第一篇：讀了任正非談管理一、二章

《任正非談管理》讀后感

今天讀了《任正非談管理》第一、二章，第一章主要談到了企業(yè)管理的最高境界是“無為而治”，開始我并不理解“無為而治”是什么意思，看后我明白了，就是企業(yè)不需要人為控制，也能自行達(dá)到既定目標(biāo)； 第二章主要談企業(yè)管理，通過“木桶理論”談到企業(yè)管理的均衡發(fā)展，通過對(duì)從“人治”到“法治”轉(zhuǎn)變，談到了職業(yè)化管理。看完前兩章我仿佛看到了華為從一個(gè)中小型公司成長(zhǎng)為一個(gè)國際化大型企業(yè)的歷程；也感受到了任正非對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、對(duì)治理、對(duì)創(chuàng)新等方面做的嘗試和探索。下面就我自己感受做一下簡(jiǎn)單闡述：

首先文中無時(shí)無刻不體現(xiàn)危機(jī)感。任正非不管什么時(shí)候都是保持未雨綢繆的謹(jǐn)慎態(tài)度，其“萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來”“華為的冬天必將到來”“活下來是真正的出路”等不光深刻的烙印在華為人的精神腦海里，而且也成了世人的警世通言。在危機(jī)意識(shí)方面華為不像其他公司將這些危機(jī)隱藏起來，而是宣傳到每一個(gè)員工，成為全部員工共同的危機(jī)感，從而使得員工能夠在壓力下迸發(fā)更多的才能和努力。在這一方面，我覺得三一可以也必須有這種危機(jī)意識(shí)，可以將危機(jī)意識(shí)灌輸?shù)矫恳晃粏T工的腦海,從而激發(fā)每一位員工，形成更好的凝聚力。

第二，不斷關(guān)注管理，關(guān)注管理改善。文中談到如：持續(xù)不斷管理進(jìn)步、精益生產(chǎn)、均衡生產(chǎn)、主張一點(diǎn)一點(diǎn)改良等，從而使得公司全體一段時(shí)間群策群力。另外企業(yè)內(nèi)部管理上強(qiáng)調(diào)基層管理一定要腳踏實(shí)地，絕不可貪功冒進(jìn)，以致于推出“小改進(jìn)大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議只鼓勵(lì)的原則”的管理制度。這正合我國儒家的“一屋不掃何以掃天下”的思想，對(duì)于基層人員而言，最重作要的是把自己當(dāng)前的工做好、做踏實(shí)，絕不可為了名利而去想著別人的工作如何改進(jìn)。當(dāng)然，如果把自己的本職工作做好以后，是可以去想想其他部門應(yīng)該如何改進(jìn)，以及上級(jí)如何去改進(jìn)。三一雖然不能與華為的規(guī)模相比，但是經(jīng)營企業(yè)的性質(zhì)是一樣的，所以，三一也只有不斷的改善，才有提高，在改善的過程中，提高我們的品質(zhì)，降低我們的成本。所以我們覺得我們平時(shí)的多提合理化建議，提和自己工作聯(lián)系緊密的建議，哪怕是一個(gè)很小的改進(jìn)。

第三，對(duì)事負(fù)責(zé)，而非對(duì)人負(fù)責(zé)。文中談到企業(yè)發(fā)展有其內(nèi)在的規(guī)律性，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，然后談到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就必須依靠流程來進(jìn)行運(yùn)作，最大程度地減少對(duì)“人”的依賴。然后我想到了，三一的核心價(jià)值觀“先做人、后做事，品質(zhì)改變世界”，開始我在想是不是兩者有矛盾。后來我想通了認(rèn)為三一的核心價(jià)格觀，并非是對(duì)人不對(duì)事，只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而是先把人做好了，才能把事情做好，其實(shí)結(jié)果多是一樣，將事情做好。看完前面這兩章收益破多，覺得任正非不光是一個(gè)企業(yè)家也是一個(gè)非常優(yōu)秀的思想家，在任正非和華為身上，確實(shí)值得我們?nèi)蝗撕煤脤W(xué)習(xí)。

第二篇：讀了任正非談管理十章

《任正非談管理》讀后感

今天讀了《任正非談管理》第八、九章，我談點(diǎn)個(gè)人的感想。無論是任正非也好，還是華為也罷，好像總是被嫉妒的關(guān)注著??尤其在業(yè)界的內(nèi)部，這種感覺更為凸顯。一旦某個(gè)人或者某個(gè)企業(yè)被強(qiáng)加上了光環(huán)之后，這種真實(shí)的感覺也會(huì)隨著光環(huán)的凸顯而逐漸的模糊。

讀了任正非的這篇《我的父親母親》。調(diào)侃的講一句，這篇樸樸實(shí)實(shí)的文字比張藝謀和章子怡聯(lián)袂打造的經(jīng)典更能側(cè)人心弦！華為的加班和辛苦是出了名的。未見先聞的壓力和累先入為主。從開始到現(xiàn)在，一直是這么直白的印象，直到讀到了任正非的這篇文章。才了解真正的錚錚鐵骨的下面怎樣是一個(gè)飽含事業(yè)心和責(zé)任感的前輩謙卑的人性。才理解為什么蒸蒸日上的華為一直在反反復(fù)復(fù)的強(qiáng)調(diào)過冬。

