第一篇：二、三級城市商業地產開發的模式與

二、三級城市商業地產開發的模式與機會

作者：吳煥賢

文/中海華通商業地產服務機構總經理吳煥賢

提要：

一股商業地產開發熱席卷中國各個城市，二、三級城市的商業開發更是遍地開花。這兩類城市商業地產的開發與中心城市有著明顯的區別。

城市人口變化帶來的商業格局變化

(一)目前城市商業地產開發呈現四級梯隊層次：

第一個層次：“超級城市”，人口在1500萬左右，如北京、上海、廣州、重慶。

第二個層次：“一級城市或中心城市”，市區人口在500萬—1000萬左右。主要是各地方省會級城市及省級單列市。

第三個層次：二級城市，市區人口在100萬—500萬之間，主要是地級城市。

第四個層次：三級城市，市區人口在50萬—100萬之間，主要是縣級城市或大型鎮級城市。

由于超級城市與一級城市論述得比較多了，本文主要探討二、三級城市開發。

(二)城市人口聚集形式：

1、人口流動形式

第一級流動形式：農村人口城鎮化

鄉村多余人口流向：→ 鄉鎮→ 縣鎮

這一流動，使縣城人口迅速增加，而要想在縣城生活下去，必須擁有工作與生活舞臺，縣城工廠少，人們只能從事一些“商業服務性”工作，從而迅速形成新的縣城商業中心與新的商業街區。

在這種情況下，只有擁有自己的商業店鋪，才能養活全家，并使下一代能有更好的生活機會與發展機會。

第二級流動形式：地區性城市中心化

縣城(“有錢人”)流向：地級城市(生活、居住、學習、工作)

這一流動，使地級城市人口迅速擴大，這是中國流動最快的人流導向，也是農村人口演化成城市人口的標志。據調查，中國10年內，地級人口將每年有8%-10%以上的增長速度。人口重新聚集，必然會形成新的地區商業中心，形成新的商業需求，從而使地級商業布局重新洗牌。商業街、商業中心、購物廣場、步行街、文化生活廣場應運而生。第三級流動形式：區域性城市中心化

地級城市人口流向：省會城市

這一流動，使原來的省會城市人口迅速攀升，形成新的區域中心，省會城市將從普通城市向國際化城市邁進。

這一漸變過程必然使省會級城市商業布局走向國際化，形成更加現代的國際型城市商業新格局，必然出現各類全新的商業業態。大量商業中心重新規劃與建設。

第四級人口流動形式：全國、世界各地人口流向：超級都市

這一流動不僅是國內人口流動，國外也將有大量人口流向超級都市，使之成為國際化大型都市；從而使商業規劃與布局面臨全新的要求與挑戰。

從這四個流向可以看出，每個流向都將形成不同的城市形態，從而創造出不同的消費需求，進而形成新的商業規劃與布局。

二.二、三級城市商業的幾個特點二、三級城市商業發展具有以下幾個特點：

1.商業中心比較集中，且只有一個商業中心(規模)。

一個二級城市一般只有一個商業中心，而且商業中心基本上包括了商業的各個業態，同時也是該城市人們購物的主要場所。

2.商業面積供求關系比較容易達到飽和(面積)。

由于城市小，且應有的可開發商業土地比較充裕，所以很容易商業開發與建設。商業面積供應往往容易過剩。

3.商業位置很敏感(位置)。

開發的商業項目對位置、商圈很敏感，往往離開商業中心幾十米的距離，商業經營便面臨挑戰。經營狀況比大城市更難，所以對商業位置的選擇，決不能來自大城市的研究結果與理論。

4.租金收入與投資回報不相符(租金)。

正常的商業投資回報期是10年，即投資回報率是10%；而二、三級城市的商業投資回報期一般在15年甚至20年，是很長的回報期。作為開發者必須考慮清晰。

5.商鋪投資人往往有著很好的投資判斷(商圈)。

由于城市比較小，他們對于城市已經相當了解，對于一個商業項目的認識往往超過了大都市的商業投資人，小城市的商業布局畢竟比較簡單，很容易做出判斷，而大城市由于城市復雜，很難做出比較準確的判斷。

6.商鋪價格比較敏感，不會有超值的價值升值空間。(售價)

