第一篇：企業(yè)管理培訓(xùn)生系統(tǒng)學(xué)分析

企業(yè)管理培訓(xùn)生系統(tǒng)學(xué)分析

企業(yè)里管理培訓(xùn)生項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)有計(jì)劃、有動(dòng)態(tài)的過程。從系統(tǒng)學(xué)角度出發(fā)，通過系統(tǒng)學(xué)的三大原理即整體性原理，反饋原理以及有序原理，可以對(duì)企業(yè)里管理培訓(xùn)生項(xiàng)目實(shí)施的優(yōu)與劣進(jìn)行分析和探討，有助于研究者對(duì)該項(xiàng)目更深層次的認(rèn)識(shí)與理解。

管理培訓(xùn)生項(xiàng)目（Management Trainee program），一般是指企業(yè)集中各種資源對(duì)具備高層管理潛能的年青人進(jìn)行一定時(shí)期的，較為系統(tǒng)、全面培訓(xùn)的項(xiàng)目，是為其管理生涯打下良好基礎(chǔ)的一種制度安排。企業(yè)通過這種制度安排為自己的發(fā)展提供源源不斷的人力資源支持。公司招聘管理培訓(xùn)生的目的是招募到最有天分的年輕人，進(jìn)行嚴(yán)格地訓(xùn)練，然后將他們培養(yǎng)成訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人。可見，管理培訓(xùn)生制度是企業(yè)迅速造就大量領(lǐng)導(dǎo)人才的一項(xiàng)利器。管理培訓(xùn)生這個(gè)概念是隨著一些跨國(guó)企業(yè)來到中國(guó)，這幾年才流行起來的。如聯(lián)合利華、通用電氣、沃爾瑪、強(qiáng)生、歐萊雅、ABB集團(tuán)等都在實(shí)行該項(xiàng)目。

從系統(tǒng)學(xué)角度來看，一個(gè)系統(tǒng)首先要滿足三個(gè)特點(diǎn)：多元性、相關(guān)性、整體性。而管理培訓(xùn)生項(xiàng)目具備了這三個(gè)特點(diǎn)：（1）多元性。即其項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)是多元的，其項(xiàng)目的整個(gè)培訓(xùn)過程也是多元的。（2）相關(guān)性。該項(xiàng)目的實(shí)施是多個(gè)元素起作用的結(jié)果，如培訓(xùn)師水平、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)生素質(zhì)、培訓(xùn)投入資金、培訓(xùn)計(jì)劃制定的優(yōu)與劣等等，這些要素都是影響培訓(xùn)結(jié)果的關(guān)鍵要素，具有相同的屬性。（3）它的整體性體現(xiàn)在它的多元性加上相關(guān)性，產(chǎn)生了系統(tǒng)的整體性和統(tǒng)一性，各個(gè)要素之間的相互作用，構(gòu)成了一個(gè)整體。目前，管理培訓(xùn)生項(xiàng)目在很多企業(yè)中正在轟轟烈烈的進(jìn)行著，而系統(tǒng)學(xué)中的三大原理即整體原理、反饋原理、有序原理在該項(xiàng)目的實(shí)施中，起到了較強(qiáng)的指導(dǎo)作用。

一、管理培訓(xùn)生項(xiàng)目實(shí)施整個(gè)流程：

1、企業(yè)首先確定培訓(xùn)需求，其通常是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，開領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議共同決策。

2、根據(jù)培訓(xùn)需求選定目標(biāo)學(xué)校，其要與企業(yè)現(xiàn)狀及需求吻合。

3、在選定的學(xué)校中選取一到二個(gè)學(xué)校召開宣講會(huì)。宣講會(huì)結(jié)束后，根據(jù)宣講會(huì)收集的簡(jiǎn)歷組織一次大型的筆試，然后根據(jù)筆試篩選簡(jiǎn)歷，選定面試名單。（有的公司也會(huì)省去這一環(huán)節(jié)，直接根據(jù)篩選的簡(jiǎn)歷直接進(jìn)入面試階段。）

4、招聘環(huán)節(jié)需要經(jīng)過測(cè)試、背景證明檢查、甄選決策幾個(gè)環(huán)節(jié)，確保招收培訓(xùn)生的質(zhì)量。

5、培訓(xùn)階段需進(jìn)行四個(gè)環(huán)節(jié)：整體規(guī)劃、技能培訓(xùn)、短期項(xiàng)目及崗位實(shí)踐。因?yàn)樵谂嘤?xùn)之前培訓(xùn)師要根據(jù)培訓(xùn)期的內(nèi)容做個(gè)整體的介紹，并根據(jù)培訓(xùn)生的特點(diǎn)進(jìn)行規(guī)劃，然后根據(jù)規(guī)劃方案，進(jìn)行前期的技能培訓(xùn)。技能培訓(xùn)的同時(shí)會(huì)讓培訓(xùn)生參與公司短期項(xiàng)目，以便于更好地鞏固培訓(xùn)的效果。最后一個(gè)環(huán)節(jié)即是崗位實(shí)踐，通常以輪崗形式進(jìn)行。培訓(xùn)的期限根據(jù)企業(yè)的情況有所不同，通常為一到三年。

6、定崗。通過崗位的實(shí)踐，培訓(xùn)生會(huì)依據(jù)自己的興趣，在培訓(xùn)師的指導(dǎo)下最終選定自己的崗位。

7、培訓(xùn)反饋。培訓(xùn)結(jié)束后，企業(yè)會(huì)定期對(duì)培訓(xùn)生進(jìn)行跟蹤調(diào)查，對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行反饋。根據(jù)反饋的意見，調(diào)整新一輪的管理培訓(xùn)生計(jì)劃。

二、管理培訓(xùn)生項(xiàng)目分析

（一）管理培訓(xùn)生項(xiàng)目實(shí)踐的整體性原理分析。從企業(yè)管理培訓(xùn)生項(xiàng)目來看，企業(yè)管

理培訓(xùn)生項(xiàng)目相當(dāng)于一個(gè)整體，而在這個(gè)項(xiàng)目中發(fā)揮作用的因素如：培訓(xùn)師水平、培訓(xùn)生素質(zhì)、培訓(xùn)投入資金等等構(gòu)成了系統(tǒng)的各個(gè)要素。一個(gè)完好的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目是由九個(gè)要素組成的：企業(yè)現(xiàn)狀、管理層重視程度、投入資金、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)師技能、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)生素質(zhì)、培訓(xùn)反饋。對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目而言，它要發(fā)揮自身最大的功能，必須保證各個(gè)要素。因而，在實(shí)施管理培訓(xùn)生項(xiàng)目中，需要每個(gè)要素都在整體中發(fā)揮出最大的作用。比如說，如果企業(yè)內(nèi)部有很優(yōu)秀的培訓(xùn)師，但項(xiàng)目資金啟動(dòng)不足，也很難使項(xiàng)目順利進(jìn)行，又比如公司有充足的資金和培訓(xùn)師資，但如果招收的培訓(xùn)生質(zhì)量偏低，也很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)目標(biāo)，只有九個(gè)要素中的每個(gè)要素都達(dá)到一個(gè)最優(yōu)狀態(tài)，才會(huì)使整體發(fā)揮最大的作用。正如上述九個(gè)要素的關(guān)系：企業(yè)現(xiàn)狀決定了管理層是否重視該項(xiàng)目，即管理層重視程度，管理層重視程度越高，則投入資金越多，反之亦然。而投入資金的多少，直接影響著培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施。培訓(xùn)計(jì)劃與培訓(xùn)師技能、培訓(xùn)生素質(zhì)、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)生工資是影響管理培訓(xùn)生實(shí)施效果的直接原因，是內(nèi)外因共同起作用的結(jié)果。而培訓(xùn)反饋則是檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的重要因素，沒有培訓(xùn)的反饋，整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目就很難得到有效控制，可謂是功虧一簣。可見九個(gè)要素互相關(guān)聯(lián)，互相影響，缺一不可。

