第一篇：理清老師：給企業HR的10大問題？

理清老師給HR的10大問題清單

最近理清老師在給某上市集團公司做培訓規劃，在與企業人力資源負責人的溝通中發現，在對接培訓需求方面存在的普遍問題，就是企業培訓負責人對培訓課程的了解和認知比較模糊，不能準確和清晰的分析企業自身的問題以及需要解決和提升的能力。建議企業的培訓負責人在與培訓公司和培訓師溝通培訓需求前先回答并提供這些問題，以便提高培訓的專業化和針對性。

問題清單：

為了提高項目建議書的針對性和有效性，尚需進一步了解和研究的情況主要包括：

1、公司的發展戰略、人力資源規劃及培訓管理制度；

2、公司總部及主要分支機構的組織結構及職能分工；

3、公司管理層級劃分的方式及管理人員的總體素質現狀；

4、公司以往培訓規劃及未來三年對管理人員培養的主要目標；

5、公司未來三年參加管理培訓的范圍和總體人數；

6、公司總部和子公司是否具有完善的任職資格管理體系；

7、公司總部和子公司是否建立了不同層級管理者勝任素質模型；

8、公司管理人員存在的主要問題以及通過培訓所需提升能力的主要方向和能力清單；

9、公司不同層級管理人員曾經參加過的主要管理類培訓課程；

10、公司管理人員在培訓時間、培訓地點、培訓方式及培訓需求方面 的特殊要求等等。

第二篇：企業HR年終總結2015

年終總結是人們對一年來的工作學習進行回顧和分析，從中找出經驗和教訓，引出規律性認識，以指導今后工作和實踐活動的一種應用文體。年終總結的內容包括一年來的情況概述、成績和經驗教訓、今后努力的方向。下面是企業HR年終總結范文，歡迎您的閱讀借鑒。

第一篇：

人力資源部在總公司和部門直接上級領導下，緊緊圍繞公司2013人力資源總體戰略規劃和工作目標要求。在人力資源部的工作范圍內，認真履行公司賦予的各項工作職責與權限職能，求真務實，團結拼搏，開拓進取，較好地完成了人力資源部的各項工作任務。現將本工作開展情況及工作結果總結匯報如下：

1、公司人力資源現狀說明

2015年初，公司員工總人數名，其中高級管理層名，中級管理層名，普通管理層名，普通員工名。高級職稱名，中級職稱名，初級職稱名，具有專業崗位從業資格證名。

2、人力資源需求現狀改善情況

經過一年的不斷努力，人力資源部通過各種渠道的招聘，選拔、引進各類專業管理人才名，其中，高級管理類人才名，中級管理人才名(含部門副經理、主管)，專業技術人才名，普通管理員工人，全年共引進各類人才人，比上年同期增加人。

從入職員工的工作開展情況看，總體適應公司文化，公司管理模式及工作職責范圍內的專業技能要求，整體員工素質得到了明顯提高。目前公司人力現狀和人力結構也明顯得到改善，基本能滿足公司項目開發及運營管理人力需求。特別是個別管理職位新員工，能很快進入工作角色，履行到位所承擔的工作職責和專業技能及管理能力要求，并肩負起主要中層崗位領導職位，得到公司高層的認可和肯定。

二、建立開放創新的人力資源管理制度

當今社會是信息社會，市場開放社會，人才競爭的社會，誰擁有開放、創新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有人才競爭核心優勢。只有這樣，才能去拉動人力資源制度的優化改革和落地執行。具體做法有以下幾個方面：

1、建立人力資源基本管理框架

(1)明確確定人力資源部工作范圍、職責及管理權限

2015年上半年，人力資源部從綜合部正式分設出來，當時只配備了一位部門經理，一切都要從頭開始，組建團隊、確定構架、整理工作范圍、職責、權限及流程的梳理等，甚至到公司部門、分公司及項目部的各個環節的崗位職責。讓員工都能清晰地知道自己的崗位職責，工作內容，工作權限，工作條件和必備的崗位技能及相關崗位的連接與責任關系。