任老是44年生人，歷經(jīng)三年災(zāi)害、十年浩劫。自幼貧寒。不過，也正是這些刻骨銘心的經(jīng)歷，奠定了任老種種對(duì)其事業(yè)有幫助的好品格，也注定了他率領(lǐng)華為贏得一次次的成功。心被這樸實(shí)的文字所打動(dòng)，要比看到今日的成就更加敬慕！

情被這真實(shí)的感觸所震撼，要比聆到往昔的功績(jī)更為愛戴！

任老的父母，供養(yǎng)、教育、無私奉獻(xiàn)了一輩子。直到生前的最后，他的母親還在想著，把自己節(jié)儉下來的幾萬塊留著給身價(jià)上億的兒子作為“過河錢”。而，任老是華為的父親，他正在帶領(lǐng)著華為人繼續(xù)前行。

狼性文化，在這個(gè)社會(huì)逐漸消失。

狼性文化包含著眾多的的涵義。狼是群體行動(dòng)物，對(duì)目標(biāo)獵物有著強(qiáng)烈的捕食欲望，一旦確定下目標(biāo)物，緊接下去的場(chǎng)景將是一場(chǎng)廝殺和搏斗。但是狼性又不貪婪，只是達(dá)成了對(duì)本能的最原始欲望的滿足，僅此而已。將目光轉(zhuǎn)移到企業(yè)文化中，一個(gè)企業(yè)擁有了強(qiáng)烈的狼性文化后，將對(duì)目標(biāo)有著堅(jiān)定的執(zhí)行力欲望，于是過程中產(chǎn)生了無數(shù)的廝殺和搏斗的歷程，也就是企業(yè)不計(jì)其數(shù)的奮斗過程和員工的一致工作欲望，不管結(jié)果如何，過程的體現(xiàn)終將是狼性文化達(dá)成最終目標(biāo)的一個(gè)充分條件。

崇尚這種狼性文化，不霸氣，但是能充分挖掘人性的潛力和培養(yǎng)成高品位的經(jīng)驗(yàn)資質(zhì)，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)文化絕對(duì)認(rèn)同感。歸屬感緊隨其后，最終結(jié)果將是對(duì)狼性文化的絕對(duì)崇拜和發(fā)揚(yáng)。

期待華為繼續(xù)將狼性文化發(fā)揚(yáng)光大，沖破諸多障礙和體制性牽絆，呵護(hù)好員工的積極性和認(rèn)同感，繼續(xù)漫步前進(jìn)，引領(lǐng)通信的新未來。

有感一：平等而不是居高臨下的開場(chǎng)白。“我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎(chǔ)上，與您一起渡過在公司工作的歲月”、“這種尊重、理解和信任是愉快地進(jìn)行共同奮斗的橋梁與紐帶”??。

有感二：真性而極坦率的告白。“沒有責(zé)任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)。那樣您會(huì)空耗了寶貴的光陰，還不如在試用期中，重新決定您的選擇”??。

有感三：誠摯的善誘。“希望您們成為這個(gè)大系統(tǒng)中一個(gè)開放的子系統(tǒng)，積極、有效地既求助于他人，同時(shí)又給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎(chǔ)，吸取別人的經(jīng)驗(yàn)，很快進(jìn)入角色，很快進(jìn)步”??。

有感四：極具特色的價(jià)值觀。“在華為，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻(xiàn)，就是英雄行為，就是雷鋒精神”、“決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”??。有感五：感染力極強(qiáng)的鼓動(dòng)者。“在華為，您給公司添上一塊磚，公司給您提供走向成功的階梯”、“在華為改變自己命運(yùn)的方法，只有二個(gè)：

一、努力奮斗；

二、做出良好的貢獻(xiàn)”??。

有感六：生動(dòng)切實(shí)的崗前培訓(xùn)。

第一、紀(jì)律教育。“模范遵守國家法規(guī)和社會(huì)公德，要嚴(yán)格遵守公司的各項(xiàng)制度與管理規(guī)范”、“對(duì)不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守”??。

第二、思想教育。“要承受得起做好事反受委屈，‘燒不死的鳥’就是鳳凰，這是華為人對(duì)待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準(zhǔn)則” ??。

第三、品格教育。“希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實(shí)實(shí)、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神”、“現(xiàn)實(shí)生活中能把某一項(xiàng)技術(shù)精通是十分難的”、“機(jī)遇偏愛踏踏實(shí)實(shí)的工作者”??。

第四、努力的方向。“公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒有基層經(jīng)驗(yàn)的人做高層管理者”、“遵循循序漸進(jìn)的原則，每一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)您的人生都有巨大的意義，您要十分認(rèn)真地去對(duì)待現(xiàn)在手中的任何一件工作，十分認(rèn)真地走好職業(yè)生涯的每一個(gè)臺(tái)階”??。

第五、華為的“理念”。“ 華為的文化就是奮斗文化，只有每一批新員工都能盡早地接納和弘揚(yáng)華為的文化，才能使華為文化生生不息。”、“華為文化的特征就是服務(wù)文化，誰為誰服務(wù)的問題一定要解決”、“誠信是生存之本、發(fā)展之源，誠信文化是公司最重要的無形資產(chǎn)”??。

第六，殷切誠懇的希望。“不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒?dòng)，為了您成為一個(gè)高尚的人，望您自律”、“我們不贊成您去指點(diǎn)江山，激揚(yáng)文字”、“我們以‘產(chǎn)業(yè)報(bào)國’的方式去關(guān)心、去愛自己的國家”??。