（二）管理培訓(xùn)生項(xiàng)目實(shí)踐的反饋原理分析。人的認(rèn)識(shí)過程，無論是對(duì)于一個(gè)具體的認(rèn)識(shí)還是對(duì)于整個(gè)認(rèn)識(shí)過程，也可以從信息反饋的角度來加以理解。人的認(rèn)識(shí)是對(duì)外界能動(dòng)的反映，就是在接收外界信號(hào)的基礎(chǔ)上對(duì)于信息的處理和加工，并把經(jīng)過處理和加工以后的信息，再反饋到輸入端重新作為輸入信息進(jìn)行再一次的加工、處理，進(jìn)而

再一次的反饋，直至達(dá)到一個(gè)具體的認(rèn)識(shí)為止。到達(dá)一個(gè)具體的認(rèn)識(shí)，也就是到達(dá)一個(gè)認(rèn)識(shí)的穩(wěn)定狀態(tài)。因此針對(duì)于企業(yè)中管理培訓(xùn)生的項(xiàng)目，應(yīng)在培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后都建立起相應(yīng)的反饋機(jī)制：1．培訓(xùn)前：聽取公司高管的意見，通過問卷、訪談等形式獲取信息，以便于制定好管理培訓(xùn)計(jì)劃。問卷的設(shè)計(jì)首先要考慮多方面因素，如企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)文化以及高管的綜合素質(zhì)與管理風(fēng)格等。再次，對(duì)收集來的反饋問卷進(jìn)行篩選，邀請(qǐng)一些專家?guī)椭鷱亩嘟嵌冗M(jìn)行分析，使培訓(xùn)計(jì)劃更好地與企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化相匹配，使其具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性、科學(xué)性。2．培訓(xùn)中：通過學(xué)員的及時(shí)反饋來調(diào)整相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，建立學(xué)習(xí)、思考、實(shí)踐相結(jié)合的LTP模式。L代表“學(xué)習(xí)”Learning，T代表“思考”Thinking, P代表“實(shí)踐”Practicing，LTP三個(gè)點(diǎn)連成三角形。管理培訓(xùn)生可以通過這個(gè)三角架構(gòu)來穩(wěn)固培訓(xùn)的知識(shí)，通過思考來對(duì)學(xué)習(xí)與實(shí)踐進(jìn)行反饋。3．培訓(xùn)后：要根據(jù)培訓(xùn)生們的實(shí)踐進(jìn)行定期地即時(shí)反饋，因?yàn)樵谂嘤?xùn)結(jié)束后，每位學(xué)員都會(huì)被分配到不同的崗位，那么每個(gè)人都會(huì)面臨新的問題。這是因?yàn)閷?duì)于一個(gè)系統(tǒng)的控制，欲使之穩(wěn)定以達(dá)到一定目標(biāo)，負(fù)反饋是必要的。但除了負(fù)反饋之外，正反饋使系統(tǒng)偏離某一目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。一般說來要避免正反饋，但決不能認(rèn)為正反饋是“壞”的。正反饋導(dǎo)致系統(tǒng)不穩(wěn)定，促使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。如果我們的目的就是為了破壞系統(tǒng)舊的結(jié)構(gòu)，以便建立新的結(jié)構(gòu)，那就需要通過正反饋去達(dá)到這個(gè)目的。如果不經(jīng)常及時(shí)得到反饋信息，系統(tǒng)就不能做到有效的控制。

（三）管理培訓(xùn)生項(xiàng)目實(shí)施的有序原理分析。任何非開放的系統(tǒng)，都不可能自發(fā)地從無序轉(zhuǎn)變?yōu)橛行颍床豢赡軓妮^低級(jí)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為較高級(jí)的結(jié)構(gòu)。首先，有序原理告訴我們，必須使系統(tǒng)充分開放，才能使系統(tǒng)與環(huán)境不斷地進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換，這是系統(tǒng)發(fā)展的重要手段，所以系統(tǒng)的開放度對(duì)其進(jìn)化進(jìn)程有著重要的影響。因而，這就要求管理培訓(xùn)生項(xiàng)目在一個(gè)開放的企業(yè)環(huán)境下實(shí)施，只有處在一個(gè)開放的企業(yè)氛圍里，才有可能使各要素充分地與外界進(jìn)行信息互換與交流。如培訓(xùn)師技能、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)項(xiàng)目（其中包括團(tuán)隊(duì)精神塑造，員工忠誠(chéng)度及敬業(yè)度的培養(yǎng)，經(jīng)理人氣質(zhì)培訓(xùn)、專業(yè)技能的培訓(xùn)等等），這些重要要素只有與外界的能量、信息加以辨別、有選擇地吸收，從而改變自身的缺陷與不

足，才能使管理培訓(xùn)生項(xiàng)目更好地適應(yīng)本企業(yè)。現(xiàn)在一些跨國(guó)企業(yè)，在本土實(shí)施的管理培訓(xùn)生計(jì)劃中，過多地沿用了海外公司的培訓(xùn)計(jì)劃，而忽略了使其本土化這一環(huán)節(jié)，這都是開放性做得不夠好的表現(xiàn)。實(shí)際上，大多跨國(guó)公司在中國(guó)開展業(yè)務(wù)，其中國(guó)員工居多，所以不能使公司完全西化，因而跨國(guó)公司在中國(guó)實(shí)行管理培訓(xùn)師項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)更多地借鑒一些中國(guó)大企業(yè)的管理培訓(xùn)生計(jì)劃與方案。其次，有序原理告訴我們：通過漲落達(dá)到有序。漲落是系統(tǒng)中某個(gè)變量或某種行為對(duì)平衡值發(fā)生的偏離，使系統(tǒng)離開原來的狀態(tài)或軌跡。漲落是否得以放大，其前提是系統(tǒng)是否處于遠(yuǎn)離平衡以及系統(tǒng)之中是否存在適當(dāng)?shù)姆蔷€性相互作用機(jī)制。不同漲落代表不同的相關(guān)運(yùn)動(dòng)，它們之間進(jìn)行著相互競(jìng)爭(zhēng)，還會(huì)與原來的結(jié)構(gòu)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。一旦條件得到滿足，情形就會(huì)發(fā)生根本性變化，漲落之間的關(guān)聯(lián)尺度迅速增大，不同漲落之間的聯(lián)系增強(qiáng)，終于形成宏觀尺度的巨漲落。這種漲落實(shí)際上代表了一種新的組織方式，一旦這種組織方式被系統(tǒng)機(jī)制穩(wěn)定下來，就形成了一定的耗散結(jié)構(gòu)。