二、三級城市的人們對商鋪的售價比較敏感，主要是可類比的項目與價格，影響人們的高期望值判斷。

那么，在二、三級城市應如何進行商業開發呢？

1.充分進行市場調查，研究出該城市的未來發展空間。

對于城市的特點、城市的文化、消費習慣、消費結構，以及城市的未來規劃與發展，進行充分有效的研究與調查，尋找該城市的商業發展空間、商業需求空間、商業業態布局，從而確定市場需求。

2.準確的市場定位

定位是項目發展的關鍵，定位應充分考慮該城市的未來，以發展與前瞻的眼光給予定位。定位主要有以下幾方面考慮：

第一，總體定位。即項目是做什么的，是百貨商場、購物廣場、商業街，還是臨街底商、特色商業、超市等。

第二，產品定位。即本項目是以租賃為主還是銷售為主。相當關鍵的是，如果是以銷售為主，必須要推出更加“好賣”的商鋪，而且必須研究清楚哪類商鋪“好賣”。一般而言，二、三級城市應重點推出一些臨街的商鋪，市場往往容易接受。而如何做好商業街，這就是前期概念設計的關鍵。

第三，面積定位。即商業總規模大小，商鋪的面積大小。規模大了，面積租金會低，商鋪總價會高，對于出售會有很大的困難。

第四，價格定位。即對商鋪租金和商鋪銷售價格定位。由于商業的特點,每個位置的租金水平都會有所差異的，從而每個位置的售價也有不同。很多開發商由于對商業位置價值理解的深度不夠，往往定價過于簡單，從而不能充分地將每個位置的商業潛力最大化。

第五，投資人與租賃人定位。準確地判斷出各種不同的投資人與租賃人，根據其特點確定整體營銷方式、營銷理念、推廣渠道等。

3.符合市場的概念設計與規劃

概念設計一定要從商業專業角度進行專業設計，充分考慮未來商業經營者使用的需要。

二、三級城市不要有太前衛的設計。要與這個城市的文化與習慣相符合，過于概念化的設計，往往使項目不倫不類，比如“歐洲城”、“羅馬街”等等。

4.直效營銷與概念營銷二、三級城市的經營者對于本城市有著很深的了解。城市里發生一件事很容易被人傳播與知道。營銷的重點應放在“真誠的告知”與“未來的分析”上。

二、三級城市的城市擴展與城市發展充分顯示了該城市新的商業形態的形成，準確地把握市場，是成功開發的關鍵。

第二篇：二三線城市商業地產開發--學習心得體會

學習心得

這次課程講師為原萬達集團子公司總經理劉老師，在為期兩天的課程中，劉老師對商業地產基本概念做了全面解析，并以實際案例為借鑒就二三線城市的商業地產開發定位、規劃、業態組合及招商模式做了深入剖析，經過兩天的學習，主要體會有以下幾點：

一、我們屬于哪種開發商？我們要做哪種開發商？

在課程上，劉老師首先提出了這個問題：你是屬于哪種類型開發商？A、為了做地產而做商業，B、為了做商業而做地產。目前國內外成功的商業地產企業如：美國的西蒙、國內的萬達，都具備了優秀的商業運營和商業理解能力，美國西蒙之所以成為全球最大的商業地產企業，一是依靠突出的資本運作能力，通過兼并、收購實現企業的快速擴張；二是形成優秀的品牌管理能力，深度把握客戶需求，保持客戶忠誠度。大連萬達在經歷過沈陽項目推倒重建、全國快速擴張后資金斷流等等一系列艱難險境，逐漸對商業規律有了更清楚的認識，從傳統的地產開發商身影走了出來，用了近10年的時間才摸索出目前較為成熟的“訂單地產”模式，為國內其它住宅開發企業從事商業地產提供了寶貴的經驗。而國內很多開發商還在以傳統住宅地產開發思維進行商業地產開發，這就是典型的“為了做地產而做商業”，商業地產是高投入、高風險、高利潤的行業，很多地產開發商對商業地產不了解，盲目追求利潤，忽視了開發的整體難度和風險，商業地產是比住宅投資更多、投資回報期更長、風險更大的地產產品，加之對于銷售的特殊要求（商業地產最好的運作方式是只租不售，或銷售不