我的理解和認(rèn)知可能有限，但我想，如果我是一個(gè)新員工，認(rèn)真閱讀了任總的這封信，會(huì)對(duì)我未來的職業(yè)生涯產(chǎn)生怎么樣的潛移默化？我無法回答??因?yàn)槲乙咽且幻蠁T工了 讀文章，心震撼，更無言。

華 為 三 得

—— 讀《了解華為，認(rèn)識(shí)自我》有感

花了一些時(shí)間仔細(xì)閱讀了奇娃教育員工培訓(xùn)讀本《了解華為，認(rèn)識(shí)自我》，了解了一些華為走

向成功的發(fā)展史。任正非，被稱為中國最具“狼性”的總裁，能帶領(lǐng)華為走進(jìn)世界500強(qiáng)，離不開

他本人所具有的“狼性”，也離不開華為的“狼性”文化。華為的創(chuàng)業(yè)史，能讓我們學(xué)習(xí)的有很多，在此談?wù)劚救祟I(lǐng)悟的三點(diǎn)，也從華為公司創(chuàng)業(yè)史看我們公司的成長(zhǎng)，了解華為人從而認(rèn)識(shí)自我。

華為一得：華為的“狼性”文化。

華為在創(chuàng)業(yè)過程中的文化建設(shè)，“狼性”的血脈一直貫穿其中。“狼性”正是一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)始

到壯大所應(yīng)該具有的。所謂“狼性”就是企業(yè)應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)性、合作性、服務(wù)性、忠誠性。

競(jìng)爭(zhēng)性：在深圳這個(gè)地方要生存就要競(jìng)爭(zhēng)，沒有競(jìng)爭(zhēng)就只有被淘汰，所以我們一定不能畏懼?jǐn)?/p>

人。別的培訓(xùn)公司的進(jìn)入，其實(shí)是好事，如果我們只跟有限的幾個(gè)公司比較，就會(huì)成為井底之蛙。

只有強(qiáng)勁的對(duì)手才能激發(fā)生存的本能；只有競(jìng)爭(zhēng)才有進(jìn)步；只有對(duì)自己要求更高才能超越別人脫穎

而出。如只是一味的安于現(xiàn)狀就只有淹沒在歷史的長(zhǎng)河中!

合作性：華為一直強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為團(tuán)隊(duì)文化的體現(xiàn)。

每人每日一記，記得不是獨(dú)自的成果，而是跟誰合作的成果，這種做法時(shí)時(shí)刻刻都在提醒員工只有

合作才能出成果。我們公司也一樣，只有不斷的相互學(xué)習(xí)才能提高自身的素質(zhì)，如果只是一味的自

己埋頭苦干，最后只能是吃力不討好。

服務(wù)性：客戶是我們培訓(xùn)服務(wù)行業(yè)的生命線，滿足客戶要求是我們的第一要?jiǎng)?wù)，而要滿足客戶

要求首先就是要提高自身能力。

忠誠性：做生意一定要講信用，華為做到了這點(diǎn)，正所謂“自己不能勝任的事情，切莫輕易答

應(yīng)別人，一旦答應(yīng)了別人，就必須實(shí)現(xiàn)自己的諾言。”所以誠信是做企業(yè)做公司必不可少的。我們

公司服務(wù)于家長(zhǎng)、學(xué)生，答應(yīng)了家長(zhǎng)的事情就應(yīng)該盡心盡力去完成，做到用百分之百真心對(duì)待別人

那怕百分之一的信任。

華為二得：客戶服務(wù)是第一要?jiǎng)?wù)。

正如任正非所說：“沒有管理就形不成力量，沒有服務(wù)就失去了方向”華為正是以服務(wù)客戶為

第一要?jiǎng)?wù)：關(guān)注客戶需求，是華為服務(wù)的起點(diǎn)；滿足客戶需求，是華為服務(wù)的目標(biāo)。

我們公司是屬于服務(wù)行業(yè)，所以客戶是我們賴以生存的生命線，沒有客戶就沒有我們生存的價(jià)

值，所以要學(xué)習(xí)華為服務(wù)客戶的精神：用無懈可擊的服務(wù)贏得人心，認(rèn)真傾聽來自客戶的聲音，做

到“比客戶還要著急”的態(tài)度，處理好客戶的要求。針對(duì)我們公司實(shí)際情況，我覺得我們應(yīng)該做到

以下幾“心”：第一、與家長(zhǎng)溝通要有“信心”。家長(zhǎng)從眾多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)中選中我們公司，肯定有我們的優(yōu)勢(shì)，所以我們要自信，溝通要有耐心，講技巧！第二、對(duì)待家長(zhǎng)的要求要“全心”。家長(zhǎng)能

把小孩放在我們這里補(bǔ)習(xí)，說明對(duì)我們的信任，我們要全心全意去完成。不斷提升自己的教學(xué)能力，提高教學(xué)質(zhì)量和教學(xué)水平，全心全意對(duì)待每位學(xué)生。第三、對(duì)待每位學(xué)生要有“耐心”。來補(bǔ)習(xí)的學(xué)生基礎(chǔ)參差不齊，性格各異，所以對(duì)每位學(xué)生的教學(xué)都要有針對(duì)性！對(duì)成績(jī)相對(duì)差的學(xué)生要有耐

心，一遍不懂就講兩遍，兩遍不懂就講三遍，如果他說懂了，還要做類似題型檢測(cè)一下是否真的弄

懂了，做到能讓學(xué)生舉一反三，講一道題就讓他懂一類題。第四、對(duì)提高自身能力要“專心”。認(rèn)