所以，我們可以這樣認(rèn)識(shí)：對(duì)于一個(gè)處于一定穩(wěn)定態(tài)的自組織系統(tǒng)，如果沒有漲落存在，這個(gè)系統(tǒng)就不可能認(rèn)識(shí)到其他可能的穩(wěn)定態(tài)的存在，也就是說通過漲落達(dá)到有序，實(shí)質(zhì)上也就是通過競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，在新的基礎(chǔ)上開始新的競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)同之間的相互作用。因而，在企業(yè)的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目中，不同的時(shí)期，需要不同程度的漲落來打破原來的平衡。比如說20世紀(jì)90年代末，在人才缺乏的勞動(dòng)力市場(chǎng)上，培訓(xùn)業(yè)還相對(duì)不成熟，所以企業(yè)制定的管理培訓(xùn)生方案大多比較單一，培訓(xùn)環(huán)境較差、培訓(xùn)師水平偏低。而在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，原有的管理培訓(xùn)系統(tǒng)已處于一種極不穩(wěn)定的狀態(tài)，如單一的培訓(xùn)計(jì)劃，短缺的資金，加上人力市場(chǎng)上工作機(jī)會(huì)的增多，原有的培訓(xùn)方案、計(jì)劃等已不能適應(yīng)今天的勞動(dòng)力市場(chǎng)，它將引起整個(gè)管理培訓(xùn)系統(tǒng)的失穩(wěn)、質(zhì)變。由于這種漲落的放大，使系統(tǒng)處于遠(yuǎn)離平衡的狀態(tài)，便較容易實(shí)現(xiàn)巨漲落，從而會(huì)使系統(tǒng)從不穩(wěn)定狀態(tài)躍遷到一個(gè)新的穩(wěn)定的有序狀態(tài)。而今天，通過有序原理看來，管理培訓(xùn)生計(jì)劃實(shí)施的重點(diǎn)應(yīng)放在：如何提升員工的滿意度、忠誠(chéng)度及敬業(yè)度上，有助于企業(yè)留住人才，從而促進(jìn)企業(yè)有序的發(fā)展，正如協(xié)同學(xué)的創(chuàng)立者哈肯說“漲落和淘汰之間的相互影響導(dǎo)致系統(tǒng)的進(jìn)化。”然而，我們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：通過漲落誘發(fā)系統(tǒng)演化還有另一種可能性—漲落使系統(tǒng)崩潰，如漲落不能被系統(tǒng)吸納，就會(huì)成為多余的力，輕者使系統(tǒng)陷入病態(tài)，重者則導(dǎo)致系統(tǒng)崩潰。所以建議管理培訓(xùn)生項(xiàng)目研究者掌握項(xiàng)目運(yùn)行和發(fā)展的各種有效信息，能及時(shí)診斷和發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)項(xiàng)目運(yùn)行中出現(xiàn)的各種問題，從而做出正確決策。

第二篇：正方教務(wù)管理系統(tǒng)學(xué)生網(wǎng)上選課指南

正方教務(wù)管理系統(tǒng)學(xué)生網(wǎng)上選課指南

1．登錄系統(tǒng)

打開IE瀏覽器，輸入選課網(wǎng)址或從教務(wù)處主頁登錄選課系統(tǒng)進(jìn)入“正方教務(wù)管理系統(tǒng)”用戶登錄界面，如圖1所示。輸入學(xué)號(hào)及口令(默認(rèn)為身份證號(hào)，如口令不正確請(qǐng)到所在學(xué)院查詢)，選擇“學(xué)生”角色，按“登錄”。(選課結(jié)束后，各位同學(xué)不要忘記關(guān)閉所有開啟的窗口，以防造成不良后果！)

圖1 2．學(xué)生網(wǎng)上選課

網(wǎng)上選課內(nèi)容包括：學(xué)生選課、全校任選課、體育課選項(xiàng)目。◆ 學(xué)生選課:點(diǎn)擊“網(wǎng)上選課”->“學(xué)生選課”進(jìn)入選課系統(tǒng)。學(xué)生選課項(xiàng)目包括：本專業(yè)選課、跨專業(yè)選課。

(1)本專業(yè)選課：指本專業(yè)的專業(yè)選修課程。

點(diǎn)擊“本專業(yè)選課”按鈕，如本專業(yè)本學(xué)期開設(shè)選修課，系統(tǒng)將顯示本專業(yè)的選修課程上課信息，如圖2所示。

圖2 學(xué)生根據(jù)實(shí)際情況點(diǎn)擊需要修讀的課程，點(diǎn)擊對(duì)應(yīng)的課程代碼或課程名稱，系統(tǒng)將打開該課程選擇頁面，如圖3所示。

圖3 如需選擇該課程，則在“選課情況”欄中打鉤后點(diǎn)擊“選定”即可。在圖2中點(diǎn)擊“已選課程”可查閱所有已選中課程情況，如圖4所示。

圖4 在圖2中點(diǎn)擊“查看課表”可查閱本學(xué)期個(gè)人課表，如圖5所示。

圖5(2)跨專業(yè)選課：學(xué)生選其他專業(yè)課程。通達(dá)學(xué)院學(xué)生不可跨專業(yè)選課。

◆全校任選課：點(diǎn)擊“網(wǎng)上選課”->“全校任選課”進(jìn)入選課系統(tǒng)，學(xué)生進(jìn)入界面即可看到可以選擇的全校任選課及其安排，如圖6所示。

圖6 學(xué)生根據(jù)實(shí)際情況決定需要修讀的課程。如需選課，則在該課程前“選課”欄中打鉤，選定后點(diǎn)擊右下方“提交”按鈕即可。

◆體育課選項(xiàng)目：點(diǎn)擊：網(wǎng)上選課->體育課選項(xiàng)目即可看到針對(duì)本班開設(shè)項(xiàng)目列表，如圖7所示。

圖7 學(xué)生根據(jù)實(shí)際情況決定需要修讀的體育項(xiàng)目，選定后點(diǎn)擊右下方“提交”按鈕即可。

通達(dá)學(xué)院教務(wù)辦

2011年9月19日

第三篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

企業(yè)管理培訓(xùn)：企業(yè)如何在供應(yīng)鏈上發(fā)力

企業(yè)管理培訓(xùn)一般在供應(yīng)鏈上雖然是合作關(guān)系，但是當(dāng)企業(yè)管理培訓(xùn)加入供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)首先研究是否符合自身的利益，并根據(jù)某種判斷準(zhǔn)則，選擇合適的合作伙伴結(jié)成聯(lián)盟。供應(yīng)鏈上企業(yè)的這種分工合作、相互關(guān)聯(lián)會(huì)帶來企業(yè)間的信息不對(duì)稱現(xiàn)象。由于這種信息的不對(duì)稱性，供應(yīng)鏈企業(yè)之間形成一個(gè)典型的委托代理關(guān)系。

2001年經(jīng)濟(jì)學(xué)諾貝爾獎(jiǎng)，三位獲獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的核心理論是：當(dāng)產(chǎn)品的賣方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量比買方有更多的信息時(shí)，低質(zhì)量產(chǎn)品將會(huì)驅(qū)逐高質(zhì)量商品，從而使市場(chǎng)上的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下降。實(shí)際上，當(dāng)信息不對(duì)稱時(shí)，市場(chǎng)上便出現(xiàn)了次品驅(qū)逐優(yōu)質(zhì)品的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候的市場(chǎng)是假冒偽劣盛行，真正好的產(chǎn)品賣不出去，最后倒臺(tái)和垮掉的是好企業(yè)。