超過10%的比例），因此對于資金的要求甚高。況且，近年國家出臺的一系列緊縮房地產行業貸款，控制土地和房價的政策，進一步抬高了房地產開發的準入門檻。在開發過程中出現的資金鏈斷裂往往會使項目立刻陷入癱瘓的境地，而為了保證資金或出于實現利潤目標的需求，許多開發商拿出部分物業進行銷售，銷售商鋪固然會使資金迅速回籠，但同樣也會造成產權分散，經營無法統一的情況出現，尤其對于大型商用物業更是如此，將無法實現預期的商業規劃，主力商家進駐受阻、經營混亂，最終導致商場經營難以為繼的局面。所以我們想要做好商業地產，必須先“商業”后“地產”，必須要有足夠的決心，足夠的資金，足夠的資源，足夠的時間、明確的戰略規劃以及支持戰略實現的有效手段！

二、項目定位的重要性 開發商業地產，最核心的關鍵點就是“定位”！定位也就是產品決策，即做什么樣的產品，怎么做以及為什么要這樣做。商業地產的定位相對住宅來說更為系統和豐富，包括業態定位、客群定位、功能定位、經營定位、商圈定位、模式定位、形象定位以及戰略定位，因此，在定位階段就好比畫一幅圖，需要將項目在平面表現上立體化：各個樓層做什么，業態如何組合，業種如何搭配，功能區如何分布，需要引進哪些商戶，是統一經營還是分散經營，這些都是需要考慮的。最為典型的案例就是“東莞華南MALL”，最初定位為：“全球最大MALL”，大而全的定位反而讓項目定位模糊不清，與市場需求情況產生極大偏差，后來重新定位為“新華南MALL〃生活城”，東莞華南MALL因定

位不準導致后期商業結構不合理、功能及業態組合出現偏差，從而使眾多商戶撤離，項目沒有競爭力，其中有很多值得我們借鑒的地方：

1、定位要結合項目當地地域特點，不能一味模仿別人；

2、找到當地商圈消費群體，定好項目開發方向；

3、通過精準全面的前期調研合理設置功能業態互補及配比，一期開發選擇聚集人氣的業態；

4、如果項目地非一線城市核心商圈，要結合當地人均消費能力，合理設置“磁鐵”業態。

三、商業綜合體業態組合配比

一個商業綜合體或是購物中心究竟應該承載哪些功能、涵蓋哪些業態;各業態在綜合體或購物中心中的占比及每一業態中具體每個業種數量的多少以及相互的比例關系;落位與分布的問題:各業態在綜合體或購物中心的區位與業態之間的相互關系。對不同的業態如何進行有效的劃分與組合,不僅關系到項目定位的實現、客流的共享,更關系到經營收益的最大化，我們在開發大體量商業綜合體項目時應考慮以下幾點業態配比因素：

1、單個綜合體或購物中心的業態組合須服務于公司整體戰略的發展要求。購物中心業態的選擇與配比規劃須符合城市綜合體的整體定位,滿足商家的經營需要和消費者的消費需求

2、項目立地條件與周圍的商業環境與競爭態勢不同,其功能結構也將有所區別。對于位于城市中心區的綜合體,購物中心、寫字樓、酒店、公寓等業態的比例相對比較均衡,而位于市郊的綜合體,住宅、購物中心等業態比重較大。位于城市中心區的購物中心,購物、餐飲、休閑

娛樂等功能業態相對突出;社區型購物中心,目的性消費較強的零售類業態會比較多;郊區型的購物中心,主題性消費更強,娛樂體驗類消費業態則更加豐富。

3、各業態布局與相互銜接時各業態間能否有效互融,關系到購物中心內消費的舒適性及流暢性,這又直接影響到顧客在購物中心逗留的時間及消費的總客單價。可以根據不同客群的消費特征在項目區域內建立不同的消費主題區域,在不同的消費主題區根據客群的需求組合各功能業態。

4、低毛利業態的客流帶動能力比較強;而高毛利業態的客單相對較高,承受租金的能力也較強,但客流量有限。商業項目需要在高毛利業態和低毛利業態方面進行平衡,一般通過低毛利業態拉動客流,用高毛利業態獲取租金。