截止目前，人力資源部對新入職員工都嚴格按照規范的入職程序進行管理和操作，基本達到了從不規范到規范，從無程序處理到固定程序管理，搭建了人力資源基本管理框架，初步建立了一整套部門管理模塊。

(2)日常人力資源管理精細化

從今年下半年開始，人力資源部在運行管理模塊的基礎上，把日常人力處理工作延伸到精細化管理程序。也就是每個人力資源部門員工包括分公司及項目部，每天哪個時間段，辦理哪項工作內容，都固定在部門崗位處理流程中去，而且都是每天必完成日常工作，更新的具體內容。讓員工形成嚴格流程化工作程序，真正使公司人力資源管理上升到部門內部管理精細化，工作有計劃、有目標、有標準。

(3)初步建立人力資源管理制度

合法的規范是公司用人留人的基礎管理條件，同時也是公司人力資源管理基本尺度。本，主要是建立健全了人力資源管理的各項管理制度，如《員工手冊》、《考勤管理制度》、《人事管理制度》、《勞動合同規范版本》、《薪酬管理制度》(注：有待于進一步完善與補充，建立真正適合公司現狀薪酬管理體系)、《新員工入職、轉正、調動與離職程序》、《調整確定公司組織架構》、《本部門工作職責、流程》等。

目前，人力資源部能按照確定的管理制度、管理程序全面展開工作。在貫徹執行制度方面，采取了對事不對人的原則，對員工提供盡可能的個性化服務，使員工能切身體驗到公司人力資源部人性化服務管理效果。

(4)實現員工個人信息資源檔案化、網絡化的動態管理模式

年初，在員工個人信息資料管理基礎上，建立了員工個人信息管理平臺。首先，建立了員工個人信息檔案管理，對公司各部門、分公司及項目部實行一級管理程序，嚴格員工移動流程，員工工作崗位調動到哪，個人檔案資料管理就移動到哪。其次，分類員工信息檔案管理，把專業人才和管理人才根據專業類別和管理職位，都做了相應的歸類管理標準要求。最后，實行人事檔案的保管，使用和銷毀制度。在公司內部實行人事檔案可提供利用工作，做到了人事檔案的查閱、調閱、出具證明材料、提供人等都有具體的管理規定程序，實現了員工個人信息資源檔案化、網絡化的動態管理模式。

三、通過人才引進，提升和滿足公司對各類專業管理人才需求

由于公司近三年發展規模的急劇膨脹，從管理層到基礎管理崗位員工，甚至項目開發、施工各類專業人才都發生急劇訴求狀況。為滿足公司目前對各類人才的速求，人力資源部從以下幾個方面加大招聘工作的力度：

1、拓展招聘渠道，利于各類人才的引進。從單一內部員工介紹，拓展到網絡招聘、校園招聘、專業招聘會、甚至和當地人力部門結合聯合招聘。具體合作網站有建筑人才網、智聯招聘網、天基人才網、百姓網、趕集網等。合作院校有**工業大學、財經學院等，實現了人才信息資源共享通道，隨時需求那類人才，隨時篩選現有人才信息資源庫，選配到公司需要的人才。

2、激勵內部員工，積極推薦公司特殊崗位人才。由于公司在開發項目、運營管理過程中，有不同的特殊崗位如：出納員、印章專管員、材料員、保管員)公司從進人的角度，提出了明確規定必須內部推薦，公司領導嚴格把關。所以，我們就這些特殊崗位，配合公司更進一步嚴格了把關手續，做到了在個人背景調查清楚，專業技能突出，綜合素質高的候選條件范圍內優化選擇，真正把我們特需人才選聘到匹配合適的崗位上去。

四、積極開展員工思想動態管理，穩定員工隊伍。

今年人力資源部配合公司高層，就員工思想動態管理展開了一系列工作。如：新員工入職，人力資源要給員工做崗前基本培訓，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司發展愿景提前傳遞給新員工。讓員工帶著飽滿的工作熱情，帶著清晰的工作目標和職位發展愿景去進入工作狀態。我們倡導的人文文化是，工作一天就要快樂的一天，就是累也是件并快樂著的工作在做。使員工快樂的工作，快樂的分享，快樂的合作，快樂的成長，快樂的有成就感。這樣，有一個穩定的思想和快樂的狀態，才能全身心的投入工作。