企業(yè)管理培訓(xùn)供應(yīng)鏈的死穴

供應(yīng)鏈上的企業(yè)都是獨(dú)立的法人實(shí)體，都以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)。企業(yè)有自己獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，為了獲得更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)的行為有可能會(huì)損害其它企業(yè)的利益。為了在談判中獲得優(yōu)勢(shì)，企業(yè)往往會(huì)保留私有信息，如產(chǎn)品的成本與質(zhì)量、企業(yè)的生產(chǎn)能力等。這種供應(yīng)鏈上企業(yè)間的信息不對(duì)稱引發(fā)的委托代理問題可以分為兩類：由于事前信息(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)不對(duì)稱引起的逆向選擇問題和由于事后隱藏行動(dòng)或信息的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。所謂由事前信息不對(duì)稱引起逆向選擇是指，在委托代理問題中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的能力，而委托人則不能夠全面了解代理人的信息。為了爭(zhēng)取合同，代理人選擇發(fā)出價(jià)格信號(hào)等，委托人根據(jù)觀察到的代理人的信號(hào)判定是否與代理人簽訂代理合同。從理性經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)出發(fā)，委托人似乎應(yīng)該選擇要價(jià)低者。但是要價(jià)低者是否其能力也低？

在企業(yè)管理培訓(xùn)供應(yīng)鏈環(huán)境下委托人的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不僅僅包括傳統(tǒng)意義上的價(jià)格因素，還應(yīng)該涵蓋了價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、交貨期等諸多要素，通過多個(gè)要素的評(píng)價(jià)指標(biāo)來彌補(bǔ)委托人在信息方面的劣勢(shì)，因?yàn)榇砣说哪芰κ瞧渌接行畔ⅰ＿@樣，代理人為了加入供應(yīng)鏈體系，獲得為數(shù)不多的供應(yīng)資格，建立與委托人持久的供求關(guān)系，就必須展開全方位競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)清醒地認(rèn)識(shí)到，未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，如果被淘汰出供應(yīng)鏈，競(jìng)爭(zhēng)地位將非常不利。吳登科——天下伐謀咨詢首席服務(wù)管理專家。國(guó)內(nèi)著名服務(wù)管理研究學(xué)者，“感動(dòng)服務(wù)”的倡導(dǎo)者。曾任職海爾售后服務(wù)總部總監(jiān)，負(fù)責(zé)海爾服務(wù)網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)人員的工作問題研究與方向把控，在三星銷售總部任職期間，與同事共同創(chuàng)建了三星電子銷售總部培訓(xùn)體系。現(xiàn)任北京天下伐謀咨詢公司高級(jí)合伙人、首席服務(wù)管理專家。由此，不擇手段的道德問題就有可能發(fā)生道德風(fēng)險(xiǎn)是指由于事后的信息和行動(dòng)不對(duì)稱，委托人無法觀察到代理人的行為，代理人可能做出有損委托人利益的行動(dòng)。有人會(huì)說，供應(yīng)鏈企業(yè)之間是共贏關(guān)系，信任可以減小風(fēng)險(xiǎn)。

在這里，首先要明白信任是前提還是結(jié)果？信息不對(duì)稱情況下有多少關(guān)鍵因素存在共贏？實(shí)際上，重大因素在信息不對(duì)稱時(shí)往往只有單贏，譬如最重要的價(jià)格，誰都想對(duì)自己更

有利，如何雙贏？企業(yè)管理培訓(xùn)要實(shí)現(xiàn)共贏往往變成合作慶功宴上安慰信息弱勢(shì)一方的漂亮詞語。

第四篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

企業(yè)管理培訓(xùn) 企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)或針對(duì)企業(yè)開展的一種提高人員素質(zhì)、能力、工作績(jī)效和對(duì)組織的貢獻(xiàn)，而實(shí)施的有計(jì)劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動(dòng)。目標(biāo)就在于使得員工的知識(shí)、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價(jià)值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的業(yè)績(jī)，推動(dòng)組織和個(gè)人的不斷進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙重發(fā)展。

企業(yè)管理培訓(xùn)五條原則

一、建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來促進(jìn)變革。

二、將管理培訓(xùn)落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中。

三、圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織。

四、讓管理培訓(xùn)成為每個(gè)人的工作。

五、讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。

企業(yè)管理培訓(xùn)步驟

第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理培訓(xùn)的目標(biāo);第二步，確定比較目標(biāo);第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿;第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理培訓(xùn)和自身的改進(jìn);

第五步，評(píng)價(jià)與提高。

企業(yè)管理培訓(xùn)趨勢(shì)

1、管理類證書培訓(xùn)遭遇瓶頸：能力提升比證書更重要。

2、企業(yè)總裁班越來越難招：老總常規(guī)培訓(xùn)需求已基本飽和。

3、培訓(xùn)學(xué)員層級(jí)逐漸下移：中層經(jīng)理和骨干員工培訓(xùn)逐漸成為重點(diǎn)。

4、管理類課程實(shí)操性需求增強(qiáng)：不僅要“聽懂”還要“學(xué)會(huì)”。

5、培訓(xùn)公司急需業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：培訓(xùn)機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)市場(chǎng)細(xì)分傾向。

6、對(duì)企業(yè)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人挑戰(zhàn)加劇：培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)強(qiáng)化自身專業(yè)性。

7、培訓(xùn)師群體職業(yè)化發(fā)展趨勢(shì)明顯，提升培訓(xùn)師職業(yè)化素質(zhì)迫在眉睫。

8、企業(yè)管理培訓(xùn)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)初步形成，培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)師和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)各司其職。

9、從“菜單式”拼湊到專項(xiàng)“定制化”：企業(yè)培訓(xùn)個(gè)性化需求越來越突出。

10、培訓(xùn)“服務(wù)外包”時(shí)代即將到來：企業(yè)內(nèi)訓(xùn)超越公開課成為主流。企業(yè)管理與企業(yè)利潤(rùn)

在企業(yè)家看來，管理很簡(jiǎn)單，就是兩件事：一是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制運(yùn)作費(fèi)用。其實(shí)這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費(fèi)用，就是利潤(rùn)。所以歸根到底企業(yè)家是看利潤(rùn)的，利潤(rùn)要從管理中來。因而企業(yè)家不賺錢就是犯罪，企業(yè)不賺錢就得死。開源節(jié)流、獲取利潤(rùn)是企業(yè)的基本生存法則。

而如此簡(jiǎn)單的道理和做法卻被很多企業(yè)家所忽視——因?yàn)樗麄兲焯煜姑Γ焯炀然穑∫驗(yàn)橄狸?duì)員是不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的，充其量只能將損失降低到最低限度。那么，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)，中國(guó)的企業(yè)如何多開源？怎樣做市場(chǎng)？如何帶隊(duì)伍？怎樣砍成本？

一、被企業(yè)家忽視的最簡(jiǎn)單的企業(yè)管理公式：

除了定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍等大事外，企業(yè)家關(guān)注的應(yīng)該就是“收入-成本-費(fèi)用=利潤(rùn)”，企業(yè)家每天聚焦的數(shù)字就是10-9=1，以及如何降低9。

所謂10就是收入、9就是成本、1就是毛利；也就是說成本降低1，毛利就上升一倍。

二、當(dāng)今企業(yè)家最大的障礙

1、不懂財(cái)務(wù)

這是大多數(shù)企業(yè)家的短板，認(rèn)為有自己最信任的人搞財(cái)務(wù)，自己帶領(lǐng)隊(duì)伍沖鋒陷陣就可以了。

2、不看賬目

“一翻兩瞪眼，死后再驗(yàn)尸”、“忽視過程，秋后算賬”??死前沒有財(cái)務(wù)管理，死了再翻賬。

3、害怕數(shù)字

專業(yè)術(shù)語聽不懂，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看不懂，活在一種盲目的樂觀狀態(tài)中。