真地鉆研教材、考綱，做到有針對(duì)性的備課和教學(xué)，這樣才能提高學(xué)生的成績(jī)，才能讓家長(zhǎng)滿意。

只有讓客戶滿意，我們才能生存，才能發(fā)展，才能壯大。所以我們都應(yīng)該不斷的努力學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)別

人的長(zhǎng)處補(bǔ)自己的短處，不斷增加自己的生源，提升公司業(yè)績(jī)。

華為三得：等價(jià)交換。

孟子曰：“生，亦我所欲也，義，亦我所欲也，二者不可兼得，舍身而取義者也。”等價(jià)交換，就是得到一些東西，就必定會(huì)失去一些東西。華為人的“犧牲”精神不僅為公司，也是為自己，他

們的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是公司給的，也是自己給的。

公司的生死存亡與公司員工利益息息相關(guān)，華為的奉獻(xiàn)精神從創(chuàng)始之初的“床墊文化”到現(xiàn)在的“犧牲”都一直在堅(jiān)持。如今我們公司剛剛起步，員工的奉獻(xiàn)精神是公司成功的關(guān)鍵。要提倡這

種奉獻(xiàn)精神，就要在公司內(nèi)部形成一種等價(jià)交換，有得必有失，做出成績(jī)就應(yīng)該表揚(yáng)，沒有做出成績(jī)就應(yīng)該批評(píng)，做到獎(jiǎng)懲分明，讓公司員工時(shí)刻感受到所有公司的存亡在一線之間。

平時(shí)自己對(duì)許多事情想的過于簡(jiǎn)單，通過閱讀華為的創(chuàng)業(yè)史，知道一個(gè)企業(yè)要成功除了要有好的領(lǐng)導(dǎo)者，還要有好的員工，更需要許多人做出很多的犧牲。正所謂：好領(lǐng)導(dǎo)造就好員工，好員工

造就好企業(yè)！

第三篇：讀了任正非談管理三、四章

《任正非談管理》讀后感

今天讀了《任正非談管理》第三、四章，第三章主要談到華為干部路線：干部從實(shí)踐中來，通過崗位輪換，打造英雄團(tuán)隊(duì)等辦法來培養(yǎng)干部員工；第四章談到追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價(jià)值，就能帶動(dòng)資本的迅速增長(zhǎng)，通過不搞終身雇傭制，以貢獻(xiàn)來定報(bào)酬及量化員工考核制度等來激勵(lì)員工。下面就我自己感受最深的地方做一下簡(jiǎn)單闡述：

第一，也談舉賢不避親，在華為所說“親”是指認(rèn)同華為企業(yè)文化的所有人，而不是指親屬，然而既便推薦該給公司的人是被推薦的親屬，華為也有自己的一套方法，如被推薦者對(duì)推薦人負(fù)連帶責(zé)任，以及必須經(jīng)過嚴(yán)格的考核，才可成為華為的員工。在這一點(diǎn)上，我覺得三一也是可以借鑒的，三一發(fā)展至今肯定會(huì)有一些員工親屬在公司的情況，這樣會(huì)給公司管理帶來一些不便，然而我們對(duì)這些情況，不能全盤說不，可以嚴(yán)格考核及連帶責(zé)任來約束親屬之間的關(guān)系。

第二，以貢獻(xiàn)來定報(bào)酬，在華為實(shí)行的同樣的貢獻(xiàn)，公司給予的同樣的報(bào)酬，我覺得這樣做才能全面調(diào)動(dòng)大家的積極性，而在我們?nèi)唬蚁胪瑯拥膷徫粓?bào)酬相差一倍的情況肯定不少，這樣的制度肯定給工資低一些的員工帶來一定的消極影響，曾經(jīng)我們部門就有這樣一位員工，本科畢業(yè)4年之后來了三一，當(dāng)時(shí)公司給定的工資只有三千，這位員工工作也很努力，工作也得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，可當(dāng)時(shí)就是因?yàn)楣べY還比上同樣崗位剛畢業(yè)的應(yīng)屆碩士生的一半，在一氣之下就離開了公司。我覺得這肯定是公司薪酬體制的問題，一個(gè)工作了10年的本科工程師，還比不上剛畢業(yè)的應(yīng)屆碩士生的工資，從對(duì)公司的貢獻(xiàn)來說，一個(gè)是師傅一個(gè)徒弟，師傅工資沒有徒弟高，你讓這個(gè)師傅怎么做。在這一點(diǎn)上，我覺得三一應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)，按對(duì)公司貢獻(xiàn)，按崗位來定薪酬。

第三，直面員工憂郁癥。被業(yè)界稱為“中國最累的企業(yè)” 華為，任正非在頻繁出現(xiàn)員工自殺及自殘現(xiàn)象后非常擔(dān)憂，有什么辦法可以讓員工積極、開發(fā)、正派面對(duì)人生，他意識(shí)到在給予員工高薪的同時(shí)還必須創(chuàng)造條件，讓員工能解放身心。從這一點(diǎn)上，華為人文管理所閃耀著的人文關(guān)懷及其傳遞的感情動(dòng)力是任何高壓管理所不能及的。即使華為的其他管理過于嚴(yán)厲，員工也能從這種高超人文關(guān)懷中體味到它的必要性。

看完前面這兩章，覺得任正非在任人制度上及薪酬體制上都體現(xiàn)了高壓政策下的人性化的管理制度，也是公司的一種公司的一種生存態(tài)度，一種我喜歡的生存態(tài)度。

