第一篇：企業實施人力資源管理外包的SWOT分析

企業實施人力資源管理外包的SWOT分析

摘要:隨著信息化和經濟全球化的發展，企業競爭環境日益復雜，一系列的管理創新促使人力資源管理職能作出反應，人力資源管理外包（HRO）正是在這種大趨勢中所出現的一種新型的人力資源管理模式。但在國內，人力資源管理外包理論與市場尚未發展成熟，在實施過程中存在著很多問題。本文側重對企業人力資源管理外包的理論和應用研究，主要包括對人力資源管理外包內涵的闡釋和對我國人力資源管理外包的SWOT分析。希望能夠對企業的人力資源管理外包起到一定的參考作用。關鍵詞：人力資源管理；外包；SWOT分析法

1研究的背景

現代管理大師彼得·德魯克曾指出：“在10年至15年之內任何企業中僅作后臺支持而不創造營業額的業務都應該外包出去，任何不提供向更高級發展機會的活動、業務也應該采

取外包的形式。”

在美國市場，人力資源管理外包市場己經發展得相當成熟，而在中國國內，人力資源管理外包這一概念還剛剛被引進不久，正處于起步階段。但同時，相當多的跨國公司、中國本地公司，以及有關社會機構己經對其顯示出濃厚的興趣和關注度，令其具有廣闊的市場前景。2人力資源管理外包的內涵

人力資源管理外包指組織委托第三方人力資源管理外包服務機構代為處理組織部分人力資源工作。人力資源管理涉及內容繁多，流程復雜，根據人力資源外包內容復雜程度和層次可分為廣義和狹義外包。廣義的人力資源管理外包指企業邀請咨詢公司評價其專業技術與能力，給整個人力資源管理的涵蓋內容進行重新設計。也稱為人力資源外包管理的“大外包”。總體說來分為五大部分，人員的配置、培訓與發展、薪酬福利、績效考核、企業架構及崗位設置。而通常在完成人力資源管理體系的設計后，企業仍然需要聘用專業外包公司來實施日常繁瑣的操作和管理, 如薪資福利管理、薪資福利數據的獲得、能力評估、人員培訓與發展

[1]等，這就是 “小外包”概念，或稱為狹義外包。

人力資源管理外包的形式主要分為部分人力資源職能外包、整體人力資源外包、人力資源小包干、人力資源大包干及人力資源綜合外包五種。

3我國企業人力資源管理外包的SWOT分析

SWOT分析法又稱為態勢分析法，它是由舊金山大學的管理學教授于20世紀80年代初提出來的，用來確定企業本身的優勢（Strength），劣勢（Weakness），機會(Opportunity)和威脅（Threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚地確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對于制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。下面是對我國企業人力資源管理外包戰略的SWOT分析。

3.1 優勢（Strength）分析

（1）信息技術的廣泛應用

我國信息技術的廣泛應用，有利于主包企業和接受外包的專業公司之間進行信息的充分溝通與交流，提高效率，從而節省交易費用和代理成本。比如通過網絡，就可以建立專業網站來提供咨詢服務，這遠比傳統的交易方式要高效得多。

（2）部分員工的支持

在很多已經適合實施人力資源管理外包的企業中，由于事務性工作的繁雜與戰略性工作相糾纏，使人力資源部門員工常常陷入到兩頭不討好的困境。一方面，大量的事務性工作無法按質按量完成，如績效考核等，導致企業基層員工怨聲載道；另一方面，沒有足夠的時間研究人力資源戰略性問題，向上無法交代。所以，人力資源部門和受到影響的基層員工在了解人力資源管理外包的前提下有可能積極支持企業決策。

3.2 劣勢（Weakness）分析

（1）缺乏相關流程知識

人力資源管理外包對于國內多數企業來講還是個新鮮事物，對外包相關流程缺乏科學系統的認知，人力資源管理外包業務大多只停留在員工檔案關系、人事社保等比較初級的方面。如果處于成本考慮而忽視了外包前對實施外包相關工作人員足夠的培訓，會給之后的外包和后外包工作留下很多隱患。

（2）部分員工的反對

企業員工尤其是基層員工考慮問題多是從自身角度出發，而很少斯出于企業長遠戰略角度的。企業實施人力資源管理外包對基層員工的影響較大，他們往往面臨著工資的起伏、職位的動蕩和失業危機。因此，這一部分員工很可能在輿論和實際行動方面抵制外包的順利實施。

另外，企業將人力資源管理工作外包，公司原人力資源管理工作者也會產生沒有工作做的擔心，從而傾向于不支持人力資源管理外包的實施。

（3）保守的用工意識

不僅員工會有保守的想法，我國企業的決策層也有其一貫保守的用工意識。他們很容易因為害怕將招聘與考核等職能外包出去之后會對自身權力造成削弱而對人力資源管理外包產生猶豫和觀望的態度，甚至有可能在外包的籌劃或者實施過程中放棄。

3.3 機會(Opportunity)分析

（1）外包商的可獲性

企業人力資源管理外包外部機會分析主要是外包服務商的可獲性問題。有可供選擇的合適的外包商存在，外包決策才可付諸實施。

我國自改革開放之后，尤其是加入WTO以來，人力資源中介市場發展迅速。據勞動人事部門統計，早在2000年底,全國人才中介服務機構總量就已達3700多個，為15萬家單位、150萬人進行人事代理。僅2000年度,人才中介服務機構為10萬人進行人才測評，為100多萬人提供了短期技能培訓和學歷教育培訓,舉辦人才交流會萬余場,48萬多家單位、1150多萬人次進場交流。網上人才市場正在全國興起，共建立了547個人事人才信息互聯網服務站點，全國訪問量超過6000萬人次。當然,在全國各地區，不同層次和類別的人力資源中介組織早已逾萬家，準確數據有待權威部門進一步調查統計方可得知。2001年底,我國對國外人力資源中介組織采取了有限制準入政策，促使一些洋中介以各種方式進入中國的人力資源

