高層領導終于認識到了人才危機給企業帶來的不利影響。去年底，決定引進一批有規范管理經驗的中高層人才充實管理隊伍。通過認真分析，我們確立了以解決人力資源問題為突破口的基本思路，并采取了“以目標為導向，以薪酬為杠桿，以執行力為保證，以異常創新文化為持久動力”的系統方法。

一、制訂企業經濟和責任目標（指標），使各部門都有清晰的工作目標（見附件1）

二、制訂切實可行的薪酬方案和業績考核措施，有效激勵員工（見附件2）

三、明確工作關系，進行工作分析，規范員工行為（略）

四、鼓勵管理創新，促進良性文化形成（略）。

通過以上措施，新的管理局面正在逐漸形成，如能堅持改進，可以預見在不久的將來必然會從根本上改善企業的人力資源管理狀況，從而提升企業競爭力。

案例對策中的附件均為實際操作方案，請老師予以指導為荷！謝謝！

課程《戰略性人力資源管理》

教授：王端旭