第四篇：讀了任正非談管理五、六、七章

《任正非談管理》讀后感

今天讀了《任正非談管理》第五、六、七章，第五章主要談到華為的企業(yè)

制度建設(shè)與管理，其中措施有貫徹《華為基本法》，貫徹末位淘汰制，職業(yè)體系

資格認(rèn)證等；第六章主要是內(nèi)容談華為認(rèn)為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由；第七章內(nèi)容談華為的產(chǎn)品研發(fā)與營銷方式，創(chuàng)新及走自主研發(fā)之路并不斷超越競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手。下面就我自己感受最深的地方做一下簡(jiǎn)單闡述：

第一，也談末位淘汰制。我覺得不是所有的企業(yè)都適合實(shí)施末位淘汰制度，也不是一個(gè)企業(yè)在所有發(fā)展階段都適合末位淘汰制度，選擇末位淘汰制度一定要

對(duì)企業(yè)有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)末位淘汰制的目的要非常明確，不是為了淘汰員工而實(shí)

施這個(gè)制度。末位淘汰制度作為的一種方式，應(yīng)以企業(yè)與員工的共同發(fā)展為核心，以企業(yè)經(jīng)營需要的合理的人力資源有效配置為目的。比如干活越多的人，出錯(cuò)的概率越大，越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多，結(jié)果這兩類人因年終評(píng)分低而被“末

位淘汰”概率也會(huì)很大，所以末位淘汰制也要分清情況。

第二、不斷創(chuàng)新，不要為眼前的成功所迷惑，技術(shù)的創(chuàng)新是永無止境的。只

有當(dāng)你永遠(yuǎn)走在 別人前面你才有勝算的把握。任正非深諳此道，于是企業(yè)不斷

地創(chuàng)新，不斷地推出更先進(jìn)的產(chǎn)品以迎合消費(fèi)者的需求，滿足消費(fèi)者的需求。他

將企業(yè)年銷售額10%的資金用于研發(fā)，企業(yè)所有員工中，研發(fā)員工就占到46%，這足以證明創(chuàng)新在華為的重要性。目前我們?nèi)灰埠茏⒅匮邪l(fā)和創(chuàng)新，每年拿公

司的銷售收入的7%做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，我覺得這樣做很好，尤其象工程機(jī)械行業(yè)，相比發(fā)達(dá)國家要落后很多年，在這種外強(qiáng)內(nèi)弱的形式下，我們只有堅(jiān)持走自主創(chuàng)

新的道路，才能得到發(fā)展。另外在華為不光只注重技術(shù)創(chuàng)新同時(shí)在管理上也一直

在走創(chuàng)新的道路，當(dāng)華為發(fā)現(xiàn)自己的管理與世界先進(jìn)企業(yè)差距甚大的時(shí)候，毅然

提出向IBM學(xué)習(xí)，為此他強(qiáng)調(diào)，如果任何人不按新的管理制度行事，就立即下崗

走人。后來經(jīng)過幾年的學(xué)習(xí)，也拉近了與世界先進(jìn)企業(yè)管理水平上的差距。

看完這幾章，覺得任正非就像一面鏡子，一個(gè)榜樣在照耀和鼓勵(lì)著所有華為

員工繼續(xù)前進(jìn)，在他的身上集中了“忘我胸懷”，“不停地學(xué)習(xí)”，“艱苦樸素”，“以人為本”，“危機(jī)意識(shí)，永遠(yuǎn)不把成功歸于自己”，“有責(zé)任心”“仁慈”，“自

我批判”等人性的優(yōu)點(diǎn)，正是這些優(yōu)點(diǎn)才促使華為繼續(xù)向前行進(jìn)。

第五篇：華為任正非談管理

華為任正非談管理、接班人、上市和企業(yè)文化

新華網(wǎng)北京6月17日電 6月16日，華為創(chuàng)始人任正非面對(duì)國內(nèi)媒體有問必答，就華為的管理、接班人、上市、人才和企業(yè)文化等問題進(jìn)行了闡釋。以下為采訪實(shí)錄：

提問1：幾年前來華為專訪費(fèi)敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業(yè)總量來看這是是不對(duì)稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學(xué)習(xí)，代表了公司什么意圖？

任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實(shí)揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個(gè)客戶群，如果定向宣傳成效會(huì)大得多。

如何對(duì)客戶定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生時(shí)，我們沒有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護(hù)。我們不怕犧牲，用實(shí)踐說明了我們對(duì)客戶的責(zé)任。維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會(huì)責(zé)任。當(dāng)日本3.11地震海嘯發(fā)生時(shí)，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動(dòng)，走向海嘯現(xiàn)場(chǎng)、核輻射現(xiàn)場(chǎng)、地震現(xiàn)場(chǎng)，去搶修通信設(shè)備。當(dāng)智利九級(jí)地震發(fā)生時(shí)，我們有三個(gè)員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區(qū)有一個(gè)微波壞了，要去搶修。這三個(gè)員工傻乎乎地背著背包，就往九級(jí)地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險(xiǎn)的方向，去履行自己的責(zé)任。對(duì)客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長(zhǎng)。

提問2：你也經(jīng)常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢(shì)是什么？

任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。“經(jīng)營之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值，客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶服務(wù)，那個(gè)部門報(bào)告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會(huì)是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。