4、重視不夠

對(duì)財(cái)務(wù)不重視，對(duì)削減成本不重視、不真抓。前面開源，后面漏錢。

三、企業(yè)家降成本（賺錢）的十把砍刀

1、企業(yè)家的第一把砍刀——砍面子

（1）、砍排場(chǎng)，砍虛榮，砍辦公面積，砍豪華。

（2）、沒有票子就沒有面子。

（3）、金杯銀杯不如口碑，金牌銀牌不如品牌。

（4）、責(zé)任除以2等于零，項(xiàng)目只須一人負(fù)責(zé)。

2、企業(yè)家的第二把砍刀——砍價(jià)專家

（1）、設(shè)立專人專崗，專業(yè)審核每分錢，把每分成本當(dāng)成魔鬼殺死。

（2）、建立專門的財(cái)務(wù)制度和砍價(jià)方法，讓企業(yè)的木桶嚴(yán)絲合縫，滴水不漏。真正做到“皮笊籬不漏湯”。

3、企業(yè)家的第三把砍刀——砍人手

（1）、千斤重?fù)?dān)人人挑,人人頭上有指標(biāo),這里的指標(biāo)要明確,也就是目標(biāo)的SMART原則，即目標(biāo)要數(shù)字量化;具有挑戰(zhàn);指標(biāo)合理;且要有時(shí)間限制;最好能分解到年、季度、月、日以及每小時(shí)。

（2）、利潤(rùn)導(dǎo)向,讓數(shù)字說話,結(jié)果導(dǎo)向。

（3）、學(xué)會(huì)使用時(shí)間結(jié)點(diǎn)圖和圓餅圖。對(duì)于沒有具體崗位或無法直接量化人員可采用時(shí)間圓餅圖即分別寫上每小時(shí)工作內(nèi)容，用圓餅圖表示。

（4）、目標(biāo)分離任務(wù)到人，通過績(jī)效評(píng)估找差距,獎(jiǎng)罰分明。

（5）、設(shè)立“電網(wǎng)”，末位淘汰,每個(gè)崗位都必須設(shè)立最低成績(jī)效要求。

（6）、績(jī)效高、工資低,比如:20%工資+80%績(jī)效。

4、企業(yè)家的第四把“砍刀”——砍機(jī)構(gòu)

很多公司小機(jī)構(gòu)多職位多，盲目擴(kuò)大，并選用一些侏儒人才,而且沒有績(jī)效化管理。

（1）、機(jī)構(gòu)扁平化,一專多職,不設(shè)副職,比如說總經(jīng)理兼營(yíng)銷、生產(chǎn)制造副總等等。

（2）、部門數(shù)字化，以利潤(rùn)為導(dǎo)向，以成本控制為基礎(chǔ)。

（3）、每個(gè)部門都是利潤(rùn)中心和價(jià)值中心,我們必須明確職責(zé),能獨(dú)擋一面。

5、企業(yè)家的第五把“砍刀”——砍固定資產(chǎn)

（1）、凡是商品買回來再賣出去都會(huì)貶值,所以固定資產(chǎn)等月負(fù)債,每筆固定資產(chǎn)都必須產(chǎn)生25%以上的投資回報(bào),要是沒有最好不投資。

（2）、誰購買誰負(fù)責(zé),每筆固定資產(chǎn)都要有責(zé)任人,所以在買之前應(yīng)做好充分的調(diào)查,看是否真的需要,看是否能夠創(chuàng)造價(jià)值。

（3）、建立嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)。

6、企業(yè)家的第六把“砍刀”——砍采購成本

（1）、競(jìng)標(biāo)砍價(jià)----借刀殺人

（2）、過關(guān)斬將----高層出馬

（3）、直搗黃龍----源頭購買

（4）、動(dòng)之以情----感恩圖報(bào)

（5）、釜底抽薪----原始單據(jù)

7、企業(yè)家的第七把“砍刀”——砍預(yù)算

（1）、利潤(rùn)是要求出來的,向供應(yīng)商要求砍掉20%。

（2）、向所有花錢的人或部門要求消滅20%。

（3）、方法永遠(yuǎn)比問題多,只要有目標(biāo),任何方法都能找到,沒有做不到的事。

8、企業(yè)家的第八把“砍刀”——砍庫存

（1）、庫存是企業(yè)利潤(rùn)的殺手,例如一種商品賣出80件還剩20件,從表面上看好象是盈利,但實(shí)際上20件的成本大于80件的利潤(rùn),所以還是虧損。

（2）、先客戶后產(chǎn)品,即:根據(jù)市場(chǎng)客戶要求生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品(Justintime)。

（3）、先感應(yīng)后回應(yīng)。

（4）、庫存率與獎(jiǎng)金掛鉤。

9、企業(yè)家的第九把“砍刀”——砍劣質(zhì)客戶

（1）、砍虧損客戶,不是所有客戶都能帶來利潤(rùn),在簽定合同時(shí)要知道贏利點(diǎn)是多少?

（2）、砍欠款客戶,建立一套應(yīng)收帳款的預(yù)警系統(tǒng)和管理辦法，區(qū)分對(duì)待進(jìn)行誠(chéng)信分類規(guī)定受信客戶建立應(yīng)收管理制度。

（3）、砍無誠(chéng)信客戶,客戶分級(jí),誠(chéng)信分類,授信管理。

（4）、砍小客戶,企業(yè)只為一部分客戶服務(wù),無限的滿足所有客戶就會(huì)破產(chǎn)。

10、企業(yè)家的第十把“砍刀”——砍日常開支

（1）、砍電話費(fèi)的實(shí)用方法:

①定出每個(gè)級(jí)別電話費(fèi)報(bào)銷價(jià)位。

②除總經(jīng)理、特定崗位外公司內(nèi)其余電話只能打市話。

③所有電話要有電話清單。

（2）、砍汽車成本的幾個(gè)絕招：①砍掉創(chuàng)造價(jià)值最少的汽車。②砍掉浪費(fèi)最多的汽車。③汽車維修應(yīng)拿回配件。④汽車報(bào)銷費(fèi)用應(yīng)由乘車人簽字，比如過路費(fèi)等。⑤最好打的報(bào)銷。（3）、砍應(yīng)酬的關(guān)鍵點(diǎn)：①訂出各個(gè)級(jí)別應(yīng)酬標(biāo)準(zhǔn)。②指定地方接待，與酒店合作建立協(xié)議酒店。③本公司應(yīng)少去人。（4）、砍辦公設(shè)備，用成本列支：①員工不得使用一次性水杯。②筆記本、筆可自己買。③勞保用品可以舊換新。④復(fù)印紙可兩邊用。⑤空調(diào)開到合適溫度，不可太低。⑥每分錢怎樣出去的，出去多少必須清楚。（5）、砍差旅以結(jié)果導(dǎo)向：