5、利用有限的租賃空間創造更多的長期投資價值,必須在目標客群和相關業態的選取上必須有所取舍,并根據市場的需求適時調整。

6、項目開業初期在業態規劃與配比上,需多考慮能迅速促進穩場與旺場經營的業態與品牌;項目步入穩定成長區或成熟區后,要結合項目品質和持續盈利能力選擇業態和品牌。

第三篇：商業地產的開發模式培訓感言

培訓感言

搞好規劃設計絕不單是設計師的責任，反過來說，單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見，而在實際運營和銷售中是缺乏經驗的，在沒有甲方市場銷售的指導下單靠建筑師的空間設計是有很多問題及隱患的。比如西方國家培養出來的設計師，他們講個性、講創新，不考慮投資成本，也不考慮從商業上是否合理。上海的正大廣場，黃金寶地，小陸家嘴最好的位置，20萬平方米的購物中心。現在只有1、2層沒有關，3-8層全停業了。而且1、2層賣的都是大雜貨，跟陸家嘴的定位完全不符，沒有品牌入駐。正大集團就是因為崇洋媚外，迷信美國的設計師，連中庭都是拐來拐去的。美學是有了，但人流動線不合理，做商業地產是失敗的。

從這次培訓中我總結出搞好商業地產設計有以下四個關鍵點

1、人流動線

這是設計方面的第一要素。人怎么流動，就象河一樣，水往低處走，怎么樣讓水流得順暢？不能突然加一個2%的坡度。我們自己的體會，單一通道是最好的，最多一個環路。人在這種路線中，方向感好，容易找到位置。

2、視覺通透

在國外做購物中心有個設計要求，一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好，能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

3、交通體系

卸貨區要盡量安排在地下，我們現在做購物中心，卸貨區全部安排在地下，為什么呢？人車分流，不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費，那么可以局部把卸貨區做高一點，其它地方做低一點。如果錢多一點，可以都做高。這樣有好處。將來停車位不夠了，可以加一層低停車場，停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛，包括私家車、送貨車，都不要和人在同一層面交叉。

再一個，廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急，一層廁所滿了，可以坐電梯上二層，不能讓人排隊等候如廁，增加衛生清潔的難度。

4、主力店的技術標準

這與招商在前建設在后有很大關系。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求，比如建材超市要求荷載4噸，普通的超市和書店1噸，做普通的百貨荷載有400、500公斤就夠了。高度，如果做建材超市，至少要8米層高；做生活超市，5米層高就可以了；而做倉儲的話，要9米。如果建電影院，至少要10米層高，要考慮將來使用大銀幕。所以只有招商在前，與主力店進行技術對接，才能掌握好這些東西。

第四篇：商業地產模式

商業地產模式

第一種就是我們逐步認同的是“只租不售”，這一類通常把物業建成以后形成獨立的產權，通常招商合作，以租金作為主要的收入來源，目的是什么呢？目前是通過產權形成之后，物業通過商業運營包裝進入資本市場，獲取良好的融資，這個金融市場一般來說有多次融資，第一次通常都是我們講的銀行的抵押融資；第二次可能經濟評估會是我們現在講的基金會、信用憑證等等這些融資，以后每次經過價值不斷包裝以后，融資不斷的縮短，這是第一種模式。

第二種模式就是“ 出售”這種模式是商業地產最原始的模式，隨著商業地產逐漸的火爆，單純的出售開始不再適應商業地產的發展。由于商業地產具有“總價高、利潤率及開發風險較高、投資回收期長”等特點，使有能力全額購買商業地產的投資者實在少而甚少；即使有能力購買，理性的投資者也不愿將大筆資金積壓在投資回收期如此漫長的項目上。這使得開發商在開發商業地產時不免會面臨兩難局面。一難是，開發的商業地產用于整體出售時，難找到買家，開發資金無法回籠；二難是，自己經營時，不得不由于投資回收期過長而承受巨大的資金壓力，無法盡快回收資金投入其他項目的開發，影響整體運作。開發商為了解決自身的困境，不得不想辦法在開發經營模式上有所創新。于是大部分高檔寫字樓都采用只租不售或租售并舉的方式入市。

第三種叫“租售結合”，這種通常是投資商和開發商把其中的部分物業出租；另一方面銷售，也有兩種方式，一種是底層銷售，最典型的就是大連萬達，把一樓留下來，二樓三樓賣給沃爾瑪，其實大連萬達嘗到很多的甜頭，那一層銷售價格通常是市場價的兩到三倍，最高的賣到十九萬一平米，沃爾瑪主力店起了很重要的作用。這個作用我信它為“拖”，這個“拖”實際上當的好，為了沃爾瑪價值的提升，它是主力店，或者是遠期的回報起了決定性的作用。為什么租售結合呢？大多數是迫于資金的壓力，通過賣掉一部分后套現，租的部分也為后期的資本融資留下后路，這是住宅地產的開發模式和商業地產開發模式的比較。