提問3：第一，機(jī)場(chǎng)有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗(yàn)，但也是霧里看花，總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)放在任何一個(gè)企業(yè)也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質(zhì)樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競(jìng)爭(zhēng)力的公司。現(xiàn)在您要帶領(lǐng)華為成為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，華為面臨什么挑戰(zhàn)？

任正非：第一，社會(huì)上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點(diǎn)錢，也是我們對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點(diǎn)點(diǎn)被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯(lián)網(wǎng)，我們要看到這些年文化的進(jìn)步，互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的，不要總看它負(fù)面的。這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點(diǎn)關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們。

我希望通過你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn)：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動(dòng)我們的原文，可以評(píng)論和批評(píng)。有些對(duì)我們批評(píng)很厲害的文章，我們?cè)诠緝?nèi)部都會(huì)轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。

我想講兩篇文章為例子：一篇是《進(jìn)攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進(jìn)攻自己，批判無線。他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當(dāng)年你敢隨便跨嗎？簡(jiǎn)單不等于沒門檻。未來網(wǎng)絡(luò)也許會(huì)簡(jiǎn)單化，我們要構(gòu)筑簡(jiǎn)單化時(shí)的優(yōu)勢(shì)。結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學(xué)啥呢？ 還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會(huì)議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……，培育未來的土壤。這兩個(gè)錐型體連接在一起就是一個(gè)拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會(huì)像火箭發(fā)射器一樣。而現(xiàn)在華為很多高級(jí)干部還是關(guān)在家里做具體工作，守著時(shí)間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當(dāng)主席，參加國際大會(huì)也不敢發(fā)言。我們現(xiàn)在也要走向世界，叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤，所以叫“一杯咖啡吸引宇宙能量”，這是傳遞給大家一個(gè)工作方法。媒體就改成華為崩潰，因?yàn)槲覀冎v到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。

我們內(nèi)部也是很開放的，我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個(gè)決定，大概有70萬次點(diǎn)擊批評(píng)。就給去年評(píng)A的員工多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評(píng)，說你們這個(gè)決定是有沒有規(guī)律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會(huì)不會(huì)這樣，沒有規(guī)律員工就不知如何遵從。

我們不怕批判，不怕反對(duì)，但是不要曲解我的意思，萬一改錯(cuò)了，責(zé)任是你的還是我的？你又不承擔(dān)管理責(zé)任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評(píng)價(jià)，我們都可以接受。提問4：華為發(fā)展過程中強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí)，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經(jīng)成為一流公司，有沒有面臨什么危機(jī)壓力，泡沫化問題有沒有體現(xiàn)？

任正非：首先，外界都說華為公司是危機(jī)管理，就是我剛才所講的，這是假設(shè)，不是危機(jī)意識(shí)。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……

我們公司前段時(shí)間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時(shí)間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們?cè)谌澜缡袌?chǎng)的重大機(jī)會(huì)點(diǎn)我們占不到10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機(jī)意識(shí)，這就是是假設(shè)，假設(shè)未來的方向。

為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？就是我們率先提出“管道”這個(gè)概念，這也是個(gè)假設(shè)，當(dāng)時(shí)我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個(gè)詞。這比別人對(duì)管道認(rèn)識(shí)早幾年。但我們當(dāng)時(shí)沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因?yàn)樵缫粌赡隃?zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營效果比他好，不是機(jī)遇，是假設(shè)。我是假設(shè)個(gè)危機(jī)來對(duì)比華為，而不是制造一種恐慌危機(jī)。

提問5：今天您70歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業(yè)家，已經(jīng)在未來接班人上布局。我們關(guān)心的不是未來誰做您的CEO位置，您在外界看來是商業(yè)思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒？

任正非：先講我兩個(gè)朋友的故事。一個(gè)朋友是AIG創(chuàng)始人柏林伯格，88歲，每天早上做50個(gè)俯臥撐，晚上做50個(gè)俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實(shí)錢伯斯找接班人的時(shí)候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是有有益的交流的，當(dāng)然，我不知道他們誰接班更好。另一個(gè)朋友是馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是78歲了。大前年9月7號(hào)，在他倫敦辦公室請(qǐng)我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個(gè)碎片大廈有1680英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會(huì)像他們一樣，是會(huì)老的。

華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會(huì)接這個(gè)班，為避免外界的猜測(cè)、輿論的猜測(cè)、內(nèi)部的猜測(cè)，搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了。

提問6：華為一路走來走到了中國企業(yè)的前面，對(duì)中國社會(huì)肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會(huì)的什么？最抱怨的中國社會(huì)是什么？中國社會(huì)給您的優(yōu)勢(shì)和障礙是什么？您認(rèn)為是中國社會(huì)必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？

任正非：我們?yōu)槭裁醋隽恕袄钚∥摹睆V告，其實(shí)我們很多員工都不聽我們的，包括高級(jí)干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。所以做個(gè)廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實(shí)實(shí)地做事，堅(jiān)持艱苦奮斗精神。

我們對(duì)中國社會(huì)最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因?yàn)榻逃拍芙o我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進(jìn)，因?yàn)闆]有農(nóng)村幾億孩子的進(jìn)步，就沒有高等教育的基礎(chǔ)。

但是我們認(rèn)為目前對(duì)農(nóng)村教育的重視不夠，說農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校，我承認(rèn)，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人，大家都會(huì)爭(zhēng)著去做教師，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來中國是不可估量。