①出差結(jié)果，為什么要出差？

②不出差損失，要不要出差？

③能不能不花或少花錢，可否電話聯(lián)絡(luò)或代辦？

④出差后是否決定搞定，如果沒搞定咋辦？

⑤真要出差請(qǐng)給出標(biāo)準(zhǔn)，分職位和地區(qū)？

四、企業(yè)家最易遺忘的一把砍刀——砍會(huì)議

（1）、節(jié)約時(shí)間成本，會(huì)議要短，限時(shí)發(fā)言。

（2）、節(jié)約精力成本，會(huì)議要達(dá)成決定，不是商討會(huì)議，會(huì)議決議或決定要有專人專崗跟蹤、驗(yàn)證。

（3）、節(jié)約機(jī)會(huì)成本，解決問題，落實(shí)結(jié)果，一定要有責(zé)任人落實(shí)。

五、企業(yè)家降低成本（賺錢）的最后絕招——砍刀入鞘

1、提高采購、付款的計(jì)劃性，實(shí)施集中付款，方便管理，每周只有一天報(bào)采購計(jì)劃、買東西，一把手一周6天封筆。

2、一把手規(guī)定每月4天買東西，26天封筆，每年317天封筆。

六、對(duì)企業(yè)家的一點(diǎn)忠告

1、企業(yè)家要懂財(cái)務(wù)

不懂要學(xué)習(xí)，不能拖。

2、每天盯緊3個(gè)數(shù)字10-9=1。

定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍等大事確定后，通過天天、月月、時(shí)時(shí)關(guān)注“收入、成本、費(fèi)用”以及由此而產(chǎn)生的“利潤(rùn)”來驗(yàn)證大事確定的正確性。

3、財(cái)務(wù)先行

關(guān)注進(jìn)、銷、存的數(shù)字，以及由此而導(dǎo)致的結(jié)果。

4、獎(jiǎng)勵(lì)高手

獎(jiǎng)勵(lì)開源高手、獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)流高手、獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)利高手，一點(diǎn)不含糊，獎(jiǎng)就重獎(jiǎng)，以點(diǎn)帶面，獲取全面勝利。

5、養(yǎng)成富人的思維模式

（1）、結(jié)果導(dǎo)向，逆向思維。

（2）、花錢時(shí)問自己4個(gè)結(jié)果。

第五篇：企業(yè)管理培訓(xùn)

IBM如何管理企業(yè)文化

只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識(shí)，并且把這種共識(shí)貫徹到實(shí)踐中去。以下是IBM研究集團(tuán)的企業(yè)文化問題專家莎拉·莫爾頓·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨詢服務(wù)中遇到的一個(gè)真實(shí)案例。

一家英國(guó)公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司產(chǎn)品主要面向美國(guó)市場(chǎng)，公司把研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中心分別設(shè)在了英國(guó)、瑞典和美國(guó)。為了解決一個(gè)全公司范圍內(nèi)的問題，英國(guó)的工作人員擬了一個(gè)方案，發(fā)給瑞典和美國(guó)的公司征求意見，過了許多天，沒有收到任何反饋，于是就分別向他們?cè)儐柷闆r。瑞典的同事說，我們根本就沒有看這份建議書!而美國(guó)人則回答說，你們擬的這個(gè)方案很好，我們已經(jīng)采取了相應(yīng)的措施，問題解決了。她分析說，在上面這個(gè)案例中，瑞典人之所以根本不去看那個(gè)方案，是因?yàn)樗麄冇X得自己被冒犯了：他們作為相關(guān)人員，在這份方案擬定時(shí)竟然沒有獲邀參與討論，最后僅僅讓他們就一份已經(jīng)落在紙面上的東西“提供反饋”。而美國(guó)人的做法則讓英國(guó)人覺得自己被冒犯了，他們竟然沒有經(jīng)過反饋和達(dá)成一致意見就直接付諸行動(dòng)了。

——這些冒犯都是在不經(jīng)意間發(fā)生的。莎拉認(rèn)為，一些管理人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，但是往往感到無從下手，這是因?yàn)槠髽I(yè)文化是一個(gè)復(fù)雜的問題，它實(shí)際上受到組織內(nèi)外許多因素的影響。從組織內(nèi)部來看，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)、企業(yè)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)、公司歷史、規(guī)模等都是重要的變量;從組織外部來看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在地的民族文化、行業(yè)特點(diǎn)、政府制定的規(guī)則等都會(huì)直接影響到企業(yè)文化的面貌。例如上述瑞典公司的人喜歡從一開始就參與其中，這既與瑞典的民族文化有關(guān)，也與瑞典公司的做事風(fēng)格有關(guān);而美國(guó)人就是天性積極主動(dòng)，愿意嘗試，“我們總是喜歡先試一下，如果有好結(jié)果，就與別人分享。”另外，從案例中也可以看到歐美商業(yè)環(huán)境的差異，在歐洲業(yè)務(wù)受管制較多，所以人們比較小心謹(jǐn)慎，在美國(guó)行動(dòng)則相對(duì)自由。

企業(yè)文化的復(fù)雜性還反映在人們對(duì)“文化”概念的眾說紛紜上，企業(yè)文化研究領(lǐng)域的奠基人埃德加·沙因在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中列出11種關(guān)于企業(yè)文化的定義。這些概念都提供了一個(gè)特定的認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的視角，但是作為一名務(wù)實(shí)的企業(yè)文化顧問，莎拉認(rèn)為真正重要的是讓管理者和員工能夠通過一種方式，來更直接、更客觀地理解企業(yè)文化，只有讓文化變得“有形化”，才能夠有助于在組織中迅速達(dá)成共識(shí)，并且把這種共識(shí)貫徹到實(shí)踐中去。文化“有形化”的方法

文化怎樣才能夠“有形化”呢?莎拉和她的同事在IBM企業(yè)文化管理工作實(shí)踐中提出了兩種行之有效的方法：一個(gè)是圍繞“企業(yè)慣例”(Business Practices)來把握企業(yè)文化，另一個(gè)是“成果性描述”(Outcome Narratives)，簡(jiǎn)單地說就是通過講一個(gè)個(gè)結(jié)構(gòu)化的小故事，來幫助企業(yè)人士就特定情境下做事的原則和期望值達(dá)成共識(shí)。

2002年，莎拉以企業(yè)文化顧問的身份參與了IBM并購普華永道咨詢公司(PWCC)后的整合工作。在一次整合工作小組會(huì)議上，大家討論到IBM和PWCC在決策制定、工作流程等方面的差異，有人把這些差異稱為兩家公司之間的文化差異，但是PWCC一位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)表示，“我們不認(rèn)為這是?文化?，這只是我們的?企業(yè)慣例?罷了。”結(jié)果這個(gè)說法很快得到與會(huì)人員的一致認(rèn)同。

莎拉認(rèn)為“企業(yè)慣例”的確可以作為企業(yè)文化的一個(gè)很好的替代概念，它雖然不能夠完全涵蓋企業(yè)文化的全部?jī)?nèi)容，但是這一概念顯然為我們提供了一個(gè)以業(yè)務(wù)和實(shí)踐為核心來理解和把握企業(yè)文化的維度。“企業(yè)慣例是企業(yè)文化的一部分，是漂浮著的文化冰山的水面以上的部分，受到水面以下部分的影響。” 莎拉說，可以把企業(yè)慣例理解為一個(gè)組織的集體習(xí)慣，一雙驅(qū)動(dòng)人們行為的?看不見的手?。企業(yè)慣例的好處是為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀等提供了著力的方向，幫助人們把這些企業(yè)的基本原則貫徹到日常行為中去。

企業(yè)慣例可以通過回答問題的方法得到迅速識(shí)別。例如，要理解一個(gè)公司在決策方面的慣例，可以問這樣一些問題：誰是決策的制定者?他要做的是什么類型的決定?決策制定過程中員工的作用是怎樣的?決策做出時(shí)人們的意見是否一致?如果是，是在哪些人之間一致?人們?cè)敢庠谝恍Q策上投票決定嗎?什么樣的決定