[2]服務市場，如全球第一大獵頭公司MR I、亞太區最大的招聘網站JOBSDB 等。國外人力資

源中介組織介入恰恰看中的是我國外包市場有巨大的發展潛力。外包市場的快速成長為人力資源管理外包提供了必要的外部條件。由此可見，國內的人力資源中介機構發展突飛猛進，目前在中國市場上為企業尋找貼身的專業化、個性化、高兼容性和易實施的高水準人力資源服務中介也成為可能。

（2）國外先進思想和經驗的引入

加入WTO以后，我國同國際間的交流更加頻繁，這不僅在商業領域同時也會在思想和經驗領域交流。在國外尤其是歐美發達國家，人力資源外包發展較早也較成熟，人力資源外包的思想早已深入人心。隨著我國與國際間的交流的增多，人力資源外包的思想一定會影響我國的企業管理人員，會使得我國的企業管理人員，尤其是高層管理人員會逐漸地接受這種新

事物，外國企業和進入中國的跨國公司也帶來了大量成功經驗，這無疑會給我國的人力資源管理外包的發展帶來良好的機遇。

3.4 威脅（Threat）分析

（1）逆向選擇風險

對于外包企業來說，進行人力資源管理外包活動，必然面臨服務商的選擇問題。按照信息經濟學的理論，在人力資源管理外包中，企業與外包服務商之間形成了“委托-代理”關系，由于行業存在信息的不對稱，外包企業無法真正了解外包服務商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的資質信息，以致外包前無法篩選合適的外包服務商，造成逆向選擇的后果。外包后，外包服務商也可能發生未盡力執行受托工作的道德風險。人力資源管理外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系。

（2）相關法律法規不完善、約束監督機制不健全

目前，我國尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包這一新興行業。雖然一些地方已經制定了有關人力資源管理外包的法規，如在北京已經出臺了相關法規規定人力資源外包機構的設立以及業務的操作規范，但很多地方法規還沒有對此項行為制定相應的約束和監督機制。正因為如此，人力資源管理外包市場上滋生了不少違規操作，也導致了人力資源管理外包市場的混亂。

（3）文化沖突風險

人力資源外包涉及外包企業與外包服務商雙方的人力資源整合，會面臨由于企業之間價值觀的差異所帶來的摩擦和沖突，從而弱化了企業文化的凝聚功能，對企業文化建設帶來困難；若外包商在提供服務時不能很好的適應企業的文化則會造成服務質量與效率的下降，則引起外包方企業員工的不滿。

（4）信息泄露風險

企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，如企業戰略、經營指標、人力資源管理現狀等信息。向服務商提供的信息中有相當一部分是本企業的商業機密，服務商很可能控制企業,使企業陷入被動。外包商也可能與將來客戶分享合作中的知識產權，泄露人力資源管理方面的機密。而在我國目前尚未有完善的法律和法規去規范這些外包公司的行為，一旦企業機密泄露則對企業的危害是非常大的。

（5）決策選擇風險

企業在進行人力資源外包決策時，必須清楚地界定哪些人力資源管理職能適合外包。如果規劃和分析不充分，人力資源外包項目選擇不合適，外包可能達不到預期目標，會增加企業的管理成本，同時，給企業帶來經營安全上的風險。

（6）潛在的高額成本風險

從表面上看，人力資源外包后企業確實因為減少了人員、機構設置等而節約了開支，降低了運營成本。但是，外包過程潛在的高額成本依然存在，主要表現在外包過程中企業需要花費大量的時間幫助和輔導服務商，以增進對企業的了解，方可制定出適合本企業的方案。4 戰略選擇

根據上一章對我國企業實施人力資源管理外包的SWOT分析，提出如下策略(見下表)： 表5-1 我國企業人力資源管理外包的SWOT戰略分析

4.1 SO戰略

4.1.1 積極慎重地實施人力資源管理外包

當今市場競爭日益激烈，誰先采取成功的變化誰就能率先取得相應的競爭優勢。而人力資源管理職能外化是當今社會分工的必然結果，是大勢所趨，加上當前我國企業意識的轉變、外包商水平的提升和數量的增加以及信息技術的支持，只要企業自身情況需要，就應當積極

我國企業人力資源管理外包的SWOT戰略分析

而之所以提到“慎重”，是因為任何變革都不是普遍適用的，企業一定要根據自身情況判別是否需要并且可以實施人力資源管理外包。

4.1.2 充分利用信息技術

在外包實施過程中，企業應充分利用日新月異的信息技術，與外包商建立長效溝通與監督機制，一方面節約成本，另一方面加強雙方交流，保證工作質量進度的控制。另外，管理層還應指定專門的人員參與到外包項目中，作為交流的媒介與外包商的溝通,以此強化外包服務商與內部員工的溝通：一方面，可以讓外包商更快更充分地了解企業環境、人員和企業文化,真正融入到企業中，盡早的發現問題,并根據實際情況，采取因地制宜的措施去解決問題；另一方面，外包商也可以更好地管理企業的一線員工，增強員工的滿意度，保證外包工作順利開展。

4.2 ST戰略

4.2.1 外包報酬以業績提升為基礎

外包商能帶給企業較高的競爭力和增值率，就與之建立長期戰略性合作伙伴關系，這樣既有助于外包商深入了解企業文化從而提供更好的服務，也可以減少尋找外包商帶來的成本。但這并不意味著要與外包商簽訂無限期合約。企業給予外包商的報酬是以其給企業帶來的業績提升為基礎的，而不是以關系為基礎。

4.2.2 加強成本控制意識

為了確保人力資源外包在控制經營成本方面的潛在優勢，外包企業應組成一個由高層管理人員參加的專家委員會，充分調查研究人力資源外包的相關成本風險因素，評估外包項目可能給企業帶來的成本風險，并在選擇外包商時將成本作為一個重要的考量因子。另外，外包企業要做好人力資源外包的預算、決算工作。同時，外包企業應運用成本—收益分析方法，對人力資源外包的顯性與隱性成本進行認真的分析，采取加強管理與監控的辦法，對人力資源外包活動進行過程控制，以便及時做出相應的策略調整。