未來10~20年內(nèi)一定會(huì)爆發(fā)一場(chǎng)技術(shù)革命，從硅時(shí)代躍進(jìn)到石墨時(shí)代，你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準(zhǔn)博士，他們擔(dān)負(fù)起祖國為世界作出貢獻(xiàn)的能量。當(dāng)然他們也可能會(huì)是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……，打好了社會(huì)基礎(chǔ)，使得中國社會(huì)能持續(xù)前進(jìn)，幾十年后，中國夢(mèng)就可能實(shí)現(xiàn)。

第二，希望社會(huì)要寬容，人都是有缺點(diǎn)的，他自己會(huì)改進(jìn)的，不必大家這么費(fèi)心去幫他尋找。喬布斯、比爾·蓋茨……，都有缺點(diǎn)，寬容使他們偉大。一個(gè)人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗太多的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。孩子應(yīng)該是優(yōu)點(diǎn)突出、缺點(diǎn)突出，他才能找到自己的爆發(fā)點(diǎn)。年輕人要簡(jiǎn)單，阿甘就是一個(gè)傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望，他就向雷鋒學(xué)習(xí)了，當(dāng)了班長(zhǎng)。然后還要學(xué)，就變成排長(zhǎng)，才有機(jī)會(huì)作連長(zhǎng)、營長(zhǎng)。作到旅長(zhǎng)、軍長(zhǎng)后……，他就能把社會(huì)的負(fù)能量變成正能量。而很多人天天在網(wǎng)上找信息來批評(píng)，消耗了自己，成全了“阿甘”。社會(huì)要寬容，中國就會(huì)出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……。現(xiàn)在，社會(huì)進(jìn)步很大，中國是很有希望的。

提問7：我有兩個(gè)問題想問您。第一，關(guān)于管理：華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí)，因?yàn)槲鞣焦敬_實(shí)在管理上建立了范本，且不說IBM、埃森哲，美國人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績(jī)來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？

任正非：其實(shí)我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講“童叟無欺”，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好。客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什么不對(duì)他好呢？其實(shí)我們就這點(diǎn)價(jià)值，沒有其他東西。

時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實(shí)現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。

我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨(dú)特的文化，沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實(shí)施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

繼續(xù)問題：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個(gè)很有價(jià)值。華為會(huì)不會(huì)出一本這樣的書？

任正非：：因?yàn)闀r(shí)代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當(dāng)長(zhǎng)的影響力，定量的東西不會(huì)有影響力。

中國文化和美國文化有很大區(qū)別，美國、英國這些國家的孩子上課時(shí)，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去“撈錢”。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因?yàn)槲覀兌ㄎ坏牟皇亲鲱I(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個(gè)文化的基礎(chǔ)上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會(huì)成功。問題：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時(shí)代的弄潮兒呢？

任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個(gè)決心。我們不是科學(xué)公司，總體還是一個(gè)技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個(gè)時(shí)代里不甘落后，不是說真能夠引領(lǐng)世界，而是說了一個(gè)大話。因此，能不能做時(shí)代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們?cè)诰裆险f一句大話。提問8：進(jìn)二十年來，依靠激勵(lì)機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟(jì)放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多90后員工進(jìn)入公司，等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現(xiàn)在的員工對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)文化不感興趣。請(qǐng)問華為如何對(duì)新員工保持激勵(lì)？號(hào)召他們跟向您這樣的60、70后的員工一起奮斗？

任正非：其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。哪個(gè)企業(yè)說要IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？

我們?yōu)槭裁匆L(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗？我和你們?cè)谝黄鸾涣鳎瓤Х炔挥酶跺X，但若是我一個(gè)人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費(fèi)的。因?yàn)榭蛻舨豢赡艹鲥X讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點(diǎn)，好好干。

我們把價(jià)值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵(lì)機(jī)制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺(tái)，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會(huì)留下來，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀儯岛鹾踝叩浆F(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。

我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來，常常也是不知如何辦為好。

問題：90后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？ 任正非：你要吃飯，就得做工。所以90后也總會(huì)有人會(huì)留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納13億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點(diǎn)。提問9：關(guān)于顛覆的問題，知道您對(duì)這個(gè)問題的基本觀點(diǎn)，但有些地方不是太明白，現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對(duì)諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對(duì)柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點(diǎn)是說沒有改變社會(huì)本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認(rèn)為這是顛覆的話，那是什么？

任正非：首先我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會(huì)上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。提問10：您有信仰嗎？

任正非：：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國家。我們?cè)?jīng)認(rèn)為資本主義社會(huì)是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會(huì)差距擴(kuò)大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。中國三中全會(huì)正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現(xiàn)在想清楚了，中國一定會(huì)先崛起。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長(zhǎng)時(shí)間一定會(huì)解決的，后面會(huì)越來越發(fā)展強(qiáng)勁。

社會(huì)一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要?jiǎng)恿Α５l(fā)展的目的是社會(huì)共同進(jìn)步。問題：您總是講多打糧食，打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？ 任正非：我不能想出一個(gè)目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。

問題：第三個(gè)問題，前一段時(shí)間，錢伯斯曾說道：“世界上的每一家公司都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)……對(duì)于私人控股公司，無論位于地球的哪一個(gè)角落，在未來5年內(nèi)87%都將遭遇重大資金短缺問題，只有約10%能夠從中恢復(fù)元?dú)狻！蓖饨缯J(rèn)為這話是說給您聽的，您怎么看待？ 任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進(jìn)入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會(huì)摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在5-10年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點(diǎn)繁雜。否則這廿多年引進(jìn)的管理就沖亂了。反之如果不多元化，我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費(fèi)在80-100億美元以內(nèi)，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進(jìn)資本市場(chǎng)，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會(huì)出現(xiàn)資金短缺的問題呢？