其次，人力資源部及時跟進部門經理管理工作，對發現部門員工出現思想波動，或工作和生活中出現未能解決問題，人力資源部會及時配合部門經理做好員工的交流、談心、疏導，服務及全方位提供幫助工作，至此解決到位為結果。

通過一年來的努力，人力資源部雖然取得了以上成績，但離公司人力資源戰略管理要求，還有一定差距，還需要在六大模塊管理基礎上提升，并要側重其它模塊具體工作開展。如：員工培訓與開發、績效管理、薪酬管理等方面延伸。在原有管理基礎上，加大力度完善、補充適合現行公司管理的人才培訓與開發管理機制績效管理制度薪酬管理制度，為公司的發展貢獻部門的力量。爭取2014年的人力資源管理再上新臺階，再建新功業。

五、2016基本工作思路

2016，人力資源部將面臨管理全面升級，發展戰略是否與人力資源戰略匹配的重要一年。在這一年里，人力資源管理對于人力資源部來說是非常重要的管理部分，它不僅僅要求人力資源部在日常管理運行方面，進入規范化管理階段，更關鍵的是在六大模塊管理的基礎上，側重對崗位績效考核和薪酬設計上走出自己的管理亮點，并以此結合引進人才，把吸引專業與管理人才的優勢上，打出華美龍人的優勢招牌。

第二篇：

回顧2015年，人力資源部在公司領導的關心指導下，在各部門和服務中心的積極配合下，認真履行職能職責，基本完成了各項工作任務，但也存在諸多不足和需亟待改進的地方。在此對2015工作的成績與不足進行認真總結，為更好地開展2015工作奠定基礎。

一、工作總結

(一)員工配置

目前設置職能部門4個和5個服務中心，人員配置按照定編規定進行合理配備，個別部門存在一人多崗的配置。

現有員工188人，其中各項管理人員36人(其中高層領導2人，中層人員7人，基層管理人員27人)，操作層人員152人，此外管理人員中年齡在25歲以上45歲以下、大專以上學歷的有26人，注冊物業管理師1人，中級以上職稱2人。

(二)員工管理

1、招聘管理

建立適合公司的招聘渠道。8月29日花費2000元開通新鄉人才網會員，主要用于招聘中層管理人員及技工類崗位;結合物業類公司實際，通過長垣在線免費發布招聘信息，主要用于招聘基層管理人員及作業類崗位;參加現場招聘1次。

通過各種途徑招人、選人，基本滿足公司用人需求，今年共計招聘96名員工(其中管理人員10人，操作層人員86人)。

2、日常管理

(1)規范完善員工入職、考核轉正、離職等各項工作程序，及時辦理相關手續。目前相關日常人事手續基本能按規定有序進行。

(2)員工檔案是掌握人員基本資料的信息庫，檔案包括在職員工檔案、離職人員檔案以及應聘人員檔案(存儲備用)，平時對在職員工檔案的清理、補充，基本實現了一人一檔。對離職人員按時辦好相關手續后及時歸于離職人員檔案;應聘人員檔案根據初試及用人需求情況按應聘崗位進行整理歸檔，以備今后需要時查選;對員工檔案按部門項目進行分類歸檔;同時建立以上類別員工電子信息檔案，便于員工動態信息管理和查詢。

(3)按照保密、規范化原則，2015年6月份在原有基礎上，完善了薪資發放流程。每月及時準確核算報批工資，讓員工能按時領取工資。截止2015年11月，累計支付員工薪資2434406元，其中本部職能部門121572元，龍首苑服務中心413632元，清華苑服務中心784386元，公園2080服務中心344336元，世紀花園服務中心661253元，富美小區服務中心109227元(2013年4月至2013年11月)。