4.2.3 注意信息安全問題

企業在外包內容的選擇上應特別注意，對于涉及企業機密，涉及企業文化和企業戰略，或具有企業特性的工作應由企業內部完成，不適宜外包。

4.3 WO戰略

4.3.1 合理定位人力資源部門的角色

人力資源管理外包將組織內部一些事務性行政性的工作轉移出去在一定程度上改寫人力資源管理者的劇本令他們的角色發生了重要的變化。根據大衛·烏里奇教授的理論，人力資源管理者扮演的角色分為幾種：戰略伙伴、變革推動者、管理專家和員工激勵者。但是由于人力資源外包的存在，人力資源管理者和部門從他們所必須應該完成的事務性日益繁瑣性的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面——人力資源戰略規劃和開發中去，為企業人力資源增值，向更高境界發展，所以隨著人力資源管理外包的發展人力資源管理者和人力資源部門應該加重“戰略伙伴”這一角色的“戲份”。同時由于咨詢公司這些外部資源降臨組織內部，如何協調外部資源和組織內部資源也成為人力資源部的新課題之一。因此

[3] 人力資源管理者和人力資源部還新增了外包活動的監管者這一角色。

針對這些轉變，企業應當注意對人力資源管理者在外包后所要面對的業務的教育和培訓，以防他們面對變革時不知所措。

4.3.2 積極引進國外先進思想和成功經驗

企業如果拒絕學習國外先進思想，就無法接受人力資源管理的這一重大變革；如果不積極借鑒外國成功經驗，就有可能在外包實施過程中重蹈別人的覆轍。

4.3.3 積極爭取政府的引導和支持作用

通過多種有效途徑宣傳人力資源管理外包這一新生事物, 政府的引導和支持是其得以健康發展的強勁推動力。人力資源管理外包作為一種新生事物, 為社會所完全接受尚需較長時間。改變企業、社會、個人的傳統思想觀念, 還有一段長路要走。在當前我國大力健全和完善社會主義市場經濟體制的情況下, 政府部門要積極鼓勵、支持、提倡人力資源管理外包這一新的管理模式, 加大宣傳推廣人力資源管理外包的力度和廣度。甚至可以考慮給選擇人力資源管理外包的企業及外包商適當的優惠政策。而企業則應當積極爭取并善加利用政府的引導和支持。

4.4 WT戰略

4.4.1 確定外包的職能

為了安全實施人力資源管理外包，企業要通過一系列的決策和行為來降低風險，其中最為重要的就是確定外包的職能。根據對發展戰略、內外部環境等的分析，企業可以掌握目前人力資源管理工作中不達標的職能，針對這些職能（稱之為預選職能），有兩種完善的方法，一是自制，一是外包給專業的外包商。

企業可按照“收益-成本比較”模型進行外包決策。職能自制的收益用Y1來表示，自制成本用C1來表示；職能外包的收益用Y2來表示，外包成本用C2來表示。通過科學的成本收益分析和預測之后，外包決策如下：

若Y1/C1>Y2/C2，則應該自制；若Y1/C1

需要注意的是，如果預選職能屬于專業性的人力資源管理職能工作，則不能僅僅通過對比自制和外包的收益成本比進行決策，還應考慮到企業對專業性職能的自制能力，因為就企業人力資源管理現狀來看，對專業性職能工作的運作在能力上還有不同程度的欠缺。

4.4.2 與合適的外包商簽訂詳細周密的外包協議

企業選擇外包商，應確定全面合理的選擇流程，外包項目不同，選擇外包商的側重點也應該不同。除考慮外包商的服務價格之外，還要廣泛搜集有關外包商服務質量、客戶群體、專業背景、基礎素質、財務狀況，以及企業文化等方面的信息，對各方面信息進行綜合分析、評估。通過談判所形成的詳細周密的外包合同必須包括：外包的具體業務、承接各種業務的價格、雙方的職責范圍、合作的期限、工作的進度，預期所要達到的目標、因違規協議而應受到的處罰等項目、有關知識產權的保密協議等。在合同簽訂之前還應該有專門的法律人員（可以是企業的專職法律人員，也可以臨時聘請外部的律師）對合同的內容進行仔細審閱，[4] 避免可能出現的法律糾紛。

4.4.3 注重企業內部沖突的協調

在人力資源管理外包過程中，企業必須從戰略的高度積極宣傳人力資源管理外包的重要性和優越性，加強內部沖突管理工作，鼓勵員工積極支持和參與外包項目，消除員工之間的習慣性防衛心理和內在抵制行為，樹立外包共贏的理念。同時，企業還需要解決內部人力資源管理人員因外包活動所面臨的職位動蕩和失業危機，妥善安置冗余員工。

4.4.4 雙方企業文化的融合在外包實施過程中,還要注重企業文化的相互融合。外包使企業和供應商之間的聯系更加密切，合作過程中必然會產生文化的交叉與碰撞。只有加強溝通，彼此文化逐步相融，在管理理念上互相滲透，彼此適應，才能實現良好的合作。當供應商的企業文化和價值觀與外包企業相沖突時，要相互理解，及時溝通,否則完全有可能導致外包的失敗。

4.4.5 退出策略

人力資源外包實際上可以看作是人力資源信息管理外包,意味著外包使得外包服務商已經建立了企業各種資源的數據庫。當客觀環境發生改變或企業自身管理進行調整，企業要解除與外包服務商之間的合作關系時，要處理好由此帶來的相關問題，包括如何處理與原外包商的關系、外包合同的終止、責任的清償、避免公司信息泄漏或缺損等等。建立有效的退出機制，可以確保企業利益不受損害。

5總結與展望

企業人力資源管理外包使人力資源管理突破組織的邊界在更廣泛的領域基礎上進行，使企業聚焦于核心競爭力的培育并與第三方服務商建立合作伙伴關系，以拓展戰略機會和增強適應性。目前，從我國南方城市廣州、深圳等地開始出現的“人才派遣”實質上也是人力資源管理外包在我國的應用表現形式，人力資源管理外包這種管理思想已經被越來越多的人所接受。盡管對于這種模式的研究剛剛起步，還面臨許多新的課題，但這并不能阻礙它成為21世紀人力資源管理領域內的一項重大變革。