提問11：從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內(nèi)媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？

任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國外媒體，是因?yàn)閲獾纳虡I(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。

提問12：2005年華為”當(dāng)時(shí)強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強(qiáng)調(diào)的是管理，今天您也做了一個(gè)關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對(duì)管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點(diǎn)？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動(dòng)創(chuàng)新？

任正非：第一，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。……”這句話，是來源于1996年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長(zhǎng)石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時(shí)，在迪拜轉(zhuǎn)機(jī)，飛機(jī)降落時(shí)，他們說下面是一個(gè)中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個(gè)香港呢。當(dāng)時(shí)迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個(gè)國家重視文化建設(shè)，國王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來，提高整個(gè)社會(huì)文化素質(zhì)水平。同時(shí)制定各種先進(jìn)的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。當(dāng)時(shí)我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。第二，今天我們不是為展覽管理而請(qǐng)你們來的，因?yàn)楣碴P(guān)系部借“藍(lán)血十杰”表彰大會(huì)這個(gè)機(jī)會(huì)請(qǐng)你們來。

創(chuàng)新和管理之間不是要強(qiáng)調(diào)什么關(guān)系，我們強(qiáng)調(diào)管理，實(shí)際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了“云、雨、溝”的概念。“九龍戲水”，表彰藍(lán)血十杰，其實(shí)希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實(shí)還是賬實(shí)不相符，對(duì)前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個(gè)問題。但又擔(dān)心他們過度管理，走向迷途。“藍(lán)血十杰”造就了美國，也拖累了美國一部分企業(yè)。

問題：另外一個(gè)問題，媒體評(píng)價(jià)您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會(huì)引起很多關(guān)注。您說的仰望星空，您有價(jià)值的想法從來哪里來？您平時(shí)都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？

任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點(diǎn)。

提問13：華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點(diǎn)，都會(huì)以客戶的實(shí)際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？

任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對(duì)我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺(tái)結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對(duì)比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進(jìn)，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場(chǎng)有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅(jiān)持端到端。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因?yàn)檎嬲幕ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實(shí)業(yè)。

我們也并沒有批判社會(huì)上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對(duì)我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。

提問14：您最敬重的公司或者最強(qiáng)大的對(duì)手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。

任正非：我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是我們自己。我們董事長(zhǎng)講了，在華為公司的前進(jìn)中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競(jìng)爭(zhēng)者就是我們自己。問題:股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，您僅僅持有1.4%的股份，您是如何控制這個(gè)公司的？ 任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權(quán)來控制公司。我就是講話，你認(rèn)為講得對(duì)，你就聽，認(rèn)為不對(duì)，你就提出反對(duì)意見。

我常常也被我們內(nèi)部反對(duì)。我也不堅(jiān)持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。問題15: 華為是一個(gè)全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯(lián)想也把總部搬到美國去了。

任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個(gè)問題。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。

創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值，否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個(gè)結(jié)構(gòu)機(jī)制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

提問16：20多年華為從一個(gè)孩子長(zhǎng)成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長(zhǎng)的，在成長(zhǎng)中始終保持活力的最大秘籍是什么？ 任正非：共產(chǎn)黨的口號(hào)是“共產(chǎn)黨員沖鋒在前，吃苦在后”。我們其實(shí)也是這樣，人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實(shí)踐，半年就明白了，再拿一張表格，實(shí)踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢(shì)。在公司內(nèi)部會(huì)議上，很多高級(jí)干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴“老干部”的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。

所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑100斤，少年還不可以。

提問17：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化？

任正非：首先，我們是中國企業(yè)，擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個(gè)法律遵從委員會(huì)，還有一個(gè)民主選舉的道德遵從委員會(huì)，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。但是在經(jīng)濟(jì)化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們?cè)跉W洲、俄羅斯、日本……有幾十個(gè)能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。

所以我們的組織模式就是一個(gè)中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級(jí)走向全球化了。

提問18：華為在全球有16萬員工，一個(gè)人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實(shí)的信息、他們對(duì)管理最真實(shí)的需求，您怎么解除和掌握這些信息？

任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個(gè)干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識(shí)，對(duì)基層也沒有這么了解。

我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動(dòng)態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。

提問19：華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們?cè)诿鎸?duì)華為管理團(tuán)隊(duì)時(shí)如何適應(yīng)華為的強(qiáng)勢(shì)或者奮斗者文化？

任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因?yàn)榭茖W(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者，一進(jìn)來就被架空了，因?yàn)樗龅降亩际莵碜陨细蕩X的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個(gè)就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時(shí)我心里很難受。因?yàn)樗麤]法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進(jìn)不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？

提問20:因?yàn)槿A為已經(jīng)做到中國公司最前列，很多人認(rèn)為一個(gè)國家的外交、軍事等綜合能力對(duì)一個(gè)公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進(jìn)一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強(qiáng)的相關(guān)性？

任正非：中國越強(qiáng)大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個(gè)苗頭打一個(gè)。其實(shí)美國打的不是華為，是中國。因?yàn)槊绹幌Ｍ袊儚?qiáng)大，總要找到一個(gè)具體著力點(diǎn)。所以我們認(rèn)為困難也是會(huì)存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會(huì)有多大，就是努力前進(jìn)，自己想辦法如何去克服。