(4)制訂下發《人力資源管理手冊》，使日常人事工作有據可依，更加規范。

(5)及時保質完成領導交辦的其它臨時工作。

二、存在的不足及改進措施(一)在新員工的招聘選拔方面還需要改進思路，根據公司人力需求及人才市場行情隨時調整招聘方案及招聘策略。

(二)員工整體素質有待提高，這方面以后重點要把好招聘關，在保證用人需求的情況下，逐步提高招聘要求，力求招聘到有技能、有學歷、有素質、有管理才能的人員;其次對現有人員培訓提高。

(三)留人方面：由于留人機制不夠完善，造成了現階段公司員工進得來，留不住局面，2013年各類離職人數74人(管理人員11人，操作層人員63人)，其中秩序員流動性較大。在今后工作中，注重員工離職原因分析，對癥下藥，制定改善措施。

(四)績效考核和員工培訓方面：人力資源部對員工培訓考核不到位。運營部主要承擔了作業層員工培訓及核心管理人員的考核工作，在今后工作中要主動積極配合運營部進行培訓考核工作。

(五)人力資源專業知識、物業行業專業知識缺乏，需要加強學習，結合行業實際，更好地來開展人力資源管理工作。

(六)開拓創新能力不夠強，在以后的工作當中，爭取在完成好本職工作的同時，不斷調整工作思路、改進工作方法，力爭做到實事求是的同時，將眼光放得再長遠一些，將思維放的再開闊一些，積極進取、開拓創新。

第三篇：職業化的發展之路(理清老師)

職業化的發展之路

---職業化管理與培訓專家理清 老師

中國的職業經理人在尚未真正成熟起來之時，就被推上了國際化的大舞臺。就像一個尚未獲得駕駛執照的學車新手，剛開始試著開了幾天就上了路，沒走多遠，就被周圍的車帶進了高速路，不僅對交通法規知之甚少，而且缺乏高超的駕駛技術與經驗。既找不著出口，也無法停車，這位新手的前途會如何呢？無論如何像開車這件事，還是有機會重新再來，嚴格按照要求學一遍，在慢速路上多練習一段時間，掌握了熟練的駕駛技術，再到高速路上大顯身手。但是中國的經理人卻沒有這么輕松，隨著WTO時代的到來，留給經理人習練武藝的時間已經不多了。市場越來越開放，直面而來的是國際化的商業環境，按照國際化的規則做事，職業化就像學車獲得駕駛執照（規則＋知識＋經驗），是國際化職場高速路的通行證。

目前中國企業與國外企業很大的一個差別就是職業化程度不高，這種差別已經直接制約著企業的發展。一個成熟的企業必須有清晰的戰略和具備良好職業素養的各級員工，提高企業的職業化水平，高素質的企業管理者是關鍵。產品可以通過技術人員開發出來；市場能通過市場調研和銷售策略開拓出來；企業文化可以努力營造與積累；但是這一切都要以職業化為基礎，企業員工的職業化程度不高，就會阻礙企業的發展。提高企業管理者和員工的職業化素質，可以通過培訓來提升員工的職業化精神與能力，但重要的是要建立一套科學的職業化管理體系，推動規范的職業化管理，以促進加快企業全員職業化的進程。

第四篇：《經理人職業化的作用》-理清老師

經理人職業化的作用

---職業化管理與培訓專家 理清老師

《孫子兵法》開篇中講到戰爭的五要素“一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法”，“凡此五者，將莫不聞。知之者勝，不知者不勝。”姑且不論道、天、地法的重要性，在論及人的因素時提出“將者，智、信、仁、勇、嚴也”，孫子所謂為“將”要具備“五德”，將領要足智多謀，賞罰有信，愛撫部屬，勇敢堅毅，樹立威嚴。所謂將之“五德”，就是對作為將領的素質方面的要求，“兵眾孰強，士卒孰練”，軍隊實力強大，將士訓練有素，是決定勝負的關鍵要素。

第一、向職業化方向努力，有助于提高我國經理人階層的職業化素質，提高企業在國際市場上的競爭力。真正成功的職業經理人要獲得社會與企業的認可，必須具備非常高的素質。對于企業各級經理人員，在向職業化努力的過程中，必須要努力提升自己的職業化素質，職業化精神的修煉，加強各種專業知識的學習，增強各種必備的職業化能力，適應企業經營管理的變革與發展，使自己成為企業高速發展的中流砥柱。