本文對企業人力資源管理外包從理論和應用兩方面進行了分析，取得了一定的成果，但限于作者水平，還有很多方面有待于進一步深入探討。文中不足之處歡迎大家批評指正。

參考文獻

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第二篇：企業如何實施人力資源管理外包戰略

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企業如何實施人力資源管理外包戰略

曾幾何時，“外包”（outsourcing）這一名詞成為企業戰略管理的又一新興話題，它最初是來源于傳統的“信息技術資源外包”（IT

Outsourcing）。后來隨著各行業內市場競爭越來越激烈，企業為了生存，不得不追求在最短的時間內以最低的成本獲得最大的收益。這樣，時下方興未艾的應用服務外包(Application Service Provider，簡稱ASP)就應運而生了。外包簡單的說就是將企業某項業務工作的部分或整體，以固定的價格移交給外部的服務商來完成，生產外包、營銷外包、網絡定制外包……逐漸成為我們熟悉的字眼，而人力資源管理作為企業管理的核心內容之一，其部分事務性工作外包也成為可能。但企業究竟如何實施人力資源管理外包戰略，目前在國內還缺少較為系統的理論研究和對實踐的指導。

一、人力資源管理外包的可能性和必要性

在企業中，現在對人力資源部的角色從不同角度有多種認識。從最高方面來說，作為人力資源總監或人力資源部經理，他的主要工作是為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但這類把握大局的工作并不能代表人力資源部門全部的行為，更多的時候它是作為一個職能部門，為企業提供必要的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評、勞動關系等。從某種意義上說人力資源部擔當著企業

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內部服務供應商、內部顧問以及策略家的角色。這些細微煩瑣的工作看起來微不足道，甚至有時吃力不討好，但對提高員工素質、增強員工忠誠度以及提高整個企業的工作效率大有裨益，是所有企業必不可少的工作項目。正因為人力資源部的某些工作在操作上具有基礎性和重復性、通用性的特點，所以使人力資源管理外包成為可能。另一方面，近年來各類咨詢服務機構的蓬勃發展，也為人力資源管理外包提供了必要的外部條件。

不僅如此，隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包正越來越顯示出其重要性和必要性。它能給公司帶來的收益是顯而易見的：首先是節省成本，企業的一大部分成本是由人引起的，把一些瑣碎的工作外包出去后，可以隨時解雇相對剩余的職員；同時，如果和其他公司合作，所取得的規模效益也會使成本降低。其次，人力資源部門職員的工作可以從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，而專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。第三，能夠尋求到專家意見。由于委托外包的人或機構 對該項特定工作具有十分專業的知識，擅長于其實際操作，會使這些工作完成得更好。現在很多國內企業人力資源部門在由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變過程中，更需要專業方面的意見和指導，外包正是獲得這一指導的一個有效途徑。另外，人力資源管理外包還能對企業人力資源管理工作的規范性、公證性和科學性起到一個促進作

用，加強員工對人力資源管理部門工作的信任度和滿意度，某些涉及個人利益的工作（如員工的薪酬福利制度）外包出去以后能有效的遏制不良現象的發生。

二、人力資源管理外包的運作流程

1、確定外包的內容

企業在進行人力資源管理外包決策時，首先要考慮的是外包的內容。我國尚無相應的、完善的法律法規去規范“獵頭”以及其它外包咨詢行業的運作，因此，在企業準備實施人力資源管理外包之前，必須先界定清楚，某一職能是否真的適宜外包。通常對于企業來說安全性是首要考慮，同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。對于人力資源管理來講，工作分析與崗位描述、員工招聘、培訓與發展、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。比如企業對員工進行的各類在職培訓，就企業本身而言一般是沒有能力來全部完成的。再如國家法定的福利制度，如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作完全可以外包出去。

2、選擇外包的服務商

人力資源管理外包的內容確定好以后，就要考慮如何選擇服務商，一般應從以下幾個方面來考慮。首先當然要考慮服務的價格，因為人力資源管理的某項工作外包以后，企業必然要承擔一定的外包成本，如果成本較大，甚至大于由企業內部自己承擔的成本，那還不如不要外包。其次是注重服務商的信譽和質量，它將對整項工作的完成乃至對

企業的正常發展起到決定性作用。比如薪酬設計外包就是最典型的例子，薪酬管理屬于商業機密，一旦泄露給競爭對手，必將對企業產生極其不利的影響。因此企業在對涉及企業機密、員工滿意度、工作流程等敏感性人力資源管理工作（比如工作分析與崗位描述、薪酬設計、人力資源管理信息系統等）選擇服務商時，必須確信其可靠性。此外，企業還需根據本企業人力資源管理工作量的大小，考慮服務商的強弱，選擇適合于本企業的服務商。

3、選擇外包的方式

接下來的工作就是要選擇外包的方式。一般來說企業尋求人力資源管理外包服務商的方式可分為三大類。一類是普通的中介咨詢機構，他們從事的業務很廣，人力資源管理外包僅僅是他們諸多業務中的一項，企業可以把人力資源管理的某項工作（如員工檔案管理、員工培訓、福利制度、勞動關系等）完全交給他們去做；第二類是專業的人才或人力資源服務機構，如英法等國新近出現的快速人員服務公司，就是專為企業人力資源外包服務的。當然，國際盛行的“獵頭”公司，也屬于這類公司之一，企業把對高層次員工的招聘外包給這類公司是比較合適的；第三類是企業可以尋求高等院校、科研院所的人力資源專家或研究機構的幫助，由他們來為企業出謀劃策，比如對員工的績效考核、薪酬制度設計等。當然，上述三類外包的方式不是各自孤立的，在實際操作中企業往往會召集各類人員，組成一個“智囊團”，力求把工作做好。