要中央集權(quán)決策，什么樣的決定要地方分權(quán)決策?決策做出后誰能確保后續(xù)的執(zhí)行?等等。當(dāng)然，在企業(yè)里面收集問題答案可能會(huì)存在盲點(diǎn)，因?yàn)樵谄髽I(yè)官方的說法和實(shí)際的激勵(lì)方向以及員工的做法之間經(jīng)常存在偏差，這時(shí)就需要研究者的直接觀察和利用來自第三方的獨(dú)立信息做出輔助判斷。

莎拉認(rèn)為，企業(yè)慣例是一個(gè)很好的理解和把握企業(yè)文化的途徑，一般通過20~30條企業(yè)慣例，我們就可以很好地了解一個(gè)公司特有的“集體習(xí)慣”。但是對(duì)于指導(dǎo)員工具體行為來說，企業(yè)慣例的概念還是顯得太過籠統(tǒng)。例如“擔(dān)負(fù)起個(gè)人責(zé)任”可能是一個(gè)公司的慣例，但是顯然它的具體含義要視特定情境而定。在某些情況下，個(gè)人責(zé)任可能就是親自把問題“搞定”，而不需要與其他人溝通;但是在另外一些情況下，個(gè)人責(zé)任可能就意味著需要你牽頭組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決問題;有時(shí)候個(gè)人責(zé)任還需要馬上征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。

“成果性描述”就是幫助員工明確自己在特定情境下如何一致性地做事的工具，這些結(jié)構(gòu)化的小故事需要包含這些要素：1.情境設(shè)置(描述可能面臨的情況);2.期望的結(jié)果;3.相關(guān)角色(明確合適的時(shí)間以及合適的人);4.行動(dòng)(解釋每一個(gè)角色應(yīng)當(dāng)怎么做);5.其他考慮的因素(針對(duì)該特定情境需要考慮和細(xì)化的信息);6.參考(需要遵循的價(jià)值觀、原則、政策等)。

“成就客戶”是IBM的一條核心價(jià)值觀，但是如果IBM的員工在向客戶提供服務(wù)的過程中受到對(duì)方的侮辱該怎么辦呢?他們應(yīng)該忍氣吞聲地默默承受，還是以牙還牙與客戶惡語相向呢?“成果性描述”針對(duì)的就是諸如此類難以抉擇的情況，它會(huì)告訴員工，“任何人都沒有權(quán)

力侵犯你的尊嚴(yán)”同樣是IBM基本的企業(yè)慣例，公司希望員工能夠努力地、有尊嚴(yán)地工作，在這以原則與“成就客戶”的價(jià)值觀發(fā)生沖突時(shí)，員工應(yīng)該理智地把業(yè)務(wù)問題和人格問題分開，這樣將有助于問題的順利解決。“我們不想和你打架，這是我們做事的原則，希望你能夠尊重。同時(shí)作為合作伙伴，我們也會(huì)盡全力解決你們的業(yè)務(wù)問題。”

由于這些小故事都針對(duì)員工們感到困惑的情況，所以調(diào)研和撰寫工作并不輕松。莎拉的建議是首先要讓擅長(zhǎng)寫作的員工來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，調(diào)研和撰寫過程中要考慮周全各個(gè)利益相關(guān)方的因素，最后要讓領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)撰寫的內(nèi)容與他(她)的意圖相一致。

為什么講故事可以作為企業(yè)文化管理的有效工具?這是因?yàn)椋缯Z言學(xué)、心理學(xué)等領(lǐng)域的研究表明的，故事是人類記憶的主要方式，也是我們理解世界的一種基本的思維手段。美國(guó)西北大學(xué)計(jì)算機(jī)和心理學(xué)教授唐納德·諾曼指出：“故事是重要的認(rèn)識(shí)事件，因?yàn)楣适聦⑿畔ⅰ⒅R(shí)、場(chǎng)景和感情壓縮成了一個(gè)記憶包存進(jìn)人的大腦里。”莎拉希望IBM這種講小故事的方式不僅能夠幫助員工認(rèn)識(shí)和理解企業(yè)的文化和價(jià)值觀，還要幫助他們把關(guān)注點(diǎn)集中到企業(yè)成果上來，幫助他們用正確的方式取得正確的成果。

正確與正確之間的沖突如何化解

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，兼并收購、對(duì)外合作成為許多企業(yè)經(jīng)常性的工作，不同背景的企業(yè)人士在溝通和合作過程中文化沖突時(shí)有發(fā)生。麥肯錫的調(diào)查報(bào)告顯示，七成左右的企業(yè)并購以失敗告終，而在這些失敗案例中，文化方面的原因占到一半左右。IBM每年都會(huì)進(jìn)行幾十次大大小小的并購，為了確保并購成功，在盡職調(diào)查階段公司就安排企業(yè)文化專家參與，在并購決策時(shí)文化專家的意見是影響最終決定的一票。文化整合則是IBM在并購整合階段圍繞著“人的問題”安排的4條工作主線之一(其他3條工作主線分別是人力資源、溝通和變革管理)。

莎拉總結(jié)道，兼并收購、對(duì)外合作等組織間的合作行動(dòng)中之所以容易發(fā)生文化沖突，主要是因?yàn)椴煌慕M織有不同的集體習(xí)慣，人們喜歡根據(jù)他們?cè)诟髯越M織里形成的習(xí)慣做事，這些習(xí)慣當(dāng)事人自己是不容易意識(shí)到的。而文化專家可以像局外人那樣從一個(gè)相對(duì)客觀的立場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)和分析問題，“我們就像是管理者們的一面鏡子，?照?出的結(jié)果有時(shí)候會(huì)讓他們很驚訝，他們會(huì)說，?哦，我根本就沒有意識(shí)到這一點(diǎn)。?”

莎拉認(rèn)為，絕大多數(shù)組織間的文化沖突都是“正確與正確之間的沖突”(Right vs.Right)，也就是說，發(fā)生沖突雙方?jīng)]有明顯的對(duì)錯(cuò)之分。“這就好像中國(guó)人開車是在路的右側(cè)行駛，而英國(guó)人開車是在路的左側(cè)行駛一樣，如果讓100個(gè)中國(guó)人和100個(gè)英國(guó)人一起到一個(gè)他們都陌生的地方開車，結(jié)果肯定是麻煩不斷，這就是正確與正確的沖突，我們不能說在哪一側(cè)開車更好，他們只不過是按照各自習(xí)慣的方法駕駛。文化沖突也是一樣，很多時(shí)候雙方都是在采取正確的方法做事。”

把文化沖突視為一種“正確與正確之間的沖突”體現(xiàn)了對(duì)當(dāng)事人和他們各自觀點(diǎn)的尊重，作為化解矛盾的一個(gè)合適的切入角度，它會(huì)使得沖突雙方愿意超越各自的狹隘立場(chǎng)，轉(zhuǎn)而采取一種更加開放的態(tài)度來參與討論，在一種建設(shè)性互動(dòng)中找到一種共同認(rèn)可的解決辦法。莎拉設(shè)計(jì)了一種幫助這種討論順利進(jìn)行的工作表格，它能夠指引人們迅速劃定討論的范圍，把重點(diǎn)放在引起矛盾的地方;在一致意見達(dá)成之后，這個(gè)表格還可以用于組織內(nèi)部溝通，它清楚地記錄了為了達(dá)到共同的目標(biāo)，雙方如何調(diào)整各自的立場(chǎng)和舉措。