第二、職業化是經理人合作共贏與發展的必由之路。知識經濟時代，是以合作共贏為主題的時代。科學技術的迅速發展，使得專業化分工成為必然的工作方式，專業化人才必須互相合作，才能取得最大的效益。單兵作戰的時代已經不適應現代社會與經濟的發展，團隊協作的合力更具有競爭性。作為經營管理人員不能僅僅看重自己本身的能量，必須發揮團隊的整體優勢，要帶領團隊協作創造效益。只有團隊的成功經理人才能獲得成功，只有企業成功才能使經理人獲得更大的成功。協作精神是每個向職業化方向努力的人才必須具備的精神，否則難以在團隊中發揮更大的作用，也很難與團隊一起走向共贏的美好未來。

第三、經理人的職業化，有助于人才市場資源的合理配置，優化資源結構，發揮高素質經理人階層的整體協同效應，推動整個職業經理人階層的規范與成熟。經理人雖然不是企業的資產所有者，但是卻擔負著企業經營成敗的重任，同時也在經營著自身的資產與價值，那就是其良好的職業道德和職業聲譽。企業經營得好，業績卓著，自然會得到相應的回報，在經理人的市場上就會得到認可，也會為自己的職業生涯打造更廣闊的發展空間。在美國一般來說一個高級職業經理人錘煉期大約要七到十年左右的時間，競爭淘汰率在80%以上，只有很少的精英人才會成為最頂尖的人物獲得成功。那些不具備企業經營管理才能的人，在經理人的市場中會逐漸失去發展的機會。優勝劣汰的市場規則會逐漸提高經理人階層的人員素質，在發展與競爭中使得整個職業經理人階層的素質得到進一步提升，并逐步走向規范與成熟。

第五篇：HR怎樣安撫企業員工

HR怎樣安撫企業員工

在人力資源管理中，薪酬設計不僅是一個重要的議題，同時也是一個異常敏感的話題。減薪必然招致不滿，加薪也未必能博得員工的青睞，相反不當的加薪還會在企業中引起人事波動。有人說，“薪酬，心愁，白了HR的頭”。可謂一語中的。那么，薪酬設計緣何如此棘手？在筆者看來，其根源在于企業“薪情”轉動軸與員工“心情”轉動軸的不匹配性。換言之，“薪情”與“心情”難以共振是導致企業薪酬管理失靈的根本原因。

管理之道：共振則興，失調則衰

在通向現代人力資源管理的康莊大道上，薪酬制度有幸與崗位評價、績效考核等工具聯姻，誕生了魔力四射的剛性薪酬體系。這種剛性的薪酬體系與拍腦袋式的柔性工資制度相比，其科學性勿庸置疑，它也大大地推動了人事管理向現代人力資源管理的轉變。然而，如果我們將這種剛性的薪酬體系比喻成一把鋒利寶劍的話，那么并不是說，它可以在任何時候都能斬斷企業內由于分配不公而引發的屢屢怨氣，激發員工的工作激情與獻身精神；相反，在很多時候，在很多企業，這把利劍卻是令企業自割喉舌的。相同的武器，不同的結局，乃駕馭水平高低不等所致。

管理，決定著企業的興衰成敗。何為管理，其答案可謂是眾說紛紜，莫衷一是。筆者以為，所謂管理，簡單地說，就是管理者借助于一定的傳播手段，將自己頭腦中的思想灌輸到被管理者的頭腦中，并且得到被管理者從內心深處的認同，愿意朝著管理者指定的方向前進。也就是說，管理者之所以能管理被管理者的行為，是因為管理者所傳播的思想的形式、內容能夠引起被管理者心靈上的共鳴。薪酬設計作為人力資源管理的一個模塊，隸屬于管理的范疇，當然也就必須不折不扣地遵循管理的基本法則。