4、外包的實施

經過上述工作，人力資源外包就可以由相應的服務商來負責實施。在這期間，作為企業的人力資源管理部門并不是消極等待，而應該是積極的參與，概括起來說也包括兩方面內容。一方面是要注意人力資源外包風險的防范與控制，企業方應與服務商就相應的外包項目鑒定書面合同，明確雙方的權利和義務以及違約賠償等問題。在外包實施過程中對工作的進展作定時檢查，確保工作的順利、安全實施。另一方面是企業人力資源部門還應積極參與配合，為外包服務商盡可能提供幫助，雙方應建立起雙贏(Win—Win)的合作關系，共同把工作做好。

三、外包之下，人力資源工作者何去何從

當今企業間的競爭已經成為高知識含量的人才競爭，人力資源管理的業務外包也將成為必然。外包的推動力是多方面的，比如公司規模的擴大、技術的發展、網絡的普及、公司業務流程的“e”化等等，但究其根本原因應該是人力資源部門職能的轉變。企業要把人力資源管理外包出去，決不是僅僅為了減輕人力資源工作者的負擔。若真是這樣，當完全實現人力資源管理外包的時候，也是人力資源工作者失業的時候了。對于會選擇人力資源管理外包的企業來說，一般都具有一定的規模和知名度，企業必須為此付出相當的外包成本。企業的目的是盡可能的以最小的成本追求最大的利潤。若企業選擇的外包成本比保留一個人力資源部還高，那么企業就絕對不會把人力資源管理業務都外包出去。因此，企業對人力資源管理的外包是有選擇的，企業會把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的技能性培訓工作、高層次人才招聘的物色工作、社會福利管理等工作外包給專業機

構，而對其它一些涉及公司機密的職能依然會由企業內部的人力資源部門管理，所以，不存在“人力資源工作者將失業”這一可能。據國內外有關調查顯示，大部分人力資源經理對于人力資源管理部分外包持肯定態度，并認為人力資源部門的管理職能變化也是必然趨勢，即從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來，集中致力于企業更高層次的人力資源發展與管理。事實上，外包會給人力資源經理們帶來更寬廣的思考空間，使其從事更有價值、更有意義的戰略性工作。這也正是人力資源管理在企業中戰略地位的真正體現。

當然，在國內企業的人事管理向人力資源管理轉變剛剛起步不久（甚至對某些企業來說仍然停留在原來的水平上），在西方發達國家現代人力資源管理理念和方法在我國企業剛剛普及之時，人力資源管理外包已悄然成為企業人力資源管理職能轉變的方向，國內條件成熟的企業不妨在這一嶄新的領域作一番嘗試。

第三篇：戰略性人力資源管理SWOT 分析

戰略性人力資源管理:

1、人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優秀人才，如何使組織現有人力資源發揮更大的效用，支持組織戰略目標的實現。如圖1所示。

2、在整個戰略的實現過程中人力資源的位置是最重要的。企業要獲取戰略上的成功的各種要素，如研發能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人力資源。

戰略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業的發展與員工的職業能力的發展是相互依賴的.強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。?

戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制，如圖3所示。

圖3：戰略性人力資源管理的核心職能

戰略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據

定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職

位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。

戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。

戰略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。

下圖為一公司SWOT分析圖

第四篇：企業人力資源管理外包探析

企業人力資源管理外包探析

摘要：人力資源管理外包是企業將其非核心的管理工作外包給專業的人力資源管理機構進行操作，本文在闡述人力資源管理外包內涵的基礎之上，詳細分析了企業進行人力資源管理外包的內外部驅動因素，并分析了企業進行人力資源管理外包時所面臨的風險。

關鍵詞：外包人力資源管理人力資源管理外包

0 引言

隨著以全球化和Internet為特征的新經濟時代的到來，產品日新月異而生命周期加速縮短，企業面臨著更加激烈的競爭。為了適應更加快速的技術革命，參與世界競爭，許多企業都積極進行組織結構及管理方式的變革和創新，努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展。“人力資源管理外包”正是在這樣的社會大背景下應運而生的幫助企業提高效率、贏得競爭優勢的一種新型管理模式。人力資源管理外包內涵

所謂“外包((outsourcing)”，英文的直譯為“外部尋源”，其核心思想[1]是在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專業優勢的企業。它是一種以充分利用企業外部優秀的專業化資源，從而降低成本、提高效率、增強自身競爭力的一種企業管理策略。

Greer，Youngblood和Gray[2]的定義：由外部伙伴在重復基礎上從事原來由企業內部從事的人力資源任務。Lever[3]的定義是關于從外部服務上獲得商業服務的長期合同關系。中國人力資源管理外包網[4]給出的定義是：人力資源管理外包就是企業根據需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低成本，實現效率最大化。

綜合看來，我們可以得出這樣的內涵，所謂人力資源管理外包即企業將更多的精力用于核心的人力資源管理工作，而將一些較為繁瑣且程序性很強的人力資源管理的日常事務性工作外包給專業的人力資源管理服務機構進行操作。從人力資源管理外包的發展趨勢看，其業務已經滲透到企業內部的所有人力資源管理領域，包括人力資源策略、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪酬和福利管理、績效管理、培訓與開發、員工關系管理、勞動爭議調理等方面，是企業降低人力資源投資風險、優化人力資源管理的一種新型選擇。人力資源管理外包的驅動因素分析

2.1 外部因素的驅動

2.1.1 信息技術的普及。外包的實現是以技術的不斷進步為前提的。由于網絡技術的發展，信息處理能力不斷增強，使員工之間、組織之間的溝通變得簡單有效。我們知道，在傳統企業模式中，信息獲取后，通常要經過逐級匯總，最后傳遞給管理者，由管理者做出決策，再將決策結果自上而下傳給員工。而在外包中，計算機能準確地收集、加工大量信息，并即時地傳遞給決策者，甚至有時經計算機分析、處理后，不依靠管理者的決策，訓練有素的員工就能夠根據計算機的判斷解決問題或自己做出決策，效率得以大大提高。

企業通過部分人力資源管理職能的外包和網絡技術的使用，實際上是將人力資源部的監督管理轉化為員工的自我管理，強調的是企業內部各個組成團體之間自由組合、自由拆分的水平管理。并將人力資源管理者從事務性、行政性工作中解脫出來，轉而參與企業的戰略規劃、企業的組織發展等工作。