第五篇：商業地產開發現狀與對策

商業地產開發現狀與對策

商業地產的開發浪潮從去年開始逐漸趨于狂熱，而因為多個商業地產項目的成功運作也逐漸使其成為房地產業的救世主：它可以拯救爛尾工程；它可以實現投資價值回報的最大化；它可以為住宅社區提供配套服務以確保其保值增值。幾乎所有的城區開發商都熱衷于看似點石成金、無所不能的商業地產。

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但事實總是在預想以外，當初不少銷勢不錯的商業地產項目在后期的經營管理上告急，市場根本就不認賬。年輕的商業地產開發現已逐步暴露出潛藏在深處的破綻。

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找準病因，對癥下藥。幸好我們已經意識到商業地產已經存在或是可能存在的病兆，冷靜下來以后成熟和理性必將為商業地產開發續寫新的傳奇。

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■差異化戰略變“千樓一面”為“專業賣場”

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病狀：不論是商業地產項目，還是底層商鋪，大多數開發商和經營者幾乎都定位于兩種商業形態———高檔餐飲娛樂場所和購物中心，似乎除此之外，別無選擇。據了解，目前成都市內在建和已報建的10萬平方米以上的 商場就有8座，各種名目的步行街6條，并且均為餐飲娛樂的消費模式，千篇一律的面目與經營品種讓消費者無所適從，根本無任何特色可言。

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癥結：開發商缺乏創新的意識和思路，因循守舊，思路還是停留在成都商業地產起步的初期。

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處方：

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1）差異化戰略：開發商必須注意特色經營的重要性，把研究市場需求、強化使用功能、追求個性特色、營造人性空間的思想作為經營理念，不僅在商業布局、建筑外型、色彩、人流動線以及內部結構等產品策略方面力求突破雷同，突出個性，而且在廣告宣傳、價格確定、促銷方式等方面也要獨具風格，努力成為市場亮點。

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2）專業化發展：不要盲目追求大而全的發展模式，集中在某個領域成為領頭羊。

案例：Ｅ世界從臺灣請來專業團隊，集中力量做電腦賣場的開發，一改購物中心“大而全”的局面。

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■規劃先行變人流循環“體外”為“體內”

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病狀：盡管商業項目內有旗艦主力店的強勢拉動，但除了主力店經營理想以外，大量的廣告投入仍然不能改變其它冷清的商業賣場，鋪面業主的投資眼看就要化為泡影。

癥結：

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1）缺乏科學合理的項目總體規劃是成都眾多商業樓盤的通病。商業物業經營管理商普遍都已經意識到了聚集人氣的旗艦主力店在大型商業項目中的重要地位，但如何有效地利用

主力店來帶動整個項目的經營卻是難題。

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2）目前成都的商業項目普遍是將主力店與其他賣場相對分離，主力店帶來的人流僅僅是在賣場外實現人流的“體外循環”，因此它就沒能將主力店聚集的人氣充分地吸引到整個項目上來。

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處方：將主力店帶來的人流充分地引入到商業賣場中，把主力店規劃在商業賣場的中央即是較好的解決方法，真正變人流動線的“體外循環”為“體內循環”，以此來全面提升整個項目的人氣值。

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案例：置信?金沙園在開發金沙商業廣場的時候，借鑒廣東天河的模式，將主力旗艦店放在“體內”，增加了人流動線，一舉改變了“體外循環”的不利局面。

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■人才制勝：專業決定一切

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病狀：成都商業物業特別是大型寫字樓的裙樓，在銷售推廣時往往都會遇到一個尷尬的景況：

一、二樓招租招商容易，但三樓以上的商業鋪面卻很難出手，開發商缺乏對項目的統一管理和經營。

癥結：

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1）開發商更多是以傳統的意識去從事現代商業地產的開發，臨街項目總的開發成臨街商鋪，寫字樓裙樓總是定位在金融機構的辦公和百貨經營上。其實目前商業地產的開發和后期的經營管理已經成為一門獨立的科學，它的開發和經營在悄悄發生變革。

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2）成都的商業地產發展時間還很短，真正懂得商業地產開發與經營規律的專業人士太少，沒有形成體系的理論作指導。

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處方：從事商業項目的開發必須要有專業人員進行論證，從項目的最初定位、規劃、建設到后期的招商、經營和管理，都必須要具備專業的指導和操作。