在HR先驅首次想到把工資這塊囫圇大餅切割成基本工資、崗位工資、績效工資這幾個可以用公式計算的小模塊時，他們一定是長出了一口氣，在他們看來，員工一定會在這場薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春風，自此以后，員工的抱怨將一去不復返了。然而事實上，這種公

式化的剛性薪酬制度并不像HR大師想象得那么神奇，盡管它可以在一定程度上緩解HR的徹夜難眠之痛，然而它那過硬的剛度也深深地刺痛了一部分優秀員工的心。

可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的確是令人歡欣鼓舞的，在理論上也是比較合理的。但是問題就在于“人”，無論需求還是心情，是不斷地變化的，所以要動態地與之相適應。當剛性（有規律性）的“薪情”不能與柔性（無規律性）的“心情”產生共振，必然會導致員工形形色色的不滿情緒。所以，要從根本上解決薪酬管理難題，就必須千方百計地將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道，并努力使兩者始終以相同的半徑繞同一個圓心旋轉。應該說，工資大餅的塊狀分割只是在將“薪情”與“心情”導入同一運行軌道的過程中邁出了關鍵性的一步，但HR高枕無憂的姿態使“薪情”與“心情”互相脫軌。當員工捕捉不到“薪情”變動的軌跡時，其高漲的“心情”必然會跌入低谷。久而久之，員工在企業中越來越感覺不到自己存在的價值。而面對愈演愈烈的消極怠工和跳槽之風，HR也不禁慨嘆：“現在的員工到底怎么了？”

那么，如何改變由于“薪情”與“心情”失調而產生的管理能力衰竭現象呢？筆者以為，企業在設計薪酬制度時應考慮以下對策：

以“心”暖“薪”，“薪”“心”相應

時下，借助于崗位評價構建工資序列的作法被很多企業所推崇，不少人力資源專家也認為這種作法是能夠充分體現公平公正法則的。若單從工資絕對值上來看，這種方法的確可稱之為科學、合理，但如果將員工復雜的心里因素考慮進來，這種作法就值得推敲了。美國行為科學家亞當斯的公平理論指出，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他既關心自己所得報酬的絕對量，又關心自己所得報酬的相對量，而且他會進行種種比較來確定自己所獲報酬的合理性。也就是說，員工不僅要拿所獲薪酬與同事、朋友進行橫向對比，而且還會與自己的過去進行縱向對比，只有在各個方面他都覺得公平時，他的內心才會真正接受這種分配方式。所以，與其說員工所要的是科學意義上的公平，還不如說他要的其實是一種心理平衡。

從上面的分析中我們不難推斷，工資序列法之所以失靈，其根源就在于它的出發點定位錯誤。科學化的管理往往希望能借助于通用的人性假設而構造出管理數學模型，但實踐證明這條路是失敗的，因為著名的管理大師均誕生于企業而非照本宣科的課堂。管理之路沒有捷徑，更沒有剛性的數學公式可以套用。所以，依管理的基本法則來衡量，這種缺乏人情味的工資計算器顯然不可能引起員工心靈上的共鳴。

崗位是員工與企業相互連接的橋梁，一端是崗位對于企業的貢獻值，一端是員工的個人利益。只有在兩端重量相等的情況下，這座橋才可以維持平衡。崗位評價只是衡量了企業那一端的重量，而沒有衡量員工這一端的重量，所以這座橋是不大可能正好維持平衡的。現代企業要講“以人為本”，所以這個問題必須要正面解決。也就是說，HR和企業主都必須從形態各異的“談薪色變”中走出來，抱著“以人為本”的心態來衡量員工的個人發展，跟蹤員工的心情變化軌跡，用關愛之心、體貼之心來為冰冷的薪酬公式加溫、賦情。只有這樣，薪酬設計中制度化的公平才能與心理學意義上的公平（員工的主觀感受）對接起來，實現“薪”“心”相應。

“薪”隨“心”動，細微之處見真“薪”