2.1.2 經濟全球化的影響。經濟全球化對人力資源管理外包的影響主要體現在兩個方面：一是經濟全球化以及國際投資的發展，使得企業不再滿足于向國外出售產品和提供服務；越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司，并招募東道國或第三國的公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。特別是在國外營運機構設立初期，由于對當地的法律法規缺乏了解，很多企業寧愿選擇外包人力資源管理工作。二是隨著全球變成一個統一的大市場，整個社會所擁有的知識增加、技術進步，將導致市場一體化程度和市場容量的同時增大，個人專業化程度和全社會職業市場多樣化程度也將進一步提高。

2.1.3 企業間競爭的加劇。企業實行外包還應當是巨大的競爭壓力所致，進入20世紀90年代，企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤，因而壓縮成本和提高勞動生產率己經顯得日益重要。人力資源管理外包一方面可以使得公司裁減相當數量的雇員，另一方面可享受規模經濟的好處，所以成功的外包不僅使一個公司降低了成本，還減少了社會資源的浪費。

2.2 內部因素的驅動

2.2.1 企業所處的發展階段。企業所處的發展階段不同，其外包的動機和外包的具體形式也會有所差別。當企業剛剛成立，處于幼兒時期時，企業人員規模小，職能分工也不明確，人力資源管理處于萌芽階段，與業務工作混在一起。但事實上，小企業同樣需要專業的人力資源管理工作。小企業由于處于發展的初期，如果自己來進行人力資源管理工作可能會不經濟，如果借助外包甚至全部外包，既可以獲得專業化的人力資源管理服務，又降低了人力資源管理的成本。隨著企業的不斷發展，處于少年時期的小企業要求提供高質量的常規人事服務，處于這一階段的企業可以有選擇地外包部分事務性職能或自己不擅長的業務。采取人力資源管理外包不僅可以降低管理成本，而且可以獲取專業的人力資源管理知識，這是推動這一階段企業外包部分事務性工作的動力。

隨著企業的發展壯大，企業到了處于青年時期的中型企業階段，企業既充滿活力又相對成熟，抗風險的能力也增強。企業對于人力資源工作的專業化服務提出了要求，除了保質保量的做好基礎人事管理外，還要增加規范培訓、個性化溝通、干部培養、滿意度調查、通過政策制定人力資源管理平臺、與直線經理的大量溝通、協調。企業通過外包部分事務性的人力資源管理工作，使人力資源管理者關注于本部門的關鍵職能，致力于使人力資源管理戰略與組織發展戰略的匹配，這既有利于提供員工滿意度，又能夠最終增強企業競爭力。

2.2.2 組織結構扁平化趨勢。扁平化一方面可能是中層管理者的減少，另一方面有些時候人力資源管理者也會成為精簡的對象。這意味著人力資源管理者必須承擔更多的管理責任，為了使有限的精力都花費在從事人力資源管理的關鍵職能，提升員工的滿意度，增強企業的核心競爭力，企業將部分事務性的人力資源管理活動外包成了必然的趨勢。同時，實行人力資源管理外包也推動了企業組織結構的扁平化。對于實行人力資源管理外包的企業來講，大量的非特長業務都由合作伙伴來完成，企業可以精簡機構而更有彈性。金字塔式的總公司、子公司的組織結構讓位于更加靈活的對信息流有高度應變性和快速反應性的扁平性，這種組織結構將隨著知識經濟的發展越來越具有生命力。

2.2.3 人力資源管理職能重組的需要。信息技術的普及、經濟全球化、競爭的加劇等是促進企業進行人力資源管理外包的外界動力。這些外部環境的變化和其他一些內部因素所導致的人力資源管理職能重組的需要是推動人力資源管理外包的最直接因素。人力資源管理職能重組的壓力來自兩個方面。從外部看，隨著企業面臨的外部市場競爭的加劇，企業必須應對需要不斷提高效率和生產力帶來的壓力。同時，隨著客戶和消費者需求的多樣化，使得企業必須更加強調對客戶和消費者需要的滿足。從內部來說，隨著對外界環境變化的適應性調整，公司需要重新進行戰略定位。關鍵崗位缺少稱職人選以及不合適的組織與崗位設計成為很多企業感到頭疼的問題。企業發展對人力資源管理提出了新的要求：人力資源管理者需要花更多的時間和精力來根據企業的發展戰略挑選合格的人才；為員工的知識更新、提供培訓方面的支持；針對員工需求多樣化的特點，提供有針對性的激勵措施；需要投入更多的時間和精力用于企業文化的建設，以增強員工對企業的認同感和歸屬感等等。人力資源管理者面臨的這種現狀顯然已經不能滿足內外環境的變化所帶來的挑戰。人力資源管理職能需要進行重組，以應對新挑戰。

2.3 人力資源管理外包的風險 與其它事物一樣，人力資源管理外包也具有利益與風險并存的特點。其風險至少存在于以下幾個方面：

2.3.1 來自成本估算失誤的風險。外包的目的在于降低成本，企業將現有工作人員完成特定活動的成本與外包所產生的成本進行對比，如果外包成本遠遠低于自行完成成本，則選擇外包。因為利用服務商的專業化和規模化效應可以降低成本，但是關鍵點在于，簽訂合同之前應該對成本進行準確的預測。一般情況下，顯性的成本都較好估算，但是對于一些隱性成本很多企業卻不夠重視，因此造成企業在進行外包決策時可能做出錯誤的決定。

2.3.2 來自內部員工方面的風險。首先，影響外包企業人員獲得人力資源管理的直接知識和經驗，不利于企業內部人力資源管理技能的提高。其次，在進行外包時如果沒有充分的宣傳解釋和員工的充分理解，很容易在員工中產生恐慌而產生抵觸情緒。同時，外包還可能會使員工有“受制于外人”的感覺，甚至影響員工的工作熱情與積極性，從而不利于企業的發展。