這當(dāng)中當(dāng)然免不了會(huì)有一定的妥協(xié)讓步，但是莎拉在做項(xiàng)目的過程也發(fā)現(xiàn)，大約有1/3的沖突事件在經(jīng)過前期收集信息之后，發(fā)現(xiàn)沖突雙方的立場(chǎng)實(shí)際上是大體一致的，也就是說已經(jīng)幾乎沒有進(jìn)一步討論的必要了，“可能是因?yàn)槲覀兲峁┑囊暯亲尨蠹肄D(zhuǎn)換了一種思路來看問題，思路轉(zhuǎn)換了，他們?cè)鹊挠^點(diǎn)也在不知不覺之間改變了。

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把員工發(fā)動(dòng)起來

現(xiàn)在有一種觀點(diǎn)是將員工當(dāng)成一個(gè)個(gè)小的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，給員工成分的施展空間和后勤支持，鼓勵(lì)幫助員工最大程度地發(fā)揮自己的淺能，不斷拓展自己的職位空間和職業(yè)潛力，提高工作熱情和工作效率，改進(jìn)工作績(jī)效，在參與公司管理的過程當(dāng)中，不斷實(shí)現(xiàn)自我，貢獻(xiàn)能力。我們這里稱之為“發(fā)動(dòng)機(jī)”機(jī)制。

這種觀點(diǎn)是以人為本觀念的集中表達(dá)和實(shí)踐，它充分重視了員工的個(gè)性，尊重員工的勞動(dòng)和參與意識(shí)，給予他們充分的信任和支持。不斷豐富崗位的工作內(nèi)容，不斷增加崗位工作的責(zé)任和壓力，在壓力的推動(dòng)下幫助員工開拓自己的工作范圍。努力發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，尊重員工的個(gè)人表現(xiàn)，尊重員工的價(jià)值體現(xiàn)，適時(shí)給予鼓勵(lì)和鞭策，使員工在激勵(lì)與鞭策中不斷取得進(jìn)步，為公司的經(jīng)營(yíng)管理積極貢獻(xiàn)才智與能力。

尊重員工的表現(xiàn)是首要的。管理者首先要認(rèn)識(shí)到員工不是工具，不是傳話筒，也不是仆人，更不是白癡。必須從根本上尊重員工的表現(xiàn)，必要的時(shí)候給予鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，以提高其繼續(xù)工作的熱情和信心。尊重員工不是表現(xiàn)在嘴上，也不是想起來才做的事，而是貫穿于自己的行動(dòng)當(dāng)中，把尊重人當(dāng)成自己的一種修養(yǎng)，一種習(xí)慣

。尊重也不是對(duì)有些人尊重，對(duì)有些人排斥，它應(yīng)該具有普遍性和適用性，不能有所偏倚，公平是尊重的前提，公平也是激勵(lì)的最起碼的準(zhǔn)則和辦法。這就要求我們管理者做個(gè)有心人，要?jiǎng)悠饋恚彽粢伪常叱鲛k公室，走到員工當(dāng)中，讓員工感到你的存在，和員工進(jìn)行充分的溝通交流，了解他們的感受和想法，并把自己的看法和意見及時(shí)反饋給他們，給員工

一種和諧平等的感受。威信建立起來的管理比威嚴(yán)要高明的多，這也我們強(qiáng)調(diào)管理者公平對(duì)待員工，尊重信任員工的原因所在。

管理需要把更多的時(shí)間花在如何豐富員工的工作內(nèi)容上面。任何單調(diào)乏味的工作都提不起員工的興趣，都會(huì)消磨員工的士氣，使其工作績(jī)效不斷降低，工作效率不斷下降。因此管理者需要更多對(duì)工作崗位的設(shè)置、重組、改造，以項(xiàng)目的意識(shí)管理本部門的員工，不斷給員工施加壓力，加強(qiáng)工作的難度和復(fù)雜程度，給員工創(chuàng)造超越自我的機(jī)會(huì)，使他們持續(xù)保持工作的新鮮感和動(dòng)力，持續(xù)保持工作的熱情和使命感。不過需要注意的是，給員工增加工作的難度不可跨越太大，以跳一跳能夠的著為宜，否則，給予過大的壓力，在員工沒有完全適應(yīng)之前就可能已經(jīng)跑掉了。

在職位不斷豐富的基礎(chǔ)上，管理者要做員工的教練和輔導(dǎo)員，把培訓(xùn)工作融入到日常工作中去，幫助員工增長(zhǎng)知識(shí)，提高技能，改進(jìn)績(jī)效。管理者在給員工任務(wù)的時(shí)候，別忘了傳授一些經(jīng)驗(yàn)、心得和操作辦法，不需要手把手，但是適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和輔導(dǎo)是必要的。只有在管理的輔導(dǎo)幫助下，員工才能少走彎路，才能盡快成長(zhǎng)，也才能更喜歡接受更多更重要的任務(wù)。所以，管理要一改以往領(lǐng)導(dǎo)做派，伏下身來，做員工的朋友、輔導(dǎo)員和教練。

給予員工充分的授權(quán)。擇權(quán)利不統(tǒng)一幾乎成了一個(gè)普遍現(xiàn)象，責(zé)任全部在下屬，權(quán)利切被管理者盡在掌握，這樣的狀況還怎么提高員工的積極性，怎么發(fā)揮員工的主動(dòng)性？員工沒有相應(yīng)的權(quán)力又怎么開展工作？沒有相應(yīng)的利益，又怎么談的上員工激勵(lì)，激勵(lì)跟不上，又上哪去和員工要工作熱情和工作業(yè)績(jī)？這一連串的發(fā)問是在質(zhì)問管理者，更是對(duì)管理層的授權(quán)意識(shí)和授權(quán)能力發(fā)表觀點(diǎn)。我們?cè)诮o一個(gè)員工責(zé)任的時(shí)候，一定要同時(shí)想一想是否也給了相應(yīng)的權(quán)仗和必要的激勵(lì)，否則，就是管理者自己的失職！授權(quán)不是放權(quán)，在業(yè)務(wù)層面的權(quán)利可以完全放開，但是在職能方面還是要收攏一些，否則就是全面放任！

承認(rèn)員工是發(fā)動(dòng)機(jī)就是承認(rèn)員工的能力和潛力，在現(xiàn)在能力的基礎(chǔ)上給予員工充分的施展空間，給員工一種事業(yè)態(tài)度的職業(yè)觀。尊重員工的努力，尊重員工的價(jià)值，給員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工參與公司管理，以司為家，宣傳以人為本的管理理念。幫助樹立自我意識(shí)，提高員工的責(zé)任感和自我管理的能力，最大限度地發(fā)揮員工的發(fā)動(dòng)機(jī)作用。當(dāng)然，這所有的一切都離不了激勵(lì)政策的配合，沒有激勵(lì)，一切的努力都是白費(fèi)，所以管理者在開動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)電的時(shí)候別忘給發(fā)動(dòng)機(jī)上點(diǎn)油，別忘了發(fā)動(dòng)機(jī)也有過熱的時(shí)候，給發(fā)動(dòng)機(jī)表現(xiàn)機(jī)會(huì)，也給發(fā)動(dòng)機(jī)休息的時(shí)間和自由的空間！