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案例：置信房產最近已經成立了商業旅業地產經營公司和資產公司來專門負責成都市內商業地產項目的開 發和經營，以充足的人才儲備實行品牌輸出，而來自北京的“新一”也將以這樣的身份進入成都拓展市場。

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■統一經營分散產權集中招商

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病狀：成都專業市場的一個老大難問題就是產權分散，經營乏力，過去商業地產開發商開發出鋪面并把其銷售給業主就提著錢箱走人，留下一大群業主守著空鋪面無法招商，投資者的租金回報都收不到，更不用說鋪面增值了。

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癥結：

1）這種以實現銷售利潤為目的的商業地產開發只顧及一時的銷售利益，把商鋪賣給消費者了事。最后開發企業由于產權分散，導致自己對商鋪主動權的喪失，無法對整個大局進

行掌握。從商家的角度看，在商鋪的經營以及人氣的聚集上講究“同行成勢”，而產權分離則導致了各個分散鋪面經營品種完全失調，不能集中形成規模和效應。

2）雖然成都有大量的商業地產項目開工面市，但80％的商業地產項目都是在物管公司的基礎上自行組建一個市場管理公司，由于其管理人員對商業業態缺乏了解，往往市場管理工作進行得不如人意。商場后期的經營沒有專門 的機構進行管理和促銷，完全按照商家自己的意愿進行單獨的促銷活動制造人氣，無法獲得消費者的青睞。

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處方：

1）統一經營、統一管理：嚴格按照國際上流行的所有權、經營權和管理權三權分離的原則來操作市場：在商業地產的開發中實行運營商、投資者和經營者三方共同發展的方式，一般的做法是開發商將產權分割出售給投資者（所有權），再由運營商（管理權）作為一個統一的機構將分散的產權集中起來，對商鋪進行統一招商，吸引有規模、有品牌的商家（經營權）介入，最終實現各自利益擴展的最大化。

2）在沒有豐富的經驗對招商后的物業進行管理的情況下，可以自己從海外聘請專業的管理團隊進行管理與后期經營。

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案例：2002年匯發摩爾引進商業經營品牌企業百盛進場管理，大地?城市脈搏在項目建設之初就引入了香港著名百貨———歐萊特，這些都為商業地產的發展提供了可供參考的模本。而富森?美家居則采用經營權、所有權和管理權三權分離的原則，有效避免了產權的分散，形成了西部最大的物流基地。

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■改變定位：社區商業變“被動”為“主動”

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病狀：2002年成都不少住宅小區推出的社區商業都不約而同地出現了招租不理想、經營不景氣的狀況。同時由于商業步行街的商鋪面積較小，經營者一般就是社區的業主，資金有限，進貨渠道單一，所以規模偏小，難以形成規模和效應，這樣的結果是經營產品的價格過高，對于廣大業主來說，也非常不方便。

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癥結：

1）從嚴格的意義上來講，社區商業步行街在商業操作方面存在一定的局限性，如果能夠在服務于本住宅區內部人群的同時兼顧吸引外來顧客光臨是最為理想的效果，但是現在不少商業街只能是吸引小區內部的人士參與。

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2）開發商將社區商業定位為純粹的進行配套服務的附屬物業，它在立項之初，只是想利用社區商業來招 攬人氣，從規劃設計、到功能定位、經營策略等都立足于住宅的開發，于是規劃中的社區商業樓，完全按照百貨商業樓格局，無視人流動線和交通布局。

處方：

1）用國外流行的外向型配套、分散型的會所形式逐漸替代集中式的配套設施。目前多

數社區都屬于內向型配套設施規模較大、設施集中的情況，對外使用不夠方便，同時其配套的設施內容又與住戶的實際需求不匹配，因此不同程度地出現了使用效率低、配套服務的檔次難以保證、客戶需要分攤的費用過高等各類問題，因此在未來的社區規劃中，出現更為實用、具有更多功能適應性的配套設施將會是一個趨勢。

2）可以改變思路，打破社區商業純粹作為住宅配套服務的性質，開發商完全可以將其作為整個社區的贏利重點。

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案例：社區商業地產已經分化出兩種模式：中海名城和博瑞都市花園等高檔住宅社區更重視將社區商業地 產作為住宅的功能配套來提升項目檔次，因此采取“只租不售”的辦法來統一經營管理；另外，為大社區服務的社 區型商業地產項目也開始在住宅開發中出現，比如置信金沙園就引進了普爾斯馬特作為旗艦店。