2.3.3 來自于安全和保密方面的風險。外包的內容是需要有選擇的，不能盲目的外包。人力資源管理的一些業務越來越趨向于外包化，但絕不是全無選擇性的，有許多因素需要加以考慮。比如人力資源管理系統可以分為人員招聘、員工培訓及開發、薪酬及福利管理、企業架構及崗位設置等子系統。對于基層人員的招聘，由于需求量大，也最復雜，這種業務可以外包；對于國家法定的福利如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作也可以外包；企業需要的一些高層管理人員，也可以外包給獵頭公司。對于內部機密則不宜外包，一旦外包出去泄露給競爭對手，可能將對企業造成極為不利的影響。

2.3.4 來自外包選擇上的風險。在對外包服務上的選擇中，企業冒著很大的決策風險，所謂“一招不慎，全盤皆輸”，因此選擇合適的外包服務商是企業實施人力資源管理外包能否成功的關鍵一環。因為外包服務商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業的核心競爭優勢，但由于企業的組建過程非常復雜，它要求能面向企業資源共享和優化合作，提供整個供應鏈上的接口，且要求必須實現信息的真實傳遞。而其與外包服務商進行溝通，進行最終評價的過程總是不夠完美的，必然存在不可預知的情況，存在較大的漏洞，一旦這一漏洞在關鍵時刻擴大，無疑會導致企業的嚴重損失。更有甚者，由于信息的不對等，決策者誤選了內部機制存在種種問題的外包服務商，其后果將是非常嚴重的。

人力資源管理外包為企業實現戰略人力資源管理提供了一條可行的路徑。但是，對于國內而言，人力資源管理外包的職能范圍目前還停留在較初級的水平。即使企業有外包人力資源管理的需求，但專業和高水平的外包服務商還不多見。因此，進行風險控制也是企業在采用人力資源管理外包過程中必須重視的問題。

參考文獻：

[1]馮祈善，王善臣.外包在人力資源管理中的應用研究.重慶大學學報.2004(2)：114-116.

第五篇：淺談人力資源管理外包

淺談人力資源管理外包

面對經濟全球化和知識技術的不斷發展，企業的競爭環境變得日益復雜，一系列的管理創新促使人力資源管理進行變革，人力資源管理外包正是在這種趨勢下所出現一種創新型的人力資源管理模式。文章從人力資源外包的內涵出發，對人力資源管理外包的優勢進行分析，探討其外包的流程，最后總結了人力資源外包要注意的問題。

關鍵詞：人力資源管理；外包；流程

一、人力資源管理外包的內涵及動因

外包是在20世紀90年代西方國家實施“回歸主業，強化核心業務”的大背景下興起的一種新型的管理概念。1900年，創新大師Gary Hamel和C.K Prahaoad在《哈佛商業評論》上發表題為《企業的核心競爭力》一文中，第一次提出了外包這個詞。外包的核心意思是：在資源一定的情況下，企業為了獲得利潤最大化，把核心的業務保留，而將其他非核心的業務委托給專門從事這種比較專業工作的服務商。如耐克和銳步都是將其生產部分的業務外包，而自己專注在研發設計方面。所謂人力資源管理的外包，就是企業根據自己的需要將某一項或幾項人力資源工作外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低費用，實現利潤最大化。圖1介紹了人力資源外包的結構模型。企業將人力資源外包的動因總結為以下方面：一是降低經營成本，把不重要的業務轉包出去，這樣一方面可以節省大量的人力和物力，從而降低人工成本，另一方面也集中了企業的精力放在核心競爭力上；二是獲得專業化的服務，把非核心業務轉包給專業的公司，其提供的服務在質量、效率上是高的；三是增強了人力資源部門的地位以及調動了部門人員的積極性。

二、人力資源管理外包的優勢分析

（一）降低經營成本，提高經濟效益

人力資源活動包括6大模塊：人力資源的規劃、人員的招聘與配置、員工的培訓和發展、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理等，這些方面都要求企業投入一定人力，而且是企業必須負擔并且很大的人工成本。從另外一方面來講，通過外包，可以精簡企業內部人力資源管理人員，而且服務商可以以其專業的技能，高質量、高效率地為員工提供更滿意的人力資源服務。雖然利用外包商也是需要成本的，這也是企業所必須花費的成本，但根據薪酬理論的一個原理，平均工資率并不等于人工成本，這里面牽涉到一個重要的概念——勞動生產率。我們雖然利用外包服務商需要付錢，但其能提供更好的服務質量，這就意味著其生產效率高了，同樣可以降低企業經營成本。與此同時，通過外包可以減少企業人力資源管理所必須的信息支持平臺等大量的技術投資，也可以降低其日常的低值易耗品或昂貴的資本支出，經營成本因此會全面下降，經營效益相對提高。所以從總體上來講利用服務外包，特別是一些瑣碎的工作，其外包的效率是顯而易見的。

（二）提高人力資源部門在企業中的管理地位

隨著經濟的發展和社會的進步，企業對人力資源部門已經越來越重視，因為在企業的整個發展中，人才對于企業來講是非常重要的。通過人力資源外包，可以使企業人力資源管理人員從瑣碎的日常事務中解放

出來，把時間、精力用在思考企業戰略需要、市場定位、考慮人力資源的整體戰略上。同時，將部分人力資源管理工作外包以后，服務商的專業人員與企業內部人力資源管理人員就會頻繁接觸，探討有關企業內的人力資源管理工作，這樣就能幫助企業解決其實際問題，使企業人力資源管理者從中得到很多啟發。

（三）強化人力資源部門的核心業務

在實際操作中，人力資源部門的工作也可以分為核心業務與非核心業務，將非核心業務通過一定的方式外包給服務商，由專業人員進行服務，業務質量能得到顯著的改善，可以增強整個人力資源部門的工作效率，有利于提高企業人力資源部門的核心競爭力，促進企業的長遠發展。

（四）有利于獲取先進技術和整合人力資源專家

21世紀是信息的時代，信息技術的發展使人力資源的運行也必須加大人力資源管理程序、相關應用軟件和平臺的技術投入力度。而通過外包，企業可以充分利用外包服務商所提供的最新的技術和系統。同時，外包服務商也已經培訓出能為各種企業提供人力資源外包服務的職員。在今天的市場上，具有薪酬、績效、招聘等專門知識的人力資源專家比較少，而找一個人力資源服務商通常比雇傭幾個專家容易得多。