僅僅停留在以“心”暖“薪”這一步是遠遠不夠的，要使薪酬真正變成激發員工潛能的導火線，企業還必須讓自己的薪酬體系隨員工的心情轉動起來。

強調薪酬設計要隨心而動，絕不意味著薪酬制度要回歸到拍腦袋的老路上去，而是說，在評定薪酬等級時，一方面，要以企業的“管理錨”為軸線，劃分出管理類、技術類、市場類、生產類等崗位類型；另一方面，還要以員工的“職業錨”（美國E.H.施恩教授所創）為軸線，劃分出自主型、創業型、管理能力型、技術職能型、安全型等個人職業發展類型。也就是說，企業的薪酬體系是由上述兩軸組成的一個薪酬區域，而非單純以崗位評價為軸的一條薪酬線段。顯然，構建薪酬區域是一項復雜的系統工程，但同時也是企業不得不面對的時代挑戰，因為只要企業不從根本上解決這個難題，“以人為本”就永遠只能是一句動聽而不管用的空口號。然而從現實來看，目前我國很多企業都是在絞盡腦汁地勾勒那條薪酬線段，根本不知道薪酬區域為何物。這不能不說是一種莫大的悲哀。

事實上，薪酬區域并不是什么神秘的東西，也不是靠龐大的咨詢費所堆砌出來的薪酬管理圣經，而是在企業薪酬設計思想發生根本轉型的前提下，將柔性的員工個人職業發展與剛性的薪酬制度充分攪拌、融合的產物。

具體來說，在員工進入企業時，我們不僅要按照崗位不同對其進行分類，而且還要按照個人的“職業錨”不同對其進行分類。體現在薪酬制度設計上，就要求我們不僅要知道“崗變則薪變”的道理，還要根據員工職業發展的不同適時對薪酬結構、薪酬總額進行微調，即“崗不變薪也變”。其終極目的就是讓員工體會到企業的薪酬制度是為他量身打造的，而不是管理者對他進行制裁的工具。正所謂“順的好吃，橫的難咽”，硬塞給員工的薪酬制度必會令其消化不良，而貼心的、及時的薪酬微調則會讓其感受到公平、公正、合理的客觀存在。

以“薪”導“心”，留人才之“才”

“薪”隨“心”微調是一門藝術，想單憑時髦的薪酬理論來解決企業的薪酬難題是極其天真的，而幻想用“薪金”來治療“心病”更是下策，這樣不僅會無止境地抬高企業的人工成本，而且我們留住的往往只是人才之“人”而非我們真正想要的人才之“才”。

從拍腦袋的經驗主義牢籠里掙脫出來，我們迷上了背誦管理大師的管理教條，然而卻不解管理的真諦，更不懂得如何借力發力。我們所定義的“薪愁”，其實在很大程度上來說是一種心理障礙，是在我們翻爛了管理大師的講義后卻找不到現成答案時所患上的恐慌癥。這種恐慌導致了我們的有病亂投醫，不切實際地照搬照抄國外的薪酬管理范式，其結果是將一副看上去很美的枷鎖套在了員工的脖子上。

在本質上，薪酬管理無所謂先進與落后之分，只有適用與不適用的區別，同時，薪酬發放的靈活性、及時性也是制約其效果的重要因素。美國心理學家斯金納的強化理論指出，人為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現；不利時，這種行為就會減弱或消失。盡管報酬是最重要的正強化手段之一，但若

運用不當，也難以對員工的行為產生積極的引導作用。所以，要發揮“薪情”對“心情”的導向作用，就必須靜下心來好好地揣摩一下薪酬發放的策略。

首先，研究員工心情“晴雨表”的變化規律，挑選最佳的薪酬發放時機，達到烈日送風、雨中送傘之效。其次，適時變換薪酬結構，化解員工的審“金”疲勞。我們知道，熟視無睹是人的通病，要使員工舒暢的心情得以延續，在薪酬設計上就必須不斷推陳出新。豐富化的工作若不配上多樣化的薪酬作為強化手段，那么相信將不會在員工疲軟的大腦皮層上激活多少創意細胞。最后，確保本企業的薪酬具有足夠的彈性空間，使不同的員工都能在自己的潛質挖掘線與企業的薪酬增長線之間找到一個交匯點，如此方能真正留住人才之“才”。