三、人力資源管理外包的具體流程

人力資源的外包是企業的一種新的管理模式，外包體現企業專注其核心競爭力。縱觀成功的外包企業，在考慮人力資源的外包時，也有其比較規范的流程。圖2為人力資源外包的流程。

（一）外包前的分析階段

人力資源外包是一項復雜的活動，決策前的分析至關重要，企業必須明確自己的核心能力與非核心能力，了解哪些業務需要外包，再進行企業的SWOT分析，分析企業的優勢、劣勢、機會和威脅，圍繞企業自身的實際情況，有針對性地、有步驟地開展分析和科學論證，所以，人力資源管理外包對任何企業來說，既是機遇也是一種挑戰。

（二）明確外包的內容

在我國，由于外包咨詢是一個發展中的行業，市場尚不成熟和規范，缺乏健全、有效的法律法規和相應的監督約束機制。因此，出于經濟和安全性考慮，企業在實施人力資源管理外包之前，必須明確企業中的某一項工作是否真的適合外包。通常的規律是：根據人力資源管理工作的不同性質，把一些非核心的、程序較繁瑣、經常性的人力資源管理業務外包出去，如崗位分析、招聘、培訓、績效管理、考勤、勞動關系等可以外包。而關系到企業核心發展能力的戰略性事務則不宜外包。對企業來說，以下3項業務不適宜外包：利用了核心能力的業務；對整個業務的順利開展具有決定性影響的業務；有可能使企業形成新的競爭能力和競爭優勢的業務。

（三）外包方式的選擇

一般來講，人力資源管理外包有3種方式：一是高等院校、科研機構的人力資源專家，他們專業知識豐富，又有較強的實踐經驗，可以為企業的人力資源管理的規劃、薪酬管理、績效考核等方面出謀劃策；二是專業的人力資源服務機構，這些服務機構配置了各方面的專業的人力資源顧問，能幫助企業解決很多在實際運作過程中碰到的問題；三是一般的咨詢中介機構，這些機構經營的業務非常多，僅僅把人力資源管理外包當作其諸多業務中的一項，這樣專業性可能會較差，但收費較前兩者低廉，企業可以把人力資源管理的某些工作如員工檔案管理等交給該類機構去做。

（四）選擇合適的外包服務商

人力資源外包商的選擇要充分考慮企業的實際情況，在明確外包目的的基礎上進行選擇。人力資源外包商的選擇要考慮3個方面的因素：成本因素、質量因素、合作因素（見圖3）。在選擇外包商時一般應考慮以下因素：一是應重視外包服務商的安全性及合作性。因為人力資源的外包肯定會涉及公司的一些秘密，安全性是企業外包決策考慮的重要因素，從而減少企業因外包泄露商業機密引起的經濟損失；二是要考慮外包服務商的價格，即根據成本-效益分析的結果，考慮外包商的價格是否在自己預期之內；三是應重視外包服務商的服務質量和效果，質量是外包中的一個重要目的。因此，在選擇外包商時，需要考慮到外包服務商的專業水平和工作經驗，分析其以往外包業務中的成功案例，進而判斷其能否在外包后為企業提供及時、有效的服務。企業還可以派員工前往外包商公司實地調查，或者通過與其有業務往來的顧客和該行業內其他外包公司對該服務商進行側面了解。

（五）外包的實施

完成以上工作，企業就可以進入人力資源外包實施階段了。在實施過程中，外包雙方需要完成兩項工作：簽訂外包合同和開展外包業務。簽訂人力資源外包合同，明確外包雙方的權利和義務以及違約賠償責任等問題。企業必須注意外包風險的防范與控制，外包服務商必須做出絕不泄露企業商業機密的承諾，對涉及外包的重大事項必須經過雙方協商，共同做出決策。外包服務商必須嚴格履行外包義務，在外包合同允許的范圍內開展外包業務，定期向企業匯報外包工作進展情況和工作質量，聽取企業對外包工作的看法，及時做出改進和調整。企業在外包實施過程中應積極配合，為外包服務商提供盡可能多的幫助，并定期檢查和評估外包工作，通過建立雙贏的合作關系，確保外包工作的順利、安全實施。

四、人力資源管理外包的注意事項

人力資源管理外包是一項復雜的工程，既關系到企業的經濟利益，也關系到外包服務商的信譽問題。因此，在進行人力資源外包時應該注意以下方面問題：

第一，根據企業經營戰略和人力資源管理戰略確定外包項目，是外包成功的前提。在進行外包前，必須明確自己的目標：為什么外包、有沒有外包的實際意義，根據經營戰略制定外包項目，認真研究企業的現存及潛在的發展能力，明確自己的核心競爭力，避免外包活動涉及企業的商業秘密或威脅到核心業務的競爭能力。同時進行成本-效益分析，以確信人力資源外包活動能降低人力資源管理成本，提高企業整體的效益。

第二，選擇合適的外包服務商并簽訂一份完善的合同，是外包成功的必要條件。外包服務商對今后管理質量的好壞起著決定性的影響，企業和服務商的關系不是簡單的買賣關系，而是親密的戰略伙伴，二者必須在共同的目標下實現雙贏。所以對外包服務商必須進行調查和了解，對外包服務商的信譽、服務質量等進行考核和測評，經過系統的分析后再選擇合適的服務伙伴。

第三，防止企業責任外移。企業人員認為人力資源管理外包意味著某項工作不重要，就會讓外包服務公司全權負責，不去監督管理。這種看法是錯誤的，外包應當被企業視作使用其本身不具備的資源，與外包

公司建立長期伙伴關系，監控外包公司的行為，確保工作順利完成。企業要做的是事務性人力資源管理工作的外包，而不是責任的外包。

盡管當前人力資源外包在我國還處于剛剛起步的階段，但是我國加入WTO后，改革開放的力度在進一步加大，對外交流與合作在日益增強，人力資源外包的重要性會得到越來越廣泛的認同，較早地邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。